CUPRINS

Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII .......................................................................... 3

1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT........................................................................................................ 3
1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management ................................................................ 3
1.1.2. Funciile procesului de management..................................................................................................... 5
1.1.2.1. Funcia de previziune.................................................................................................................... 5
1.1.2.2. Funcia de organizare.................................................................................................................... 7
1.1.2.3. Funcia de coordonare................................................................................................................... 7
1.1.2.4. Funcia de antrenare...................................................................................................................... 8
1.1.2.5. Funcia de control evaluare........................................................................................................ 9
1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII ............................................................... 10
1.2.1. Elementele structurii organizatorice....................................................................................................10
1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice......................................................................................................... 15
1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE ........................................................................... 18
1.3.1. Decizia i elementele sale ................................................................................................................... 18
1.3.2. Tipologia deciziilor............................................................................................................................. 19
1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor....................................................................................................... 20
1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor ........................................................................................... 20
1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup....................................................................................................... 24
1.4. STILURI DE MANAGEMENT........................................................................................................... 25
1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen......................................................................... 25
1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management .......................................................................... 26
Capitolul 2. MARKETING ......................................................................................................................... 30
2.1. NOIUNEA DE PIA................................................................................................................... 30
2.2. CONINUTUL STUDIILOR DE PIA............................................................................................ 31
2.3. SURSELE DE INFORMAII .............................................................................................................. 32
2.3.1. Sursele interne..................................................................................................................................... 32
2.3.2. Sursele documentare ........................................................................................................................... 32
2.3.3. Sursele primare ................................................................................................................................... 32
2.4. SEGMENTAREA PIEEI ............................................................................................................... 37
2.4.1. Criteriile de segmentare a pieei.......................................................................................................... 38
2.4.2. Strategii de segmentare....................................................................................................................... 39
2.5.POLITICA DE PRODUS .................................................................................................................. 40
2.5.1. Strategia de produs............................................................................................................................. 40
2.5.2. Lansarea produselor noi ...................................................................................................................... 42
2.5.3. Marca de produs.................................................................................................................................. 42
2.6. POLITICA DE PRE ....................................................................................................................... 43
2.6.1. Obiectivele politicii de pre................................................................................................................. 43
2.6.2. Determinarea preurilor....................................................................................................................... 44
2.6.3. Decizii privind preurile...................................................................................................................... 45
2.7. POLITICA DE DISTRIBUIE ............................................................................................................ 47
2.7.1. Funciile distribuiei ............................................................................................................................ 47
2.7.2. Circuitele de distribuie....................................................................................................................... 47
2.7.3. Strategiile de distribuie ale fabricantului .......................................................................................... 48
2.7.4. Metode de selecie a circuitelor de distribuie..................................................................................... 48
2.7.5. Merchandisingul ................................................................................................................................. 48
2.8. POLITICA DE COMUNICAIE......................................................................................................... 49
2.8.1. Elementele sistemului de comunicaie................................................................................................ 49
2.8.2. Publicitatea .................................................................................................................................... 49
2.9. POLITICA FOREI DE VNZARE.................................................................................................. 51
2.9.1. Definire, rol i obiective ..................................................................................................................... 51
2.9.2. Determinarea mrimii forei de vnzare ............................................................................................. 52
2.9.3. Recrutarea i formarea profesional a forei de vnzare..................................................................... 53
EXEMPLE DE GRILE................................................................................................................................. 54
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................... 57

2


Capitolul 1.MANAGEMENTUL NTREPRINDERII

1.1. PROCESUL DE MANAGEMENT

1.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management

Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere, se pot diviza n:
procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct sau indirect
asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc cu scopul executrii de produse, efecturii
de lucrri sau prestri servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c o parte a
elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Indiferent de rezultatele activitii unei ntreprinderi (de producie sau de servicii), esena
managementului este pus n eviden prin cercetarea componentei: procesul de management. n cadrul
oricrui proces de management sunt consemnate mai multe funcii sau atribute:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-evaluarea.
Ansamblul funciilor (atributelor) procesului de management dau coninutul procesului tipic de
management care se exercit n toate sistemele social-economice.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se
realizeaz n trei faze:
previzional;
de operaionalizare;
de evaluare i interpretare.
Faza previzional (Fig.1.1) se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i prin
exercitarea, ntr-o msur mai mic sau mai mare, a celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare, corespunztor
evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei previzionale i corespunde managementul de tip
anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii de obiective fundamentale i derivate, de decizii strategice i
tactice.


Intensitatea funciilor
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare


Management
anticipativ


Decizii Decizii
strategice tactice













Fig. 1.1

n faza de operaionalizare (Fig.1.2) sunt preponderente funciile de organizare, coordonare i
antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n prognozele, planurile i programele
ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care predomin adoptarea i
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitile de producie.

3















Intensitatea funciilor
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare







Decizii curente
Management
operativ
Fig. 1.2

Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor (Fig.1.3), denumit i faza final, se caracterizeaz
prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare att asupra obiectivelor i deciziilor stabilite n
faza previzional, ct i a celor din faza de operaionalizare, mai ales. n aceast faz, pe baza unui ir de
verificri i evaluri a deciziilor adoptate, se introduc coreciile impuse de schimbrile produse n
componentele mediului ambiant. Fazei finale i corespunde managementul postoperativ i are un puternic
caracter constatativ. Aceast faz ncheie un proces de management i pregtete condiiile pentru abordarea
unui nou proces.













Intensitatea funciilor
Organizare
Coordonare
Antrenare
Control-evaluare






Decizii curente
Management
postoperativ



Fig. 1.3

Sistemul procesului de management reprezentat printr-o multitudine de variabile (intrare, comand,
perturbaii, ieire) , evideniaz existena unor legturi att externe ct i interne. n ceea ce privete
legturile interne, acestea sunt deosebit de puternice ntre faza de operaionalizare i faza final. Schimbul de
informaii ntre cele dou faze reciproc, intens i permanent a impus n practic un cadru organizatoric
comun, iar tipurile de management operativ i postoperativ s-au topit ntr-un singur tip: managementul
operativ.
Revenind asupra procesului de management vom constata, de asemenea, c din punct de vedere al
modului de manifestare n timp i spaiu exist dou tipuri de management:
management anticipativ;
management operativ.
Managementul anticipativ este un management de ansamblu (de vrf) i se prezint ca un
management director (conductor).
4
Managementul operativ, n raport cu managementul anticipativ, este un management subordonat
(condus).
Caracteristica esenial a managementului anticipativ const n faptul c opereaz cu perioade de timp
mai mult sau mai puin lungi (an, semestru, trimestru) i are drept scop s realizeze legturile ntreprinderii
cu exteriorul (alte ntreprinderi), fcnd abstracie de aspectele de amnunt din interior. Prin caracterul su
sintetic, urmrete s stabileasc obiectivele generale (fundamentale) i derivate ale ntreprinderii.
Managementul operativ utilizeaz perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi, schimb), ine
seama de cerinele de detaliu ale proceselor de execuie i de management. Prin managementul operativ,
obiectivele generale i derivate sunt detaliate n obiective specifice i obiective individuale.

