Management

Universitatea OVIDIUS Constana
Departamentul ID-IFR
Facultatea tiine Economice
Specializarea : Economia comerului, turismului i serviciilor
Forma de nvmnt ID
Anul de studiu I
Semestrul: II- Economia comerului, turismului i serviciilor
Valabil ncepnd cu anul universitar 2009-2010
Caiet de Studiu Individual

pentru
MANAGEMENT
Coordonator disciplin: Prof. univ. dr. Petrovici Virgil
Cuprins
MANAGEMENT (BAZE)
CUPRINS
Unitate Titlul
de
nvare
INTRODUCERE
1
Pagina
1
DEFINIREA MANAGEMENTULUI. OBIECT DE STUDIU

Obiectivele Unitii de nvare Nr. 1
1.1 Procesele de management, relaiile de management i mediul ambiant
1.2 Managementul: tiin, art i practic
1.3 Nivelurile i piramida managementului
Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 1
Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare
Bibliografie Unitate de nvare Nr. 1
3
3
7
8
9
9
10
FUNCIILE CONDUCERII I SISTEMUL DE MANAGEMENT

2.1 Funciile i principiile conducerii
2.2 Sistemul de management
2.3 Rolul managementului tiinific: factor al creterii eficienei
12
12
16
18
19
20
20
EVOLUIA MANAGEMENTULUI. CONCEPII I COLI DE

MANAGEMENT
3.1 Scurt istoric al managementului. Etape evolutive
3.2 coala clasic i coala sociologic
3.3 coala sistemic, coala managementului contextual i coala empiric
22
22
23
25
29
29
30
Management
II
Cuprins
PREVIZIUNE I PLANIFICAREA
4.1 Previziunea. Concept. Metode de previziune
4.2 Planificarea. Procesul de planificare. Elementele de baz ale planului.
Tipuri de planuri
4.3 Tehnici de planificarea operaional
32
32
36
44
47
47
48
ORGANIZAREA
5.1 Funcia de organizare. Definire. Elementele distinctive ale organizrii
5.2 Structura organizatoric . Componente. Procesul elaborrii structurii
organizatorice
5.3 Tipuri de structuri organizatorice. Centeralizarea-descentralizarea.
Delegarea
50
50
56
64
70
71
72
ORGANIZAREA INFORMAL
6.1 Definirea i componentele organizrii informale
6.2 Cauzele constituirii, avantajele i neajunsurile organizrii informale
6.3 Interdependenele i influenarea organizrii informale
74
74
80
83
84
84
85
COORDONAREA
7.1 Coordonarea. Definiie. Necesitate i importan
7.2 Forme, instrumente i proceduri de coordonare
7.3 Practici de coordonare. edina
Management
87
87
89
90
98
98
98
III
Cuprins
10
11
COMUNICAREA
8.1 Comunicarea. Definire i rol. Procesul de comunicare
8.2 Tipuri de comunicare. Bariere n comunicare
8.3 Tehnici de perfecionare a comunicrii
100
100
103
111
114
114
115
ANTRENAREA-MOTIVAREA
9.1 Funcia de antrenare. Motivaia-fundament al antrenrii
9.2 Componentele motivaiei. Forme de motivaie
9.3 Concepii i teorii privind motivaia
117
117
119
122
126
126
127
CONTROL-EVALUAREA
10.1 Procesul de control-evaluare
10.2 Tipuri de control
10.3 Metode i instrumente de control-evaluare
129
129
134
137
139
140
140
DECIZIA DE MANAGEMENT
11.1 Definirea i rolul deciziei
11.2 Procesul decizional. Cerinele calitative ale deciziei
11.3 Tipuri dde decizii de management
142
142
144
150
154
154
154
Management
IV
Cuprins
12
13
14
CAPACITATEA MANAGERIAL
12.1 Definirea managerilor
12.2 Caracteristicile definitorii ale muncii managerilor
12.3 Capacitatea managerial
156
156
157
160
162
162
163
STILURILE DE MANAGEMENT
13.1 Tipul uman al conductorului
13.2 Conceptul de stil managerial
13.3 Tipologia stilurilor de management
165
165
166
167
170
171
171
MANAGEMENTUL N ROMNIA
14.1 Evoluia managementului n Romnia
14.2 Caracteristicile managementului romnesc nainte i dup 1989
14.3 Revoluia managerial i tranziia managementului
173
173
175
177
179
179
180
BIBLIOGRAFIE
Management
181
Introducere
Management
INTRODUCERE
Stimate student,
nc de la nceput doresc s-i urez bun venit la studiul cursului de management.

Acest curs are ca scop s prezinte cursanilor noiunile de baz ale
managementului, ntr-o form clar, inteligibil i familiarizarea studenilor cu
principiile, conceptele i elementele care alctuiesc fundamentele conducerii.
Prin parcurgerea acestui curs vei afla despre:
noiunile de baz ale managementului, ntr-o form clar, inteligibil;
conceptele, principiile i elementele care alctuiesc fundamentele
conducerii;
abordrile, instrumentele i metodele de lucru specifice procesului de
management.
Manualul de fa este organizat n 14 uniti de nvare. Fiecare unitate este
structurat astfel:
Obiectivele unitii
Prezentarea teoretic a subiectelor tratate n cele trei subcapitole ale
unitii de invare
Teste de verificare la finalul fiecrui subcapitol
Lucrare de verificare din ntreaga unitate de invaare
Rezolvarea testelor de verificare
Bibliografia unitii de nvare
Testele de evaluare sunt necesare pentru a pemite evaluarea continuu a
cursantului. Lucrarea de verificare reprezint o evaluare final la sfritul fiecrei
etape de nvaare.
Spor la nvat i succes!
Definirea managementului.Obiectul de studiu
Unitatea de nvare Nr. 1

DEFINIREA MANAGEMENTULUI. OBIECTUL DE STUDIU
Cuprins
Management
Pagina
3
3
7
8
9
9
10
OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1

Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 1 sunt:
Identificarea elementelor ce alctuiesc obiectul de studiu al tiinei
managementului
Cunoaterea principalelor perspective de abordare a managementului
nelegerea nivelurilor la care este exercitat managementul n cadrul unei
organizaii
Ce sunt procesele
de management?
Care sunt fazele

de exercitare a
procesului de
management ?
Management
n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii,

i anume:
a) Procese de management;
b) Procese de execuie.
a) Procesele de management dein o pondere mai redus n cadrul
ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei.
b) Procesele de execuie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul
c angajeaz (execut) aciuni directe pentru realizarea unui ansamblu de
produse i servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc implicate
i obiectivelor planificate.
Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din
fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra
majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien
ct mai ridicat.
Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor,
aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de
munc necesare realizrii obiectivelor, executanii proceselor de munc. Prin
procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un
complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor
fixate.
n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente
principale care reprezint funciile managementului:
- Previziunea i planificarea;
- Organizarea;
- Coordonarea;
- Antrenarea;
- Control-evaluarea.
Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se
exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent
de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de
modul n care sunt exercitate funciile sale, n trei faze:
a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin
exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe
anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de
evaluare superioar, corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective.

Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective
pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare,
ceea ce-i confer un caracter anticipativ.
b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) creia i corespunde
predominarea organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea
zilnic a obiectivelor din planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic
managementul operativ, cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin
adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea
de producie.
c) Faza final este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute
(se mai numete i faza postoperativ). n aceast faz este preponderent
exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate
obiectivele planificate n prima faz.
Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ.
El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului
ciclu de conducere.
Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i
intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii
procesului de conducere.
Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc
procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei,
care este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel
mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei
depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.
Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului l reprezint
relaiile de management.
Ce sunt relaiile
de management ?
Management
Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre

componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor
sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control
evaluare a activitii organizaiei.
Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management
n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare a acestora:
a) o determinare social-economic;
b) o determinare tehnico-material;
c) o determinare uman.
a) Referitor la determinarea social-economic putem spune c relaiile de
management sunt determinate de forma de proprietate. Aceast determinare const
n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale
proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceast
determinare se stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale

firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate.
b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor
managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc
utilizate. Ele constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i
subramuri. Prin aceasta se imprim o serie de particulariti firmelor i implicit
relaiilor de management.
Determinarea tehnico-material a relaiilor de management constituie
fundamentul
divizrii
managementului
ntreprinderilor n conducerea
ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur
premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de
management, determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor
economici.
Determinarea tehnico-material explic diferenele existente, n planul
managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor ramuri i subramuri ale
economiei (de exemplu, o ntreprindere siderurgic este diferit din punct de vedere
al managementului fa de o firm de comer sau turism).
c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra
relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei organizaii
(calitatea resurselor umane). Aici includem:
capacitatea managerial a conductorului;
nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor;
raporturile dintre salariai.
Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a
relaiilor de management n numeroase privine.
Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a recunoaterii rolului pe
care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei.
Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor
de management ntre organizaii similare, asemntoare din celelalte puncte de
vedere (a naturii proprietii i a resurselor materiale).
n ultim instan, deosebirile de eficien dintre diferitele organizaii reflect
deosebirile (diferenele) n ceea ce privete relaiile de management existente n
cadrul lor i, implicit, n factorul uman.
n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management
din cadrul oricrei organizaii sunt urmtoarele:
dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii;
sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale organizaiei;
nivelul dotrii tehnice;
potenialul uman;
dispersia teritorial a unitilor;
caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de
aprovizionare i proceselor de desfacere;
Management
Ce este mediul
ambiant al
organizaiei ?
legislaia n vigoare;
concepia conductorilor asupra managementului;
parametrii organizrii informale .a.
Prin mediu ambiant al organizaiei a treia component a obiectului de

studiu al tiinei managementului nelegem toate elementele exogene organizaiei,
de natur economic, tehnologic, politic, demografic, juridic, organizatoric ce
influeneaz stabilirea obiectivelor proprii, obinerea i alocarea resurselor necesare
i adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate.
Cunoaterea n detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o condiie
esenial a satisfacerii (cantitative i calitative) a unei anumite categorii de trebuine
de ctre firm. Pe aceast baz, se asigur i elaborarea unei strategii adecvate de
pia, menit s asigure racordarea firmei la pia i clieni i valorificarea
superioar a resurselor pentru obinerea de produse care s satisfac cerinele
consumatorilor.
Test de autoevaluare 1.1
1.Componentele principale ale procesului de management (funciile
managementului) sunt:
a. previziunea i planificarea; organizarea; coordonarea; antrenarea; controlevaluarea;
b. previziunea i planificarea; decizia; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea;
c. previziunea i planificarea; organizarea; comunicarea; antrenarea; controlevaluarea.
2.Etapele de exercitare a procesului de management sunt:
a. faza decizional, de operaionalizarea i final;
b. faza previzional, de operaionalizarea i final;
c. faza previzional, decizional i final.
Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 8.
Management

Managementul
tiinific
Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor prin care

elementele teoretice ale tiinei managementului sunt aplicate n practica
organizaiilor.
De aceea putem spune c managementul organizaiilor este, n primul rnd
tiin, adic un ansamblu de concepte, teorii, principii, legiti cu privire la
conducerea organizaiilor.
Managementul ca
n al doilea rnd, putem spune c managementul este art (arta artelor)
art
ntruct el presupune arta dirijrii talentelor altora.
M. Parker Follet definea managementul ca arta de a determina realizarea unor
scopuri cu ajutorul oamenilor.
Managementul este considerat, n special, arta de a conduce oamenii, dar
oamenii nu reacioneaz cum reacioneaz celelalte resurse (materiale). Ei au un
anume comportament, o anume personalitate, au anumite interese i idealuri.
Modelarea aciunii i comportamentului oamenilor spre ndeplinirea anumitor
decizii presupune arta i talentul de a nelege factorul uman, natura uman.
Talentul de conductor presupune cunoaterea naturii umane, stpnirea
cunotinelor de a reui s convingi individul s realizeze ceea ce i se comunic
(hotrrile) fr a-i leza personalitatea, demnitatea i interesele.
Pentru aceasta ns, managerul trebuie s aib talentul de a lucra cu oamenii,
trebuie s aib priceperea de a reui conducerea oamenilor.
Managementul ca
Managementul ca activitate pragmantic presupune un ansamblu de
activitate
procese prin care se aplic conceptele, metodele i tehnicile de conducere n cadrul
pragmatic
diverselor organizaii, adic aplicarea cunotinelor de management n practica
conducerii.
Putem spune c reuita managementului, ca practic, depinde de dou aspecte:
cunoaterea conceptelor teoretice de management;
priceperea managerilor (conductorilor) de a le transpune, a le utiliza n
practic.
1. Managementul tiinific reprezint.. ?
2. Managementul este art ?
3. Managementul ca activitate pragmatic.?
Management

n legtur cu modalitatea exercitrii procesului de management se poate pune
ntrebarea: Este managementul la fel n toate organizaiile i la toate nivelurile
ierarhice la care se situeaz managerul (conductorul)?
Rspunsul poate fi DA, pentru c toi managerii ndeplinesc, n esen,
aceleai funcii, indiferent de postul pe care l ocup.
Rspunsul poate fi i NU, ntruct modul de realizare a procesului de
management variaz sau difer n raport cu poziia pe care o ocup acetia n cadrul
organizaiei (adic poziia pe care o ocup n piramida managementului).
n cele mai multe organizaii, managerii sunt situai pe o scar ierarhic care
Care sunt
alctuiete piramida managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, i
nivelurile
managementului? anume:
1. Top Management = managementul de vrf;
2. Middle Management = managementul de mijloc;
3. Lower Management = managementul inferior sau de jos.
n Top Management se regsesc preedintele (directorul general) al firmei,
membrii Consiliului de Administraie i Comitetului de Direcie, adic personalul
din conducerea de vrf a firmei.
Acetia ndeplinesc o serie de roluri:
n primul rnd, stabilesc strategia i politicile organizaiei;
Prefigureaz obiectivele generale ale organizaiei;
Reprezint organizaia n relaiile cu mediul (bncile, furnizorii, clienii,

sindicatele etc) ndeplinind rolul de reprezentare a organizaiei.
n Middle Management sunt ncadrai directorii executivi (comercial, tehnic,
economic) i efii de departamente.
Acetia sunt responsabili pentru implementarea politicilor i strategiilor elaborate de
managementul de vrf.
n Lower Management se situeaz conductorii din prima linie (se mai numesc i
managerii din prima linie), adic, personalul cu funcii de conducere operativ.
Acetia sunt supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care
au n subordine numai executani (non-manageri).
Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida
managementului este ponderea diferit a proceselor de conducere (de management)
i a proceselor de execuie, potrivit locului ocupat de fiecare manager n ierarhia
(piramida) managementului. Amploarea procesului de conducere crete pe msura
ascensiunii pe verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea
ponderii proceselor de execuie. n mod firesc, maximum de extindere a procesului
de management se nregistreaz la nivelul conducerii superioare (Consiliul de
Administraie, Comitetul de Direcie). La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o
echilibrare relativ a sarcinilor de management cu cele de execuie. n schimb, la
nivelul conducerii inferioare (de baz), sarcinile de execuie devin preponderente,
Management
procesele de management situndu-se, cantitativ, pe plan secund.

1. Piramida managementului cuprinde urmtoarele niveluri:
a.
b.
c.
d.
top management;
middle management;
lower management;
toate variantele de mai sus.
n loc de rezumat
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 1.

V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast
unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput.
Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 1 pe care urmeaz s o
transmitei tutorelui.
Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 1

Prezentai procesul de management.
Care sunt nivelurile managementului practicat ntr-o organizaie?
Rspunsurile testelor de autoevaluare

Raspunsul la testul de verificare 1.1
1. a
2. b
Rspunsul la testul de verificare 1.2
1. ... ansamblul proceselor prin care elementele teoretice ale tiinei
managementului sunt aplicate n practica organizaiilor.
2. .. ntruct el presupune arta dirijrii talentelor altora.
3. .... presupune un ansamblu de procese prin care se aplic conceptele,
metodele i tehnicile de conducere n cadrul diverselor organizaii, adic
aplicarea cunotinelor de management n practica conducerii.
1. d
Management
Bibliografie unitate de nvare nr. 1

1.
2.
3.
4.
Nicolescu O.,Verboncu I., - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Petrovici V.- Bazele managementului, Editura Muntenia, Constana 2002
Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti 1998
Stncioiu I., Militaru Gh. Management-Elemente fundamentale, Editura
Teora, Bucureti 1998
5. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh.- Managementul organizaiei, Ed.
Economic, Bucuresti, 1998
Management
10
Funciile conducerii i sistemul de management

FUNCIILE CONDUCERII I SISTEMUL DE MANAGEMENT
Cuprins
Management
Pagina
12
12
16
18
19
20
20
11

Cunoaterea funciilor i principiilor conducerii
nelegerea sistemului de management i a componentelor sale
nelegerea rolului managementului tiinific n creterea eficienei
Ce cuprinde
funcia de
previziune i
planificare?
Care sunt
componentele
funciei de
organizare?
Management
n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic

funciile managementului.
Specialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie
esena conducerii ntruct aceste funcii constituie condiia esenial pentru
desfurarea procesului de conducere i pentru reuita acestuia.
Exist mai multe opinii referitoare la numrul de funcii ale managementului.
Specialitii din ara noastr susin existena a cinci funcii, care sunt prezentate
n continuare:
1. Funcia de previziune i planificare
Rspunde la ntrebrile Ce se poate i Ce trebuie s realizm n cadrul unei
organizaii?
Previziunea (planificarea, dup Fayol) nseamn a scruta viitorul i a
ntocmi planul de aciune considernd prevederea o component esenial a
managementului.
Prevederea nseamn a pregti viitorul, considernd c cel mai eficace
instrument n aceast aciune este planul.
Aceast funcie stabilete obiectivele eseniale ale organizaiei i
componentelor sale, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
2. Funcia de organizare
Rspunde la ntrebrile Cine i Cum contribuie la realizarea obiectivelor
planificate ale organizaiei?
Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific
procesele de munc necesare realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz (potrivit
anumitor criterii) i se repartizeaz spre executare unor persoane i grupe de
persoane (compartimente de munc).
Funcia de organizare se concretizeaz n dou componente: organizarea
formal (oficial sau instituional) i organizarea informal (neoficial).
Organizarea oficial mbrac dou forme:
Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea structural sau
structura organizatoric);
Organizarea pe domenii de activitate (pe funciuni) sau organizarea
procesual.
3. Funcia de coordonare (ndrumare sau dirijare)
Rspunde la aceleai ntrebri ca i funcia de organizare, cu precizarea c
12
Care este
fundamentul
funciei de
coordonare?
Ce prevede
funcia de
antrenare?
Ce cuprinde
funcia de
control-evaluare?
Ce prevede
principiul
descentralizrii
conducerii i
creterii
autonomiei
agenilor
economici?
Management
vizeaz elemente de detaliu i se refer la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai
este numit i organizare n dinamic).
Coordonarea urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor personalului n
cadrul previziunilor i ale sistemului organizatoric existent.
La baza coordonrii se afl comunicarea (procesul de transmitere a unui
mesaj i de receptare a acestuia de ctre destinatar).
Forma oficial, predominant, prin care se realizeaz funcia de coordonare,
este edina (reuniunea de lucru).
4. Funcia de antrenare
Rspunde la ntrebrile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi ei stimulai s
lucreze mai bine?
Funcia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin
personalul organizaiei s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor
organizaiei.
Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea
satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, i mai ales, cu
rezultatele obinute.
5. Funcia de control - evaluare
Rspunde la ntrebrile: Care sunt rezultatele activitii depuse?; Ce s-a
obinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate?
Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete i
se msoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n vederea
adoptrii de msuri corective sau de dezvoltare.
Controlul are n vedere adoptarea unor msuri corective (de corecie) atunci
cnd se nregistreaz abateri de la planurile stabilite.
Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli)
care trebuie cunoscute i aplicate de ctre manageri.
1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor
economici - presupune acordarea deplinei liberti de aciune tuturor agenilor
economici, de a-i desfura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor
i specificului activitii.
n contextul libertii economice, specifice economiei libere, agenii
economici i coordoneaz singuri, fr ingerine exogene (amestecul statului)
propria activitate.
Ei sunt liberi s iniieze, s extind i s restrng o afacere dup propriul
interes economic, s o reorienteze, s renune la ea sau s iniieze o alt afacere,
dup cum le dicteaz propriul interes.
Autonomia i independena agenilor economici, permit acestora s-i
hotrasc singuri, n mod concret, modul de gestiune i strategia, ntruct ei i
cunosc cel mai bine resursele de care dispun, necesitile, posibilitile de satisfacere
a diferitelor comenzi, piaa pe care acioneaz, factorii locali de influen asupra
activitii economice.
13
Principiul
conducerii
participative
presupune
Necesitatea
optimizrii
raportului dintre
conducerea
prezent i cea
viitoare
Categoriile de
interese ce
trebuie
armonizate la
nivelul unei firme
Management
2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune

c personalul organizaiei particip la exercitarea celor mai importante i mai
complexe procese de management din cadrul organizaiei.
Necesitatea conducerii participative este determinat de complexitatea i
dinamismul crescnd al activitilor din cadrul organizaiei i, de asemeni, este cerut
de complexitatea i dificultile activitilor derulate n cadrul organizaiei pentru
atingerea obiectivelor planificate.
Acest principiu mai este cerut i de ridicarea nivelului de pregtire a
majoritii personalului firmei i de necesitatea satisfacerii unor nevoi psiho-sociale
(nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia
de realizare profesional; nevoia de actualizare etc).
Exercitarea managementului participativ difer de la o organizaie la alta, n
funcie de mrimea organizaiei (n cadrul organizaiilor mici, managementul
participativ este de mai mic amploare).
3. Principiul optimizrii raportului dintre conducerea prezent i cea
viitoare (de perspectiv)
Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv i anticipativ al
managementului. Orice manager, pe lng rezolvarea problemelor curente,
cotidiene, trebuie s se ocupe i de problemele de perspectiv. Aceasta necesit o
viziune strategic, care impune studierea i anticiparea tendinelor evoluiei
organizaiei i a mediului n care acioneaz, iar pe aceast baz s-i fixeze
obiectivele viitoare, s-i asigure resursele necesare i s-i aleag cile de aciune
pentru a face fa concurenei n condiiile modificrilor rapide ale mediului
ambiant.
4. Principiul cointeresrii materiale i a stimulrii morale (principiul
motivrii)
Oriunde i oricnd cointeresarea material i stimularea moral
a
personalului angajat a fost, este i va continua s fie fora motrice principal a
promovrii unei activiti de calitate.
O astfel de afirmaie este cu att mai actual n contextul concurenial al
economiei libere de pia care ncurajeaz iniiativa, stimuleaz competiia,
ntrecerea, promoveaz asumarea riscului, stimuleaz interesul participanilor la
viaa economic.
Orice firm trebuie s reueasc armonizarea a trei grupe de interese:
Interesele societii (taxele, contribuiile, impozitele, ce sunt surse de
venituri bugetare ale statului);
Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitii i eficienei acesteia);
Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociaiilor, acionarilor,
salariailor, managerilor).
Aceste interese se materializeaz n mrimea veniturilor (profit, dividende,
salarii, prime, sporuri etc).
Este nevoie ca fiecare organizaie s reueasc s identifice un sistem
adecvat de motivaii, de stimulare a salariailor, a managerilor pentru c prin aceasta
i poate realiza obiectivele cu un plus de eficien.
Motivarea material se poate aplica prin:
Premii
Sanciuni
14
Diminuarea salariilor
Sporuri sau salarii
Amenzi, penalizri
Motivarea moral se poate realiza prin distincii i premii onorifice.
5. Principiul asigurrii concordanei dintre caracteristicile sistemului de
management i caracteristicile mediului ambiant
Potrivit acestui principiu, este necesar o permanent corelare, perfecionare,
adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia existent n cadrul
ei i la contextul socio-economic n care-i desfoar activitile.
Necesitatea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice,
tehnologice, tiinifice, culturale etc., care determin ca variabilele de management
(att endogene ct i exogene agenilor economici) s-i modifice parametrii n ritm
rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului
de management.
6. Principiul eficienei - este un principiu care exprim necesitatea modelrii
sistemului de management al organizaiei, astfel nct s se determine supravieuirea
i expansiunea acesteia n condiii de raionalitate.
Acest principiu sintetizeaz finalitatea (scopurile) principiilor anterioare,
relevnd funcia scop a oricrei organizaii.
sau
Necesitatea
concordanei
dintre
caracteristicile
sistemeului de
management i
cele ale mediului
ambiant

