ANALIZA / AUDITUL MEDIULUI INTERN AL FIRMEI

Resurse, capabilitati si competente cheie - VRIO & lantul

valorii
Competente functionale
Cultura organizationala

MEDIUL INTERN

= totalitatea elementelor asupra carora organizaia are,
teoretic, un control total, si
practic - o influen determinanta (B. Bacanu)

ntreaga organizatie se compune din trei dimensiuni
interne, aflate n strnsa coordonare si sincronizare:
structura,
indivizi &
cultura (Allaire & Farsirotu)
structura caracteristicile formale si tangibile ale organizaiei:
obiectivele si strategiile, activele fizice, politicile si regulile de
funcionare, sistemul de guvernare strategica a resurselor
umane, relaiile ierarhice, formele explicite de conducere i de
exercitare a puterii;
indivizi cadre si personal la toate nivelurile ierarhice;
dotai cu diverse aptitudini, cunostine si abilitai specifice, ei
interpreteaz evenimentele organizaionale si se comporta
potrivit presupunerilor si asteptrilor care sunt rodul
experienei lor n organizaie;
cultura care nglobeaza tradiiile, valorile, credinele si
cutumele proprii;
exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor
deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i
personalului, cultura organizaional este curentul invizibil
care activeaz structurile i sistemele.
Managementul strategic este un proces puternic interactiv,
care necesita o coordonare eficace intre:
modul de exercitare de catre top
management a functiilor specifice
domeniile functionale ale
organizatiei/firmei
previziune,
organizare,
coordonare,
antrenare,
control-evaluare
marketing,
finante/contabilitate,
productie/operatii,
cercetare-dezvoltare,
sistem informational al
managementului.
Desi procesul de management strategic este supervizat de
managementul de varf al firmei, pentru succesul acestuia e
necesar ca managerii si angajatii de la toate nivelurile firmei & din
toate domeniile functionale ale acesteia sa conlucreze in a furniza
idei & informatii.
Management Audit Checklist of Questions
1. Does the firm use strategic-management concepts?

2. Are company objectives and goals measurable and well communicated?

3. Do managers at all hierarchical levels plan effectively?

4. Do managers delegate authority well?

5. Is the organizations structure appropriate?

6. Are job descriptions and job specifications clear?

7. Is employee morale high?

8. Are employee turnover and absenteeism low?

9. Are organizational reward and control mechanisms effective?
The Context of Internal Analysis & Audit
In the global economy, traditional factors such as labor costs, access to
financial resources and raw materials, and protected or regulated markets
continue to be sources of competitive advantage, but to a lesser degree.

One important reason for this decline is that the advantages created by these
more traditional sources can be overcome by competitors through an
international strategy and by the flow of resources throughout the global
economy.

The need to identify additional and perhaps new sources of competitive
advantage highlights the importance of understanding the firms resources and
capabilities.

The process of performing an internal audit closely parallels the process of
performing an external audit. Representative managers and employees from
throughout the firm need to be involved in determining a firms strengths and
weaknesses.

Compared to the external audit, the process of performing an internal audit
provides more opportunity for participants to understand how their jobs,
departments, and divisions fit into the whole organization. This is a great
benefit because managers and employees perform better when they understand
how their work affects other areas and activities of the firm.

By exploiting their competitive advantages to at least meet if not exceed the
demanding standards of global competition, firms create value for customers.

Value is measured by a products performance characteristics and by its
attributes for which customers are willing to pay.

Firms must provide value to customers that is superior to the value provided
by competitors in order to create a competitive advantage.

Evidence suggests that increasingly, customers perceive higher value in
global rather than domestic-only brands.

Firms create value by innovatively bundling and leveraging their resources and
capabilities.

Firms unable to creatively bundle and leverage their resources and
capabilities in ways that create value for customers suffer performance
declines.

Ultimately, creating value for customers is the source of above-average
returns for a firm.
Hitt et al. 2007

Conditions Affecting Managerial
Decisions about Resources,Capabilities, and Core Competencies

A. ANALIZA MEDIULUI INTERN PE BAZA RESURSELOR;
CAPABILITATI SI COMPETENTE

Studiul mediului intern al firmei trebuie s identifice resursele de care
aceasta dispune si dac este capabil s urmeze strategia aleas pentru
asigurarea competitivitatii.
Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sintez un
cadru conceptual de analiz studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt,
1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaz avantaje
competiionale.

Performana unei firme este asociat unei configuraii a resurselor
proprii acesteia, a cror valoare se defineste prin comparaie cu ceilali.