1.1.2. Funciile procesului de management

Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale. Cunoaterea funciilor
procesului de management constituie o premis important pentru nsuirea tiinei i practicii manageriale,
pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor i procedurilor de management.
Cel care a analizat pentru prima dat procesul de management a fost Henry Fayol. Acesta, n lucrarea
Administration industrille et genrale, aprut n 1911, a divizat procesul de management n cinci funcii:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, ali specialiti au opinat pentru
descompunerea procesului de management n funcii asemntoare sau parial diferite.
n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi divizat n
funciile redate n Fig.1.4.

Procesul
de
management














Fig.1.4

1.1.2.1. Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor
existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor
necesare.
Funcia de previziune confer managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv
ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte
funcii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:
elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durat;

elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.
Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de
orizontul de timp ales (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. ntruct evideniaz tendinele
dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i
cunoatere, de prefigurare a viitorului.
Esena prognozei este s ofere ntreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de cuprindere ale
investigaiilor necesare s nu fie limitate. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei
5
(iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s extind
activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt
abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind
procesele de producie. Orice strategie trebuie s ofere rspuns la ntrebarea: Ce este posibil s realizeze
ntreprinderea?
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de
studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor pe o perioad
determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor se face
legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente.
Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de dimensiunea
ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. n acest context, pot fi
identificate diferite forme de organizare structural a planificrii.
n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga activitate de planificare
este efectuat de patron sau de un singur manager. Specific pentru aceste ntreprinderi este o structur fr
o organizare formal a planificrii.
ntreprinderile mijlocii, cu un management centralizat, opteaz pentru un organism specializat de
planificare. Acesta este, de regul, plasat n funciunea comercial, n cadrul activitii de marketing.
ntr-o ntreprindere mare i cu un grad ridicat de descentralizare a managementului apare necesitatea
existenei unor componente structurale de planificare n cadrul fiecrei funciuni. n acest caz, ntreprinderea
are o structur de planificare pe compartimente.
n condiiile unei ntreprinderi mari cu un management centralizat, se poate organiza o structur de
planificare de stat major cu rol funcional i competen funcional n directa subordonare a managerului
general (executiv).
ntr-un mediu mai puin stabil, n condiiile unei ntreprinderi mari i activitate complex, precum i a
unui management centralizat poate deveni necesar o structur mixt de planificare. n acest caz exist un
organism de planificare cu rol de stat major, direct subordonat managerului general (executiv), ct i o
structur unde fiecare funciune are propriul organism de planificare.
n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referin
care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau
mai global). Cu ct este mai detaliat, cu att opune o rezisten mai mare fa de schimbri.
Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor necesare
realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot pune urmtoarele
ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de unde se asigur mijloacele
necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme
cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe perioade scurte
de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i
coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare, nainte de a se trece la aciunea
propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu scopul ca fiecare subunitate organizatoric,
salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare
fiecare obiectiv al planului (obiectivul general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de
obiective specifice i individuale.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente descriu reeaua
de obiective specifice i individuale.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la aceast
ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac detalierea obiectivelor a
fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii, se urmrete realizarea
echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de
verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport
de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea fiecrei componente a funciei de
previziune pot s impun introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca
un proces itertaiv ntre mijloace i scop, precum i ntre succese i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate
al programelor, planurilor i prognozelor se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin
perfecionri succesive, innd seama de factorii de influen.

6
1.1.2.2. Funcia de organizare
Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin,
ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile generate de mediul ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate, organizarea
urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de management, s ordoneze sarcinile i
activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii tuturor eforturilor de stabilire i atingere a
obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale, financiare i
umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor i a celorlali salariai.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai structurii de
management, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare managerii
elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura funcional i sistemul
informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor i a sistemului
condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor mai eficace metode i tehnici.
Abordarea organizrii ca funcie managerial permite s se constate c, n cadrul organizrii, locul
central l ocup factorul uman. n acest context, orice manager trebuie s se orienteze n primul rnd spre a
cunoate oamenii sub aspect psihosocial, ncercnd s rezolve problemele umane prin mijloace umane.
Aceasta nseamn c salariaii trebuie tratai ca subieci i nu ca obiecte pentru c, n relaiile n care intr
unii cu alii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate. Printr-o asemenea viziune, managerii pot crea un
climat psihosocial pozitiv, singurul care stimuleaz i mobilizeaz pe oameni la munc, inventivitate i
creaie.
Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i organizare a
principalelor componente ale ntreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemului
informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor ntreprinderii.
Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al ntreprinderii
(Consiliul de Administraie).
Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea activitilor
coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane
i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este realizat la nivelul managementului
mediu i inferior.
Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare de produs, organizare dup clieni,
organizare geografic, organizare dup criteriul de timp.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i organizare
structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n
elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea
crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul
proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii
procesuale se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii.
Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe
grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor
ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile, atelierele de producie, serviciile,
birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii.


1.1.2.3. Funcia de coordonare
Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i orientarea
acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de
coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s asigure orientarea
eforturilor spre un scop general comun, n aceeai direcie de aciune.
Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens de
informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important mijloc de
coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de coordonare cu caracter
dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i
raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare, depind ntr-
o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
7
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor comunicaii
intense verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii lor), orizontale (ntre
manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre persoane care se situeaz pe diferite
niveluri ierarhice i opereaz n diferite activiti).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonarea
bilateral i coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se
asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai muli
subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a
extinderii sistemelor de management de tip participativ.