1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor
economici presupune
2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) presupune.
3. Orice firm trebuie s reueasc armonizarea a urmtoarelor grupe de
interese:
a. interesele societii;
b. interesele firmei;
c. interesele indivizilor;
d. toate aceste categorii.
Management
15
Sistemul de
managementl al
organizaiei
Componentele
sistemeului de
management
Management
Orice organizaie (firm de afaceri, cabinet de consultan juridic, instituie

etc.) este situat ntr-un mediu ambiant din care-i atrage factorii de care are nevoie
(i asigur INPUT- urile- intrrile: materii prime, materiale, resurse umane,
financiare i desfoar un proces specific de producie sau prestri de servicii
obinnd OUTPUT-urile-ieirile din sistem-produse, servicii-oferite pieei pentru
satisfacerea diverselor trebuine).
Fiecare organizaie trebuie conceput ca un sistem .
Generic, sistemul reprezint un ansamblu de elemente interconectate,
intercorelate i coordonate spre aceleai obiective.
Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, prin intermediul
cruia se exercit procesele i relaiile de management n vederea realizrii
obiectivelor prestabilite, n condiiile unei eficiene ct mai mari.
La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli,
cerine, care asigur aplicarea sa, corespunztor preceptelor tiinei conducerii.
n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n
considerare elementele specifice fiecrei firme:
Profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii;
Dispersia teritorial a unitilor;
Structura resurselor umane, materiale i financiare;
Nivelul dotrii tehnice;
Potenialul i mentalitatea personalului;
Gradul de specializare i cooperare n producie;
Poziia firmei n contextul economic naional i internaional.
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management
cuprinde mai multe componente:
1.
Subsistemul organizatoric;
2.
Subsistemul informaional;
3.
Subsistemul decizional;
4.
Subsistemul metodologic:
1. Subsistemul organizatoric reprezint cea mai concret component a
sistemului global de management al firmei, creia i-au fost consacrate majoritatea
studiilor i lucrrilor de management.
Acest subsistem reunete dou principale categorii de organizare, specifice
oricrei organizaii:
a1) Organizarea formal (oficial sau instituional);
a2) Organizarea informal (neoficial).
a1) Organizarea formal (oficial) cuprinde ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul organizaiei pe care le stabilete oficial (instituional)
organizaia, prin R.O.F. (Regulamentul de Organizare i Funcionare), prin
organigrame, descrieri de posturi.
Organizarea formal (oficial) are dou componente
Organizarea procesual- care se refer la organizarea pe domenii de
activitate a proceselor de munc n cadrul organizaiei, i include:
funciunile;
16
activitile;
atribuiile;
sarcinile.
Organizarea structural (structura de organizare sau structura
organizatoric) - care este alctuit din ansamblul posturilor, compartimentelor,
relaiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor
ierarhice) din organizaie.
a2) Organizarea informal reprezint un ansamblu de grupuri de oameni i
relaii neoficiale dintre ei, constituie pe baz de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informal este prezent ntotdeauna n cadrul organizrii formale
ca expresie a interaciunilor umane care se manifest spontan, neoficial, natural,
firesc, ntre componenii unei organizaii.
2. Subsistemul informaional. Reprezint totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor
de tratare a informaiilor existente n organizaie.
Are drept componente de baz urmtoarele elemente:
data;
informaia;
fluxul informaional;
circuitul informaional;
procedura informaional;
mijloacele de tratare a informaiilor.
Sistemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a asigura
ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea
deciziilor manageriale.
Dac subsistemul organizatoric poate fi considerat osatura organizaiei,
subsistemul informaional este considerat sistemul circulator al acesteia.
3. Subsistemul decizional este un adevrat sistem de comand care reglementeaz
ansamblul activitilor de conducere (H.Fayol).
Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate
n cadrul organizaiei, fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial.
Prin acest subsistem se asigur derularea (exercitarea) tuturor funciilor
managementului, decizia regsindu-se n toate componentele procesului de
management.
De calitatea deciziei depinde calitatea i eficiena proceselor de management.
Sistemul decizional este partea cea mai activ a sistemului de management, fiind
n ultim instan determinant pentru obinerea unei nalte eficiene.
4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele i tehnicile de management care
sunt utilizate n managementul unei organizaii.
Componentele principale ale sistemului metodologic reprezint pentru
manageri instrumentarul de munc prin care acetia reuesc exercitarea cu succes a
funciilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte;
managementul prin excepii; managementul prin bugete; managementul prin
obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al
conductorului; edina; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate .a.
Management
17

1. Sistemul de management al organizaiei
2. Subsistemul informaional reprezint
3. Subsistemul metodologic cuprinde.
Aspecte privind
contribuia
managementului
la creterea
eficienei
Management
n ultimele decenii s-a conturat recunoaterea unanim c managementul

tiinific reprezint un factor de baz al creterii economice la nivelul
microeconomic i al sporirii eficienei la nivel de firm.
Contribuia managementului la sporirea eficienei se concretizeaz n
urmtoarele:
a) Ameliorarea cantitativ i calitativ a muncii de execuie a fiecrui
compartiment de munc, reflectat n sporirea productivitii datorit asigurrii (ca
urmare a deciziilor i aciunilor conducerii) condiiilor tehnice, umane,
informaionale, financiare, organizatorice i motivaionale necesare unor randamente
superioare.
b) Amplificarea funcionalitii globale a firmei, concretizat n creterea
gradului de folosire a capacitilor de producie, diversificarea sortimental a
produciei, dimensionarea judicioas a stocurilor, accelerarea vitezei de rotaie a
mijloacelor circulante etc. Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de
management privind raionalitatea alocrii i utilizrii resurselor de care firma
dispune.
c) Integrarea firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe criterii
economice, pe baz de competitivitate i eficien.
Managementul firmei trebuie s orienteze n permanen activitatea acesteia
ctre pia i client. Cu ct preferinele consumatorului sunt mai bine cunoscute i
luate n considerare de conducerea firmei, cu att competitivitatea i eficiena
acesteia sporete. Sporul de eficien rezult din mbuntirea specializrii i
cooperrii n producie, din creterea raionalitii aprovizionrii i desfacerii i din
msura n care oferta firmei corespunde dimensional i structural cu mrimea i felul
cererii de pe pieele interne i externe pe care se vinde.
Nu putem ncheia fr a face referire la nc un aspect cu semnificaie ce
nu poate fi neglijat: acela c influena capacitii manageriale la creterea eficienei
18
nu se rezum doar la latura economic.

Aa cum arta un specialist francez, deosebit de importan este i eficiena
social care se refer la aspectele necuantificabile direct, dar cu multiple consecine
asupra tuturor factorilor implicai n activitile firmei i n primul rnd asupra
factorului uman. ntre elementele menionate de acest specialist se evideniaz:
calitatea climatului intern al firmei, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea i
coninutul motivrii personalului, intensitatea sentimentului de apartenen la firm,
adeziunea fa de conducere, cooperarea interpersonal, asumarea responsabilitii
etc.
Din cele artate, rezult c managementul tiinific reprezint un factor de
baz al creterii economice i eficienei.
1. Contribuia managementului la sporirea eficienei se concretizeaz n:
a. ameliorarea cantitativ i calitativ a muncii de execuie;
b. amplificarea funcionalitii globale a firmei;
c. integrarea firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe criterii
economice, pe baz de competitivitate i eficien;
d. toate aceste variante;
n loc de rezumat


Prezentai coninutul funciilor managementului.
Care sunt componentele sistemului de management?
Management
19

1.. acordarea deplinei liberti de aciune tuturor agenilor economici, de a-i
desfura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor i specificului
activitii.
2. .. c personalul organizaiei particip la exercitarea celor mai importante i mai
complexe procese de management din cadrul organizaiei.
3. d
1........... poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile
de management n vederea realizrii obiectivelor prestabilite, n condiiile unei
eficiene ct mai mari.
2.. totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n
organizaie.
3 metodele i tehnicile de management care sunt utilizate n managementul
unei organizaii.
1. d

6.
7.
8.
9.

Stncioiu I., Militaru Gh. Management-Elemente fundamentale, Editura
Management
20
Evoluia managementului. Concepii i coli de management

MANAGEMENT
Cuprins
Management
Pagina
22
22
23
25
29
29
30
21

Identificarea etapelor evolutive ale managementului
Cunoaterea principalelor perspective de abordare a managementului n
concepiile colilor clasic i sociologic
concepiile colilor sistemic, a managementului contextual i a celei
empirice
Ce presupune
etapa
managementului
empiric?
Ce presupune
etapa de nceput
a
managementului
tiinific?
Management
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele

forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i
spiritual al omenirii.
Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din antichitate,
elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim evoluia managementului
n perspectiv istoric.
Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman asupra
conducerii i asupra organizrii economice.
Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren virgin. Pn la
conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs aproape un
secol.
n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea preceptelor,
tehnicilor, concepiilor de management n conducerea concret a organizaiei) putem
distinge trei etape evolutive principale:
a) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz perioada n care
funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de proprietarii organizaiei
(firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie, experien practic, acumulat n timp.
b) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de apariia i
consolidarea unor concepte de management.
Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie de mare
valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii, automatizrii, modificrile
calitative ale forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a
proceselor de producie.
Aceste schimbri au necesitat (solicitat) competene crora conducerea
empiric nu le mai putea face fa.
n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile lui F. Winslow
Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n management, care-i consacr pe cei doi
ca prini ai managementului modern.
Inginerul englez
F.W. Taylor, public n 1911 lucrarea Principiile
managementului tiinific, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, public
n 1916 lucrarea Administrare industrial i general.
22
Ce presupune
etapa
managementului
tiinific?
c) Managementul tiinific - este etapa actual, contemporan, n care

numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au
conturat i clarificat, astfel nct ele au putut fi integrate ntr-un concept general,
cuprinztor , de management.
Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n domeniul
comunicaiilor i al informaticii, al calculatoarelor i al tehnicii sistemelor, n
special, au favorizat i impus, n acelai timp, exercitarea mai ales pe baze tiinifice
a managementului.
1. Etapa managementului empiric..
2. nceputurile managementului tiinific
3. Managementul tiinific

Are dou componente, i anume:
a.1.) coala managementului tiinific i
a.2.) coala managementului administrativ.
coala
managementului
tiinific
Management
a.1.) coala managementului tiinific are, printre reprezentanii de frunte, pe

F.W. Taylor, pe Frank i Lilian Gilbert i pe Henry Gantt.
F.W. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, a conceput
managementul ca arta de a ti precis ce trebuie fcut mai bine i mai ieftin.
Pe baza unor investigaii, ncepnd de la atelierele de producie, Taylor a
elaborat o serie de concepii i principii ale conducerii i organizrii muncii (sau
Taylorism).
Taylorismul se ntemeia pe ideea c nu numai tehnica de producie trebuie
proiectat, normat i standardizat ci i munca, organizarea i conducerea ei. Acest
sistem a vizat n principal aspecte privind conducerea activitii muncitorilor i
organizarea i conducerea tiinific a ntreprinderii. n centrul preocuprilor a fost
situat necesitatea organizrii mai judicioase a produciei i a muncii i s-a acordat o
mare atenie studiului muncii, care a condus la elaborarea unor metode ideale de
munc i a unor principii ale conducerii tiinifice a activitii muncitorilor:
selecia tiinific a muncitorilor;
perfecionarea calitilor i cunotinelor lucrtorilor;
aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori, tiinific
antrenai.
Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care reinem:
nlocuirea regulii arttorului cu tiina;
23
armonie n loc de discordie n aciunile grupului;

cooperare n loc de individualism haotic;
productivitate maxim n loc de una limitat;
antrenarea lucrtorilor pn la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai
nalt productivitate, ei i firma.
coala
managementului
administrativ
coala sociologic
Management
a.2.) coala managementului administrativ

Aceast coal are ca reprezentani pe Henry Fayol i pe americanul
Chester Barnard.
Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei i pe managementul
operaional.
El a lrgit coninutul conceptului de management, tratnd problemele
acestuia la nivelul ntreprinderii, considerat ca un organism de sine stttor, aflat n
legtur cu alte organisme asemnatoare.
Henry Fayol a elaborat i el o serie de principii, precum:
diviziunea muncii;
autoritatea i responsabilitatea:
unitatea de comand;
disciplina i ordinea;
subordonarea intereselor individuale intereselor generale;
recompensarea personalului;
centralizarea i ierarhia;
echitatea (un tratament egal pentru toi lucrtorii);
stabilitatea, iniiativa, unitatea personalului.
Henri Fayol este primul care a stabilit i definit funciunile ntreprinderii i
ntre funciunile ntreprinderii, Henri Fayol considera funciunea
administrativ ca fiind esenial, central, de maxim importan.
n concepia lui Fayol, principalele funcii ale managementului sunt:
funcia de previziune;
funcia de organizare;
funcia de comand;
funcia de coordonare;
funcia de control,
concepie care, n linii mari, este recunoscut i acceptat i n zilele noastre.
Are ca reprezentani de seam pe: Mary Parker Follet, Frederick Herzberg,

Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor, H.J.Leavitt.
Concepiile relaioniste, aprute ca o critic adus colii clasice i mai ales lui
Taylor, au fost determinate de condiiile social-economice i istorice. Astfel,
creterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au
24
cerut i au impus o reconsiderare a factorului uman n managementul

ntreprinderilor.
Reprezentanii colii relaiilor umane acord cea mai mare importan
individului uman, grupurilor de oameni i comportamentului lor.
n cadrul organizaiei unde activeaz o colectivitate, se formeaz un ntreg
complex de relaii interumane, care d natere unui anumit comportament care
reflect de fapt climatul organizaional caracterizat prin:
atiudinea fa de munc i fa de conducere;
motivaia n munc;
satisfacia profesional a lucrtorilor;
atitudinea fa de grupul de munc;
integrarea n grup a angajailor;
adeziunea, ataamentul fa de organizaie.
n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar
putea fi determinai s munceasc mai rodnic dac li se satisfac anumite necesiti
psihologice i sociale.
n acest sens, principala sarcin a managementului firmei (coordonarea
eforturilor umane) trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i desigur,
satisfacerii acestor necesitii.
Orice manager poate i trebuie s ating obiectivele organizaiei prin
colaborarea cu oamenii.
Un personal umanizat, capabil de o disciplin liber consimit, de
autocontrol, constituie adevratul factor de succes n activitatea organizaiei. Dar,
pentru aceasta, oamenii trebuie s fie studiai, nelei i tratai ca oameni.
1. Principiile conducerii tiinifice a activitii muncitorilor cuprind?
2. Funciile managementului elaborate de H. Fayol sunt?
3. coala sociologic i fundamenteaz concepia?

coala sistemic
Management
Este una din colile tinere de management i reprezint o sintez a colilor

precedente. Ea s-a nscut din necesitatea managementului de a ine pasul cu
amplificarea complexitii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei
generale a sistemelor i a concepiilor structuralist - funcionale din sociologie.
25
Dintre reprezentanii reputai ai acestei coli, menionm: francezii J. Mlse

i J. Lobstein, americanii Peter Drucker, R. Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai
recent: C.I. Bernard., H.A. Simon, J.C. March, A. Etzioni.
coala sistemic are la baz premisa c managerul unei organizaii trebuie s
ia n considerare ansamblul variatelor sisteme care alctuiesc ntreaga organizaie
care face obiectul managementului.
Un sistem este, n esen, un ansmblu de elemente interconectate sau
interdependente ce formeaz o unitate complex, ce este coordonat n direcia unui
scop comun.
Folosirea ndelungat a teoriei i analizei sistemelor n fizic, n biologie, a
condus la acumularea de cunotine ntr-un volum ridicat, despre sisteme i la
elaborarea unei teorii a sistemelor care, prin similitudine, a fost aplicat i tiinei
managementului.
Astfel, putem defini organizaia ca fiind ansmblul de subsisteme (numeroase
subdiviziuni) care ndeplinesc sarcini i funcii interdependente, necesare
supravieuirii i funcionrii sale.
Pentru a nelege modul cum activeaz un sistem trebuie s cunoatem fiecare
subdiviziune i contribuia pe care o are la funcionarea ansamblului.
Viziunea sistemic asupra organizaiei solicit managerilor nelegerea
modului n care schimbrile din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme i
organizaia n ansamblul ei.
Nu exist manageri i, respectiv, compartimente din organizaie care s fie
total independente n raport cu ceilali.
Aceast viziune sistemic asupra ansamblului operaional i a prilor sale are
scopul de a preveni o schimbare pozitiv ntr-un domeniu (activitate sau
compartiment) dar care va avea consecine negative n celelalte domenii.
Trstura definitorie a studiilor de management ale colii sistemice este
folosirea unui evantai de concepte i metode provenind din numeroase tiine:
analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept,
informatic etc. Acest set conceptual i metodologic este utilizat, n cadrul unor
abordri echilibrate a relaiilor de management, acordnd o atenie relativ egal
fiecreia dintre cele 5 funcii ale sale: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea, sitund pe primul plan procesul de management n
ansamblul su.
n mod corespunztor, firma de afaceri este abordat ca un sistem, iar fiecare
din cele cinci funciuni (cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiarcontabil;personal) ca subsisteme ale sale, aflate n strnse relaii de
interdependen, ceea ce confer un plus de realism i dinamism aciunii i deciziilor
adoptate.
Aflat n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului,
Management
26
maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar,

corespunztoare complexitii i dinamismului micro, mezo, macro i
mondosistemului n epoca contemporan.
coala
managementului
contextual
Aceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c activitile practice

ale managerilor depind de un ansamblu de circumstane date (de situaie sau de
context).
Teoria managementului contextual ine seama nu numai de contextul dat, de
variantele sale, ci i de influenele soluiilor date problemelor sau de
comportamentul uzual, obinuit al organizaiei.
Teoria contextual (situaional) susine c nu exist dou situaii perfect
identice n managementul organizaiei i, ca urmare, nu poate exista nici o singur
soluie pentru toate situaiile. De aceea este nevoie s se caute cea mai bun cale de
soluionare a fiecrei situaii sau probleme.
Abordarea contextual ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi se procedeaz
la inventarierea circumstanelor (situaiilor) dominante n timp i stabilirea cursului
posibil al aciunilor disponibile (cutnd cea mai bun cale de soluionare a fiecrei
situaii sau probleme i evalund consecinele fiecrei aciuni).
Prin natura sa, practica managerial sau de conducere impune ca managerii
s aib n vedere realitile situaiilor date (a contextului, mprejurrilor) atunci cnd
aplic teoria, principiile i tehnicile de management. (Nu este sarcina tiinei s
prescrie ceea ce trebuie fcut ntr-o situaie dat). n acest sens, managementul nu
poate recomanda niciodat o singur i cea mai bun cale de urmat.
Abordarea contextual n management este o abordare integratoare, adic
cuprinde mai multe elemente. Teoretic, coala contextual folosete principiile colii
clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemic i valorile psiho-socialului pentru
a analiza i soluiona problemele de conducere.
coala empiric
Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe poziia
conductorilor eficieni, punnd accent pe experiena i priceperea lor practic de a
aciona.
coala empiric concepe c predarea managementului se poate face folosind
cu precdere analiza i studiile de caz (de aceea mai este numit i coala
cazurilor), furniznd n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc. tuturor celor ce
vor s nvee management. Analiza experienei, a cazurilor, poate constitui adesea o
baz de referine pentru modul de a aciona n viitor. Cu toate acestea, (afirm unii
specialiti) nu putem accepta o tiin a managementului alctuit n exclusivitate
din rezolvarea reuit a unor cazuri n trecut i aceasta, cu att mai mult cu ct este
imposibil repetarea identic a situaiei (cazului) care a fost rezolvat cu succes.
Totui, adepii acestei coli sunt foarte numeroi. Ei consider c teoria
Management
27
managementului ar trebui s se bazeze pe opiniile obiective i chiar pe erorile

managerilor, care vor constitui fapte importante pentru tiina managementului ce
trebuie studiate i analizate nainte de a ntreprinde o activitate ntradevr viabil
(P. Drucker).
n acest fel, Peter Drucker, ilustru reprezentant al acestei coli, atrage atenia
asupra activitii creative a managerului, care studiat, ne poate oferi practici,
metode, deprinderi, aplicabile n situaii comparabile.
Se pot desprinde unele caracteristici ale colii empirice:
dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n
domeniul produciei, a organizrii acesteia, evideniind cele mai pragmatice metode
i recomandri cu scopul creterii eficienei afacerilor;
urmrete ieftinirea structurilor organizatorice prin intermediul
descentralizrilor i a delegrilor de sarcini;
apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare practic imediat
pentru creterea eficienei activitii firmei;
preocuprile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor
recomandri de comportament al managerilor a cror respectare contribuie la
instalarea i meninerea unui climat favorabil realizrii obiectivelor comune.
Cu toat orientarea spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teoriile
i mai ales recomandrile colii empirice, care reflect realiti din marea producie
modern, pot deveni utile pentru managerii firmelor din ara noastr.
1. Un sistem este?
2. Teoria managementului contextual presupune?
3. Reprezentanii colii empirice abordeaz managementul?
n loc de rezumat
Management

28

Descriei etapele evolutive ale managementului.
Prezentai coala clasic.
Prezentai coala sistemic.