Prezumtii:
- fiecare firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse
- anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat
Analiza firmei pe baza resurselor considera ca performanta organizationala va
fi determinata in primul rand de resursele interne ale acesteia, ce pot fi
grupate in:


Resurse fizice fabrici & echipamente, locatii, tehnologii, materii prime,
masini

Resurse umane angajatii: training, experienta, inteligenta, cunostinte,
abilitati si competente

Resurse organizationale structura firmei, procesele de planificare,
sistemele informationale, patente, marci, drepturi de autor, baze de date

Teoria firmei bazata pe resurse sustine ca resursele sunt cele care, de fapt,
ajuta firma sa exploateze oportunitatile si sa neutralizeze amenintarile din mediul
extern.
a). Resursele = atribute ale firmei ce se prezint sub 2 forme:

tangibila pot fi vazute si cuantificate: echipamente de productie, fabrici,
structuri formale, capacitatea de imprumut a firmei

intangibila active care, de regula, sunt inradacinate adanc in istoria firmei
si s-au acumulat in timp: renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur
organizaional
Resursele tangibile & resursele intangibile

Capabiliti i competene
b). Capabilitatea posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de
valoare de care dispune pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de concureni

Capabilitatea strategica

exista atunci cand resursele firmei au fost integrate constinet pentru a
atinge o anumita sarcina (ce poate varia de la selectia resurselor umane
ale firmei pana la marketingul produselor sau activitatile de C-D)

poate evolua si se poate dezvolta in timp

Examples of FirmsCapabilities

c). Competena rezult din cunoaterea modului de transformare a
resurselor n rezultate i particularitile acestuia

n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla in situatia de:

avantaj competiional cnd posed competene distinctive, adic are
tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui produs, ce poate fi
realizat de un numr relativ mic de firme concurente;

paritate competiional cnd posed competene comune, adic are
tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i majoritatea firmelor
concurente;

dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i permit s
realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice medii i/sau la
nivelul performanelor economice medii ale majoritii organizaiilor
concurente sja02lts
Competentele cheie/distinctive
sunt capabilitati care servesc drept sursa a avantajului competitiv al firmei
definesc o firma dpdv competitiv si ii reflecta personalitatea
se dezvolta in timp prin procesul organizational de acumulare si invatare a
modului de valorizare a resurselor si capabilitatilor

Competenele distinctive au ca surse principale:
experiena colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs
competenele indivizilor din organizaie, modul n care acestea sunt puse n
valoare i modul n care este coordonat efortul comun
asigurarea suportului financiar, productiv i comercial generator de
valoare.

Competena reprezint partea teoretic, iar capabilitatea partea practic,
necesare n egal msur pentru realizarea unui proces creator de valoare.
Two tools help the firm to identify and build its core competencies.

The first consists of four specific criteria of sustainable competitive
advantage that firms can use to determine those capabilities that are core
competencies.

capabilities that are
valuable,
rare,
costly to imitate, and
nonsubstitutable are core competencies

In turn, core competencies are sources of competitive advantage for the
firm over its rivals.

The second tool is the value chain analysis.

Firms use this tool to select the value-creating competencies
that should be maintained, upgraded, or developed and
those that should be outsourced.
1. analiza VRIO valoare, raritate, inimitabilitate, exploatare de catre organizaie
a resurselor/capabilitatilor/competentelor organizatiei (Barney, 1991). Un atribut
este cu att mai important cu ct rspunde afirmativ la mai multe din urmtoarele
ntrebri legate de caracteristicile menionate:

a. este competena (resursa) valoroas? (in masura in care genereaza un
profit suplimentar in comparatie cu situatia in care ar lipsi respectiva
competenta)

b. este competena (resursa) rar? (caracteristica unui numar restrans de
organizatii in mod ideal: uneia singura)

c. este competena (resursa) inimitabil? (daca reproducerea ei de catre un
concurent e dificila/imposibila contract guv. exclusiv, management superior,
brevet)

d. este competena (resursa) exploatat organizational de ctre firm printr-o
strategie corespunztoare? (daca organizatia are capabilitatea de a
implementa o strategie ce utilizeaza competenta respectiva)
Tiffany & Co. has developed a core competency elegant jewelry design and
craftmanship that is
Valuable
Rare and
Costly for competitors to imitate

Since the mid 1800s, its trademarked Tiffany Blue Box has stood as a symbol of its
sustainable competitive advantage.
The world has been enthralled with the distinctive Tiffany Blue Box since the very
beginning. It was Charles Lewis Tiffany who mandated that the coveted boxes could only
be acquired with a Tiffany purchase.