1.1.2.4. Funcia de antrenare
Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu subordonaii i
const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i atingerea obiectivelor fixate, pe
baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre manageri a rolului
i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil
corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente.
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce personalul
ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie ntreprins pentru ca personalul
ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor? Analiza acestor ntrebri ne conduce la
concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea
satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
n legtur cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i teoretizrii managementului, o
serie de teorii cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori,
teoria stimulentelor, teoria speranelor i teoria echitii.
Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i se susine c cea mai bun motivare a omului const n bani.
Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri bneti maxime.
O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i folosirea unor
forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate
de forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n acord (simplu,
direct, progresiv etc.).
Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de necesiti, de
nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se prezint sub forma unui
echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai mult timp, echilibrul se clatin i
genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s restabileasc echilibrul, se pune n micare i
acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor. Aceast punere n micare a omului se numete motivaie.
Pentru teoreticienii necesitilor, motivaia este ntotdeauna legat de satisfacerea necesitilor care
declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea
insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute tensiune motivaie
comportament de satisfacere a necesitilor reducerea tensiunii.
Abraham Maslow, n 1954, ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci nivele printr-o piramid
care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune astfel:
necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ;
necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ;
necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ;
necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ;
necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.
Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte cerine, necesiti,
care au un grad de abstracie mai elevat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta un element de
motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup de cerine. Astfel, cnd o
necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din momentul n care o necesitate este
satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou surs de motivaie. De asemenea, dac
necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru
a gsi de mncare i de but. Dac va exista sigurana de a satisface necesitile fiziologice, urmtoarele
surse de motivaie vor deveni necesitile sociale.
8
Teoria celor doi factori. n anii 60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow. F.
Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs ai insatisfaciei.
Pentru aceasta realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii bazate pe metoda incidentelor critice. Metoda
const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n cursul crora au resimit satisfacia sau
insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care
lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii. Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de
factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie)
Factori extrinseci - politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale, condiiile de
munc, salariul etc. - sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine ncepnd din momentul
apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n considerare i nu provoac satisfacie
cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i
numete factori de igien. Asemenea factori sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din
ntreprindere.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc,
responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a crete satisfacia
reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei, dar cnd sunt luai n
considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci factori motori. Raportnd teoria lui F.
Herzberg la teoria lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de
apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i de securitate.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere, n primul
rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de securitate). Motivarea trebuie
s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul i condiiile de munc.
Teoria stimulentelor are la baz ideea c procesul de motivare este n bun parte influenat de
evenimente ce au avut loc n trecut. Din aceast cauz comportamentul omului este orientat, cu precdere,
spre surse de satisfacie, cutnd s se ndeprteze de evenimentele de insatisfacie ce au avut loc anterior.
Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind dependent de o anumit obinuin (obinuina unui
lucrtor, ca la un randament dat n producie, s primeasc o sum de bani). De aici concluzia c obinuina
trebuie nlturat printr-un stimulent care s conduc la creterea randamentului n munc.
Teoria speranelor se bazeaz pe ideea potrivit creia comportamentul omului este n funcie de
relaia ce se stabilete ntre conceptele valen i speran. Prin conceptul de valen se nelege
intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speran convingerea c o aciune dat va fi urmat
de un rezultat specific. Aceasta nseamn c acionnd prin valen se creeaz o speran care motiveaz pe
individ s depun efort mai consistent. Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare
a satisfaciilor i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii.
Motivarea negativ const n ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai
obiectivele i sarcinile repartizate.
Teoria echitii are n vedere faptul c oamenii urmresc s obin o compensaie echitabil pentru
efortul pe care l depun n munc. Dac se va acorda o compensaie mai mare sau mai mic dect aceea pe
care oamenii o ateapt, acetia i vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echitii, se
realizeaz cnd indivizii observ c este un echilibru ntre contribuiile lor i compensaiile primite, pe de o
parte, i acelai echilibru la ali indivizi cu care se compar, pe de alt parte.
Absena echitii constituie o important: surs de tensiune, iar oamenii vor s realizeze echilibru pe
alte ci.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de
important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n amonte
(previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare.

1.1.2.5. Funcia de control evaluare
Funcia de control - evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele)
ntreprinderii i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea
abaterilor.
Din definiie rezult c funcia de control - evaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv i activ-
reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor. Latura activ este
strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite consecinele unor decizii. n
sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar coreciile nu pot influena dect
operaiile viitoare.
9
n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:

compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea
abaterilor;
analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
efectuarea coreciilor;
acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea diferite forme
de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata
de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite
trebuie s fie util, fiabil, actual i economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte important
deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia analizei se apreciaz
natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs abaterea (locul cauzei poate fi una sau
toate funciile din amonte de control-evaluare).
Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu
operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub forma
recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin.
Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au determinat
abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu, preventiv,
corectiv, i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea funciei de control-
evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz de-a
lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina
deficienele.
Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n
procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective
necesare eliminrii deficienelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde
multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la dinamismul mediului
ambiant.
n concluzie, funcia de control-evaluare ncheie un proces de management i pregtete nceperea
unui nou proces.


1.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII

n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere trebuie s elaboreze o structur organizatoric
proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitii i a
autoritii prin care s se asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai eficient.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de
munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi,
compartimente de munc i persoane, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management sau
funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de management sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i
relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii proceselor de management i proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor i relaiilor
organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii.

1.2.1. Elementele structurii organizatorice

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi diferit de la
o ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. Dar, cu toate deosebirile existente,
unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune, indiferent de particularitile
ntreprinderilor:
10

posturile (locurile) de munc;
funciile;
sferele de autoritate;
compartimentele de munc;
filierele ierarhice;
nivelurile ierarhice;
relaiile dintre compartimentele de munc.
Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea postului,
raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex
ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan.
Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot aciona pentru
realizarea obiectivelor individuale.
Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii sarcinilor i
obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de compartimente a fiei
postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile,
relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini,
deprinderi, experien etc.).
Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc asemntoare din punctul de
vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. De exemplu, funciei de ef de
serviciu i corespunde un numr variabil de posturi de munc, n raport de dimensiunile i caracteristicile
activitii. Aceasta nseamn c funcia de ef de serviciu exprim ntinderea autoritii i responsabilitii
unui conductor, iar postul su de munc le individualizeaz prin intermediul obiectivelor i sarcinilor.
Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n dou
categorii:

posturi de conducere, respectiv funcii de conducere, care au o sfer larg de responsabilitate i
autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate,
restnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd coordonarea altor
posturi.

Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de
autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadrul
structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se coboar pe linia ierarhic, datorit
simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n plan orizontal (la acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este
mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai
mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pentru calculul sferei de autoritate se iau n considerare, n general, patru variabile: ncrcarea cu
sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitilor i gradul de delegare a autoritii.
ncrcarea cu sarcini se refer la natura sarcinilor: de management i de execuie.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N (n
N
), care coordoneaz activitatea altor
manageri este egal cu patru manageri sau, n cazul activitilor de execuie, egal cu 20 executani. Dac
subordonaii sunt att manageri ct i executani, sfera de autoritate se exprim n echivalent persoane de
execuie i se determin astfel:

N N N
X M n + = 5 ,
n care:

N
M
reprezint numrul managerilor subordonai direct managerului situat pe nivelul ierarhic
N;
N
X numrul executanilor subordonai direct managerului situat pe nivelul
ierarhic N.
11
Saturarea cu sarcini se refer la influena pe care o exercit subordonaii managerilor situai pe
nivelul ierarhic N + 1, adic managerii i executanii subordonai indirect, mijlocii. n acest caz, sfera de
autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimat n echivalent persoane de execuie, este:
1 1
04 , 0 2 , 0 5
+ +
+ + + =
N N N N N
X M X M n
Complexitatea activitilor manageriate implic un spor de competene i responsabiliti care pot fi
puse ntr-o relaie de dependen cu salariile managerilor. De aceea, pentru reflectarea complexitii
activitilor manageriate n sfera de autoritate se calculeaz numrul managerilor subordonai direct (
N
M ) i
indirect ( ) pe baza unor indici de salarizare, astfel:
1 +

N
M

=
=
N
M
i
iN
N
S
S
M
1
,

n care:
iN
S

reprezint salariul de ncadrare al managerului i subordonat direct managerului situat pe
nivelul ierarhic N;
S
salariul de ncadrare mediu al managerilor subordonai direct i indirect.