1.- care caracterizeaz perioada n care funcia de conducere (managerial) era
ndeplinit de proprietarii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie,
experien practic, acumulat n timp.
2. - sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte de management.
3. - este etapa actual, contemporan, n care numeroase raionamente aprute n
prima jumtate a secolului al XX-lea s-au conturat i clarificat, astfel nct ele au
putut fi integrate ntr-un concept general, cuprinztor , de management.
1.
antrenai.
2.
funcia de comand;
funcia de control,
3. n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar
1.Un sistem este, n esen, un ansmblu de elemente interconectate sau
scop comun.
2. Teoria managementului contextual ine seama nu numai de contextul dat, de
3. Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe poziia conductorilor
eficieni, punnd accent pe experiena i priceperea lor practic de a aciona.
Management
29

11. Nicolescu O.,Verboncu I., - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997
12. Petrovici V.- Bazele managementului, Editura Muntenia, Constana 2002
13. Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti 1998
14. Stncioiu I., Militaru Gh. Management-Elemente fundamentale, Editura
Management
30

MANAGEMENT
Cuprins
Management
Pagina
22
22
23
25
29
29
30
21

Identificarea etapelor evolutive ale managementului
concepiile colilor clasic i sociologic
concepiile colilor sistemic, a managementului contextual i a celei
empirice
Ce presupune
etapa
managementului
empiric?
Ce presupune
etapa de nceput
a
managementului
tiinific?
Management
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele

forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i
spiritual al omenirii.
Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din antichitate,
elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim evoluia managementului
n perspectiv istoric.
Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman asupra
conducerii i asupra organizrii economice.
Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren virgin. Pn la
conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs aproape un
secol.
n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea preceptelor,
tehnicilor, concepiilor de management n conducerea concret a organizaiei) putem
distinge trei etape evolutive principale:
d) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz perioada n care
funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de proprietarii organizaiei
(firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie, experien practic, acumulat n timp.
e) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de apariia i
consolidarea unor concepte de management.
Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie de mare
valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii, automatizrii, modificrile
calitative ale forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a
proceselor de producie.
Aceste schimbri au necesitat (solicitat) competene crora conducerea
empiric nu le mai putea face fa.
n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile lui F. Winslow
Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n management, care-i consacr pe cei doi
ca prini ai managementului modern.
Inginerul englez
F.W. Taylor, public n 1911 lucrarea Principiile
managementului tiinific, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, public
n 1916 lucrarea Administrare industrial i general.
22
Ce presupune
etapa
managementului
tiinific?
f) Managementul tiinific - este etapa actual, contemporan, n care

numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au
conturat i clarificat, astfel nct ele au putut fi integrate ntr-un concept general,
cuprinztor , de management.
Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n domeniul
comunicaiilor i al informaticii, al calculatoarelor i al tehnicii sistemelor, n
special, au favorizat i impus, n acelai timp, exercitarea mai ales pe baze tiinifice
a managementului.
4. Etapa managementului empiric..
5. nceputurile managementului tiinific
6. Managementul tiinific

Are dou componente, i anume:
a.1.) coala managementului tiinific i
a.2.) coala managementului administrativ.
coala
managementului
tiinific
Management
a.1.) coala managementului tiinific are, printre reprezentanii de frunte, pe

F.W. Taylor, pe Frank i Lilian Gilbert i pe Henry Gantt.
F.W. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, a conceput
managementul ca arta de a ti precis ce trebuie fcut mai bine i mai ieftin.
Pe baza unor investigaii, ncepnd de la atelierele de producie, Taylor a
elaborat o serie de concepii i principii ale conducerii i organizrii muncii (sau
Taylorism).
Taylorismul se ntemeia pe ideea c nu numai tehnica de producie trebuie
proiectat, normat i standardizat ci i munca, organizarea i conducerea ei. Acest
sistem a vizat n principal aspecte privind conducerea activitii muncitorilor i
organizarea i conducerea tiinific a ntreprinderii. n centrul preocuprilor a fost
situat necesitatea organizrii mai judicioase a produciei i a muncii i s-a acordat o
mare atenie studiului muncii, care a condus la elaborarea unor metode ideale de
munc i a unor principii ale conducerii tiinifice a activitii muncitorilor:
antrenai.
Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care reinem:
nlocuirea regulii arttorului cu tiina;
23
armonie n loc de discordie n aciunile grupului;

cooperare n loc de individualism haotic;
productivitate maxim n loc de una limitat;
antrenarea lucrtorilor pn la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai
nalt productivitate, ei i firma.
coala
managementului
administrativ
coala sociologic
Management
a.2.) coala managementului administrativ

Aceast coal are ca reprezentani pe Henry Fayol i pe americanul
Chester Barnard.
Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei i pe managementul
operaional.
El a lrgit coninutul conceptului de management, tratnd problemele
acestuia la nivelul ntreprinderii, considerat ca un organism de sine stttor, aflat n
legtur cu alte organisme asemnatoare.
Henry Fayol a elaborat i el o serie de principii, precum:
diviziunea muncii;
autoritatea i responsabilitatea:
unitatea de comand;
disciplina i ordinea;
subordonarea intereselor individuale intereselor generale;
recompensarea personalului;
centralizarea i ierarhia;
echitatea (un tratament egal pentru toi lucrtorii);
stabilitatea, iniiativa, unitatea personalului.
Henri Fayol este primul care a stabilit i definit funciunile ntreprinderii i
ntre funciunile ntreprinderii, Henri Fayol considera funciunea
administrativ ca fiind esenial, central, de maxim importan.
n concepia lui Fayol, principalele funcii ale managementului sunt:
funcia de comand;
funcia de control,
concepie care, n linii mari, este recunoscut i acceptat i n zilele noastre.
Are ca reprezentani de seam pe: Mary Parker Follet, Frederick Herzberg,

Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor, H.J.Leavitt.
Concepiile relaioniste, aprute ca o critic adus colii clasice i mai ales lui
Taylor, au fost determinate de condiiile social-economice i istorice. Astfel,
creterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au
24
cerut i au impus o reconsiderare a factorului uman n managementul

ntreprinderilor.
Reprezentanii colii relaiilor umane acord cea mai mare importan
individului uman, grupurilor de oameni i comportamentului lor.
n cadrul organizaiei unde activeaz o colectivitate, se formeaz un ntreg
complex de relaii interumane, care d natere unui anumit comportament care
reflect de fapt climatul organizaional caracterizat prin:
atiudinea fa de munc i fa de conducere;
motivaia n munc;
satisfacia profesional a lucrtorilor;
atitudinea fa de grupul de munc;
integrarea n grup a angajailor;
adeziunea, ataamentul fa de organizaie.
n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar
n acest sens, principala sarcin a managementului firmei (coordonarea
eforturilor umane) trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i desigur,
satisfacerii acestor necesitii.
Orice manager poate i trebuie s ating obiectivele organizaiei prin
colaborarea cu oamenii.
Un personal umanizat, capabil de o disciplin liber consimit, de
autocontrol, constituie adevratul factor de succes n activitatea organizaiei. Dar,
pentru aceasta, oamenii trebuie s fie studiai, nelei i tratai ca oameni.
4. Principiile conducerii tiinifice a activitii muncitorilor cuprind?
5. Funciile managementului elaborate de H. Fayol sunt?
6. coala sociologic i fundamenteaz concepia?

coala sistemic
Management
Este una din colile tinere de management i reprezint o sintez a colilor

precedente. Ea s-a nscut din necesitatea managementului de a ine pasul cu
amplificarea complexitii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei
generale a sistemelor i a concepiilor structuralist - funcionale din sociologie.
25
Dintre reprezentanii reputai ai acestei coli, menionm: francezii J. Mlse

i J. Lobstein, americanii Peter Drucker, R. Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai
recent: C.I. Bernard., H.A. Simon, J.C. March, A. Etzioni.
coala sistemic are la baz premisa c managerul unei organizaii trebuie s
ia n considerare ansamblul variatelor sisteme care alctuiesc ntreaga organizaie
care face obiectul managementului.
Un sistem este, n esen, un ansmblu de elemente interconectate sau
scop comun.
Folosirea ndelungat a teoriei i analizei sistemelor n fizic, n biologie, a
condus la acumularea de cunotine ntr-un volum ridicat, despre sisteme i la
elaborarea unei teorii a sistemelor care, prin similitudine, a fost aplicat i tiinei
managementului.
Astfel, putem defini organizaia ca fiind ansmblul de subsisteme (numeroase
subdiviziuni) care ndeplinesc sarcini i funcii interdependente, necesare
supravieuirii i funcionrii sale.
Pentru a nelege modul cum activeaz un sistem trebuie s cunoatem fiecare
subdiviziune i contribuia pe care o are la funcionarea ansamblului.
Viziunea sistemic asupra organizaiei solicit managerilor nelegerea
modului n care schimbrile din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme i
organizaia n ansamblul ei.
Nu exist manageri i, respectiv, compartimente din organizaie care s fie
total independente n raport cu ceilali.
Aceast viziune sistemic asupra ansamblului operaional i a prilor sale are
scopul de a preveni o schimbare pozitiv ntr-un domeniu (activitate sau
compartiment) dar care va avea consecine negative n celelalte domenii.
Trstura definitorie a studiilor de management ale colii sistemice este
folosirea unui evantai de concepte i metode provenind din numeroase tiine:
analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept,
informatic etc. Acest set conceptual i metodologic este utilizat, n cadrul unor
abordri echilibrate a relaiilor de management, acordnd o atenie relativ egal
fiecreia dintre cele 5 funcii ale sale: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea, sitund pe primul plan procesul de management n
ansamblul su.
n mod corespunztor, firma de afaceri este abordat ca un sistem, iar fiecare
din cele cinci funciuni (cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiarcontabil;personal) ca subsisteme ale sale, aflate n strnse relaii de
interdependen, ceea ce confer un plus de realism i dinamism aciunii i deciziilor
adoptate.
Aflat n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului,
Management
26
maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar,

corespunztoare complexitii i dinamismului micro, mezo, macro i
mondosistemului n epoca contemporan.
coala
managementului
contextual
Aceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c activitile practice

ale managerilor depind de un ansamblu de circumstane date (de situaie sau de
context).
Teoria managementului contextual ine seama nu numai de contextul dat, de
Teoria contextual (situaional) susine c nu exist dou situaii perfect
identice n managementul organizaiei i, ca urmare, nu poate exista nici o singur
soluie pentru toate situaiile. De aceea este nevoie s se caute cea mai bun cale de
soluionare a fiecrei situaii sau probleme.
Abordarea contextual ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi se procedeaz
la inventarierea circumstanelor (situaiilor) dominante n timp i stabilirea cursului
posibil al aciunilor disponibile (cutnd cea mai bun cale de soluionare a fiecrei
situaii sau probleme i evalund consecinele fiecrei aciuni).
Prin natura sa, practica managerial sau de conducere impune ca managerii
s aib n vedere realitile situaiilor date (a contextului, mprejurrilor) atunci cnd
aplic teoria, principiile i tehnicile de management. (Nu este sarcina tiinei s
prescrie ceea ce trebuie fcut ntr-o situaie dat). n acest sens, managementul nu
poate recomanda niciodat o singur i cea mai bun cale de urmat.
Abordarea contextual n management este o abordare integratoare, adic
cuprinde mai multe elemente. Teoretic, coala contextual folosete principiile colii
clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemic i valorile psiho-socialului pentru
a analiza i soluiona problemele de conducere.
coala empiric
Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe poziia
conductorilor eficieni, punnd accent pe experiena i priceperea lor practic de a
aciona.
coala empiric concepe c predarea managementului se poate face folosind
cu precdere analiza i studiile de caz (de aceea mai este numit i coala
cazurilor), furniznd n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc. tuturor celor ce
vor s nvee management. Analiza experienei, a cazurilor, poate constitui adesea o
baz de referine pentru modul de a aciona n viitor. Cu toate acestea, (afirm unii
specialiti) nu putem accepta o tiin a managementului alctuit n exclusivitate
din rezolvarea reuit a unor cazuri n trecut i aceasta, cu att mai mult cu ct este
imposibil repetarea identic a situaiei (cazului) care a fost rezolvat cu succes.
Totui, adepii acestei coli sunt foarte numeroi. Ei consider c teoria
Management
27
managementului ar trebui s se bazeze pe opiniile obiective i chiar pe erorile

managerilor, care vor constitui fapte importante pentru tiina managementului ce
trebuie studiate i analizate nainte de a ntreprinde o activitate ntradevr viabil
(P. Drucker).
n acest fel, Peter Drucker, ilustru reprezentant al acestei coli, atrage atenia
asupra activitii creative a managerului, care studiat, ne poate oferi practici,
metode, deprinderi, aplicabile n situaii comparabile.
Se pot desprinde unele caracteristici ale colii empirice:
dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n
domeniul produciei, a organizrii acesteia, evideniind cele mai pragmatice metode
i recomandri cu scopul creterii eficienei afacerilor;
urmrete ieftinirea structurilor organizatorice prin intermediul
descentralizrilor i a delegrilor de sarcini;
apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare practic imediat
pentru creterea eficienei activitii firmei;
preocuprile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor
recomandri de comportament al managerilor a cror respectare contribuie la
instalarea i meninerea unui climat favorabil realizrii obiectivelor comune.
Cu toat orientarea spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teoriile
i mai ales recomandrile colii empirice, care reflect realiti din marea producie
modern, pot deveni utile pentru managerii firmelor din ara noastr.
4. Un sistem este?
5. Teoria managementului contextual presupune?
6. Reprezentanii colii empirice abordeaz managementul?
n loc de rezumat
Management

28

Descriei etapele evolutive ale managementului.
Prezentai coala clasic.
Prezentai coala sistemic.

1.- care caracterizeaz perioada n care funcia de conducere (managerial) era
ndeplinit de proprietarii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie,
experien practic, acumulat n timp.
2. - sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte de management.
3. - este etapa actual, contemporan, n care numeroase raionamente aprute n
prima jumtate a secolului al XX-lea s-au conturat i clarificat, astfel nct ele au
putut fi integrate ntr-un concept general, cuprinztor , de management.
1.
antrenai.
2.
funcia de comand;
funcia de control,
3. n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar
1.Un sistem este, n esen, un ansmblu de elemente interconectate sau
scop comun.
2. Teoria managementului contextual ine seama nu numai de contextul dat, de
3. Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe poziia conductorilor
eficieni, punnd accent pe experiena i priceperea lor practic de a aciona.
Management
29

Management
30
Previziunea i planificarea

MANAGEMENT
Cuprins
Pagina
32
32
4.2 Planificarea. Procesul de planificare. Elementele de baz ale planului. Tipuri de planuri
36
44
47
47
48
Management
31

Cunoaterea conceptului de previziune i a principalelor metode de
previziune
Identificarea principalelor etape ale procesului de planificare, a elementelor
de baz ale planului i a principalelor tipuri de planuri
Cunoaterea principalelor tehnici de palnificare operaional
Definirea
previziunii
Importana
previziunii n
cadrul
organizaiei
Management
Previziunea, spunea H. Fayol, nseamn a scruta viitorul i a ntocmi, pe

aceast baz, un plan de aciune. Este definiia cea mai concis i cea mai
expresiv a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la ofer literatura
de specialitate.
Previziunea, prima component n ordine cronologic a procesului de
management, const n ansamblul activitilor prin intermediul crora se determin
anticiparea evoluiei, condiiilor n care se va afla organizaia condus, starea i
funcionarea acesteia ct i identificarea tendinelor viitoare i stabilirea
posibilitilor i mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse.
Practic, coninutul funciei de previziune const n evaluarea probabil,
cantitativ i calitativ a unui anumit domeniu, ntr-un timp dat i pe aceast baz
cunoaterea orizontului viitor n care va aciona conducerea firmei i anticiparea
implicaiilor n timp ale deciziilor manageriale.
Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea indicatorilor de plan,
care exprim obiectivele viitoare ale acesteia i ale principalelor sale subsisteme, sub
coordonare i control managerial.
Previziunea necesit analiza atent a numeroase elemente: resursele
disponibile; evoluia mediului ambiant; rezultatele activitii trecute; situaia
prezent; scopurile activitii; vnzrile i producia; veniturile i cheltuielile; rata
profitului .a. Ca urmare a acestei analize se pot descoperi tendinele proceselor
economice, se pot identifica problemele principale, se elaboreaz soluii i se
proiecteaz activitatea organizaiei ntr-un viitor previzibil, se pot estima aciunile
viitoare posibile (i pe aceast baz se pot concepe coordonarea i direcionarea
activitii), se pot anticipa rezultatele finale ce urmeaz a fi realizate, se pot anticipa
disfuncionalitile i adopta msurile corective.
Importana funciei de previziune n cadrul managementului organizaiei se
poate concretiza n cteva aspecte:
- previziunea apare ca o condiie prealabil a exercitrii conducerii n organizaie;
- funcia de previziune consolideaz legtura organizaiei cu mediul economic i
social n care acioneaz i asigur integrarea acesteia n acest mediu;
- asigur posibilitatea elaborrii unei strategii economice n locul formulei
vznd i fcnd;
- ofer posibilitatea sesizrii oportunitilor de afaceri generatoare de profit;
- l ajut pe manager s identifice prioritile i pe aceast baz s-i concentreze
32
Metode de
previziune
Metode de
previziune
subiective
Management
eforturile spre obiectivele prioritare;

asigur conducerii posibilitatea cunoaterii factorilor de schimbare i, pe aceast
baz, s se elaboreze planuri de aciune viabile ntr-un mediu extrem de
dinamic, imprevizibil i fluctuant cu consecine favorabile asupra organizaiei;
l ajut pe manager s vizualizeze i s structureze activitatea managerial n
vederea atingerii unor obiective care s permit propulsarea firmei spre
competitivitate i performane nalte;
previziunea este vital pentru firma economic, de calitatea ei depinznd: ritmul
de expansiune; procesul de nnoire i schimbrile n producie i n
comercializare; nivelul profitabilitii.
Dup orizontul de timp pentru care se estimeaz evoluia viitoare a

fenomenelor, previziunile pot fi:
a) Previziuni de scurt durat (pn la un an).
Previziunile din aceast categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere
operative i se refer la domenii ale activitii curente privind: aprovizionarea,
programarea unor aciuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare,
elaborarea bugetului, gestiunea previzional a personalului etc.
Previziunile de scurt durat sunt folosite pentru fundamentarea planurilor
anuale.
b) Previziuni de durat medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru
planificarea investiiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse i
servicii, planificarea pregtirii resurselor umane etc.
c) Previziuni de lung durat (sau strategice), care cuprind o perioad de la
5 la 15 ani i se refer la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea
obiectivelor generale, extinderea activitii, retehnologizarea, planificarea
achiziiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime.
Complexitatea ce caracterizeaz evoluia fenomenelor economico-sociale, care
trebuie s fie anticipate, solicit utilizarea unei diversiti de metode de previziune,
prezentate n continuare.
A) Metode de previziune intuitive (subiective).
Se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele
constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de creativitate individual sau
de grup, expresie a experienei specifice i a interpretrii logice a faptelor.
Explorarea mintal sistematic a proceselor i fenomenelor ce urmeaz a fi
previzionate conduce la soluii adoptate pe baza generalizrii datelor acumulate
(fapte, evenimente, observaii practice) n domeniul respectiv.
Judecile intuitive exprim, n esen, puncte de vedere care, n funcie de
pertinena informaiei i de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate
oglindi just realitatea sau o poate deforma.
Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda
Delphi, metoda scenariilor.
a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).
Metoda a fost elaborat de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosit pentru
33
Metode obiective
de previziune
Management
stimularea gndirii creative a unui grup de persoane prin emitera liber, pe cale
asociativ, a ct mai multor idei, n mod spontan, fr vreo reflecie critic asupra
lor, urmnd ca ntr-o faz ulterioar aceste idei s fie analizate i validate.
O alt metod folosit pentru stimularea creativitii de grup este sinectica,
introdus de W.I.Gordon n 1961, n care grupul cuprinde persoane cu pregtire i
experien intelectuale diferite. n activitatea grupului sunt stimulate, deopotriv,
att elementele raionale ct i cele emoionale.
b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).
Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe
termen lung.
Metoda const n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experi cu
scopul de a extrage i folosi sistematic opiniile acestora.
Aplicarea metodei parcurge trei etape:
- Pregtirea i demararea anchetei cuprinznd: formularea problemei;
elaborarea chestionarului; alctuirea grupului de experi (experii sunt izolai unii de
alii n vederea evitrii influenrii reciproce); informarea experilor despre obiectul
anchetei.
- Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului; solicitarea
rspunsurilor la ntrebri din partea experilor; colectarea chestionarelor i gruparea
rspunsurilor; calculul valorii medii i eliminarea rspunsurilor care prezint abateri
mari fa de medie; informarea experilor despre rezultatele obinute i difuzarea
unui nou chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a
chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i ngustarea
ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului n opiniile
exprimate n chestionar a cel puin 50% din membrii grupului de experi. Dac nu se
ajunge la un consens, organizatorul procedeaz la substituirea aprecierilor
individuale printr-o estimare de sintez.
- Analiza i prelucrarea datelor, efectuarea sintezei i prezentarea
informaiilor obinute n vederea folosirii lor n previziunile efectuate.
c) Metoda scenariilor.
Const ntr-un ansamblu de tehnici i estimri intuitive prin care, pornind de la
situaia dat i de la unele previzionri, se urmrete ntocmirea unor secvene
logice de evenimente cu scopul de a arta cum iau natere, pas cu pas, viitoarele
elemente posibile.
B) Metode obiective de previziune.
Aceste metode cerceteaz viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la
rezultate independente de persoanele care le utilizeaz.
a) Previziunea prin extrapolare.
Const, n esen, n prelungirea n viitor a evoluiei constatate n trecut.
Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii:
- mecanic, care admite continuarea tendinei i a legturilor dintre variabile;
- euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba evoluiei i n
legturile dintre variabile, indicate de specialiti, avnd n vedere modificarea
previzibil a tendinei anterioare.
b) Previziunea prin interpolare.
34
Const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date,

reprezentate de nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei
previzionate.
c) Previziunea prin comparaie.
Pornete de la ideea c este posibil s se obin, n viitor, aceleai rezultate ca
ntr-o perioad anterioar, luat ca baz de comparaie.
d) Previziunea ciclic.
Presupune c istoria evenimentelor se deruleaz dup un ciclu destul de precis
i de stabil. Dei ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonat,
permind s se ntrevad modificrile.
e) Previziunea prin asociere
Se fac observaii asupra a dou evenimente, definind relaiile dintre ele i se
previzioneaz evoluia unui eveniment raportat la evoluia celuilalt.
f) Previziunea prin analogie.
Se bazeaz pe asemnarea dinre dou categorii de evenimente i se folosete
n acele situaii n care este posibil s se construiasc matematic analogia.
n activitatea de previziune trebuie s se in seama de o serie de aspecte,
factori, elemente, pe care specialitii le numesc variabile previzionale, ntre care
cele mai importante sunt:
- statisticile economice;
- factorii demografici ca de exemplu repartiia populaiei n raport de vrst, sex,
grad de instrucie colar etc;
- politicile economice ale statului: politica monetar, fiscal, bugetar, comercial,
vamal, valutar etc.;
- noile atitudini i comportamente ale consumatorilor;
- informaii recente i exacte privitoare la activitile, resursele, mijloacele i
aciunile concurenilor;
- informaii despre pia, preuri, produse, exigene privind calitatea produselor
etc.
1. Metodele subiective de previziune presupun?
2. Metodele obiective de previziune implic?
Management
35
4.2 Planificarea. Procesul de planificare. Elementele de baz ale planului. Tipuri de

planuri
Definirea
planificrii
Avantajele
planificrii
Management
Previziunea, prima parte a funciei pe care o analizm n acest capitol