As reported by the New York Sun in 1906, "Tiffany has one thing in stock that you cannot
buy of him for as much money as you may offer, he will only give it to you. And that is one
of his boxes.

Glimpsed on a busy street or resting in the palm of a hand, Tiffany Blue Boxes make
hearts beat faster, and epitomize Tiffanys great heritage of elegance, exclusivity and
flawless craftsmanship.
(http://www.tiffany.com/WorldOfTiffany/TiffanyStory/Legacy/BlueBox.aspx)


Tiffany Blue is the colloquial name for the light medium robin egg blue color associated
with Tiffany & Co., the New York City jewelrycompany. The color was used on the cover
of Tiffany's Blue Book, first published in 1845. Since then Tiffany & Co. has used the
color extensively on promotional materials, including boxes and bags.
The Tiffany Blue color is protected as a color trademark by Tiffany & Co. in some
jurisdictions including the U.S.
The color is produced as a private custom color by Pantone, with PMS number 1837, the
number deriving from the year of Tiffany's foundation. As a trademarked color, it is not
publicly available and is not printed in the Pantone Matching System swatch books.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Tiffany_Blue)
Construirea competentelor cheie;
criterii pentru asigurarea avantajului competitiv sustenabil

Outcomes from Combinations of the Criteria
for Sustainable Competitive Advantage

2. Analiza lanului valorii
nelegerea legturii dintre competenele (resursele) organizaiei i
poziia sa competiional are la baz cunoaterea modului n care activitile
organizaiei genereaz valoare adugat, legtura fiind teoretizat n ceea ce se
numete analiza lanului valorii.

Initial: considerente contabile cautarea de cai pentru reducerea costurilor si
imbunatatirea profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Procesul de productie era
astfel analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la
valoarea nou creata ==== eforturile roganizatiei se vor concentra asupra activitatii
cu contributia cea mai mare, in timp ce celelalte activitati: cedate altor organizatii

Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui Michael Porter
(1980), care a argumentat faptul c nelegerea avantajelor competiionale ncepe
cu identificarea activitilor creatoare de valoare.

Analiza lanului valorii recunoate c avantajele competiionale apar ca
urmare a:
1. calitii legturilor dintre activitile menionate
2. modului n care se utilizeaz resursele.
Analiza lanului valorii
Activitati primare:

Logistica interna activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie
Productia (operatiile) activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final
Logistica externa activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre
consumatori
Marketing si vanzari genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de
existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura
Service consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii,
instalare, pregatirea personalului utilizator, etc

Activitati suport:

Aprovizionarea procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare
Dezvoltarea tehnologiei know-how legat de produs, de proces sau de o resursa
particulara
Managementul resurselor umane recrutarea, motivarea si antrenarea personalului
Infrastructura sistemele de planificare, finantare, control al calitatii + elemente de cultura
organizationala
Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele etape:
dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de valoare,
adugndu-se i activitile de aprovizionare i distribuie;

identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei competiionale i care
pot asigura succesul;

identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n care acetia
contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;

identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea produsului, care
confer avantaje competiionale;

identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de susinere care
genereaz avantaje competiionale, insistndu-se pe cele care prezint interes din
punct de vedere al competenelor existente i al valorii adugate;

optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre activitile primare
i cele de susinere;

optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de valoare n acelai sistem,
procesul implicnd inclusiv aranjamente de colaborare.
Examining the Value-Creating Potential of Primary VS Support Activities

B. ANALIZA MEDIULUI INTERN PRIN PRISMA COMPETENELOR
FUNCIONALE
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod
specific funciunilor organizaiei; la cele 5 funciuni se va aduga analiza
competenelor legate de sistemul informaional al organizaiei.



Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante:
atributele funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe
termen lung
modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect
sinergic.

1. producie (operaii) procesul de transformare a resurselor
de intrare n produse finale (bunuri sau servicii).

Competenele principale sunt asociate cu urmtoarele atribute
ale procesului de producie:

- amplasarea geografic

- capacitatea de producie

- calitatea produciei

- costurile de producie

- stocurile

- termenele de realizare
Production/Operations Audit Checklist

Questions such as the following should be examined:

1. Are supplies of raw materials, parts, and subassemblies reliable and
reasonable?

2. Are facilities, equipment, machinery, and offices in good condition?

3. Are inventory-control policies and procedures effective?

4. Are quality-control policies and procedures effective?

5. Are facilities, resources, and markets strategically located?

6. Does the firm have technological competencies?
2. marketing totalitatea activitilor prin care se definete,
anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a
consumatorului.