+
=
+
+
=
1
1
1
1
N
M
i
iN
N
S
S
M ,
n care:
1 + iN
S

reprezint salariul de ncadrare al managerului i subordonat indirect managerului situat
pe nivelul ierarhic N+1.
Salariul de ncadrare mediu se calculeaz ca o medie aritmetic simpl a salariilor de ncadrare att ale
managerilor subordonai direct, ct i indirect.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de complexitatea activitilor
manageriale este:
1 1
04 , 0 2 , 0 5
+ +
+ + + =
N N N N N
X M X M n
Gradul de delegare a autoritii se ia n calculul sferei de autoritate printr-un coeficient al gradului
de delegare a autoritii (Kd
N
) stabilit, la rndul su, astfel:
N
N N
N
R
R R
Kd
1 1 +

= ,
n care:
1 N
R
reprezint volumul de activitate, sub forma sarcinilor primite de la managerul situat pe
nivelul ierarhic N-1;
1 + N
R volumul de activitate, sub forma sarcinilor cedate managerului situat pe
nivelul ierarhic N+1;
N
R volumul de activitate, sub forma sarcinilor ce i revin managerului situat pe
nivelul ierarhic N, conform funciei pe care o ndeplinete.
Sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N i n funcie de gradul de delegare a
autoritii este:
( ) ( )
N N N N N N
Kd X M X M n + + + =
+ +
1 04 , 0 2 , 0 5
1 1

Compartimentul de munc reprezint o grupare de persoane, subordonate unui manager, care
efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea
acelorai obiective.
n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de munc
poate fi reprezentat de: atelier, secie, birou, serviciu, direcie etc.

Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii, ntre care o mai mare frecven o
au urmtoarele:

dup modul de exercitare a autoritii managerului;


dup natura autoritii exercitate;
dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune.

12
Dup modul de exercitare a autoritii managerului, distingem: compartimente elementare (simple)
i compartimente de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n cadrul crora managerii au
autoritate direct asupra persoanelor care execut funcii de execuie (formaii de lucru, laboratoare, birouri
etc).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a cel puin dou compartimente
elementare aflate sub o autoritate unic a managerului de compartiment. n acest caz, autoritatea managerului
de compartiment se exercit mediat (indirect) asupra subordonailor, prin managerii compartimentelor
elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate delega o parte din autoritatea sa managerilor
compartimentelor elementare (de exemplu, eful unei secii de producie poate delega o parte din autoritate
maitrilor care conduc atelierele seciei de producie).
Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: ierarhice i funcionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au managerii lor asupra
managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie sau filier ierarhic,
de a da dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n practic dispoziiile. Secia de
producie este un compartiment ierarhic deoarece eful de secie are autoritatea de a da dispoziii efilor de
ateliere din secie, adic maitrilor.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea funcional pe care o au managerii
lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da ndrumri pe linia
specialitii lor. Compartimentul de Programare, lansare i urmrire a produciei (PLUP), n raport cu secia
de producie este un compartiment funcional, deoarece eful compartimentului PLUP, face recomandri
efului de secie pe linia programrii, lansrii i urmririi produciei.
Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune, deosebim:
compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de dispoziie
ntr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei ntreprinderi este exercitat de directorul
tehnic care poate lua decizii privind activitile ce se desfoar n seciile de producie i dispune realizarea
lor.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a elementelor
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie. Compartimentul de marketing
este un compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub form de studii, pentru determinarea
nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare a
deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i
informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere n raport cu
poziia lor fa de Consiliul de administraie sau de eful executiv al ntreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor ierarhice
formeaz piramida ierarhic.


B
3
2
1
N
h








Fig.1.5
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei este direct
proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de personal din ntreprinderea
respectiv.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care o determin, poate fi
reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau o piramid
aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice.
Ambele tipuri de piramid prezint avantaje i i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul 1.1.

13
Tabelul 1.1.
Configuraia
priramidelor
ierarhice
Avantaje Dezavantaje


nalt
Asigur posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor ce trebuie rezolvate.
Deciziile adoptate sunt de calitate superioar.
Asigur un grad sporit de delegare a autoritii.
Creeaz compartimente i funcii de conducere
spe-cializate.
Conduce la prelungirea circuitelor informaionale i
distorsioneaz informaiile.
Contribuie la reducerea responsabilitilor.

Determin ncetinirea
procesului de luare a deciziilor.
Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul de conducere.
Conduce la creterea birocraiei.



Aplatisat
Asigur comunicaii
directe i operativitate n informare.
Apropie conducerea de execuie.
Determin operativitate n luarea deciziilor i
faciliteaz controlul aplicrii lor.
Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul de
conducere.
Asigur o cretere motivaional a salariailor i
promovarea unor stiluri de management
participativ.
Personalul de conducere este ncrcat excesiv.
Problemele de rezolvat sunt mai greu de cuprins.
Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o mai mare msur, pe
elemente subiective.
Determin o centralizare excesiv n procesul de adoptare a
deciziilor.

Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n
procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.
Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre compartimentele
situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i structurate, dac
sunt analizate, dup urmtoarele criterii:
din punct de vedere juridic;

dup sensul de transmitere a informaiilor;

dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile regulamentului de
organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste relaii constituie coordonata
esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre compartimentele de
munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii bilaterale.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n obligaia
unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca cea din urm s fie obligat s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare compartiment este pe
rnd furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din autoritatea
pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit
autoritatea, sunt:
relaii de autoritate ierarhic - reprezint legturile dintre dou compartimente situate la niveluri
diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul
de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de conducere. n
cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de
scurtircuitare (liniile punctate) este redat n Fig. 1.6.

ef de secie


ef de atelier


ef formaie
de lucru

Fig.1.6
14
relaii de autoritate funcional - sunt legturile ce se stabilesc ntre dou compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic.n cadrul acestor relaii se poate manifesta fenomenul de pasarel, cnd un
compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic
inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel,
Fig. 1.7.

ef ef
P.P.U.P. secie



ef
atelier
Fenomen de
pasarel[

Fig.1.7
Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite ca profil,
situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de necesitatea elaborrii n comun
a unor lucrri, prestri de servicii sau consultri cu privire la modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile
de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.

1.2.2.Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de organizare a
legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus, experimentat i folosit de
ctre F. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr redus de compartimente, predominante
fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un
subordonat primete dispoziii de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.
Experiena acestui mod de subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor
ierarhice; comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.
Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut de
complexitate al activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat de Fig. 1.8.

Patron



Executani

Fig.1.8

Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, ntre patron i executani (subordonai) se interpun mai multe
persoane cu o anumit delegare de autoritate (ef de echip, de personal etc.). n aceast situaie structura
organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele de munc operaionale, unul sau
cteva compartimente de munc funcionale (n Fig.2.10, eful contabil conduce un compartiment de munc
funcional).

Patron
ef de ntreprindere)


ef de ef
echip contabil



Fig.1.9.

n ara noastr, n condiiile tranziiei la economia de pia, structura ierarhic devine de mare
actualitate. Avantajele i dezavantajele sunt prezentate n Tabelul 1.2.