(previziunea i planificarea), aa cum am mai artat, are drept scop culegerea,
prelucrarea i interpretarea informaiilor n vederea elaborrii unor variante de
existen posibile n viitor.
A doua parte a acestei funcii, planificarea, const ntr-un ansamblu de
activiti prin care se determin principalele obiective, precum i resursele i
mijloacele necesare realizrii lor.
H. Fayol consider c prima funcie a managementului este s prevad i s
planifice, de calitatea acestei activiti depinznd n mare msur nivelul
performanei sale. Fr planificare nu exist coordonare i nu exist control. Fr
plan nu se poate face o evaluare corect.
Considerat fundament al procesului de management, baza unei activiti
raionale i eficiente, planificarea ofer multiple avantaje:
- i determin pe manageri s acioneze orientndu-se spre viitor, s
prefigureze schimbrile i pe aceast baz s elaboreze un plan incluznd aciunile
ce urmeaz s se ntreprind pentru realizarea unuia sau mai multor obiective;
- l ajut pe manager s coordoneze organizaia ca pe un sistem complex de
obiective, sarcini, structuri,persoane i resurse;
- prin planificare se unific i se orienteaz eforturile umane spre realizarea
unor obiective bine definite (care sunt precizate i repartizate pe fiecare
compartiment de munc i pe fiecare salariat);
- formularea planurilor articuleaz n mod judicios i raional obiectivele
urmrite cu resursele disponibile;
- conduce la ridicarea performanelor i competitivitii firmei;
- ofer firmelor capacitatea de a face fa evenimentelor neprevzute,
diminund riscurile de eec.
Majoritatea covritoare a managerilor i organizaiilor nu-i pot permite luxul
aciunii la ntmplare, fr un plan elaborat, datorit costului ridicat al resurselor
irosite n caz de eec. Studiile de specialitate confirm c 65% din firmele nou
nfiinate nu apuc s aniverseze primii cinci ani, datorit unei planificri
defectuoase. O planificare adecvat ajut managerul s evite erorile i eecurile
datorate lor, pierderile i ntrzierile datorate aciunii la ntmplare i face ca
eforturile s devin sistematice, coerente i eficiente.
Planificarea este numit i prim funcie a managementului datorit faptului
c ea trebuie exercitat, cronologic, naintea celorlalte funcii.
Prin planificare sunt influenate toate funciile managementului firmei, astfel:
- Organizarea (felul, locul, legturile i sarcinile compartimentelor i posturilor
manageriale) este astfel proiectat nct s urmeze si s susin realizarea
obiectivelor stabilite prin planificare;
- Coordonarea salariaiilor rezult din direciile de aciune elaborate prin
planuri;
36
Etapele
procesului de
planificare
Management
Antrenarea, care va fi proiectat n aa fel nct s asigure motivarea

corespunztoare a salariailor pentru realizarea n condiii de eficien maxim a
obiectivelor planificate;
- Controlul, n sensul c planificarea introduce elementele de baz (sarcini,
norme, indicatori, termene) care sunt elemete indispensabile unui sistem de
control eficace.
Planificarea rspunde la apte ntrebri de baz pentru orice tip de activitate:
1. Ce? ( ce trebuie fcut, ce urmeaz a se realiza?);
2. Cnd i n ce ordine? ( n ce interval de timp, la ce termen i care vor fi
fazele n care se vor desfura aciunile stabilite?);
3. Cum? (modalitile de aciune i metodele aplicate pentru atingerea scopului
propus);
4. De ce? (argumentarea declanrii aciunilor ce urmeaz a se ntreprinde);
5. Unde? (locul n care vor fi ndeplinite prevederile planului);
6. Cine? (persoanele-managerii i executanii - care vor realiza aciunile
stabilite);
7. Ct? (volumul resurselor umane, materiale, financiare, necesare atingerii
scopului propus i costul acestora).
A. Etzioni afirma c planificarea implic alternarea ntre o perspectiv
general i o tratare mai detaliat. El consider planificarea ca un proces continuu
n care analiza amnunit i etapele sale progresive sunt derulate n vederea
realizrii unor obiective generale i mai nalte.
Procesul de planificare reprezint o succesiune de activiti prin care
managerul stabilete obiectivele firmei, identific resursele necesare i determin
metodele i mijloacele de atingere a obiectivelor.
Procesul de planificare parcurge urmtoarele etape:
Etapa I-a Evaluarea poziiei concureniale a firmei
Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale concureniale
n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial
a firmei este esenial din dou motive: n primul rnd, pentru a evalua propria sa
capacitate de a se stabili i a se menine pe pia; n al doilea rnd, pentru a se situa
pe o poziie favorabil fa de concurenii si.
Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concureniale
Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au
permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent,
pentru ca astfel s poat judeca avantajele care i vor asigura succesul n viitor.
Avantajele concureniale se pot msura prin:
- avantajele de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de
profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub
nivelul preurilor pieei;
- diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau
serviciu, care s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul
diferit de alte produse i servicii;
37
Elementele de
baz ale planului
Management
- focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia

ntins sau o ni de pia bine individualizat.
Etapa a III-a Contientizarea oportunitilor de afaceri, pornind de la condiiile
pieei, concurenei, preferinele consumatorilor, propriile puncte slabe i forte.
Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene)
Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanelor viitoare. n
stabilirea numrului de obiective se pornete de la evantaiul de oportuniti de
afaceri (percepute n funcie de potenialul de venituri care poate fi calculat pornind
de la cota de pia actual i viitoare) i de la o autocunoatere a posibilitilor de
realizare a lor, n raport cu mediul n care acioneaz.
Trei elemente caracterizeaz aceste obiective, a cror formulare constituie
parte integrant a viziunii ntreprinderii:
- coninutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea
unei anumite poziii pe pia, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc);
- orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt,
mediu, lung);
- nivelul obiectivului, cuantificat n funcie de coninutul su (poate fi
exprimat n valori relative: creterea cu 50% a vnzrilor pe o anumit pia n
urmtorii ani sau n valori absolute, dac se refer la cantitatea de produse care se
urmrete a fi vndut).
n legtur cu aceast problem, a fixrii obiectivelor proprii, practica
managerial occidental evideniaz dou aspecte importante: primul se refer la
faptul c obiectivele (obiectivul) sunt rezultatul unei concertri a intereselor tuturor
factorilor care particip la activitatea firmei (manageri, acionari, sindicate); al
doilea este caracterul transparent al obiectivelor, ca i, n general, al viziunii i
strategiei firmei.
Etapa a V-a Evaluarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate
planurile i analiza factorilor (interni i externi) care vor ajuta sau mpiedica
atingerea obiectivelor planificate.
Etapa a-VI-a Analiza i compararea alternativelor disponibile n vederea
ndeplinirii obiectivelor urmrite, cutnd s se identifice care alternativ ofer cea
mai bun ans de atingere a scopurilor la cel mai sczut cost i cu cel mai mare
profit.
Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce
urmeaz a fi aplicat de firm.
Etapa a-VIII-a Implementarea planului i evaluarea rezultatelor obinute
n cazul cnd se constat abateri de la obiectivele planificate, managerul
va interveni, adoptnd msuri corective privitoare la plan sau la aciunile prin
care se aplic prevederile planului.
Orice plan, orict de simpu ar fi, trebuie s conin cteva elemente de baz:
- Scop
- Obiective
38
Proceduri i reguli
Programe
Indicatori de performan
Msuri de sprijin
a) Scopul
Orice plan trebuie s aib un scop, reprezentnd lucrul care trebuie
ndeplinit, mobilul activitii.
De exemplu, pentru o unitate hotelier cu activitate sezonier, un scop poate
fi ca hotelul i restaurantul s fie pregtite i dotate, personalul asigurat i pregtit,
totul s fie gata de operare pn la sfritul lunii aprilie.
Chiar dac planul este simplu, este bine s se fac o descriere scris, precis
a scopului nainte de a trece la procedurile urmtoare; n acest fel se clarific ideile
i se consolideaz angajarea i sigurana c toate persoanele implicate sunt
direcionate spre scopul propus.
b) Obiectivele
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens, n cadrul unor
planuri, n vederea realizrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale
felului n care va fi atins scopul.
De exemplu, obiectivele legate de scopul menionat n cazul unitii hoteliere
amintite mai sus ar putea fi:
- limitarea cheltuielilor de pregtire i reparaii la 500 milioane lei;
- echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, s se achiziioneze la cel
mai bun raport pre- calitate- utilitate;
- personalul s fie recrutat, selectat i prezent la locul de munc cu cel puin
dou sptmni nainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu
sarcinile de munc etc.
Trebuie tiut c scopul nu se confund cu obiectivul. Obiectivul este
ntotdeauna subordonat scopului.
c) Proceduri i reguli
Procedurile specific modalitile exacte i secvenele cronologice n care
trebuie s se desfoare o activitate sau s se ndeplineasc o aciune. Procedurile
ndeplinesc rolul unui ndrumar (ghid) de aciune corect i ordonat, asigurnd
uniformitatea n cazul anumitor activiti.
Regulile sunt enunuri care precizeaz c o anume aciune poate sau nu s fie
ntreprins ntr-o situaie dat.
Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizeaz ce este
permis i ce nu n aciunea i comportamentul salariailor.
O procedur poate fi conceput ca o secven de reguli, ns o regul nu este,
obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, fumatul interzis este o regul care
nu face parte din nici o procedur. n schimb, regula de a nu fi admis pe postul
solicitat un candidat care nu are pregtirea necesar, face parte din procedura de
angajare a personalului.)
d) Programele
Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate, proceduri,
reguli, secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii implicai s tie ce trebuie s
fac i cum s acioneze pentru a ndeplini prevederile planului.
Management
39
Prin program se pot defalca obiectivele n timp (pe zile, sptmni, luni) i n
spaiu (pe indivizi, formaii de lucru, uniti de producie sau desfacere etc.)
asigurndu-se coordonarea activitilor care concur la realizarea planului.
Activitile sunt paii planului, necesari a fi parcuri pentru a ndeplini scopul i
obiectivele. Pentru a fi realizat, fiecare activitate trebuie analizat din patru puncte
de vedere:
- Responsabilitatea: fiecrui individ implicat trebuie s i se precizeze
responsabilitatea ncredinat pentru ca activitile s fie ndeplinite cum trebuie.
- Secvena: succesiunea activitilor n ordinea n care trebuie executate.
- Marja de timp: fiecare activitate s aib alocat un anumit interval de timp i
s se evite ntrzierile n activitile individuale, ntruct acestea vor influena
negativ celelalte activiti.
- Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci
cnd vom avea nevoie? Exist conflicte poteniale n alocarea resurselor? (De
exemplu, oameni de care va fi nevoie n mai multe activiti n acelai timp?).
Un plan complex poate cuprinde un numr mare (zeci, sute sau chiar mii) de
activiti. n acest caz, ntre activiti trebuie realizat o reea de conexiuni logice,
specificnd ordinea n care trebuie ndeplinite. Reeaua va cuprinde i informaii
asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita
ntrzierile care pot afecta ntregul plan.
Planurile simple cuprind un numr mai mic de activiti, care pot fi enumerate
de manager pe o singur foaie de hrtie:
Scop i obiective: Obinerea de numerar
Activiti:
1. Casierul merge la banc
2. Completeaz un cec cu numerarul solicitat
3. Duce cecul la ghieu pentru ca funcionarul bncii s
verifice contul i s vizeze cecul
4. Merge la casierie i ridic banii
5. Aduce banii la sediul firmei
Fiecare program trebuie s aib un orar sau o scal de timp. Scala de timp
cuprins n program trebuie judicios stabilit. Excesul de optimism n stabilirea n
timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obinuite
cauze ale eecului planificrii.
e) Indicatori de performan
Indicatorii (sau standardele) de performan indic dac munca evolueaz
conform planului. Cei mai folosii sunt:
- Termenele limit;
- Bugetele;
- Fluxul de numerar;
- Dimensiunea stocurilor;
- Volumul vnzrilor;
- Niveluri calitate/rebuturi;
Management
40
Tipuri de planuri
Management
- Proporia accidente/siguran;
- Cererea de pia;
- Numrul plngerilor de la clieni;
- Nivelul producie/livrri.
Un control eficient privind performanele obinute impune ca informaiile s
fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau
calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; n acest caz
trebuie s se elimine opiniile subiective i nefondate.
Cnd colectarea informaiilor se face la intervale regulate, este important
stabilirea intervalelor. n general, datele sunt colectate dup nceperea unui nou
proces sau cnd apar probleme dificile i mai rar dup o aciune reuit.
n unele situaii colectarea datelor este mai util dac se face la intervale
neregulate, eventual cu prilejul inspeciilor ocazionale.
Unul din cei mai obinuii i mai importani indicatori de performan este
bugetul.
Un buget trebuie s indice suma total alocat planului, pas cu pas, urmrind
sincronizarea ntre cheltuieli i venituri. Bugetul este esenial, att pentru alctuirea
i aprobarea planului, ct i pentru controlul evoluiei sale.
f) Msuri de sprijin
Alctuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini i
a-l face s se realizeze aa cum trebuie. Msurile de sprijin ale planului nu sunt
totdeauna luate n considerare, dei ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritnd
timpul cheltuit.
Sprijinirea planului trebuie s nceap logic prin cercetarea fiecrei activiti
importante n parte, punndu-se cteva ntrebri:
- Ce poate merge prost n aceast activitate?
- Ct de grave vor fi urmrile dac va merge prost?
- Ct de probabil este ca ceva s nu mearg cum trebuie?
Pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc sunt necesare ntrebrile:
- Putem preveni producerea evenimentului? Dac da, cum i dac este
realist?
- Dac se va ntmpla situaia nedorit ce plan pentru caz de accident vom
putea face ca s limitm pagubele?
- Ce aciuni i eforturi implic implementarea planului de accident?
- Dac planul de accident nu funcioneaz, putem suporta pagubele care vor
fi cauzate planului? Dac nu, va trebui s se fac o replanificare, excluznd
elementul respectiv.
Planificarea se face la toate nivelurile unei firme i fiecare compartiment i
lucrtor va fi afectat de planurile alctuite de ceilali.
Experiena firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri.
Ele se sistematizeaz, cel mai adesea, dup dou criterii:
- nivelul ierarhic al conducerii;
- domeniul de activitate.
A) Dup nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasific n:
41
- Planuri strategice (corporative);

- Planuri de afaceri;
- Planuri de proiect;
- Planuri tactice;
- Planuri operaionale.
a) Planuri strategice (corporative)
Dup cum arat denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implic
organizaia ca ntreg i cuprind demersurile prin intermediul crora se preconizeaz
atingerea obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce dorete s fac
organizaia ntr-o perspectiv temporal mai ndelungat (2-10 ani) i cuprind
activitile majore ale firmei i direciile evoluiei ei n ansamblu n perioada
stabilit.
Dou trsturi importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea
c planul strategic realizeaz legtura dintre funciunile i activitile firmei. A doua
se refer la faptul c prin planul strategic se unific, se coreleaz i se armonizeaz
interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul i din afara
firmei, interesate s-i susin activitatea) printr-un sistem coerent de indicatori
economico-financiari i direcii majore, clare i corecte de aciune.
Majoritatea firmelor ntocmesc planurile strategice de sus n jos. n ultimii
ani, firmele competitive au neles c elaborarea planului strategic trebuie s implice
managerii de la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturndu-se de jos n sus,
sintetiznd planul din contribuiile fiecrei uniti i nivel ierarhic.
Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de pia a
firmei de la 10% la 20% n decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin
derularea urmtoarelor planuri strategice:
- alocarea de resurse financiare i materiale pentru proiectarea de noi
produse cu potenial comercial ridicat;
- mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a asigura
creterea volumului de producie i a reduce costurile;
- adaptarea sistemului de desfacere n vederea asigurrii comercializrii unui
volum dublu de mrfuri pe pia.
b) Planuri de afaceri
Multe firme de afaceri sunt nevoite s elaboreze un plan de afaceri atunci cnd
caut o finanare de la bnci sau alte instituii financiare.
Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezint un
instrument de prezentare a firmei potenialilor investitori, bncilor sau furnizorilor,
care vor s tie c dac investesc n firma respectiv, aceasta va fi capabil s le
ramburseze mprumutul sau c investiia fcut le va aduce un profit mulumitor.
Un plan de afaceri trebuie s cuprind toate informaiile care pot convinge un
investitor c proiectul de afaceri propus de firm va avea succes.
c) Planuri de proiect
Proiectul poate fi privit ca o serie de activiti, conducnd la un obiectiv clar
definit. Activitile proiectului sunt mai mult sau mai puin autonome i difer de
Management
42
activitile zilnice, de rutin sau repetitive. Considerat un instrument al schimbrii,

proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se
numr:
- construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale;
- introducerea n producie a unui produs nou;
- introducerea unor echipamente i utilaje noi;
- schimbri majore ale metodelor de lucru;
- introducerea tehnicii de calcul.
Planificarea i managementul proiectelor constituie o arie nou a
managementului cu probleme i preocupri specifice.
d) Planuri tactice
Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a ajuta la transpunerea n
practic a planurilor strategice i pentru a obine anumite performane la nivelul
specific al unitilor firmei (compartimente, secii, ateliere etc.). Planul tactic conine
ce anume trebuie s realizeze aceste uniti de baz, cum trebuie s acioneze i cine
are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul strategic.
Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte i n esen, detaliaz i
concretizeaz obiectivele planului strategic.
Cnd firmele sunt de tip corporativ, cuprinznd divizii i, n cadrul acestora,
uniti primare (uzine, fabrici, antiere etc.), planurile tactice reprezint pri ale
planurilor strategice formulate la nivelul corporaiilor, asumate spre realizare de
ctre divizii i unitile primare, ca titulare de activiti i responsabiliti, menite s
asigure ndeplinirea planului strategic al firmei.
e) Planuri operaionale
Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ
pentru ndeplinirea sarcinilor.
Planurile operaionale pot fi planuri individuale i planuri de aciune.
- Planurile individuale
Sunt planurile zilnice, sptmnale i lunare ntocmite de managerii din toate
domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des ntlnite. Adesea, planul individual
poate fi un plan mintal sau o simpl list scris pe o coal de hrtie. Oricare ar fi
forma, el trebuie urmrit i realizat ntocmai.
- Planurile de aciune
Sunt cele aplicate la nivelul execuiei directe a lucrrilor implicate n
realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei manageriale, aceste
planuri revin nivelurilor de baz (ateliere, echipe, locuri de munc individuale).
Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, ntruct activitile vizate reclam alocarea
de resurse. De exemplu, un plan operaional de cretere a cifrei sptmnale de
vnzri pentru un mananger comercial, trebuie s prevad un grafic de contactri a
clienilor din zon, ndeplinit de ageni distribuitori prin mijloace de comunicare
adecvate (deplasri la clieni, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident c un
asemenea grafic va putea fi realizat doar dac i se va asocia un buget financiar care
s acopere cheltuielile implicate.
Management
43
B) Dup domeniul de activitate, planurile se clasific n:

- Planul cercetrii i dezvoltrii;
- Planul comercial i de marketing;
- Planul de producie;
- Planul financiar;
- Planul resurselor umane.
Acestea sunt planuri pe funciuni ale ntreprinderii. Ele trebuie s fie conectate
la planul strategic de la nivelul de vrf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul
strategic partea care revine fiecrei funciuni (fapt ce le confer o conotaie
strategic) dar includ i obiectivele i msurile de realizare, de ordin tactic i
operaional.
Dintre toate planurile pe funciuni, planul financiar descrie cel mai
cuprinztor sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecin a
faptului c transpunerea n via a oricrui obiectiv din planul strategic necesit
resurse financiare, n timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicit
contribuii din partea celorlalte planuri pe funciuni. (De exemplu, achiziionarea de
ctre firm a unei noi uniti economice s-ar putea s nu solicite nici un alt domeniu
n afara celui financiar).
1. Avantajul concurenial legat de cost reprezint?
2. Ce este planul de afaceri?

n acest capitol sunt prezentate cteva dintre tehnicile cele mai folosite pentru
elaborarea planurilor i controlul implementrii lor.
Planificarea
evenimentelor
cheie
Management
PLANIFICAREA EVENIMENTELOR CHEIE

Este una din cele mai simple forme de plan, care const ntr-o list de
activiti, reprezentnd evenimente importante (cheie), n ordinea termenelor lor.
Evenimentul este o aciune ce are termen fix (ziua, chiar i ora) i nu un proces
care se desfoar pe o perioad mai lung de timp. Evenimentul are termen i nu
durat.
De exemplu a comanda materialul publicitar sau a revedea materialul
publicitar sunt activiti care vor fi planificate pentru un anume moment i care pot
fi cuprinse n planul evenimentelor cheie. n schimb, pregtirea materialului
publicitar nu este un eveniment, ci un proces, care necesit o perioad mai lung de
timp.
44
Evenimentele cheie sunt, practic, evenimentele cele mai importante din

plan; evenimentele mai puin importante se adaug de obicei n jurul lor.
Exist dou ntrebuinri principale ale planificrii evenimentelor cheie:
- pentru precizarea cadrului general al unui proiect, astfel nct cei implicai
s-i poat pregti planurile detaliate, care trebuie s corespund evenimentelor
cheie.
- pentru identificarea datelor int dintr-un proiect mai amplu, date care
trebuie respectate de departamentul implicat doar n rezolvarea unei singure pri
a planului.
Planificarea
etapelor succesive
Planificarea
prindiagrama cu
bare
Planificarea tip
reea
Management
PLANIFICAREA ETAPELOR SUCCESIVE

Planificarea etapelor succesive reprezint o list, care cuprinde o serie de date
la intervale fixe (sptmnal, lunar etc.) i precizeaz ce trebuie s se realizeze ntre
aceste date. Este des folosit atunci cnd este necesar raportarea la date prestabilite
a activitii desfurate.
Este o planificare similar cu planificarea evenimentelor cheie. Diferena
const n aceea c planul evenimentelor cheie enumer evenimentele principale fr
s in seama de intervalele de timp dintre ele, n timp ce planul etapelor succesive
enumer o serie de date la intervale fixe i arat ce ar fi trebuit s se realizeze pn
la datele respective.
PLANIFICAREA PRIN DIAGRAMA CU BARE
Diagrama cu bare, cunoscut i sub numele de diagrama Gantt, dup numele
celui care a inventat-o, este una dintre tehnicile de planificare cele mai rspndite.
Diagrama cu bare este uor de desenat i constituie o reprezentare vizual
imediat a planului, care devine astfel uor de neles pentru majoritatea oamenilor.
n cadrul diagramei, fiecare bar reprezint o activitate, iar lungimea barei reprezint
durata estimat a activitii.
PLANIFICAREA TIP REEA
Un plan complex poate fi mprit ntr-un numr de activitii
interdependente. Un astfel de plan va fi conceput, invariabil, sub forma unei reele
de conexiuni logice ntre aceste activiti, specificnd ordinea n care ele trebuiesc
ndeplinite. Aceast reea trebuie s precizeze i timpul planificat pentru fiecare
activitate. ntrzierea oricrei activiti poate provoca ntrzierea ntregului plan;
putem spune, astfel, c activitile se afl pe un drum critic. Din acest motiv, aceast
tehnic se mai numete reeaua drumului critic (sau analiza drumului critic).
De exemplu, proiectele mari nerepetitive, n special n ramura construciilor,
implic planuri complexe, cu o succesiune de activiti interdependente. La
construirea unui imobil, terenul trebuie curat i canalizarea terminat naintea
nceperii construciei. n paralel, se poate desfura comandarea materialelor.
Apoi se toarn fundaia i se ridic zidurile. n etape diferite trebuie construite
planeele i acoperiul. Apoi se pot desfura celelalte activiti: instalaia electric,
instalaiile sanitare, tmplria. Tencuiala, desigur, va trebui s atepte pn cnd se
termin cu instalaia electric i o parte din tmplrie; o parte din instalaiile sanitare
pot fi montate nainte, iar o alt parte dup tencuire; finisarea tmplriei trebuie
45
fcut dup tencuire .a.m.d. ntre timp, toate materialele trebuie transportate pe
antier.
Programarea acestor activiti este complex i, de aceea, este uor ca lucrurile
s ia o direcie greit, astfel nct ntreaga activitate s fie ntrerupt (de pild, din
cauza neexecutrii unei activiti importante, care trebuie terminat mai nti).
Problema este de a planifica n avans, ntr-un mod care s stabileasc i s permit
interdependena activitilor, identificnd activitile eseniale, acelea de care
depinde evoluia ntregii construcii.
Utilizat pentru proiectele mari, analiza drumului critic, ca tehnic de
planificare operaional, i dovedete utilitatea n trei direcii:
Mai nti, ea poate identifica activitile importante i permite estimarea
timpului total de execuie. n stadiul elaborrii planului, aceasta poate duce la
alocarea de resurse suplimentare pentru activitile eseniale, astfel nct s se
scurteze timpul lor de execuie.
n al doilea rnd, pot fi msurate efectele factorilor de incertitudine.
Proiectele de construcie sunt supuse acestor factori, ncepnd cu starea vremii,
asigurarea materialelor, dificultile tehnice, starea terenului, conflictele de munc
etc. ntrzierile la unele activiti pot fi critice, iar la altele au o importan redus.
Tehnica drumului critic poate fi extins pentru a calcula efectele posibile ale acestor
ntrzieri pe o baz probabilistic.
n al treilea rnd, analiza drumului critic poate fi folosit pe parcursul
proiectului, pentru a se controla progresele nregistrate. Aceast posibilitate este
important n proiectele complexe, care implic sute sau chiar mii de activiti. n
timp ce proiectul nainteaz, dac apar unele ntrzieri, atunci anumite activiti, care
anterior nu erau eseniale pot deveni critice i invers. Tehnica drumului critic poate
atrage atenia asupra acestor schimbri, astfel nct resursele vor putea fi ndreptate
acolo unde este necesar.
Ca i n proiectele de construcii, reelele drumului critic au fost folosite n
coordonarea proiectelor spaiale, dotarea ntreprinderilor cu echipamente i utilaje,
instalarea sistemelor de calculatoare i n multe alte operaii complexe nerepetitive.
1.Ce sunt evenimentele cheie?
2. Ce reprezint diagrama cu bare ?
n loc de rezumat
Management

46


Descriei procesul de planificare.
Care sunt elementele componente ale planului?