Importana sa deriv din faptul c reprezint funcia prin care se
asigur contactul cu piaa i cu concurena.

Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte:

- poziionarea pe pia in raport cu clientii / concurentii

- definirea mixului de marketing produs, pret, promovare,
distributie

- identificarea poziiei produsului n ciclul de via al
produsului lansare, crestere & dezvoltare, maturitate,
declin
Marketing Audit Checklist of Questions

The following questions about marketing must be examined in strategic planning:

1. Are markets segmented effectively?

2. Is the organization positioned well among competitors?

3. Has the firms market share been increasing?

4. Are present channels of distribution reliable and cost effective?

5. Does the firm have an effective sales organization?

6. Does the firm conduct market research?

7. Are product quality and customer service good?

8. Are the firms products and services priced appropriately?

9. Does the firm have an effective promotion, advertising, and publicity strategy?

10. Are marketing, planning, and budgeting effective?

11. Do the firms marketing managers have adequate experience and training?

12. Is the firms Internet presence excellent as compared to rivals?
3. cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti
menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii,
cele mai semnificative fiind:

selecia produsului i tehnologiei amplasare facilitati, alegere
echipamente & tehnologie, incadrare forta de munca

proiectarea concepere produs, tehnologie, echipament,
metode de munca, sisteme de control

momentul de nlocuire a unei tehnologii optimizarea
transferului de resurse

controlul asigurarea continua a produselor cu caracteristicile
dorite
Research and Development Audit

Questions such as the following should be asked in performing an R&D audit:

1. Does the firm have R&D facilities? Are they adequate?

2. If outside R&D firms are used, are they cost-effective?

3. Are the organizations R&D personnel well qualified?

4. Are R&D resources allocated effectively?

5. Are management information and computer systems adequate?

6. Is communication between R&D and other organizational units effective?

7. Are present products technologically competitive?
4. personal din punct de vedere strategic se cer analizate
competenele asociate urmtoarelor aspecte principale:

- proiectarea posturilor

- recrutarea i selectarea personalului

- mentenana resurselor umane

5. finane esena funciei financiare este s colecteze, s
utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei.

Competenele importante n acest caz sunt asociate cu
elementele eseniale ale funciei:

- colectarea resurselor financiare

- utilizarea resurselor financiare

- controlul resurselor financiare

Finance/Accounting Audit Checklist

The following finance/accounting questions should be examined:

1. Where is the firm financially strong and weak as indicated by financial ratio
analyses?

2. Can the firm raise needed short-term capital?

3. Can the firm raise needed long-term capital through debt and/or equity?

4. Does the firm have sufficient working capital?

5. Are capital budgeting procedures effective?

6. Are dividend payout policies reasonable?

7. Does the firm have good relations with its investors and stockholders?

8. Are the firms financial managers experienced and well trained?

9. Is the firms debt situation excellent?
6. sistem informaional analiza competenelor aferente acestei
noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente:

focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor
strategice cu impactul cel mai important asupra succesului
organizatiei

calitatea informaiei acuratete, cost scazut, furnizarea la
momentul si locul dorite

flexibilitatea in abordarea modificarilor care apar in mediul
intern & extern pentru evitarea situatiilor de criza

Management Information Systems Audit

Questions such as the following should be asked when conducting this audit:

1. Do all managers in the firm use the information system to make decisions?

2. Is there a chief information officer or director of information systems position in
the firm?

3. Are data in the information system updated regularly?

4. Do managers from all functional areas of the firm contribute input to the
information system?

5. Are there effective passwords for entry into the firms information system?

6. Are strategists of the firm familiar with the information systems of rival firms?

7. Is the information system user-friendly?

8. Do all users of the information system understand the competitive advantages
that information can provide firms?

9. Are computer training workshops provided for users of the information system?

10. Is the firms information system continually being improved in content and
user-friendliness?
C. ANALIZA MEDIULUI INTERN PRIN PRISMA CULTURII
ORGANIZAIONALE

n condiiile n care societatea (n ansamblul su, ct i n formele
sale specifice de manifestare) se afl ntr-un proces de tranziie spre
economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii sociale de la
violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim tot mai
puternic efectelor obinute un caracter uman, cultura organizaional
poate fi cea care s fac diferena n ceea ce privete rezultatele
firmei, intrucat realitatea ne sugereaz c este mult mai dificil de
imitat cultura i modul de operare al firmei dect tehnologia,
strategia sau chiar produsele i serviciile ei.