15
Tabelul 1.2.
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate cu
claritate.

Permite comunicaii rapide att n sens ascendent ct i
des-cendent.

Asigur deplin unitate de conducere.

Confer coeren ntreprinderii n toate activitile
desfurate.

Necesit cheltuieli de conducere reduse.
Necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profesional
divers.

Compartimentele de munc integreaz activiti eterogene.

Comunicaiile ntre compartimentele de munc situate pe acelai
nivel ierarhic se realizeaz cu dificultate.

Se poate aplica numai n cazul ntreprinderilor de dimensiune mic,
cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de
complexitate.

Structura funcional a fost conceput de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice,
n contextul n care ntreprinderile devin tot mai mari i cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de
structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Esenial
pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate ntre compartimente
specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la efii compartimentelor funcionale, n faa
crora rspund deopotriv. n aceste condiii se dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent
conflicte de competen ntre conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este
redat n Fig.1.10, iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n Tabelul 2.3.
Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd demonstraii
convingtoare n practic.

Director
}ef departament
Resurse umane ]i
Salarizare
Manager
de
produc\ie
}ef departament
Depozite-Aprovizionare-
Transport
}ef departament
Financiar-Contabil
}efi - sec\ii
}efi -
forma\ii de
lucru
}efi - ateliere
Executan\i


Fig.1.10










16
Tabelul 1.3.
Avantaje Dezavantaje
Asigur o conducere mult mai calificat prin existena
comparti-mentelor specializate funcional care acord
consultana de specialitate managerilor.

Simplific procesul de recrutare a personalului cu funcii de
conducere, acesta necesitnd o pregtire de mai strict
specialitate.

Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente tiinifice.

Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de sarcinile
administrative, putndu-se ocupa, n exclusivitate, de sarcinile
posturilor respective.

Permite dezvoltarea funcional pe competene distincte.

Asigur centralizarea controlului strategic al rezultatelor.
Determin o dubl sau chiar multipl subordonare, att a
compartimentelor ct i a personalului.

Pune probleme de coordonare funcional i creeaz
conflicte i rivaliti ntre funcii.

Poate provoca superspecializarea i managementul limitat,
ngust.

Contribuie la slbirea unitii de
conducere prin existena multor compartimente specializate
funcional.

Determin o reea dens de comunicaii oblice.

Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n cazul
ntreprinderilor care realizeaz o singur afacere (strict
specializate).

Necesit cheltuieli de conducere mari

Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa nevoilor marii
ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional, coninnd corective destinate s
asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat. Este o structur specific majoritii
covritoare a ntreprinderilor existente astzi n lume.
Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru
ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate.
Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor compartimente
ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite line, ct i compartimente
funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile ierarhice sub diferite forme, neavnd
autoritatea de a emite ordine i dispoziii.
Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional poate fi pus n eviden n Fig.1.11.
















Direc\ia
general[
Divizia
produs B
Divizia
produs A
Direc\ia
marketing
Direc\ia
personal

Compartimente func\ionale Compartimente ierarhice
Serviciul
tehnic
Sec\ie de
produc\ie
Sec\ie de
produc\ie
Fig.1.11

mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu natura
activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de baz ale ntreprinderii, determinate de profilul
acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru efectuarea activitilor auxiliare sunt create
compartimente funcionale. Aceste compartimente au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, iar rolul lor
funcional se manifest n realaiile cu celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice.
Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form particular a
relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de consultan sau de staff care
face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit de o persoan (consilier/asistent) sau de
un compartiment funcional care pregtete deciziile unui conductor ierarhic furnizndu-i, la cerere sau din
proprie iniiativ, toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz
nivelurilor ierarhice superioare din ntreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n cadrul
structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.
17
Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este criticat,
cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de birou i operaionalii
de teren, respectiv, ntre staff i line.

1.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE

Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil este pregtirea
deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt
aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult
dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care sunt utilizate aceste aciuni
premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n
sine. La nivelul managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul
condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac a fost prevzut fenomenul, variantele de soluii
sunt pregtite; dac nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util.


1.3.1. Decizia i elementele sale

Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune alegerea unei
ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este influenat activitatea a cel puin
unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin urmtoarele condiii:
s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;
s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea abordrii
deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s fie:

fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe baza
unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina.
mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta
s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii;
clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se precizeze,
fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine), astfel nct
toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag ntocmai respectiva sitiuaie;
oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast cerin
se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii situaiilor decizionale
din ntreprinderi;
eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint criteriul de
evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma efectelor obinute n urma
implementrii ei);
complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii.
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o interpretare a situaiei
elementelor componente:
decidentul (factorul de decizie);
mediul ambiant;
relaia (legtura) dintre decident i mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s aleag varianta
cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i
aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineacs dou condiii de baz: s fie investit cu
autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s fie
competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de specialitate a decidentului n
domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar atragerea unui numr tot mai mare de persoane
la procesul decizional.
18
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care
influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale
condiiilor obiective. n rile cu economie de pia, mediul ambiant este caracterizat de schimbri frecvente
i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai activitii
ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul n limitele cruia
acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune.
Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei prin urmtorii
factori:

competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;

metodele i tehnicile de lucru utilizate;
sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii;
gradul de nzestrare tehnic;
nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul extern
naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri, furnizorii de
personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul raporturilor
dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce (economice, comerciale,
juridice etc.).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena asupra
procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii activitii
ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de
pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i implicaiile ei
economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a deciziilor: n
condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine.

1.3.2. Tipologia deciziilor

Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice decurge din
ncesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i instrumentelor specifice
elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime.
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare a
condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; variabilele cu care se opereaz
sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este mare;
decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele decizionale este
influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea strilor condiiilor obiective se
cunoate cu o anumit probabilitate;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb influeneaz nivelul
consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se opereaz sunt necontrolabile, iar gradul
de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este practic nul.
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de ansamblu i
pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii originale. n aceast
categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii
informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor de corelaie. Deciziile strategice se
adopt de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor
aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an);
decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt adoptate
pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate
19
i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care condiioneaz alegerea unor astfel de decizii
sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective
derivate din obiectivele strategice;

decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se adopt cu o
frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii
ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer la
problemele curente ale ntreprinderii;
decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane. Numrul
acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i mare.
Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:
decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr redus de ori
dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc n trecut, solicitnd
creativitate din partea celor care le iau;
decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se pot stabili
n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii
ntlnite anterior.
La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de timp
determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de
factori necontrolabili).
Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp;
decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce ponderea deciziilor
imprevizibile n favoarea celor anticipate.
Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii:
decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel mai nalt
nivel ierarhic (consiliu de administraie);
decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc realizarea
obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor activiti n cadrul
ntreprinderilor);
decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor n trecut
i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste decizii sunt luate de
managerii situai pe niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre Adunarea General a Acionarilor).
Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri de decizii,
natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la care se elaboreaz i
fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb fiecare tip de decizie.