1. Se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor care fac obiectul previziunii.
Ele constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de creativitate
individual sau de grup, expresie a experienei specifice i a interpretrii
logice a faptelor. Explorarea mintal sistematic a proceselor i fenomenelor
ce urmeaz a fi previzionate conduce la soluii adoptate pe baza generalizrii
datelor acumulate (fapte, evenimente, observaii practice) n domeniul
respectiv.
2. Aceste metode cerceteaz viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la
rezultate independente de persoanele care le utilizeaz.
1. avantajele de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de
profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau
sub nivelul preurilor pieei.
2. planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezint un
instrument de prezentare a firmei potenialilor investitori, bncilor sau
furnizorilor, care vor s tie c dac investesc n firma respectiv, aceasta va
fi capabil s le ramburseze mprumutul sau c investiia fcut le va aduce
un profit mulumitor.
1. Evenimentele cheie sunt, practic, evenimentele cele mai importante din
plan; evenimentele mai puin importante se adaug de obicei n jurul lor.
2. Diagrama cu bare este uor de desenat i constituie o reprezentare vizual
imediat a planului, care devine astfel uor de neles pentru majoritatea
oamenilor. n cadrul diagramei, fiecare bar reprezint o activitate, iar
lungimea barei reprezint durata estimat a activitii.
Management
47

Management
48
Organizarea

ORGANIZAREA
Cuprins
5.2 Structura organizatoric . Componente. Procesul elaborrii structurii organizatorice
5.3 Tipuri de structuri organizatorice. Centeralizarea-descentralizarea. Delegarea
Management
Pagina
50
50
56
64
70
71
72
49
Organizarea

Cunoaterea conceptului de organizarea i a elementelor disctinctive ale sale
Identificarea principalelor componente ale structurii organizatorice i etape
de elaborare a acesteiea
Cunoaterea principalelor tipuri de structuri organizatorice i a lemenetelor
legate de procesul delegrii
Definirea
organizrii
Management
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i n ce mod va

realiza obiectivele planificate?
Ca i n arhitectur, unde forma urmeaz funcia, organizarea unei firme
urmeaz planificarea, astfel nct firma s i poat implementa planul strategic.
Organizarea, ca funcie a managementului, cuprinde ansamblul de
activiti prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual i componentele acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.)
care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaii de lucru, posturi.
Exercitarea funciei de organizare pornete de la ceea ce trebuie fcut, adic
de la activiti. Ea inventariaz i definete toate activitile de natur economic,
tehnic, etc. (necesare pentru atingerea obiectivelor fixate), le ordoneaz i le
grupeaz sub autoritatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activitile
sunt, apoi, separate n sarcini, care se repartizeaz pe compartimente de munc,
formaii de lucru i posturi. n acest fel, organizarea leag ntre ele diversele
activiti, unindu-le ntr-o unitate funcional, care s conduc la o bun executare a
sarcinilor.
Concomitent, organizarea urmrete sporirea eficienei prin alocarea i
combinarea armonioas i raional a resurselor disponibile (umane, materiale,
financiare) la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i a firmei n ansamblul
ei. Organizarea influeneaz eficiena prin stabilirea clar a atribuiilor (care revin
fiecrui compartiment i loc de munc) i a raporturilor de subordonare i cooperare,
prin precizarea unor reguli de munc, ducnd la ordine, rigoare i o mai bun
cooperare n desfurarea aciunilor, la amplificarea capacitii productive a
grupurilor de munc i la funcionarea ireproabil a tuturor sectoarelor de activitate.
Organizarea are rol catalizator, asigurnd msurile organizatorice viznd
realizarea obiectivelor n condiii de eficien maxim. Organizarea asigur unitatea
i echilibrul ntre concepie i aciune, stabilete ansamblul elementelor ce alctuiesc
firma, precizeaz i delimiteaz funciunile firmei, fundamenteaz structurile
organizatorice, stabilete legturile de autoritate, de cooperare i informare ce unesc
oamenii ntre ei i asigur condiiile adecvate realizrii obiectivelor ce revin fiecrei
componente structurale a firmei. Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de
celelalte funcii ale managementului, ea fiind cea mai concret i vizibil funcie,
deoarece este direct perceput de fiecare individ care desfoar activiti n
colectiv.
50
Organizarea
Elementele
distinctive ale
organizrii
Specializarea
funcional
Management
ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZRII

Aa cum am artat, organizarea const n gruparea activitilor necesare
pentru ndeplinirea obiectivelor firmei i atribuirea fiecrei grupe de activiti unui
manager care are autoritatea necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea
oamenilor care realizeaz respectivele activiti.
n esen, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a
sarcinilor i de precizare a autoritii i responsabilitii. Iar elemetele distinctive
ale acestui proces sunt:
- specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor);
- autoritatea i ierarhiile;
- departamentarea;
- responsabilitatea.
SPECIALIZAREA FUNCIONAL I DEFINIREA MUNCII
(SARCINILOR)
nainte de toate, a organiza activitatea unei firme, nseamn a realiza o
diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal. De asemenea, este
necesar s ne asigurm c ntreaga activitate care trebuie efectuat, este efectuat de
cineva. Cu alte cuvinte, nu exist nici un spaiu gol, nici o activitate neacoperit. n
acelai timp, trebuie s ne asigurm c nu exist suprapuneri, adic nu exist doi sau
mai muli oameni care se ncurc unii pe alii, ncercnd s fac aceeai treab.
Deci, de la nceput, suntem nevoii s ne ntrebm n ce msur trebuie s se
specializeze angajaii. Aceasta ne conduce la ntrebarea asupra preciziei cu care
trebuie definite sarcinile.
Posturile variaz considerabil, att ca specializare, ct i ca definire. Acest
lucru este evident, att la nivel operativ, ct i la nivel administrativ. De exemplu, s
comparm lucrtorul de la linia de asamblare, care strnge mereu aceleai piulie cu
muncitorul de ntreinere, care face fa unei ample palete de sarcini, hotrnd de
multe ori singur cum s le rezolve.
De asemenea, posturile manageriale variaz, att ca specializare, ct i ca
definire. Managerii nsrcinai cu finanele, cu producia sau cu sarcinile
administrative generale tind s desfoare activiti care nu sunt definite oficial prin
fia postului. Pe de alt parte, managerii sectoarelor specializate, cum sunt
aprovizionarea, controlul calitii i personalul, tind s aib posturi definite n mod
mai formal.
n general, posturile din companiile mari tind s fie definite mai precis (i mai
specializat), dect cele din companiile mai mici.
n cazul diviziunii muncii ntre persoane individuale, numrul alternativelor
sau libertatea de aciune sunt, de asemenea, corelate cu gradul lor de specializare sau
cu stricteea definirii sarcinilor. Deci, trebuiesc examinate specializarea
funcional i definirea muncii (sarcinilor).
a. Specializarea funcional
Exist dou forme principale de specializare: specializarea bazat pe
cunotine i specializarea de rutin.
Prima form a aprut din amplificarea cunotinelor i tehnicilor specializate,
ducnd la apariia experilor (cercettori de pia, programatori de calculator,
51
Organizarea
Definirea
sarcinilor
planificatori corporativi etc.). Aceti experi se concentreaz pe o gam relativ

restrns de probleme, care nu constituie activiti de rutin.
Cel de-al doilea tip de specializare se bazeaz pe descompunerea sarcinilor
n elemente mai simple, distribuite unor oameni care se concentreaz asupra lor,
executndu-le repetitiv, ca pe nite rutine standardizate. Acest tip de specializare de
rutin este comun posturilor operative i celor de birou. El stabilete calificarea i
gndirea lucrtorilor, pretinzndu-le s funcioneze ca nite maini.
b. Definirea muncii (sarcinilor)
Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile s fie definite clar i
precis.
Muli lucrtori sunt nemulumii de imprecizia cu care le sunt descrise
sarcinile. Adesea, ei se simt nelinitii c i-ar putea depi competenele. Dar, mai
mult de orice, ei sunt nelinitii de modul n care urmeaz s li se evalueze munca.
Uneori este posibil ca, fr a avea o fi oficial a postului i/sau a regulilor i
procedurilor, att conductorul ct i subordonaii s aib concepii foarte clare
referitoare la sarcinile postului, dar total diferite. Ca atare, apare necesar descrierea
cu claritate a ceea ce au de fcut lucrtorii i, eventual, cum trebuie fcut.
Avantajele definirii sarcinilor specifice posturilor ntr-o manier precis sunt:
- Conducerea este obligat s gndeasc pn la capt felul n care se
racordeaz contribuia fiecrei persoane la efortul organizaional general;
- Este posibil evidenierea golurilor (activitilor nendeplinite) i/sau
suprapunerilor care, altfel, ar putea scpa neobservate;
- Eliminarea ambiguitilor poate elibera energiile i iniativele pe care, altfel,
angajailor le-ar fi team s le foloseasc;
- Permite o baza clar n evaluarea muncii (performanei);
- Poate s ajute coordonarea activitii unui angajat cu activitile celorlali.
Pot exista situaii cnd definirea prea precis a sarcinilor specifice posturilor
nu este recomandat:
- n organizaii mici (cu mai puin de 50 de angajai), n care sarcinile
oamenilor pot fi uor clarificate prin convorbiri frecvente, zilnice, dac este
necesar;
- n domeniile n care este necesar o flexibilitate a muncii, definirea
birocratic a sarcinilor postului ar fi contraproductiv;
- Cnd o organizaie se confrunt cu schimbri i cu condiii noi, sarcinile i
regulile formale pot inhiba aciunile creative ale salariailor;
- n cazul specialitilor, cu ct le vom defini mai precis sarcinile (pentru a-i
putea controla mai uor), cu att le vom reduce satisfacia n munc i
productivitatea.
AUTORITATEA I IERARHIILE
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate ierarhic i a fluxului de comunicaii din inteiorul unei firme.
a) Autoritatea este liantul oricrei structuri organizatorice. Ea presupune ca
responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager.
Autoritatea reprezint dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii
subordonailor i de a controla executarea lor. Acest drept este acordat managerului
Management
52
Organizarea
Tipurile
autoritii
Ierarhiile
Management
de ctre organizaia respectiv i el este exercitat numai atta timp ct ocup postul
de conducere. Prin acordarea autoritii, managerul dobndete puterea de a decide
i aciona n domeniul condus, cu scopul obinerii unor rezultate n concordan cu
obiectivele firmei.
Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la managerul
general pn la managerii inferiori, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de
comunicare i sistemul motivaional.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea organizaional poate fi
ierarhic i funcional.
Autoritatea ierarhic aparine efului ierarhic i se exercit asupra
persoanelor (subordonailor). Ea se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau
decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemntoare puterii executive i se exercit n
domeniul operativ.
Autoritatea funcional se acord efilor unor domenii specializate
(cercetare-dezvoltare, comercial, producie, personal, financiar-contabil),
reprezentnd funciunile firmei.
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti. Ea nu se impune prin
dispoziii i ordine, ci se materializeaz n proceduri i indicaii metodologice, care
exprim cum trebuie exercitate diferitele activiti cuprinse n funciunile
menionate. efii domeniilor funcionale primesc dreptul de a reglementa activitile
omogene din cadrul unei funciuni a firmei.
Autoritatea funcioanl poate fi asemnat puterii legislative.
b) Ierarhiile se definesc prin structurarea dup rang a componentelor
organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este
subordonat unuia superior, cruia i se supune dispoziiilor i controlului.
Ierarhia caracterizeaz orice organizaie ai crei angajai sunt clasificai dup
grad sau rang.
Piramida ierarhic este constituit din ansamblul liniilor i treptelor
ierarhice.
Compartimentele situate pe aceeai linie ierarhic formeaz un ealon
ierarhic. Numrul subordonrilor succesive determin gradul de legtur dintre dou
compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.
Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au
acelai grad de legtur cu o autoritate comun i sunt plasate la aceeai distan fa
de ea, formeaz un nivel ierarhic (treapt ierarhic).
Piramida ierarhic poate fi aplatizat (dac are un numr redus de niveluri
ierarhice) i nalt (cnd are un numr mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele
prezentnd avantaje i dezavantaje (Tabelul 5.1.)
53
Organizarea
Tabelul 5.1.
Configuraia
piramidei
ierarhice
nalt
Aplatizat
Departamentarea
Management
Avantaje
- Existena unor posturi
specializate.
- Cunotine temeinice pe
domenii mai restrnse.
- Posibilitatea aprofundrii
problemelor.
- Fundamentarea mai
riguroas a deciziilor de ctre
fiecare manager.
- Asigur comunicaii directe

i rapide.
- Permite apropierea
managerilor de locul de
producie.
- Sistemul informaional
funcioneaz rapid, vehiculnd
informaii corecte, obinute
direct de la surs.
- Operativitate n adoptarea
deciziilor prin reducerea
timpului de transmitere a
informaiilor i a deciziilor.
- Promovarea unor stiluri de
management participativ.
- Amplificarea motivrii
salariailor (mai mult
satisfacie n munc).
- Reducerea cheltuielilor cu
salariile managerilor de nivel
mediu.
Dezavantaje
- Prelungirea circuitelor
informaionale.
- ntrzierea adoptrii
deciziilor datorit timpului
mai mare de vehiculare a
informaiilor.
- Distorsionarea informaiilor
vehiculate spre i dinspre
vrful piramidei ierarhice.
- Apariia fenomenelor de
scurt-circuitare a
informaiilor.
- Creterea costurilor cu
salariile managerilor de nivel
mediu.
- Amplificarea birocraiei.
- ncrcarea excesiv a
managerilor cu probleme ce
trebuiesc soluionate.
- Reducerea posibilitilor de
cuprindere a problemelor de
ansamblu.
- Insuficienta fundamentare a
deciziilor.
- Puine perspective de
promovare.
- Interval de control mare.
DEPARTAMENTAREA
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este
mai eficient prin departamentare, adic prin identificarea i gruparea activitilor,
care au caracteristici similare, n posturi i compartimente.
Departamentul reprezint o component organizatoric a firmei
(compartiment, birou, serviciu) n limitele creia un manager are autoritatea privind
realizarea unor activiti determinate.
Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea
sunt grupate la rndul lor n servicii, care se subordoneaz unor direcii, astfel nct
structura s rspund ct mai bine principiilor de performan i eficien.
La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare
a activitilor nrudite (natura activitilor; produsele realizate sau serviciile prestate;
54
Organizarea
clienii; zona geografic). n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur
funcional, o structur pe uniti de afaceri (produs/clieni) sau structur geografic.
Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai
multe criterii. n acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale,
structuri pe uniti de profit sau structuri de tip conglomerat.
Responsabilitatea
RESPONSABILITATEA
n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint responsabilitatea.
Nu exist autoritate fr responsabilitate aa cum nu exist responsabilitate fr
autoritatea necesar.
Responsabilitatea reprezint obligaia angajailor unei organizaii de a
ndeplini n cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate
ncredinat.
Responsabilitatea este strns legat de autoritate i de sarcinile ce revin
angajailor n cadrul organizaiei. Acceptnd un post, angajatul accept sarcinile,
primete autoritatea necesar ndeplinirii lor i i asum totodat i
responsabilitatea. Definind obligaiile de a cror ndeplinire salariatul d socoteal,
responsabilitatea stabilete statutul formal al angajatului n ierarhia organizaiei.
1. Ce este autoritatea ierarhic?
2. Ce este responsabilitatea?
Management
55
Organizarea
5.2 Structura organizatoric . Componente. Procesul elaborrii structurii

organizatorice
Definirea
structurii
organizatorice
Postul
Management
Procesul de management nu se poate desfura dect ntr-un cadru

organizat, concretizat de structura organizatoric. Existena structurii
organizatorice n cadrul firmei confer acesteia caracteristica de sistem
organizat.
Structura organizatoric constituie rezultatul aciunii de organizare. Prin
diviziunea muncii pe orizontal i pe vertical, organizarea a stabilit sarcinile, a
precizat autoritatea pe diferite niveluri ierarhice, a efectuat departamentarea
activitilor, a fixat responsabilitile, a conturat relaiile de autoritate i de
cooperare, ntr-un cuvnt a conceput structura organizatoric.
Conceperea structurii organizatorice are drept scop s ofere o form concret
de desfurare a funciunilor i activitilor organizaiei. Caracterul concret al
structurii organizatorice reiese din forma vizibil sub care aceasta prezint structural
organizaia: oameni ncadrai pe posturi, posturi grupate n compartimente plasate
ntr-o piramid ierarhic i legate ntre ele prin realii de autoritate sau de cooperare.
Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme, reglementri
i documente oficiale (aprobate de conducerea de vrf a organizaiei), fapt ce
justific denumirea de structur oficial sau formal.
n literatura de specialitate ntlnim o abundent diversitate a definiiilor
conceptului de structur organizatoric, fiecare dintre numeroii specialiti care au
abordat domeniul organizrii, cutnd s elaboreze o definiie personal.
Consider c o definire corect a structurii organizatorice trebuie s includ
componentele specifice oricrei structuri: elementele, relaiile dintre acestea, ordinea
i scopul.
Structura organizatoric constituie un ansamblu coerent de elemente
(persoane i subdiviziuni organizatorice) mpreun cu relaiile dintre ele, integrate
ntr-un sistem unitar de execuie i de conducere, care s asigure ordinea i condiiile
necesare realizrii obiectivelor i performanelor stabilite.
Structura organizatoric de ansamblu a unei organizaii include dou pri:
structura de conducere (sau funcional) i structura de producie (sau operaional).
Structura de conducere (sau funcional) cuprinde ansamblul persoanelor i
compartimentelor i relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii proceselor de
conducere i de execuie.
Structura de producie (sau operativ) este alctuit din ansamblul
persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur
realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care constituie obiectul specific de
activitate al organizaiei.
Att structura de conducere ct i structura de producie sunt alctuite din
aceleai elemente componente: postul, compartimentul, relaiile organizatorice,
ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.
a) Postul
Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice,
elementul de baz al acesteia.
Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i
56
Organizarea
responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din

organizaie.
Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n
realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei
postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad.
Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea
scopului final al organizaiei.
Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate
cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei
singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii
obiectivelor fixate.
Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite
i realizrii obiectivelor individuale.
Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind
oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i
autoritate oficial, instituional sau de jure.
n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i
funcional
Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de
conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea
unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate
se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie,
transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.).
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale
(cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal)
care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care
ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme.
Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice,
care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale firmei.
Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s
dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real, autentic sau de
facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i experien corespunztor, care s
ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune
condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini
sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n
atitudinea titularului postului fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor
individuale.
Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre
obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i
responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s
gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n
amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate.
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele postului.
Management
57
Organizarea
Compartimentul
Management
Descrierea postului prezint n detaliu toate elmentele ce caracterizeaz

postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea
(competena); responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi.
Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experiena i
calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi) necesare
ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg
din acestea.
n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile
din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n:
- posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic
cu preponderen exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor;
- posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care
implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice,
cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar.
Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate
nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau
complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice,
economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la realizarea
acelorai obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al
structurii organizatorice sunt:
- existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de
omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se execut;
- existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor
compartimentului fa de acelai conductor;
- caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup
de oameni.
n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul
acestora, compartimentele pot fi:
- compartimente simple (de baz sau elementare);
- compartimente complexe (de ansamblu).
Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se
realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment
se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri
fiind executani.
Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie
mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executani
subordonai nemijlocit.
Dup natura autoritii, compartimentele sunt:
1. Compartimente ierarhice;
2. Compartimente funcionale;
3. Compartimente de stat major.
1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i
de control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct
58
Organizarea
Relaiile
structurale
Management
subordonate.
2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul
conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n
domeniul specialitii lor (personal, juridic, fiananciar etc.).
3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ
de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea,
fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care
urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii.
efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul
organizaiei.
c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a
necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre angajai) .
Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a
informaiilor.
Principalele tipuri de relaii structurale sunt:
- c.1.) relaiile ierarhice;
- c.2.) relaiile funcionale;
- c.3.) relaiile de stat major;
- c.4.) relaiile de cooperare;
- c.5.) relaiile de reprezentare;
- c.6.) relaiile de control.
c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic
ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit
asupra personalului i exprim procesul de management; ea se concretizeaz n
dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la
subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor
stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i subordonrilor
n vederea unei bune conduceri.
c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit
autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile
i procedeele dup care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea
ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea
funcional precizeaz cum trebuie acionat.
c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major
i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de
stat major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care
primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea
soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite.
c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii
situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter
ocazional i formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a
unor lucrri.
c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane
reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale
lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara
organizaiei.
59
Organizarea
Nivelul ierarhic
Aria de control
Management
c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu

efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte
compartimente din cadrul organizaiei.
d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup
compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de
managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca
prima treapt ierarhic a organizaiei.
e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere)
reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.
Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de
subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de
un manager.
Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai)
deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar
conduce la o cretere a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei.
Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea dificulti
n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorit ncrcrii excesive cu
sarcini a managerului.
Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adecvat,
n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i complexitatea acestor relaii.
Dintre aceti factori se remarc:
natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de concepie
(cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria de control este mai
mic) i de rutin, cu caracter repetitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de
producie n secii, lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi
sensibil mai mare);
gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de control
poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care
le execut;
dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. n
cazul n care personalul este grupat n acelai loc, aria de control poate fi mai mare
i invers, n cazul activitii subordonailor n locuri dispersate la distane relativ
mari, aria de control este mic;
capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i al
subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control poate fi mai mare.
Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face
ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i mai mare la nivelurile
inferioare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel
superior este de 5-6 persoane.
Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice
att n ce privete numrul compartimentelor ct i al treptelor (nivelurilor)
ierarhice.
60
Organizarea
Etapele
procesului de
elaborare a
structurii
organizatorice
Management
Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, ntr-o

succesiune logic, urmtoarele etape:
1. Stabilirea activitilor
Pornind de la obiectivele managementului organizaiei, se stabilesc activitile
necesare, legturile dintre ele i fluxurile informaionale aferente.
Analiza trebuie s ofere date semnificative cu privire la:
activitile de importan major i activitile derivate din ele;
cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate;
locul centrelor de decizie, urmrind ca ele s fie ct mai aproape de locul de
execuie a activitilor operative;
informaiile necesare pentru luarea deciziilor.
Pe baza acestor date se stabilesc lucrrile necesare i succesiunea lor. Aceste
lucrri sunt apoi clasificate dup natura i coninutul lor i apoi se precizeaz
frecvena lor i modul lor de execuie (manual, automatizat, mecanizat) i nivelul
calificrii, necesar pentru efectuarea lor.
2. Stabilirea volumului de munc cerut de realizarea activitilor i
determinarea numrului de personal necesar
n funcie de volumul de munc, fiecare organizaie i stabilete necesarul de
personal pentru realizarea tuturor activitilor ce alctuiesc volumul de munc
necesar.
3. Constituirea (nfiinarea) compartimentelor de munc
Se ncepe cu compartimentele de baz, urmrind gruparea sub autoritatea
fiecrui manager, a unui numr de persoane corespunztor ariei de control potrivite
cu specificul activitii. Se caut ca fiecare compartiment s preia activitatea stabilit
n etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare i a organigramei de ansamblu
Este o etap de maxim importan n care se stabilete configuraia structurii
organizatorice. Acum se stabilesc legturile (n special cele ierarhice); se stabilete
modul de subordonare a compartimentelor n cadrul organizaiei, numrul de trepte
ierarhice i se precizeaz locul i rolul fiecrui compartiment n cadrul structurii
organizatorice.
Practica a dovedit faptul c posibilitile de ordonare i grupare a
compartimentelor sunt multiple.
Configuraia structurii organizatorice, redat n organigram (care este
reprezentarea sa grafic), este influenat n principal de urmtorii factori (variabile
organizaionale):
dimensiunea organizaiei (firmei);
dispersia teritorial a subunitilor componente;
complexitatea i structura activitii;
felul produselor i serviciilor;
nivelul dotrii i caracteristicile procesului tehnologic;
gradul de specializare i cooperare n producie;
continuitatea procesului de producie;
caracteristicile procesului de desfacere;
gradul de automatizare a tratrii informaiilor;
ritmul de nnoire a produselor i tehnologilor;
61
Organizarea
caracteristicile resurselor umane.