Acesta este i motivul pentru care capacitile culturale i
organizatorice devin, ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse
importante ale succesului organizaiei.
Cultura organizaional nsumeaz un set de valori, convingeri,
aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii organizaiei;
acest tipar sau model cultural le ofer membrilor organizaiei sensul
existenei i le determin regulile de comportament n cadrul
organizaiei i fa de teri, reprezentnd stilul de via specific
acesteia.
Factorii culturii organizaionale:
personalitatea fondatorului,
istoria firmei,
managerii i salariaii firmei,
mrimea firmei,
nivelul de dezvoltare tehnologic,
situaia economic,
faza ciclului de via n care se gsete firma,
scopul i obiectivele firmei,
sistemul de management,
mediul economic i cel juridico-instituional,
cultura naional, etc.
Formele de manifestare a culturii organizaionale formeaz un
sistem ce se stratific pe 2 niveluri principale:
A. practicile culturale:
- simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n care ea
este amenajat, etc.);
- normele de comportament formale i informale;

- ritualurile i ceremoniile (obiceiul petrecerii mpreun a diferitelor
srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri)
B. valorile culturale:
- valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii (adevr
vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd filosofia firmei;
- valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme eseniale i
care determin comportamentul social.
Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ
permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin
modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate
proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care:

i exprim prejudecile, normele, valorile, activitile i
obiectivele

guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le
acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important
pentru ele.
n principiu, toate firmele au o cultur specific, format
dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente
i/sau incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate
n decursul anilor, care influeneaz direct funcionarea i
performanele organizaiei, dar acest mod particular de
via nu este vizibil dect:

n cazul n care el este comparat cu stilul altor
organizaii,

atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui,

n cazul culturilor foarte personale, ce genereaz un
impact puternic asupra angajailor n sensul mprtirii
scopului i realizrii obiectivelor propuse.
Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit,
prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de
caracteristici precum:

iniiativa individual,
direcia (gradul n care organizaia dezvolt obiective clare i
performana ateptat),
integrarea i coordonarea,
controlul,
gradul identificrii personale cu organizaia,
sistemul de recompense,
tolerana fa de conflicte,
modelele de comunicare formal i informal, etc.
O cultur organizaional puternic joac un rol integrativ
deosebit, asigurnd angajailor o protecie corespunztoare fa
de ameninrile mediului i obinerea mai uor i mai rapid a
adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea conflictelor
majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor
implicate.

Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea
climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt
ndeplinite ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s
nsemne munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa
motivrii i cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor
limite.

Asemeni personalitii unui individ permanent i
stabil, cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de
durat i relativ fix. ncercarea de schimbare a culturii
organizaionale poate fi justificat numai n cazul apariiei uneia
dintre mutaiile urmtoare:

mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri
fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la
acesta;

industria n care firma i desfoar activitatea este una
intens concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i
adesea turbulent;

firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele
acesteia au nregistrat un declin susinut.
Fifteen Example (Possible) Aspects of an Organizations
Culture
Factori determinanti ai pozitiei competitive a firmei
Posedarea unor avantaje competitive
Posedarea unor abilitati in domeniul marketingului superioare mediei pe industrie
Posedarea, in domeniul C-D, a unor abilitati superioare mediei pe industrie
Posedarea, in domeniul productiei, a unor abilitati superioare mediei pe industrie
Detinerea unor competente distinctive
Practicarea unui management creativ, dinamic, eficace
Aplicarea unei strategii distinctive
Capacitatea manageriala de intelegere corecta a realitatilor indutriei si pietei
Capacitatea de sesizare si fructificare rapida si eficienta a oportunitatilor
Controlul unui segment important al pietei
Cresterea segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile proprii
Implicarea intr-un segment al pietei care are cea mai ridicata rata de crestere a vanzarilor
Apartenenta la un grup strategic important din cadrul industriei
Detinerea imaginii de competitor redutabil pe piata
Oferirea unor produse/servicii sensibil diferentiate de cele ale concurentilor
Cresterea fidelitatii consumatorilor fata de produsele/serviciile firmei
Extinderea gamei de cumparatori ai produselor/serviciilor firmei
Realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestoa pe piata
Realizarea unor marje de profit superioare mediei acestora pe piata