1.3.3. Metode de optimizare a deciziilor

1.3.3.1. Abordarea unipersonal a deciziilor
Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un sungur criteriu sau de mai
multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel de-al doilea
multilateral.
Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai multor criterii de
apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza metodei utilitii globale.
Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii I.Von Neuman i O. Morgenstein, n anul
1947. Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant decizional
care aparine unei mulimi de variante.. n sensul dat de Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit
criteriu de apreciere, ia valori n intervalul [0,1], astfel:

1 V U
i
= ) ( , dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;
0 V U
j
= ) ( , dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.
De asemenea, pot exista i situaiile:

) ( ) (
j i
V U V U > , cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;
20
) ( ) (
j i
V U V U = , cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente.
Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil determinarea
utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, conform relaiei:
0 1
0
j j
j ij
ij
a a
a a
U

= ,
n care:
ij
U

reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
ij
a

consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
1
j
a

consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j;
0
j
a

consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.

Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai.
Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, n matricea utilitilor.
Pasul 2. Stabilirea importanei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi utilizate diferite
modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei evaluri subiective, fie n
calcularea acestora printr-un sistem de comparare.
n situaia evalurii coeficienilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate utiliza modelul de
ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz n care intereseaz datele referitoare la nivelul total de importan al
fiecrui criteriu de apreciere. n acest scop, se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre un singur
decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de apreciere (k
j
) este urmtoarea:

=
=
m
1 j
j
j
j
I
I
k ,
n care:
j
I
reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;
m - numrul criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre mai multe
persoane, poate fi utilizat relaia:

= =
=
=
m
1 j
n
1 p
jp
m
1 p
jp
j
I
I
k ,
n care:
jp
I
reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n - numrul persoanelor.
Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti:
1 k 0
j
< < ,
1 k
m
1 j
j
=

=

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(V
i
), conform relaiei:

j
m
1 j
ij i
k U V f =

=
) (
Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt varianta
decizional optim f(V
0
) pentru care se nregistreaz condiia:
21
{ } ) V ( f max ) V ( f
i
i
0
=
n economia de pia o multitudine de factori, care determin eficiena ntreprinderilor (preul de
vnzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenilor etc), nu se afl sub controlul deplin al
decidenilor, ceea ce conduce la creterea ponderii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine.
Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei matematice.
Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor de apreciere a strii
condiiilor obiective, i anume:

cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare
un singur criteriu de apreciere;
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n considerare
mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul strilor
condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecrei stri a
condiiilor obiective, l constituie matricea consecinelor economice. n cadrul matricei, fiecrei variante
decizionale, stare a condiiilor obiective i criteriu de apreciere i corespunde un nivel al consecinei
economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor, astfel:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea
variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (U
ik
) se stabilete conform relaiei:
0
k
1
k
0
k ik
ik
a a
a a
U

=
,
n care:
ik
a reprezint consecina economic a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor
obiective k;
1
k
a
- consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;

0
k
a
- consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j n cazul
strii condiiilor obiective k (U
ijk
) se stabilete conform relaiei:
0
jk
1
jk
0
jk ijk
ijk
a a
a a
U

=
,
n care:
ijk
a
reprezint consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j n
cazul strii condiiilor obiective k;
1
jk
a
- consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;
0
jk
a
- consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k.
Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz utilitatea de
sintez ( , astfel: )

*
ik
U
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere, utilitatea de
sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este:
ik ik
U U =
*

)
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere, utilitatea de
sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este: (
*
ik
U

=
=
m
1 j
ijk ik
U U
*

Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(V
i
), conform relaiei:
22
k
s
1 k
*
ik i
p U ) V ( f =

=
,
n care:
k
p reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k;
s 1 k , = - numrul strilor condiiilor obiective.
Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege varianta
decizional optim f(V
0
):
{ } ) V ( f max ) V ( f
i
i
0
=

ntr-o serie de cazuri, decidentul, n dorina de a lua decizii, constat c nu dispune de informaii sau
informaiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice abordrii deciziilor n condiii
de incertitudine i, fundamentarea lor, se poate baza pe urmtoarele reguli: pesimist, optimist,
optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor.
Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul presupune c
varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n cazul de manifestare a
celei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective. Matematic, varianta decizional optim (V
0
) se stabilete
conform relaiei:
( )
ik
k i
R V min max
0
=
,
n care:
n 1 i , = reprezint numrul variantelor decizionale;
s , 1 k =
- numrul strilor condiiilor obiective;
ik
R
- rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.
Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz, varianta
decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mare avantaje n cazul de manifestare a celei mai
favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n aplicarea principiului maximax n
evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a variantei decizionale optime este:
( )
ik
k i
R V min max
0
=
Regula optimalitii a fost formulat de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se apreciaz c, n
timp ce regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea riscant. De aceea, mai bine este
ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat.
n cazul aplicrii regulei optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al variantei
decizionale, conform relaiei:
( ) ( )
0 1
1
ik ik i
R R V f + =
,
n care:
reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului;
coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;
1
ik
R
rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective
k;
0
ik
R
rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective
k.

Varianta decizional optim V
0
este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de importan:
{ } ) V ( f max V
i
i
0
=

Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c varianta
decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare. Conform acestei reguli,
nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu relaia:
s
R
V f
s
k
ik
i

=
=
1
) ( ,
iar
23
{ } ) ( max
i
i
0
V f V =

Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea obine prin
manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte variante decizionale n cazul
manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage numete aceste diferene regrete i propune
evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea criteriului minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta decizional
optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
ik
1
k ik
R R r =
,
n care:

ik
r
reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor obiective
k;
1
k
R
- rezultatul maxim n cazul strii condiiilor
obiectiv k.
Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor decizionale,
varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz l mai mic regret, adic: ce
{ } ) r ( max min V
ik
k i
0
=