n funcie de dimensiunea unitii, structura organizatoric poate fi:
pentru unitile mici structur de tip ierarhic centralizat;
pentru unitile mari structur descentralizat (funcional, pe produse
etc.).
Tipuri de planuri
Management
Dispersia teritorial impune structuri descentralizate i un grad ridicat de

delegare a autoritii, n vederea asigurrii operativitii procesului managerial.
Un sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor modific
structura organizatoric nu numai sub aspectul circuitelor i canalelor de
comunicaii, dar i al modului de constituire i grupare a compartimentelor.
Factorul uman este cel care asigur n ultim instan funcionarea eficient a
unei organizaii. Cu toate c organizarea structural pleac de la obiective i nu de la
oameni, realizarea acesteia n fapt nu poate ignora valorile umane, posibilitile
fiecrui angajat, calitile verificate i afirmate prin rezultatele obinute n activitate.
Gruparea personalului n compartimente trebuie s aib n vedere aspecte ale
motivaiei i integrrii aciunilor individuale cu cele ale grupurilor de munc n
vederea realizrii obiectivelor comune.
La subordonarea compartimentelor trebuie s se in seama de urmtoarele
criterii:
criteriul competenei de specialitate, potrivit cruia fiecare compartiment
s fie subordonat direciei al crui manager cunoate specificul activitii respective
i poate coordona i controla n mod competent activitatea;
criteriul frecvenei legturilor, potrivit cruia, compartimentele cu
activiti similare sau complementare, ntre care se stabilesc relaii frecvente i
strnse, s fie subordonate aceluiai manager;
criteriul independenei, care impune subordonarea distinct a
compartimentelor care prin natura activitii lor au sarcini de control unele asupra
altora;
criteriul importanei (relative) care presupune legarea compartimentelor
care rspund de ndeplinirea unor activiti mai importante, ntr-o perioad sau etap
a dezvoltrii organizaiei, de manageri situai la un nivel mai ridicat al ierarhiei de
conducere.
Organigrama de ansamblu a unei uniti economice nu are doar rolul de a
vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legturile ierarhice, nivelurile
ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerat doar o simpl reprezentare a
structurii organizatorice, ntruct ea constituie un important instrument de studiere a
managementului organizaiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate i corectate
erori sau neajunsuri ale organizrii structurale: arii de control supra sau
subdimensionate, numr prea mare de niveluri ierarhice, numr prea mare de
compartimente, subordonri neadecvate etc.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i legturilor
structurale, organigramele pot fi:
piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai
expresive;
circulare, n care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri
concentrice, cercul de mijloc reprezentnd managementul de vrf, ca prim nivel
62
Organizarea
ierarhic al organizaiei;
orientate de la stnga la dreapta, la care n stnga se afl managementul
de vrf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate
compartimentele organizaiei.
5. ntocmirea Regulamentului de Organizare i Funcionare (R.O.F.) i
a fielor posturilor
Acest regulament este documentul cel mai cuprinztor al structurii
organizatorice. Rolul lui const n descrierea mecanismului de funcionare al firmei
prin stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor i a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor diferitelor posturi existente n compartimente.
Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se precizeaz:
compartimentele existente, atribuiile acestora, organele de conducere i conducerea
organizaiei, obiectivele organizaiei, sarcinile ce trebuiesc ndeplinite ct i
atribuiile fiecrei persoane angajate n cadrul organizaiei.
Alturi de organigram, fia postului este unul dintre cele mai importante
documente operaionale ale Regulamentului de Organizare i Funcionare.
Fia postului cuprinde dou pri:
A) Caracteristicile postului, cuprinznd:
- denumirea postului;
- obiectivele individuale ale postului;
- compartimentul n care este cuprins postul;
- relaiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi i compartimente
(relaii ierarhice, funcionale, de cooperare, de control etc.);
- sarcinile, autoritatea, limitele de competen i responsabilitile
ocupantului postului.
B) Cerinele specifice postului, preciznd cerinele necesare pentru ocuparea
postului:
- pregtirea (studiile) necesar;
- vechimea i experiena;
- caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi necesare realizrii obiectivelor
individuale prevzute pentru postul respectiv;
- cerine speciale (vrst, aspect fizic, cunoaterea unor limbi strine etc.).
Toate aceste elemente evideniaz cele dou roluri majore ale fiei postului i
anume:
- document organizatoric util fiecrui salariat, cruia i furnizeaz
informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente;
- suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului salariailor.
6. Evaluarea structurii organizatorice i perfecionarea acesteia. Pentru
aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a unitii nu este suficient analiza
organigramei. Concluzii relevante asupra calitii i eficienei structurii
organizatorice se pot formula numai prin observarea modului n care funcioneaz
att elementele componente, ct i ansamblul structural al organizaiei.
Aprecierea eficienei structurii organizatorice, dei complex i dificil, se
poate face att pe baza unor criterii i indicatori (care exprim statica structurii),
ct i prin indicatori ai rezultatelor activitii (care exprim dinamica structurii).
Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea cheltuielilor de
Management
63
Organizarea
administraie n totalul cheltuielilor firmei); simplitatea i funcionalitatea structurii

caracterizat de: numrul de trepte ierarhice; numrul compartimentelor; ponderea
compartimentelor funcionale i a personalului acestora n totalul compartimentelor
(i a personalului) organizaiei .a.
Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprim nivelul realizrii
obiectivelor stabilite. Posibilitatea evalurii rezultatelor activitii este mai uoar n
compartimentele operaionale, de producie, care au obiective msurabile. n alte
compartimente, care nu au o activitate direct msurabil, se pot folosi elemente
concrete de apreciere a activitii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a
lucrrilor, calitatea acestora etc.
Evaluarea eficienei structurii organizaiei vizeaz expres perfecionarea
acesteia. Practica a dovedit c una din principalele cauze care provoac pierderi
unitilor economice este o structur defectuoas. De aceea, perfecionarea structurii
organizatorice, bazat pe analiza riguroas a organizaiei, devine un instrument de
sporire a eficienei managementului acesteia.
Care caracteristicile definitorii ale economiei de pia ?
1. Ce este postul?
2. Ce este compartimentul?
3. Ce sunt relaiile structurale?
5.3 Tipuri de structuri organizatorice. Centeralizarea-descentralizarea. Delegarea
Structura
ierarhic
Management
Structurile organizatorice difer ntre ele n funcie de:

- modalitile de grupare a activitilor n concordan cu funciunile
organizaiei;
- elementele de baz ale structurii organizatorice;
- constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea legturilor
structurale.
Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric: structur
ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic - funcional).
a) Structura ierarhic
Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ sau de tip
militar.
Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint urmtoarele
caracteristici:
- fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndrum
activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) i care
64
Organizarea
deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a controla, asigurndu-se astfel

unitatea de decizie i de aciune;
- managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n exclusivitate
toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil conducere unic;
- cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter operaional n care se
desfoar principalele activiti;
- coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin informri
orale (verbale).
Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje.
AVANTAJE:
-
DEZAVANTAJE:
se asigur o circulaie rapid a

informaiilor i deciziilor,
ascendent i descendent (pe
vertical);
autoritatea, sarcinile i
responsabilitile sunt clar definite,
precise, favoriznd o bun
nelegere i ndeplinire a
atribuiilor;
dispoziiile i informaiile se
transmit rapid, pe linii de autoritate
precise;
permite meninerea ordinii i a
disciplinei n munc;
este o structur simpl i
necostisitoare.
Structura
funcional
Management
managerii trebuie s aib o

pregtire i cunotine complexe n
toate domeniile de activitate a
organizaiei;
suprancrcarea cu sarcini a
managerilor de la nivelurile
superioare;
inhib iniiativa subalternilor;
impune centralizarea deciziilor;
genereaz rigiditate, birocraie,
formalism i subiectivism;
circulaie greoaie a informaiilor n
plan orizontal (legturile dintre
managerii de pe acelai nivel
ierarhic se fac numai prin
intermediul efului ierarhic);
calitatea mai slab a deciziilor.
Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de structuri

organizatorice.
Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus de dotare
tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii.
b) Structura funcional
A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele structurii
ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici:
- este compus att din compartimente operaionale ct i din compartimente
funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntr-un anumit domeniu i
rspunznd de realizarea activitii respective;
- existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei (producie,
comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);
- n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice
inferioare;
- un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe funciuni i
de niciunul n ansamblu;
- executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct i din partea
efilor compartimentelor funcionale (managerilor specializai pe funciuni), fiind
multiplu subordonai;
- existena unor relaii de autoritate funcional;
- nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite
respectarea principiului unitii de conducere.
65
Organizarea
Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje.

AVANTAJE:
DEZAVANTAJE:
- posibilitatea specializrii unor

manageri pe funciuni;
- managerul de vrf beneficiaz
de asistena de specialitate a
managerilor specializai pe
funciuni i ca atare nu mai trebuie
s aib cunotine n toate
domeniile;
- managerul de vrf este eliberat
de atribuii de rutin;
- adoptarea unor decizii bine
fundamentate i realizarea
obiectivelor la un nalt nivel
calitativ;
- poate utiliza inteligent
experiena asociat cu
specializarea funcional.
Structura mixt
Management
- pot apare dificulti de

coordonare funcional;
- poate duce la conflicte ntre
compartimentele funcionale;
- poate provoca
superspecializarea i
managementul limitat, ngust;
- managerii funcionali pun
problemele domeniului lor de
activitate pe o poziie prioritar
fa de problemele i obiectivele
organizaiei;
- poate genera miopia
funcional, care afecteaz
cooperarea i adaptarea prin
schimbare;
- diluarea sau difuzarea
responsabilitii;
- diminuarea disciplinei i
ordinii;
- comunicaii complicate pe
orizontal i pe vertical datorit
relaiilor oblice;
- posibilitatea apariiei unor
dispoziii contradictorii;
- creterea numrului de
salariai.
Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele mijlocii cu o

singur afacere, n care activitile de baz sunt bine definite prin scopuri i arie de
specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant
orientate spre producie.
Structura funcional servete pentru conceperea unor variante combinate de
structuri organizatorice.
c) Structura mixt (ierarhic - funcional)
Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri de structuri
anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial) deficienele acestora.
Aceast structur are urmtoarele caracteristici:
- pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar menine
i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii numai de la eful
ierarhic);
- personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i cei care
acioneaz;
- atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de
studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz propuneri i soluii
managementului de vrf, care adopt deciziile i i asum responsabilitatea (se
66
Organizarea
asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i

aciune necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente);
- utilizeaz mai multe categorii de compartimente:
operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice
obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comer acestea
sunt compartimentele comerciale);
funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute
compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);
de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea
superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare, marketing);
auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii firmei
(administrativ, ntreinere - reparaii).
- la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile
intermediare sunt relaii funcionale;
- asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a efului direct),
ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili pe funciuni (pe domenii).
Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje.
AVANTAJE:
DEZAVANTAJE:
- asigur o ncrcare echilibrat cu

sarcini a managerilor;
- permite specializarea managerilor pe
funciuni;
- promoveaz delegarea de autoritate;
- favorizeaz descentralizarea
deciziilor;
- degreveaz top managerii de un
numr important de probleme.
Avatajele
descentralizrii
Management
- numr mare de niveluri ierarhice;

- sistem mai complicat de legturi;
- impune o delimitare clar a
autoritii i responsabilitii;
- pot apare tensiuni ntre
compartimentele de stat-major i
compartimentele operative.
Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate complex.

CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA
Centralizarea i descentralizarea sunt aspecte prevzute, n ponderi diferite, n
funcionarea structurii oricrei organizaii. Ponderea lor nu poate fi sesizat privind
organigrama, ci doar observnd gradul n care managementul reine la dispoziia lui
luarea deciziilor (centralizarea) sau o deleg nivelurilor inferioare (descentralizare).
Amplificarea descentralizrii se produce atunci cnd:
- mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei;
- decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale conducerii;
- controlul asupra ndeplinirii deciziilor este mai redus.
Problema care se pune este aceea a raportului centralizaredescentralizare.
Teoreticienii i practicienii cu concepii moderne de organizare sunt adepi ai
descentralizrii pe care o consider mai bun dect centralizarea deoarece:
- ncurajeaz iniiativa i asumarea responsabilitii;
- genereaz un comportament creativ i dinamic, receptiv la schimbare;
- stimuleaz participarea la conducere a celor situai la nivelurile inferioare ale
ierarhiei;
- amplific eficiena decizional, datorit rapiditii circulaiei informaiilor;
- dezvolt experiena decizional a managerilor de pe nivelurile medii i
67
Organizarea
Avantajele
centralizrii
Definirea
delegrii
Etapele
procesului
delegrii
Management
inferioare;
- asigur mai mult timp top managementului pentru problemele strategice i de
creativitate;
- asigur un cadru democratic al conducerii, mai mult libertate de aciune i mai
puin autoritarism.
n ce privete centralizarea, ea este asociat cu stilul tradiional i chiar
autoritar de management. Centralizarea este preferat de unii manageri deoarece:
- ofer o structur de comand clar, uor de neles;
- asigur uniformitate n politici i aciuni;
- prezint riscuri reduse de eec pentru aciunile subordonailor care nu dispun de
informaii suficiente sau nu au caliti profesionale elevate;
- permite utilizarea abilitilor experilor specializai;
- face posibil un control strict al operaiilor.
Avantajele descentralizrii i preferinele pentru ea nu trebuie s transforme
problema descentralizrii ntr-un scop n sine. Important este asigurarea unui
anumit raport ntre centralizare i descentralizare. Modelul clasic al acestui raport
recomand un control centralizat al unor activiti (operaiuni) descentralizate. n
condiiile economiei moderne contemporane, practica a scos n eviden existena
unei relaii de determinare ntre structura organizatoric i strategia managerial.
Studii speciale au ajuns la concluzia c structurile descentralizate au fost mai
degrab rezultatul strategiei de dezvoltare a firmelor i nu al unei aciuni de
descentralizare n sine.
Firmele de mare prestigiu (cum ar fi General Motors, exemplu clasic al
descentralizrii) au confirmat necesitatea unui raport judicios i flexibil ntre
centralizare i descentralizare, n evoluia organizrii lor, procesele de recentralizare
nlocuind descentralizarea. Prin urmare, raportul centralizare-descentralizare este
mai mult obiectiv dect subiectiv, fiind determinat de condiiile impuse de factorii
interni i externi n care evolueaz firma.
DELEGAREA
Delegarea const n transmiterea temporar de ctre un manager a uneia din
sarcinile sale, unui subordonat, nsoit i de autoritatea (competena) i
responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric existent,
reprezentnd, deci, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti
de la efi la subordonai.
Procesul de delegare include trei etape: nsrcinarea; transmiterea autoritii
(competenei) formale; ncredinarea responsabilitii.
a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un ef, a
ndeplinirii unei sarcini ce-i aparine de drept (prin structura organizatoric).
nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie realizat sarcina
delegat, a rezultatelor scontate i criteriile de apreciere a acestora.
b) Atribuirea autoritii (competenei ) formale, prin care se transmite
subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii
ncredinate. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de
autoritatea cunotinelor (real) subordonatului.
68
Organizarea
Procedura
delegrii eficace
Management
c) ncredinarea responsabilitii, ntregete triunghiul organizrii pentru

sarcina delegat.
Prin ncredinarea responsabilitii, subordonatul (noul executant al
sarcinii) este obligat s realizeze sarcina delegat.
De menionat c delegarea produce dublarea responsabilitii. Aceasta
nseamn c subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu
eful care a fcut delegarea, care i pstreaz n faa superiorilor responsabilitatea
final pentru realizarea sarcinii.
Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este soluionarea corect a
dilemei ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c
o are eful n el i de controlul pe care eful l exercit asupra subalternului.
nelegerea i soluionarea acestei dileme pornete de la axioma c suma
ncredere+control este totdeauna constant.
Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager
diminueaz ncrederea perceput de subordonat:
Control + x = ncredere x
n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonat este
nsoit de o diminuare a controlului:
ncredere + x = Control x
O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu controlul
fa de persoana creia i se deleg o anumit sarcin.
n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile,
raporturile ncredere - control variind n funcie de mai muli factori:
nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina;
gradul su de motivare;
natura sarcinii delegate;
autoritatea efului etc.
Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de reguli,
prezentate n continuare.
S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special
sarcini strategice i cu implicaii umane majore;
S se precizeze clar, n scris, sarcinile, competenele i responsabilitile
delegate;
Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de
ncredere n capacitatea subordonailor de a soluiona probleme. Astfel, delegarea va
fi perceput ca o recunoatere a meritelor, a competenei profesionale i nu ca o
pedeaps, prin ncrcarea cu sarcini suplimentare;
Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd de la
nceput criterii de evaluare clare i pe ct posibil, msurabile;
Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci
rezultatele obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate
respectivului subordonat.
Procedura delegrii eficace recomand managerilor s delege cu prioritate
sarcinile de mai mic importan, pentru care exist un personal capabil s le
realizeze n mod corespunztor. Procedura de delegare include urmtoarele aciuni:
a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului
69
Organizarea
manager n trei categorii:
sarcini posibil de delegat, adic sarcini delegabile pentru care exist n

momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai;
sarcini probabil s fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru

care deocamdat nu exist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat, dar
care vor putea fi delegate n viitor, pe msura creterii experienei i pregtirii unor
subordonai care s ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se
delega sarcina respectiv;
sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura i

implicaiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justific raiunea
nfiinrii postului de conducere respectiv .
b) Solicitarea aprobrii (avizului) efului ierarhic pentru a delega parial
sau integral sarcinile posibil de delegat.
c) Transmiterea
i
acceptarea
sarcinilor,
competenelor
i
responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop.
Este important s i se explice subordonatului:
de ce i se deleg sarcina respectiv;
cauzele pentru care a fost ales pentru delegare;
ce rezultate trebuie obinute.
Acceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea adeziunii
acestuia reprezint condiii eseniale pentru o bun delegare.
Managerul trebuie s informeze despre delegarea efectuat pe colegii de
compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane interesate direct de
efectuarea sarcinii delegate.
d) Evaluarea rezultatelor delegrii i efectuarea de corecturi cnd situaia
o necesit, asigurndu-se permanent un climat de ncredere i exigen.
Delegarea prezint cteva avantaje poteniale:
raionalizeaz munca managerilor, degrevndu-i de unele sarcini mai puin
importante, prin transmiterea acestora ctre subordonai (mai ales n perioadele de
activitate intens);
genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei, dorinei de
afirmare i creativitii;
valorific superior potenialul de munc al managerilor i executanilor;
ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan
profesional.
1. Ce este delegarea?
Management
70
Organizarea
n loc de rezumat


Care sunt elementele distinctive ale organizrii?
Care sunt tipurile de structuri organizatorice?
Descriei procedura delegrii.

1. Autoritatea ierarhic aparine efului ierarhic i se exercit asupra persoanelor
(subordonailor). Ea se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii
exprimnd ce i cnd trebuie realizat.
Acest tip de autoritate este asemntoare puterii executive i se exercit n
domeniul operativ.
2. Responsabilitatea reprezint obligaia angajailor unei organizaii de a ndeplini
n cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredinat.
1.Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice,
elementul de baz al acesteia. Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile,
competenele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp
fiecrui angajat din organizaie.
2. Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice,
cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar.
Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit
aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce
necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice, economice,
administrative, juridice, social-umane) care contribuie la realizarea acelorai
obiective.
3. Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a
necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre angajai). Ansamblul
legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor.
1. Delegarea const n transmiterea temporar de ctre un manager a uneia din
sarcinile sale, unui subordonat, nsoit i de autoritatea (competena) i
responsabilitatea corespunztoare.
Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric existent,
reprezentnd, deci, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti
de la efi la subordonai.
Management
71
Organizarea

Management
72
Organizarea informal

ORGANIZAREA INFORMAL
Cuprins
6.3 Interdependenele i influenarea organizrii informale
Management
Pagina
74
74
80
83
84
84
85
73

Cunoaterea conceptului i componentelor organizrii informale
Identificarea principalelor cauze ale constituirii, avantajele i neajunsurile
organizrii informale
Cunoaterea interdependenelor i a modului de influenare a organizrii
informale

Definirea
organizrii
informale
Caracteristicile
organizrii
informale
Management
Organizarea (structura) informal cuprinde ansamblul grupurilor i al relaiilor

personale i sociale care se formeaz spontan ntre membrii unei organizaii n
vederea satisfacerii unor interese individuale. ntre organizarea formal i cea
informal exist unele asemnri:
se constituie n cadrul aceleiai organizaii oficiale, persoanele incluse
aparinnd acesteia;
servesc realizrii unor obiective;
sunt universale, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de nivelul
ierarhic, domeniu de activitate sau dimensiune.
Organizarea informal prezint cteva caracteristici, care o difereniaz de
structura formal:
a) Structura informal privete oamenii i relaiile personale dintre ei, n timp
ce structura formal se refer la poziiile oficiale, n termenii autoritii i
responsabilitii.
b) Constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat
realizrii unor nevoi i aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un
instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i cele
de grup.
c) Puterea informal (neoficial) aparine persoanei (individului), n timp ce
autoritatea formal (oficial) este ataat postului ocupat (o persoan o deine numai
atunci cnd ocup un anumit post). Deci, puterea informal este personal, iar cea
formal este instituional.
d) Puterea informal este dat de membrii grupului, ea nu este acordat
(delegat) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o ncrctur
subiectiv.
e) Datorit naturii sale subiective, organizarea informal nu poate fi controlat
de conducerea organizaiei n maniera n care poate fi controlat organizarea
formal.
f) Marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de
lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a reglementrilor oficiale.
g) Organizaiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile i
tind s rmn mici, n scopul de a se pstra n limitele relaiilor personale. Urmare
a acestei tendine, n organizaiile oficiale opereaz numeroase grupuri (organizaii)
informale (neoficiale).
74
Elementele
componente ale
organizrii
informale
Grupul informal
Management
COMPONENTELE ORGANIZRII (STRUCTURII) INFORMALE