1.3.3.2. Abordarea deciziilor n grup
Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv, managerilor care pot lua decizii n mod
individual sau n cadrul grupurilor formale (Consiliu de administraie, Comitet de direcie etc.) sau
informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor decizionale cu care sunt confruntai
managerii, un loc important l ocup deciziile de grup. Extinderea managementului participativ permite
utilizarea cunotinelor i experienei mai multor specialiti, contribuind la conturarea unei decizii din mai
multe puncte de vedere.
Abordarea deciziilor n grup este impus de cel puin cinci cerine.
Legitimitatea. Dac un manager ia o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c nu ine
seama de interesele i de prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin constrngere dect
prin consens. n acest caz se pune problema legitimitii deciziei. Evident, dac decizia este luat i acceptat
de grup se consider c are o legitimitate general, chiar i n cazul cnd cineva nu este de acord. Important
este c persoanei i s-a cerut prerea i a fost implicat direct n procesul de adoptare a deciziei. n general, o
decizie luat n grup se va bucura de un sprijin mai larg dect o decizie unipersonal.
Calitatea deciziei. Abordarea deciziei n grup permite s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini
de ct ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora mai multe alternative i va propune
mai multe modaliti de adoptare n practic. Toi aceti factori reprezint premise n favoarea alegerii unor
decizii de o mai bun calitate.
Noutatea deciziei. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, grupurile sunt considerate
superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a elabora noi idei, grupurile apar ca o surs mai
prolific.
Capacitatea de informare. Cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, grupul va
putea aduce mai multe informaii i ntr-un timp scurt dect o persoan. Utilizarea grupului faciliteaz i
accesul la cele mai complete i potrivite informaii.
Problema moralului. Luarea deciziei n grup are valene pozitive sub aspectul satisfaciei personale,
dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. n cadrul grupului oamenii au
satisfacii pentru c schimb opinii, comunic mai mult i, n plus, cnd emit idei bune au ansa s-i ridice
statutul, ncrederea n forele proprii.
Abordarea deciziilor n grup reprezint un proces complex i dificil. Deciziile n grup nu pot fi luate
imediat, la nceputul convocrii grupului. Va fi nevoie ca grupul s parcurg mai multe etape. n acest
context, se apreciaz c procesul decizional conine patru etape: formarea, furtuna, normarea i performana.
Formarea este etapa n care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotriv manifest
dependen de lider i o puternic stare de anxietate. Membrii grupului ncearc s stabileasc natura situaiei
i care comportament este este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii grupului afl care este obiectivul,
ce se urmrete.
Furtuna este etapa n care se manifest tendina de spargere a grupului n subgrupuri (opiniile sunt
polarizate) i atitudine mpotriva liderului, mai ales rezisten fa de control. Rezultatul etapei va fi o
rezisten emoional la obiectivul propus.
24
Normarea este etapa cnd se aplaneaz conflictele, se dezvolt unitatea i coeziunea de grup, se
manifest adeziune la normele lucrului n grup, apar manifestri de sprijin reciproc i se dobndete
sentimentul identitii de grup. Rezultatul etapei este: schimburi deschise de opinii i dezvoltarea colaborrii.
Performana este etapa cnd problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate, structura
interpersonal devine modalitatea n care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt flexibile i funcionale.
Rezultatul etapei este: se dezvolt atitudini constructive de realizare a sarcinilor, apar soluiile la problem,
energiile sunt puse n serviciul ndeplinirii obiectivului, se ia decizia.
Pentru raionalizarea deciziilor de grup se poate folosi metoda calculului majoritii ca o compunere
de utiliti individuale, care const n alegerea unei variante decizionale prin adoptarea regulei simplei
majoriti calculat ca o compunere de utiliti. n acest caz, decidenii stabilesc utilitile globale ale
variantelor decizionale conform relaiei recomandate de metoda utilitii globale, adic:

=
j
m
1 j
ij i
k U U
,
n care:
i
U
reprezint utilitatea global a variantei decizionale i dup decidentul ;
ij
U
- utilitatea variantei decizionale i n cazul criteriului de apreciere j;
j
k - coeficientul relativ de importan acordat criteriului de apreciere j de
decidentul ;
m - numrul criteriilor de apreciere.

Cum ntre decideni vor fi diferenieri n ceea ce privete importana criteriilor de apreciere, i
utilitile globale ale variantelor vor fi diferite. Prin nsumarea utilitilor globale, exprimate din punctul de
vedere al fiecrui decident, rezult o utilitate global a variantei decizionale care indic nivelul de importan
f(V
i
):

=
=
d
i i
U V f
1
) (

,
n care:
d reprezint numrul decidenilor.

Varianta decizional cu cel mai mare nivel de importan reprezint, la nivelul grupului, alternativa
optim f(V
0
), adic:

{ } ) ( max ) (
i
i
0
V f V f =


1.4. STILURI DE MANAGEMENT

1.4.1. Stilul de management - coninut, factori de influen

Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n
realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul
de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz.
Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul, reflect n
mod sintetic influenele socio-culturale externe ntreprinderii, particularitile acesteia i ale grupurilor
umane.
Profilul stilului de management este determinat de aciunea unor factori caractersitici, cum sunt:
calitile, caracterisrticile i structura psihic a managerilor; poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii;
motivaia; autonomia; relaia dintre manager i membrii grupului.
Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare formnd un sistem n care
modificarea unui element afecteaz celelalte elemente iar stilul de management apare ca rezultant.
Calitile, caractersiticile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani
factori ai stilului de management. Un bun manager trebuie s fie eficient, adic s posede aptitudini
specifice, s se orienteze asupra domeniilor eseniale sesiznd rapid abaterile de la mersul normal al
activitii i s ia decizii optime. Personalitatea, gradul de pregtire, experiena, voina i motivaia proprie
sunt elemente cu un rol esenial n comportamentul managerilor. Astfel n multe ntreprinderi strine (nord-
americane i vest-europene) sunt preferai, n general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast
25
vrst realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i
dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte.
Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management n sensul c
este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea
poziiei lui este mai mare. Aceast caracteristic este att de pregnant i uor perceptibil nct a condus
uneori la confuzia cu nsui stilul de management.
n sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt directivarea i controlul,
iar motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere. n sistemele democratice, puterea managerilor se
afl ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor
organizaionale, prin diferite forme de motivare.
Motivaia reflect dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii
unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective. Motivaia este influenat att de calitile i
caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele i
instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem:

motivaie prin constrngere, cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre
subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea;
motivaie prin cumprare, cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale;
motivaie prin adoptare, cnd individul, ader la obiectivele ntreprinderii, cu sperana c i va
realiza i scopurile;
motivaie prin identificare, atunci cnd obiectivele ntreprinderii sunt considerate de ctre individ
mai presus de ct cele personale.

Autonomia definete perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i
responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic. Autonomia vizeaz att domeniul conceptual ct i
cel al aciunii, depinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a
acestuia (autonomie funcional). Poziia unui manager n ierarhia ntreprinderii modific raportul ntre
autonomia conceptual i cea de aciune. Astfel, n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni
strategice va determina creterea interferenelor, datorit faptului c autonomia n domeniul conceptual este
mult mai redus dect autonomia de aciune.
Relaia dintre manager i membrii grupului poate influena adoptarea unui stil de management
participativ, (de stimulare a creativitii) sau a unui stil autoritar, rigid care provoac tensiuni interpersonale
i insatisfacii. Relaia dintre manager i membrii grupului influeneaz comportamentul i structura socio-
afectiv a grupului.
Cunoscnd ct mai bine specificul activitilor i caracteristicile grupurilor de oameni pe care le
conduce, managerul i poate perfeciona comportametnul, adoptnd stilul cel mai potrivit. Datorit acestui
fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistnd un tip unic de manager ideal.