Cercetrile sociologice au identificat urmtoarele componente ale organizrii
informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup; liderul informal;
relaiile informale.
GRUPUL INFORMAL
Avnd o determinare psihosocial sau psihoafectiv, grupul informal este
definit drept un numr redus de membri, reunii pentru o durat variabil de timp, pe
baz de asemnri, raporturi afective, nevoi i aspiraii comune.
Cercetrile de psihologie social au constatat c, n marea lor majoritate,
grupurile liber formate au ntre 3 i 7 membrii. Dimensiunea redus a grupurilor
informale se explic prin faptul c fiecare membru al grupului trebuie s poat avea
o percepie individual a celorlali membrii. Dac grupul ar fi numeros, cunoaterea
celorlali nu ar mai fi posibil.
Dimensiunea grupului influeneaz activitatea acestuia. Astfel, s-a constatat c
n grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea soluiilor adoptate este mai ridicat
dect n grupurile mici (3-7 persoane), n schimb viteza de comunicare i de
rezolvare a problemelor crete n grupurile mici.
Dimensiunea influeneaz i gradul de organizare a grupului. O dat cu
creterea numrului de membrii, contribuia celor mai puin activi scade. n schimb,
crete varietatea interveniilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor ct
i tendina de a se diviza n subgrupe.
Tipurile de grupuri ntlnite n organizarea informal sunt:
a) Grupuri orizontale cuprind persoane a cror poziie n structura formal
se afl la acelai nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelai compartiment
sau din compartimente diferite.
Grupurile orizontale sunt cele mai rspndite tipuri de grupuri informale
(neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru persoanele care se asociaz.
Componenii acestui grup nu au complexul poziiei diferite n ierarhia organizaiei;
de obicei mprtesc aceleai probleme, interese, preocupri, neliniti i de aceea
comunic cu mare uurin.
b) Grupurile verticale sunt formate din angajai situai la diferite niveluri
ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, acetia provin din acelai domeniu de munc.
Relaiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare
organizaiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de munc.
Existena acestor grupuri uureaz comunicarea i face ca eful s aib o
imagine mai bun n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care l
face mai acceptabil, mai apropiat de salariai.
Exist ns i riscul ca un ef s fie inclus n acest grup informal i s devin
subiectiv cu subordonaii cu care se afl n acelai grup, ceea ce duce la unele
animoziti n cadrul grupului i la acuzaii de favoritism.
c) Grupurile mixte sunt grupuri de dou sau mai multe persoane din diferite
domenii de munc i diverse poziii ierarhice.
Aceste grupuri mixte se formeaz pe baza unor relaii comune ce se creeaz
mai ales n afara organizaiei (apartenena la acelai partid politic, aceeai
comunitate etnic, frecventeaz aceleai cercuri, acelai club, etc.).
75
n practic, grupurile informale se regsesc sub diverse denumiri: clic, gac,

band etc. Alvin Toffler ddea exemplu practic de grup informal, frecvent ntlnit,
grupa de persoane reunite dup plcerea de a-i bea, n pauz, cafeaua mpreun.
Rolul informal
ROLUL INFORMAL
Rolul informal reprezint rolul atribuit fiecrui membru al grupului i poate fi
asimilat postului din structura formal.
Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care ceilali le
ateapt n mod legitim din partea individului.
Rolul este rezultat al interaciunilor dintre membrii grupului. El are la baz o
serie de nevoi individuale (nevoia de putere rolul de dominator; nevoia de
securitate rolul de agresor etc), fiind o rezultant a structurii, obiectivelor i
sarcinilor grupului.
Normele de grup
NORMELE DE GRUP
Normele de grup sunt alctuite dintr-un set de valori i reguli proprii crora le
corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita
membrilor i procesele de interaciune. (De exemplu, ntr-o organizaie se poate
constitui grupul informal al fanilor unei echipe de fotbal, care impune ca valoare
ataamentul fa de acea echip, regulile impuse fiind de susinere puternic a
acesteia i de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a
succeselor etc).
Liderii informali
LIDERII INFORMALI
Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod
obinuit, un manager deine n cadrul organizrii formale i o anumit putere
informal (personal) concomitent cu puterea formal. De regul, ns, managerul
oficial i liderul informal sunt dou persoane diferite.
n cadrul grupurilor de munc, liderii informali sunt recunoscui i acceptai
n aceast calitate datorit unor caliti: experiena, vrsta, competena profesional,
prestigiu, popularitate, capacitate de conducere, omenie, buntate, nelepciune,
seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste caliti, liderul informal dobndete
autoritatea informal, constnd n puterea de influen exercitat att asupra
grupului informal, ct i asupra altor persoane din cadrul organizaiei.
Funciile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase. Ele pot fi
grupate n dou mari categorii:
a) Funcii executive, prin intermediul crora liderul realizeaz scopurile
grupului. Ele se materializeaz n:
- activiti de iniiere (iniierea de soluii, sugerarea unor idei noi etc.);
- cutarea i oferirea de informaii;
- oferirea unor preri;
- coordonarea activitilor grupului;
- testarea i evaluarea soluiilor;
- investigarea situaiilor concrete.
b) Funcii de meninere prin care se asigur coeziunea i solidaritatea
membrilor grupului, eliminarea friciunilor, stabilirea normelor de comportament.
Management
76
Funciile de meninere sunt de fapt funcii psihologice ndeplinite de liderul

informal, el fiind:
Punct central al grupului.
Datorit liderului, grupul i contureaz personalitatea i unitatea. Liderul devine
punctul n jurul cruia polarizeaz membrii grupului. El poate fi, n acelai timp,
arbitru, mediator i judector imparial, conciliaz prile, distribuie sanciunile
i recompensele.
Catalizator de energii.
Exprim i contureaz aspiraiile, sentimentele i dorinele membrilor
grupului, devenind fora care propulseaz grupul spre scopurile sale.
Surs de idei.
Fiind cel mai bine informat, avnd idei i scopuri clare, liderul transmite
propriile idei membrilor grupului pe care-i influeneaz pentru a adopta opiniile
sale.
Ideal i model de conduit.
Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor caliti (pe care, n
realitate, uneori nu le are) care i permit realizarea unor scopuri inaccesibile
individului obinuit, liderul devine un ideal.
Portretul moral i comportamental al liderului face din el un model de
conduit, demn de urmat.
Substituit al responsabilitii individuale.
Liderul preia i exprim dorinele, inteniile i aspiraiile membrilor
grupului fr a-i angaja personal n realizarea acestora. Astfel, membrii grupului
transfer asupra liderului riscul aciunilor euate, sustrgndu-se
responsabilitii individuale.
Simbol al grupului.
ntruct menine sub o form clar individualitatea i personalitatea grupului i
i asigur coeziunea, liderul materializeaz i simbolizeaz grupul.
Dei interesante ca prezentare teoretic, aceste funcii se regsesc rar
delimitate n mod strict. De cele mai multe ori, situaiile reale indic un amestec de
funcii, pe care le ndeplinete liderul, n funcie de context, propria personalitate,
structura grupului, scopuri etc.
Liderii informali pot constitui o surs pentru promovarea managerilor formali
(oficiali). Trebuie s precizm c nu ntotdeauna un lider informal este un bun
manager formal. Practica ofer numeroase exemple n care lideri informali de succes
au devenit efi autoritari i arogani, odat ce au fost numii ntr-un post de
conducere i investii cu autoritatea oficial.
Ali lideri informali au euat ca manageri ntruct s-au dovedit
necorespunztori n postul ncredinat, care includea sarcini i responsabiliti mult
sporite n comparaie cu rolul de lider, ndeplinit anterior; aria autoritii i
responsabilitii oficiale se dovedete mult mai larg i mai complex dect cea
specific liderului informal.
Management
77
Relaiile
informale
Management
RELAIILE INFORMALE
Relaiile informale reprezint ansamblul interdependenelor dintre membrii
grupurilor informale i dintre grupuri reglementate prin normele de grup.
Suportul relaiilor informale l reprezint comunicarea informal.
Comunicarea informal este un drept natural, dobndit prin natere de fiecare
individ. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri, discuiile, conversaiile se
vor dezvolta ca expresie a motivaiei naturale a oamenilor de a comunica. Discuiile
apar ca exerciii ale oamenilor de a se exprima i reprezint ceva normal, natural.
Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informal va
exista totdeauna, organizaia sau conducerea ei neputnd desfiina comunicarea
informal dintre oameni, dup cum nu o pot determina. Comunicarea neoficial pur
i simplu exist.
Ceea ce intereseaz din perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor
i ideilor transmise, deoarece mesajele i ideile vehiculate n comunicarea informal
exercit o influen asupra oamenilor, atitudinii, aciunii i randamentului lor n
munc. De aceea, comunicrile informale trebuie cunoscute, urmrite cu atenie de
conductorii firmei.
n orice organizaie exist o serie de cauze care amplific comunicarea
informal (discuiile, comentariile) activnd oamenii i grupurile informale. Ele sunt
mai mult produsul situaiilor care apar dect produsul persoanelor implicate. Dintre
aceste cauze enumerm:
- nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane;
- implicarea prietenilor i cunoscuilor n diferite evenimente;
- noutatea informaiilor;
- natura muncii, care permite conversaia;
- postul ocupat de persoana care furnizeaz informaiile dorite de ceilali;
- personalitatea interlocutorului etc.
Comunicarea informal ntrunete dou caracteristici mai importante:
Rapiditatea circulaiei informaiilor
Deoarece sunt flexibile i personale, discuiile i comentariile neoficiale
rspndesc informaiile mai repede dect multe sisteme de comunicaii ale
managementului.
Viteza acestor informaii face dificil oprirea rspndirii zvonurilor.
Abilitatea extraordinar de a penetra chiar i cele mai severe sisteme
de securitate pentru secretele organizaiilor.
Aceast abilitate se manifest ntruct comunicaiile informale trec peste
liniile i treptele ierarhice i procur informaiile direct de la surs (uetele sunt cele
mai frecvente surse de informaii confideniale).
n sistemul comunicrii informale se ntlnesc mai multe tipuri (modele) de
comunicare:
a) Tipul liniar (uvi, din gur n gur), n care informaiile trec succesiv
de la un individ la altul. Iniiatorul informaiei nu are controlul asupra acesteia,
putnd interveni modificri majore ale mesajelor vehiculate.
b) Tipul uet (margaret) n care informaiile sunt difuzate de o persoan
mai multor indivizi, simultan. Iniiatorul comunicrii, deinnd punctul de control n
transmiterea informaiilor poate stpni comunicarea i nltura distorsiunile.
78
Zvonul
Management
c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informaiilor se face selectiv,

anumitor persoane, care la rndul lor, comunic cu ali indivizi, selectai dup
anumite criterii (simpatie, ncredere, tangen cu problema n discuie, putere,
influen etc). i acest tip de comunicare nu poate controla acurateea informaiilor,
ajungndu-se la mesaje distorsionate i filtrate.
d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent)
n practic se regsesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de frecvent se
ntlnete tipul de comunicare necoerent, n care forma, caracterul i intensitatea
circulaiei informaiilor sunt aleatoare.
Investigaiile cu privire la rolul i credibilitatea comunicrii informale arat c
angajaii apeleaz frecvent la comunicarea informal mai ales atunci cnd mesajele
primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete sau cnd canalele
comunicrii formale sunt blocate. De asemenea, n situaii de excepie, cnd
organizaia trece prin schimbri sau crize profunde, reelele comunicrii informale
sunt mult mai solicitate de angajai.
Specialitii apreciaz c 80% din comunicrile informale vizeaz subiecte
profesionale i numai 20% sunt discuii personale. De asemenea, s-a constatat c
managerii primesc mai mult de jumtate din informaiile privind realizarea
obiectivelor planificate prin intermediul comunicrilor informale.
Un inconvenient al comunicrii informale l reprezint caracterul ei parial,
determinat de faptul c doar o parte din angajai au acces la aceste reele de
comunicare informal, fapt ce genereaz posibilitatea denaturrii mesajelor i
apariia zvonurilor.
Zvonul constituie o problem major a comunicrii informale.
Zvonul este o informaie neoficial care se difuzeaz fr a exista posibilitatea
verificrii corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificat i deseori neadevrat a
informaiei neoficiale. El poate fi i corect, dar n general nu este i de aceea este
indezirabil.
Cauza zvonului se afl, cel mai adesea, n interesul oamenilor pentru o situaie
ambigu. El are tendina de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta.
Subiectul se poate menine, nu ns i detaliile, care pot fi modificate n funcie de
interesele, sentimentele, concepiile i judecile difuzorilor (numii n limbaj curent
colportori, zvoneri sau rspndaci).
Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte i pot aduce daune organizaiei,
conducerea trebuie s fie preocupat de cunoaterea i controlul acestei pri a
comunicrii informale. Cele mai uzuale modaliti de cunoatere i control a
zvonurilor sunt:
- ascultarea tuturor zvonurilor n scopul nelegerii semnificaiei,
importanei i a consecinelor lor;
- concentrarea asupra zvonurilor serioase;
- prevenirea zvonurilor prin nlturarea cauzelor care le-ar putea genera;
- tratarea zvonului ct mai repede posibil;
- confruntarea fa n fa cu fapte (confirmate n scris, dac este cazul);
- asigurarea procurrii informaiilor de la surse demne de ncredere;
- ncurajarea asistenei liderilor informali i sindicali, dac sunt cooperani.
79

1. Ce sunt grupurile informale?
2. Ce sunt liderii informali?
3. Ce sunt relaiile informale?

Cauzele
constituirii
organizrii
informale
Management
Organizarea (structura) informal este complementar cu organizarea oficial,

cele dou forme de structuri existnd i evolund mpreun.
Dac nfiinarea structurii formale este determinat de nevoia de ordine i
stabilitate relativ, cauzele constituirii i manifestrii structurii informale sunt mai
complexe i mai diverse. Acestea in de oamenii care compun organizaia, de
caracteristicile acesteia i de condiiile de mediu (intern i/sau extern).
a) Cauze determinate de trebuinele oamenilor
n general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale personalului:
- nevoia de afiliere (apartenen) la grup;
- nevoia de afeciune;
- nevoia de prestigiu i recunoatere;
- nevoia de a ti, de a fi informat;
- nevoia de siguran.
b) Cauze ce in de caracteristicile organizaiei:
- dimensiunea (cu ct numrul angajailor este mai mare, cu att este mai mare
tendina de formare a grupurilor informale);
- diversitatea proceselor tehnologice, care determin formarea grupurilor
informale pe criterii profesionale;
- tipul de structur formal (creterea gradului de formalizare i birocratizare a
structurii, regulile stricte i rigide creeaz atitudinea de nemulumire i orientarea
spre grupurile informale);
- stilul de management (stilurile autoritar i birocratic lezeaz nevoile de
prestigiu, afeciune, siguran i demnitatea persoanei i orienteaz angajaii ctre
grupurile informale).
c) Cauze ce in de condiiile de mediu (intern i/sau extern)
Un mediu turbulent, aflat n continu i rapid schimbare, diminuarea i/sau
restructurarea activitii, reducerile de personal afecteaz puternic nevoia de
80
Avantajele
existenei
organozrii
informale
Management
siguran i nevoia de informare a personalului. Toate acestea pot genera grupuri

informale ale persoanelor ameninate de omaj, de reconversie profesional etc.
Managerii inteligeni nu ignor existena organizrii informale, ntruct ei tiu
c atunci cnd grupurile informale i liderii informali acioneaz mpotriva efilor,
influena i autoritatea lor poate fi subminat. Ei caut s cunoasc organizarea
informal, care sunt liderii informali ai fiecrui grup i ncearc s conlucreze cu
acetia astfel nct s ncurajeze un comportament care s contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Cunoaterea componentelor i mecanismelor organizrii informale, a
avantajelor i neajunsurilor pe care le genereaz, poate face din structura informal
un instrument de reglare i ameliorare a funcionalitii interne a organizaiei.
Organizarea informal poate produce numeroase probleme n cadrul
organizaiilor oficiale dar, n acelai timp, poate aduce i o serie de avantaje
managerilor, proprietarilor i salariailor.
Avantajele existenei organizrii informale:
Contribuie la creterea eficienei activitii organizaiei, ntruct tinde s
ncurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate n informare, decizie i
aciune;
Uureaz sarcinile de munc ale conducerii de vrf. Dac top managerii
sunt convini c salariaii sunt cooperani i lucreaz n sensul dorit de ei, vor fi
nclinai s delege i s descentralizeze conducerea, ceea ce uureaz sarcinile de
munc ale managementului i-i amplific eficiena.
Ofer satisfacie i stabilitate grupurilor de munc. Lucrtorii inclui ntrun grup informal au sentimentul apartenenei i securitii i consider c au ceva de
ctigat dac rmn n grupul respectiv, fapt ce amplific satisfacia n munc i
reduce fluctuaia personalului.
mbuntete comunicarea interpersonal, relaiile informale asigurnd
comunicri rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori rigide i ncrcate.
Reprezint o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, nemulumirile
i frustrrile personale. Oamenii care sunt inclui ntr-un grup informal i pot
descrca presiunea acestor probleme emotive (greu de evitat i anticipat) discutndule cu cineva de ncredere din cadrul grupului, ntr-o form prietenoas, rezultnd,
astfel, uurarea i calmarea presiunilor emoionale i atenuarea stresului
organizaional.
Ofer managerilor numeroase informaii despre munca salariailor i despre
modul cum sunt apreciate de acetia, deciziile i aciunile conducerii.
Ajut salariaii s neleag mai bine deciziile conducerii oficiale i s le
aplice corect.
Diminuarea controlului managerial. Dac managerii tiu i simt c
organizarea informal este alturi de ei, se vor simi mai puin constrni s-i
controleze pe lucrtori pentru a fi siguri c activitatea se desfoar cum trebuie.
Determin managerii s planifice i s acioneze mai atent. Este un avantaj
al organizrii informale rareori recunoscut. Managerii care neleg fora organizrii
informale tiu c aceasta este un control i o contrapondere la folosirea discreionar
a autoritii lor oficiale. Managerii inteligeni introduc schimbri n grupurile pe care
le conduc dup o atent chibzuire, deoarece tiu c reacia advers a grupurilor
81
Neajunsurile
organizrii
informale
Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informal sunt:

Produce rezisten la schimbare. n special n cazul grupurilor informale
puternice i stabile (ca membri i durat) exist riscul propagrii conformismului,
rutinei i rezistenei la schimbare. Grupul devine un adversar al schimbrii i un
protector al obinuinelor comode, al felului de via anterior. Ceea ce a fost bun se
consider a fi suficient de bun i pentru viitor.
Promovarea unor atitudini i comportamente negative, duntoare
organizaiei (chiul, lips de interes n munc, executarea necorespunztoare a unor
lucrri etc.).
Propagarea unor informaii puin fondate, nesigure i lansarea unor zvonuri
indezirabile.
Dezvolt conflicte interpersonale i intergrupale, care pot duna
organizaiei. Cnd salariaii consum o mare parte din timpul i energia lor pentru a
se opune unii altora, vor oferi, n mod sigur, mai puin firmei.
Slbete motivaia i satisfacia n munc, cu efecte negative asupra
rezultatelor. Conflictele i interesele individuale pot deveni att de puternice n
cadrul grupurilor informale nct pot reduce att motivaia ct i satisfacia n
munc. Rezultatul o productivitate sczut, care slbete att pe proprietar ct i pe
salariai. Nimeni nu ctig.
Organizarea informal opereaz n afara controlului managementului.
Dificultatea major pe care o prezint organizarea informal este aceea c nu se afl
sub controlul direct al managementului. Autoritatea de care depind grupurile
informale se afl n sistemul social i nu n sistemul de management. Tot ceea ce
managementul poate face este s cunoasc aceste grupuri i s ncerce s le
influeneze ntr-un fel sau altul.
1. Diminuarea controlului managerial reprezint:
a. un neajuns al organizrii informale;
b. un avantaj al acestei organizri.
2. Rezistena la schimbare reprezint:
a. un neajuns al organizrii informale;
b. un avantaj al acestei organizri.
Management
82
6.3
Interdependenele i influenarea organizrii informale
Influena
organizrii
formale asupra
cele informale
Influena
organizrii
informale asupra
cele formale
Modalitile de
influenare a
organizrii
informale
Management
Existnd mpreun, ntre organizarea formal i cea informal se nasc

interdependene i intercondiionri. Astfel, influena organizrii formale asupra
celei informale se poate manifesta prin:
- intensificarea activitii grupurilor informale sau formarea unor noi grupuri
n cazul ncadrrii necorespunztoare cu personal a unor compartimente ale
structurii oficiale;
- constituirea unor grupuri informale i selectarea liderilor informali n cazul
neconcordanei dintre autoritatea oficial (cu care este investit managerul) i
autoritatea real (profesional) pe care o deine;
- amplificarea volumului i frecvenei relaiilor informale n cazul ignorrii
sau limitrii aspiraiilor individuale i/sau de grup.
Organizarea informal influeneaz, la rndul ei, organizarea formal n dou
moduri:
- pozitiv, n cazul n care grupurile informale i scopurile lor se suprapun
subdiviziunilor organizatorice oficiale i obiectivelor acestora, iar eful numit este
recunoscut i acceptat i ca lider. n aceast situaie, convergena de interese,
aspiraii, norme i valori va determina coeziunea grupului i starea de satisfacie n
munc, contribuind la creterea randamentului i realizarea n mai bune condiii a
obiectivelor stabilite prin organizarea oficial.
- negativ, cnd grupurile informale se constituie ntre compartimente sau
niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea
propriilor interese va determina lips de interes fa de sarcinile posturilor, diluarea
responsabilitii, consum mare de timp pentru ntreinerea legturilor informale,
culegerea i transmiterea informaiilor etc.
Conducerea firmei trebuie s cunoasc organizarea informal i s nvee s
convieuiasc cu aceasta. n plus, ea trebuie s recurg la o serie de modaliti de
influenare a organizrii informale, cum ar fi:
- s accepte i neleag motivaiile organizrii informale cu care trebuie s
coexiste i s coopereze;
- s ia n considerare efectele posibile ale reaciei grupurilor informale la
deciziile luate i aciunile pe care le ntreprind;
- s ncerce s valorifice avantajele oferite de existena organizrii informale;
- s gseasc modalitile de integrare a intereselor grupurilor informale cu
cele ale organizrii oficiale, realiznd starea afectiv i funcional necesar
realizrii concomitente a acestor interese;
- s exercite activitile oficiale cu tact, cu nelepciune, fr a recurge la
ameninri inutile la adresa grupurilor informale.
83

1. Care este influena pozitiv a organizrii informale asupra celei formale?
n loc de rezumat


Care sunt elementele componente ale organizrii informale?
Care sunt cauzele constituirii organizrii informale?
Cum poate fi influenat organizarea informal?

1.Avnd o determinare psihosocial sau psihoafectiv, grupul informal este definit
drept un numr redus de membri, reunii pentru o durat variabil de timp, pe baz
de asemnri, raporturi afective, nevoi i aspiraii comune.
2.Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod
obinuit, un manager deine n cadrul organizrii formale i o anumit putere
informal (personal) concomitent cu puterea formal. De regul, ns, managerul
oficial i liderul informal sunt dou persoane diferite.
3.Relaiile informale reprezint ansamblul interdependenelor dintre membrii
grupurilor informale i dintre grupuri reglementate prin normele de grup.
1.b
2.a
1. - pozitiv, n cazul n care grupurile informale i scopurile lor se suprapun
subdiviziunilor organizatorice oficiale i obiectivelor acestora, iar eful numit este
recunoscut i acceptat i ca lider. n aceast situaie, convergena de interese,
aspiraii, norme i valori va determina coeziunea grupului i starea de satisfacie n
munc, contribuind la creterea randamentului i realizarea n mai bune condiii a
obiectivelor stabilite prin organizarea oficial.
Management
84

Management
85
Coordonarea

COORDONAREA
Cuprins
7.3 Practici de coordonare. edina
Management
Pagina
87
87
89
90
98
98
98
86
Coordonarea

Cunoaterea conceptului de coordonare , necesitatea i importana sa
Identificarea principalelor forme, instrumente i proceduri de coordonare
Cunoaterea practicilor de coordonare.edina
Definirea
cordonrii
Necesitatea
coordonrii
Management
Funcia de coordonare, rspunde la aceleai ntrebri ca funcia de organizare

(cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea c
se au n vedere elemente de detaliu i cuprinde perioade mai scurte de timp. De
aceea, coordonarea este perceput ca o continuare a organizrii, o organizare
continu, n dinamic a activitii, viznd detaliile i perioade scurte de timp.
Definiiile date coordonrii sunt diferite, fiecare din ele lund n apreciere
diverse criterii i elemente definitorii.
Pornind de la acceptarea coordonrii ca element distinct al procesului de
conducere, consider c cea mai corect definire a sa este aceea de funcie a
managementului, de component a procesului managerial.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
unific i armonizeaz deciziile i aciunile personalului, se ordoneaz i se
direcioneaz (orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile componentelor organizaiei n
vederea realizrii obiectivelor stabilite prin plan.
Aceast funcie decurge din natura social a procesului de munc, coordonarea
unind i armoniznd prile structurii organizatorice cu managerii i personalul de
execuie, constituind un adevrat suport pe care se bazeaz ntreaga activitate
managerial.
Considerentele care justific necesitatea coordonrii n cadrul organizaiei pot
fi sintetizate astfel:
Complexitatea i dinamismul crescnd al activitii organizaiilor, care
genereaz frecvent probleme care trebuie urmrite i rezolvate prompt, pentru a nu
genera disfuncii i neajunsuri majore.
Ineditul reaciilor umane, greu de cunoscut i anticipat. Coordonarea
depinde n mare msur de potenialul uman al organizaiei (dificil de evaluat), pe
care trebuie s tie s-l valorifice ct mai bine. Reuita coordonrii este condiionat
de realizarea unei coeziuni a personalului, fondat pe ncrederea n firm, n
obiectivele ei, n managerii care-i conduc.
Existena unor factori de mediu (endogeni i exogeni) n continu
schimbare, a cror influen asupra organizaiei se manifest sub forma unor aciuni
care au drept consecin perturbarea activitii planificate i organizate n prealabil.
Influenele permanente pe care le sufer organizaia fac necesar dirijarea,
ndrumarea continu a activitii, adic coordonarea, urmrindu-se prin aceasta
adaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern sau neutralizarea aciunii
dezorganizatoare a factorilor endogeni.
Putem aprecia c natura antientropic a managementului se manifest cu
precdere n funcia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se
autoregleaz, n sistemele socio-economice reducerea entropiei este rezultatul
87
Coordonarea
interveniei managementului, prin exercitarea funciei de coordonare.