1.4.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management

Stilurile de management pot fi caracterizate pe baza unor sisteme (criterii) unidimensionale i
multidimensionale.
Criteriile care servesc la caracterizarea unidimensional a stilurilor de management pot fi: atitudinea
fa de responsabilitate, autoritatea managerial etc.
Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz existena a trei stiluri de management: stilul repulsiv,
stilul dominant i stilul indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n
schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general, acest tip de manager are complexe de
inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere i tendina de
adoptare a deciziilor n grab explic dorina de evitare a responsabilitilor. Prin adoptarea rapid a
deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamnentare al acestora, managerul cu stil repulsiv reduce
tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei situaii antidecizionale.
Stilul dominant este propriu persoanelor care manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea
unor posturi ct mai nalte n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil au n general preri foarte bune
despre ei nii, o ncredere deosebit i convingerea ferm c numai ei sunt api i dotai s ocupe posturile
superioare de conducere, ndeplinind n mod exemplar aceste responsabiliti. Managerii cu stil dominant
sunt dinamici, activi, dar genereaz n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Alte
caracteristici ale managerilor cu stil dominant sunt: plaseaz responsabilitatea n sarcina subordonailor, nu
accept ideea c pot grei, nu sunt preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil i uit
recunoaterea responsabilitii n situaii de eec.
26
Stilul indiferent desemneaz managerii care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de
evoluia lor n ierarhia ntreprinderii. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de
conducere, dar odat promovate au anse mari s fie eficiente datorit orientrii lor spre ponderaie i
strduin n ndeplinirea atribuiilor.
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R.K. White, apreciaz c sunt
trei stiluri de management: autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar corespunde acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind
preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate. Sub
aspectul consecinelor produse, un astfel de stil declanaz rezistena neexprimat a subalternilor, formeaz
tendinele de exagerare a atitudinii critice de sus n jos, determin apariia apatiei i limiteaz interesul
profesional al subordonailor. Managerii cu stil autoritar acord o ncredere nelimitat msurilor
organizatorice n direcia ndeplinirii obiectivelor fixate; acestea sunt considerate elemente determinante n
creterea randamentului grupurilor.
Stilul democrat este propriu managerilor care asigur participarea subordonailor att la stabilirea
obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determin reducerea tensiunilor interpersonale,
stimuleaz participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. n prezena sau
absena managerului, randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea
grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea i conducerea spontan.
Pornind de la autoritatea managerial, N. Mayer - spre deosebire de R. Lippit i R.K. White -, a
mprit stilurile de management n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (Fig.2.13), apreciind c
efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt datorate managerilor paternaliti.

Autoritar









Fig. 1.12
Permisiv
cu discu\ii
Majoritar Paternalist
Permisiv Democrat

Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de: aria deciziilor i
volumul informaiilor; interesul pentru rezulatate, oameni i eficien; valoarea profesional i modul de
manifestare n relaiile interumane; comportamentul i atitudinea.
Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor stiluri de management:
echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut (nechibzuit), ezitant, ovielnic i fricos. Dependena stilurilor
de management de aria deciziilor i volumul informaiilor este redat n reprezentarea grafic din Fig. 2.14.

fricos
]ov[ielnic
ezitant
echilibrat
dispus la risc
speculativ
@ncrezut

Aria
deciziilor









Fig. 1.13
Volumul informa\iilor

Att ncrezutul (nechibzuitul) ct i speculativul (care mai tie cte ceva) sunt incompeteni i adopt
decizii cu efecte dintre cele mai defavorabile pentru ntreprindere. La polul opus se situeaz fricosul i
ovielnicul care, de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unor decizii. Rezistena la schimbare a
27
managerilor fricoi i ovielnici antreneaz lipsa iniiativei i creativitii colaboratorilor, rezultatele
ntrepridnerii fiind submediocre.
W.J. Reddin consider c valoarea unui manager trebuie apreciat n raport de interesul su pentru
rezultate, oameni i eficien. Aceast raportare tridimensional a conducerii ne prezint opt stiluri de
management: altruist, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat consecvent, delstor i realizator.
Altruistul prezint interes redus fa de rezultate. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i
plcute, rezolv parial problemele i cu eficien minim.
Autocratul acord mare importan ndeplinirii sarcinilor. Nu are ncredere n oameni considernd c
acetia manifest dezinteres pentru munc. Dei promoveaz o conducere greoaie, autocratul este interesat de
un randament superior.
Ezitantul este nehotrt n aplicarea ideilor i luarea deciziilor dar recunoate necesitatea de a se
preocupa pentru ndeplinirea sarcinilor. Creaz un climat de incertitudine i d satisfacie celor care i pot
influena cariera. Nu ntreprinde nimic viabil pentru a obine eficien.
Promotorul lucreaz intens, crede n fora exemplului personal i invit pe ceilali la lucru. Are
ncredere maxim n oameni, stimuleaz i dezvolt relaiile interumane. Manifest preocupri pentru
realizarea unui randament sporit.
Birocratul respect ntocmai ordinele, regulamentele i normele pe care le consider dogme.
Manifest lips de interes fa de rezultate. Cunoate bine rezultatele anterioare ale ntrepridnerii. Nu
influeneaz suficiant maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane. Dei
activ, emite puine idei, se autoapreciaz productiv.
Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele ntreprinderii.
i face pe oameni s respecte normele ns nu tie s obin maximul posibil de la subordonai. Are ambiie,
dispune de informaii i este eficace.
Delstorul sau evazivul consider ndeplinirea sarcinilor un mijloc de a evita complicaiile i nu un
scop. Nu manifest interes pentru rezultate. Refuz s dea ndrumri subalternilor i prezint o evident lips
de interes pentru problemele lor. Are un randament redus. Deviza delstorului este dac nu reueti dintr-o
dat abandoneaz.
Realizatorul are ca obiectiv prioritar organizarea eforturilor subalternilor pentru a obine rezultate
imediate i de perspectiv. Realizeaz un climat favorabil n cadrul grupului i este receptiv la opinii. mbin
interesele individuale cu cele ale grupului, stabiliete standarde ridicate i pretinde un randament maxim.
Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane. Lund n considerare
aceste dou criterii, pot fi identificate dou modaliti de clasificare complementare: dup valoarea
profesional i modul de manifestare fa de subordonai; dup valoarea profesional i modul de
manifestare fa de efii ierarhici.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian Herseni
evideniaz patru tipuri de manageri:
manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii;







manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii;
manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se
poarte cu subordonaii;
manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte
cu subordonaii.
Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim:
manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici;
manageri competeni, dependeni de efii ierarhici;
manageri incompeteni sau mediocri sau independeni fa
de efi;
manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor
ierarhici.
Dac managerii independeni fa de efii ierarhici acioneaz dup propriile raionamente, cei
dependeni vor adopta acele hotrri care s nu i deranjeze pe efi, de care depind ntr-o anumit msur.
Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabil
rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine dominante: o tendin de
comportament i o tendin de atitudine.
Tendina de comportament, determinat de orientarea spre stilul democrat sau autoritar, a permis
identificarea a cinci nuane de comportament: consecvent democratic, democratic, fr predominan,
autoritar i consecvent autoritar.
28
Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile X sau Y
formulate de D. McGregor. Din acest punct de vedere se pot defini nuanele: predominana tendinei de
acceptare a teorie X, predominana tendinei de acceptare a teorie Y, lipsa unei note de predominan n
acceptarea teoriilor X sau Y.






















































29