Creterea gradului de incertitudine n ansamblul afacerilor firmei, care
reclam intervenia managementului pentru coordonarea cotidian a activitilor n
scopul realizrii obiectivelor fixate, cu un grad mai nalt de siguran.
Obiectivele eseniale ale coordonrii rezid n:
- meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea
atingerii n condiiile stabilite a obiectivelor fixate;
- pstrarea i perfecionarea strii de ordine i asigurarea stabilitii n
dinamic a organizaiei;
- integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii
organizatorice i ale personalului, n vederea realizrii sarcinilor ncredinate;
- mbuntirea informrii, colaborrii, cooperrii i coeziunii angajailor i
grupurilor de munc;
- perfecionarea continu a activitii, urmrind, n principal, stpnirea
schimbrilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei.
Prin intermediul funciei de coordonare, managementul asigur ndrumarea i
dirijarea cotidian, permanent i operativ a activitii organizaiei. Coordonarea
este funcia managementului cea mai puin formalizat. Ea este influenat decisiv de
calitile psiho-sociologice ale managerului, de latura uman a potenialului
conductorului i de talentul acestuia de a dirija i influena resursa uman n direcia
dorit.
1. Care sunt obiectivele coordonrii?
Management
88
Coordonarea

Forme de
coordonare
Instrumente de
coordonare
Proceduri de
coordonare
Management
n practic, exercitarea coordonrii mbrac dou forme: coordonarea bilateral

i multilateral.
Coordonarea bilateral are loc ntre un ef i un subordonat. Este
specific firmelor mici i foarte mici.
Prezint avantajul c elimin distorsiunea i filtrajul n comunicare i ofer un
feed-back operativ.
Dezavantajul coordonrii bilaterale const n consumul mare din timpul
managerului.
Coordonarea multilateral are loc, concomitent, ntre un ef i mai muli
subordonai. Este folosit sub forma edinelor de lucru ale principalelor organe de
conducere participative ale organizaiilor sau ale unor compartimente sau echipe de
munc.
Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt:
a) Coordonarea prin concepie, care are rolul de a orienta colaboratorii
asupra modului de ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitilor de
lucru, cooperare i colaborarea ntre persoane i compartimente, volumul de munc
necesar, termenele intermediare i finale etc.).
b) Coordonarea centralizat, urmrete rezolvarea unor probleme generale
(aprovizionare, transport, desfacere, personal etc), care privesc ntreaga firm. Se
utilizeaz n cadrul firmelor de mari dimensiuni.
c) Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des utilizat.
Folosete calea dialogului dintre efi i subordonai i se concretizeaz n relaiile
permanente, cotidiene dintre acetia, n aciunile de soluionare a problemelor
curente, de producie.
d) Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine etc).
e) Coordonarea prin instruciuni.
f) Coordonarea prin instruirea personalului ncadrat n posturi de
conducere.
Pentru realizarea coordonrii, managerii folosesc n mod curent
instrumentele:
- Regulamentul de organizare i funcionare;
- Regulamentul de ordine interioar;
- Sistemul informaional;
- Planurile i programele;
- Bilanul;
- Bugetul de venituri i cheltuieli;
- Rapoarte diverse;
- Cointeresarea material, .a.
Dintre procedurile manageriale folosite frecvent n coordonare menionm:
- aprobarea;
- avizul;
- recomandarea;
- ndrumarea;
- indicaia;
- rezoluia;
89
Coordonarea
decizia;
ordinul;
hotrrea;
evaluarea;
aprecierea;
sancionarea i recompensarea.

1. n practic coordonarea poate mbrca urmtoarele forme:
a. unilateral i bilateral;
b. bilateral i unilateral;
c. bilateral i multilateral.
7.3
Practici de coordonare. edina
Practicile de
coordonare
Management
O coordonare eficace necesit bune raporturi i cooperare ntre conducere i

salariai i o disciplin atent. Realizarea acestor exigene necesit cunoaterea i
aplicarea unor practici, redate n continuare.
1. Canale de comunicare eficient
Canalele de comunicare trebuie s fie directe i oficiale. Canalele directe sunt
recomandabile pentru c sunt mai simple, mai vaste i mai demne de ncredere.
Zvonurile sunt inevitabile n majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi
neutralizate dac informaiile sunt transmise mai nti prin canale oficiale.
O comunicare eficient se poate obine, respectnd cteva reguli:
a) Folosii mai multe canale corespunztoare.
Alegei un numr de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru
transmiterea mesajelor ctre salariai. Pot fi avute n vedere: afiarea informaiilor la
aviziere; publicarea unui buletin al companiei; pregtirea unor declaraii oficiale;
anunuri n cadrul unor adunri.
b) Transmiterea instruciunilor ealonat.
Nu v ateptai ca salariaii s absoarb i s neleag n ntregime sau n
detaliu toate instruciunile. Avei rbdare, dnd subalternilor numai instruciunile
eseniale, pe care s le repetai ori de cte ori se impune, pn cnd sunt bine
nelese.
c) Meninei buna informare a salariailor n probleme organizatorice.
Nimic nu duneaz mai mult unui colectiv dect schimbarea neateptat i
90
Coordonarea
neexplicat a regulilor de baz, cu deosebire a celor ce afecteaz salariile i

sigurana locului de munc. Trebuie s-i informai pe oameni naintea oricror
schimbri organizatorice i s le spunei cui aparine decizia, s le explicai modul
cum s-a ajuns la ea, raiunile i efectele ei. Fii ateni la reaciile subalternilor fa de
o asemenea decizie, ntruct acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de
dumneavoastr.
d) Fii sincer.
ncrederea reciproc este un element cheie n raportul dintre conductor i
subalterni. Dac le cerei subalternilor onestitate, trebuie mai nti s v construii
dumneavoastr reputaia de om onest. Dac situaia este nesigur, recunoatei
greutile i defectele ce trebuie depite. Dac situaia se clarific, enunai deschis
ce urmrii s ntreprindei, care v sunt inteniile i ce trebuie s fac fiecare pentru
ca aciunile s reueasc.
e) Meninei deschise, tot timpul, cile de comunicare.
Managerii trebuie s asigure un proces de continu i reciproc informare cu
subalternii. Subalternii trebuie s aib senzaia c pot s vorbeasc deschis despre
problemele care i preocup i c sunt ascultai cu atenie de efi. O politic a uilor
deschise se dovedete esenial pentru o coordonare eficient.
2. Evideniai aspectele pozitive
Cnd corectai un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l
criticai, dac nu i-ai artat, n mod clar, care este metoda corect. Este indicat s se
indice felul n care dorii s fie nfptuit sarcina, evitndu-se, astfel, erorile.
ncurajai salariaii i evideniai aspectele pozitive. Indiferent de poziia lor,
acetia vor avea sentimentul c sunt utili, c realizeaz ceva, c-i aduc o
contribuie. O simpl ncurajare (ai fcut o treab bun!) poate avea un efect
tonifiant pentru moralul i productivitatea salariailor.
3. ncurajai creativitatea salariailor
Subalternii pot fi o surs important de idei noi, propuneri pentru
mbuntirea activitii etc. Ascultai-le prerile i, dac sunt bune, ncercai s le
aplicai. Nu uitai, totodat, s le recunoatei salariaiilor meritul pentru ideile
propuse. Nimic nu e mai duntor moralului personalului dect nsuirea unei idei
novatoare de ctre un cadru de conducere n dauna unui subaltern.
4. Ludai n public, criticai n particular
Pentru unele persoane, critica poate fi o experien traumatizant. De aceea, o
prim regul n impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critic pozitiv
(blnd, constructiv i n particular). O critic negativ (aspr, dur i n prezena
altor salariai) va conduce la frustrare, confuzie i resentimente ce se vor menine
mult timp dup ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.
5. Elaborai i aplicai o disciplin riguroas
O bun coordonare necesit o politic disciplinar bine gndit. O asemenea
politic ofer un set de metode (aprobate de conducerea superioar i de sindicat)
pentru sancionarea comportrilor indezirabile. Subalternii trebuie s cunoasc
regulile i sanciunile n cazul nclcrii regulilor stabilite.
Dac nu avei o asemenea politic disciplinar ea trebuie elaborat. Iat cteva
aciuni ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea ei:
a) Identificai cu ce tipuri de probleme i situaii probabile v vei confrunta.
Management
91
Coordonarea
Cele mai obinuite tipuri de comportament nedorit sunt absenteismul, ntrzierile i

nesupunerea.
b) Consultai contractul colectiv de munc al ntreprinderii i politicile
disciplinare ale altor firme. Verificai unde coincid sau nu ideile dumneavoastr cu
ale lor.
c) Elaborai linia de conduit ntr-un limbaj clar, inteligibil.
d) Clarificai linia de conduit mpreun cu superiorii i cu serviciul de
personal al ntreprinderii.
e) Distribuii copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor.
inei o edin scurt pentru a explica punctele principale i rspundei la orice
ntrebri vi se pun. Este esenial ca toi salariaii s fie contieni de termenii politicii
disciplinare a firmei nainte ca ea s fie pus n aplicare.
Vor fi cazuri, desigur, cnd un consens total ntre conducere i subalterni nu
va fi uor de realizat. Totui, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o nelegere,
benefic pentru ambele pri, pentru realizarea prosperitii salariailor i a
ntreprinderii.
Definirea edinei
Tipurile de
edine
Management
EDINA
edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de
management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte
din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su
potenial.
Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea deciziilor i
aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de management.
edina const n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a
unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din cadrul
organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii unui scop stabilit,
care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris.
n funcie de scopul urmrit, edinele sunt clasificate n urmtoarele tipuri: de
informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene.
a) edinele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obinerea de
informaii. Ele pot fi:
edine operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n
funcie de specificul activitii, i dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor,
calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, etc. Scopul acestor edine este de a face o
informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ msurile ce se impun.
edine ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaie
aprut inopinant n activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depi o
dificultate pe care lucrtorii n cauz nu o pot depi singuri.
edine de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea
aciunii echipei de lucrtori n vederea aplicrii corecte a unei decizii a conducerii i
a realizrii obiectivelor acesteia.
Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei, natura i
consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar putea ivi pe parcurs.
92
Coordonarea
Procesul de
derulare a
edinei
Management
b) edine decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia

participanilor la edin.
Coninutul acestor edine const preponderent n prezentarea, formularea i
evaluarea de variante decizionale n vederea adoptrii unor decizii de mare
importan, marcate de risc i incertitudine.
edinele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe edine, n
cadrul lor exprimndu-se ntreaga msur a competenei managementului
participativ din cadrul firmei (concretizat n edine ale Consiliului de administraie,
ale Comitetului de direcie).
c) edine de armonizare. Reunesc membrii i conductorii mai multor
compartimente din cadrul firmei i urmresc s pun de acord opiniile i aciunile
acestora. Acest scop se realizeaz prin identificarea punctelor de convergen i de
divergen, confruntarea ideilor i gsirea posibilitilor de armonizare a deciziilor i
aciunilor participanilor la edin.
Aceste edine sunt convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de
necesitatea realizrii unor obiective, planuri, caracterizate prin sfer de cuprindere i
complexitate ridicate.
d) edine de investigare. Au rolul de a investiga implicaiile unor decizii
adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i identificarea unor
soluii posibile de aciune.
n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului
de creativitate a angajailor.
e) edine eterogene. ntrunesc elementele a dou sau mai multe din celelalte
tipuri de edine, fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii superioare i
medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul firmelor.
edinele dup unii un ru necesar, dup alii o modalitate optim de schimb
de idei i de gsire a unor soluii originale pot fi instrumente deosebit de eficiente
n rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu condiia ca ele s nu
fie organizate i desfurate superficial, n caz contrar ele riscnd s duc la o
pgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie s tie s organizeze i s
conduc o edin n mod corespunztor. Pentru aceasta, ei trebuie s cunoasc
procesul de desfurare a unei edine i regulile ce trebuie respectate pe parcursul
derulrii acestuia.
Procesul de desfurare a unei edine presupune obligatoriu parcurgerea a
patru etape: pregtirea; deschiderea; desfurarea; nchiderea.
Etapa I-a Pregtirea edinei
Are un impact considerabil asupra eficacitii edinei. Pregtirea ei temeinic
asigur premisele umane, organizatorice, informaionale pentru un start adecvat n
derularea edinei. n aceast etap se urmrete respectarea unor reguli i derularea
unor aciuni, cele mai importante fiind:
Precizarea scopului edinei, care poate fi:
- rezolvarea unor probleme;
- luarea unor decizii;
- informarea conducerii asupra activitii subordonailor sau informarea
subordonailor cu privire la deciziile conducerii;
- coordonarea desfurrii unor aciuni;
93
Coordonarea
- instruirea participanilor la edin asupra unor probleme;

- investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.
Scopul i motivele organizrii edinei trebuie cunoscute de toi participanii la
edin.
Stabilirea ordinii de zi a edinei
O edin are nevoie de un plan care s ia n considerare problemele eseniale
care vor fi dezbtute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii
ordinei de zi revine managerului care organizeaz edina. El se va asigura ca
tematica edinei s nu fie excesiv de ncrcat; ea trebuie s cuprind 1-4 probleme
prioritare ca importan i urgen de rezolvare.
De asemenea, se va urmri:
- stabilirea judicioas a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordndu-le
mai nti pe cele care se rezolv mai uor, ceea ce va stimula interesul participanilor
pentru punctele urmtoare;
- formularea cu maxim claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi,
pentru a fi corect nelese de participani i a le stimula interesul i pregtirea pentru
o participare activ;
Desemnarea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a
persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele pentru edin. Se recomand
pregtirea unui material scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele
ntocmite s fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), s cuprind elemente
inedite, informaii necunoscute de participani. Materialele s formuleze alternative
decizionale, variante de aciune, soluii concrete. Materialele trebuie trimise
participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte.
Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin
Invitarea la edin se face n funcie de scopul i de ordinea de zi, urmrind
participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit n problemele abordate. Trebuie
evitat mrirea nejustificat a numrului de participani, deoarece se irosete timpul
persoanelor neinteresate direct de problematica dezbtut i se mrete posibilitatea
perturbrii edinei de ctre aceste persoane, care nu se concentreaz la dezbateri,
prefernd discuiile particulare.
Stabilirea datei i a locului de desfurare a edinei
edinele cu caracter periodic (sptmnal, lunar) este recomandabil s se
desfoare n aceleai zile i ore, favoriznd formarea, la participani, a obinuinei
de a se pregti i a participa la respectivele reuniuni.
n cazul edinelor ocazionale, pentru stabilirea datei edinei se recomand a
se consulta persoanele implicate asupra zilei i orei alese sau anunarea lor din timp,
pentru a nu se perturba programul participanilor i a le oferi timpul necesar
consultrii materialelor ntocmite.
Locul de desfurare a edinei trebuie s asigure un cadru ambiental adecvat
desfurrii n bune condiii a edinei (sal suficient de mare, o bun iluminare,
mobilier confortabil, temperatur normal, lipsa zgomotelor, aparatur audio-vizual
etc.).
Anunarea edinei, adic ntiinarea complet i exact cu privire la:
- locul, data i ora inerii edinei;
- obiectul acesteia i ordinea de zi;
Management
94
Coordonarea
- lista participanilor la edin, indicndu-se, dac este cazul i persoanele

care vor trebui s aib intervenii.
Etapa a II-a Deschiderea edinei
n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli:
Conducerea edinei nu se improvizeaz, prin urmare ea va fi condus i
moderat de o singur persoan.
Deschiderea edinei s se fac exact, la ora comunicat n prealabil
participanilor.
Conductorul edinei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3 minute) n
mod clar i sintetic, scopul i obiectivele edinei.
Se reamintete participanilor ordinea de zi, aceasta putnd fi modificat sau
completat pe loc. Se precizeaz ce se ateapt de la participani i modul n care se
vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui
program de msuri etc.).
Conductorul edinei va prezenta problemele la modul pozitiv i va folosi un
limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate.
Se stabilete, de comun acord cu participanii, durata total a edinei i
dac este cazul, durata maxim pentru fiecare luare de cuvnt a participanilor.
Se iau msuri pentru evitarea perturbrii edinei (se anun secretara s nu
dea legtura telefonic n birou, invitaii vor inchide telefoanele mobile, se elimin
sursele de poluare fonic etc.).
Etapa a III-a Derularea (desfurarea) edinei
Pe toat durata acestei etape rolul activ al conductorului edinei se va
concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare i comunicare eliberat de
constrngeri i o inut de lucru exigent i riguroas, care s contribuie la realizarea
integral a scopului edinei, urmnd cteva reguli:
Stabilirea unei modaliti bine definit de luare a cuvntului, pentru a evita
transformarea reuniunii ntr-un haos i pentru a-i da fiecrui participant posibilitatea
de a fi ascultat i neles de ceilali. Conductorul va avea grij ca discuiile s se
menin n jurul acestor subiecte, fr divagaii excesive.
Subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat,
conductorul avnd grij s dirijeze discuiile spre problemele nscrise pe ordinea de
zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise, exprimndu-se clar argumentele i
ideile proprii cu privire la problema dezbtut.
Conductorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee, de exigen
i nelegere, de intransigen i tact n abordarea problemelor.
Conductorul i va susine cu trie prerile despre problemele abordate,
dar i va menine deschis receptivitatea fa de ideile altora. Se va evita formularea
de la nceput a ideilor n legtur cu rezolvarea problemei, ntuct opinia lui, prin
poziia de ef pe care o are, ar putea influena decisiv poziia grupului, mpiedicnd
emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.
Se va urmri integrarea efectiv n dezbatere a tuturor participanilor a
cror contribuie la rezolvarea problemelor poate fi substanial. Conductorul
edinei va accepta contradiciile de preri i idei (uneori chiar le va stimula) cu
scopul ca acestea s genereze alternative i soluii decizionale mai bune.
Folosii umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glum bun
Management
95
Coordonarea
poate, de multe ori, s sugereze o nou perspectiv pentru ntregul grup.

Conductorul va evita s domine discuiile i nu va permite acest lucru
vreunui participant. Va urmri ca toi participanii s asculte cu atenie pe vorbitori,
fr a-i ntrerupe.
Conductorul va domoli manifestrile nfierbntate n timpul dezbaterilor,
intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faz incipient
eventualele momente de tensiune, excesele, adversitile.
Conductorul va interveni prompt n vederea stoprii peroraiilor inutile, a
divagaiilor n afara temei i a expunerilor care nu reprezint un aport la dezbaterea
problemelor, ci doar o punere n eviden a eforturilor i meritelor vorbitorului.
Divagaiile excesive prelungesc inutil edina i chiar o pot dezorganiza.
Se va imprima un ritm de lucru care s asigure ncadrarea duratei edinei
n timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.
Etapa a IV-a nchiderea edinei
Specialitii susin c edinele nu trebuie s dureze, dect n cazuri
excepionale, mai mult de o or i jumtate. Dup aceast perioad intervine
oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul participanilor.
Conductorul edinei va urmri s ncheie lucrrile edinei la ora stabilit. El
va avea o intervenie final n care va expune:
- n ce msur obiectivul edinei a fost realizat;
- punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi
realizate ntr-o edin ulterioar;
- punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase;
- concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii adoptate.
Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua eficiena
edinei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluiile i msurile adoptate vor fi
redactate clar, concis i vor fi naintate participanilor la edin i persoanelor
implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua
urmtoare edinei. Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie
aduse la ndeplinire; persoanele care rspund de realizarea lor; termenele de aducere
la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii n
practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n edin.
Procesul de desfurare a unei edine prezentat este valabil, n general, pentru
toate tipurile de edine.Firete, n funcie de tipul edinei, unele din elementele
prezentate au o pondere mai mare sau mai mic sau pot aprea elemente
suplimentare (de exemplu, n edinele decizionale ala organelor managementului
participativ Adunarea general a acionarilor, Consiliul de Administraie,
Comitetul de direcie ntreg procesul de pregtire i derulare a edinelor devine
mai complex, implicnd elemente metodologice noi).
Ca metod de management (specific exercitrii funciei de coordonare) i
form de lucru n echip cu certe valene educative i formative, edina prezint
multiple avantaje, constnd n:
- creterea nivelului de informare a personalului;
- favorizeaz formarea unui comportament social dezirabil i a unor aptitudini
de comunicare interpersonal;
- stimuleaz creativitatea individual i folosirea potenialului profesional,
Management
96
Coordonarea
intelectual i de inovare al angajailor;

- fundamentarea mai corect a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor i formarea spiritului de
echip;
- facilitarea schimbului de experin ntre persoane;
- ntreinerea sentimentului de participare i creterea adeziunii personalului
fa de organizaie;
- amplificarea responsabilizrii personalului.
Practica a demonstrat c, pe lng aceste anvantaje, edina prezint i unele
dezavantaje poteniale:
- caracterul su pronunat formal;
- consumul mare de timp cu organizarea, pregtirea i participarea la edin;
- diminuarea responsabilitii unor manageri;
- tergiversarea i/sau reducerea operativitii soluionrii unor probleme;
- dorina unor manageri de a-i manifesta sau impune puterea;
- sterilitatea discuiilor, lips de eficien i irosire de timp n cazul dirijrii
edinei de un conductor fr abiliti psihologice i caliti de moderator;
- apariia sau accentuarea unor animoziti.
Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin nsuirea i respectarea regulilor
prezentate cu privire la inerea edinelor.
1. Ce este edina?
n loc de rezumat


Prezentai instrumentele i procedurile de coordonare.
Prezentai procesul de derulare a deinei.
Management
97
Coordonarea

1. - meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea
atingerii n condiiile stabilite a obiectivelor fixate;
- pstrarea i perfecionarea strii de ordine i asigurarea stabilitii n
dinamic a organizaiei;
- integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii
organizatorice i ale personalului, n vederea realizrii sarcinilor ncredinate;
- mbuntirea informrii, colaborrii, cooperrii i coeziunii angajailor i
grupurilor de munc;
- perfecionarea continu a activitii, urmrind, n principal, stpnirea
schimbrilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei.
1.c
1. edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de
management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte
din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su
potenial.
Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea deciziilor i
aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de management.
edina const n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a
unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din cadrul
organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii unui scop stabilit,
care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris.

Management
98
Comunicarea

COMUNICAREA
Cuprins
8.1 Comunicarea. Definire i rol. Procesul de comunicare
8.2 Tipuri de comunicare. Bariere n comunicare
Management
Pagina
100
100
103
111
114
114
115
99
Comunicarea

Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 8sunt:
Cunoaterea conceptului de comunicare i rolul acesteia
Identificarea principalelor tipuri de comunicare i a barierelor n cadrul
acestui proces
Cunoaterea tehnicilor de perfecionarea a comunicrii
8.1
Comunicarea. Definire i rol. Procesul de comunicare
Definirea
comunicrii
Rolul
comunicrii
Management
Comunicarea, n cadrul organizaiei, se definete ca fiind procesul prin care

are loc un transfer de mesaje (informaii) de la un emitent la un primitor, n
condiiile nelegerii corecte a lor de ctre primitor, cu scopul realizrii
obiectivelor fixate.
O comunicare eficace implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci
(emitent i primitor) a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac
este prezent nelegerea comun a mesajului afirmm c are loc o comunicare
efectiv. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce
reflect att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al
managerilor, stilul de conducere etc.), ct i a executanilor (nivelul lor de pregtire
general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor
implicate, receptivitatea la nou i schimbare etc).
Comunicarea i justific rolul esenial n cadrul organizaiei prin cteva
aspecte:
- Constituie modalitatea prin care se pot uni activitile i oamenii
organizaiei pentru a atinge un el comun.
- Integreaz funciile manageriale, asigurnd funcionarea intern a
organizaiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea
aciunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defeciunilor, antrenarea personalului, se
bazeaz pe primirea i transmiterea mesajelor.
- Leag organizaia de mediul su exterior, asigurnd informaii privind
preurile, concurena, tehnologia, finanele, precum i despre legislaie i hotrrile
guvernului. Aceste informaii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea
deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile n care se fabric i calitatea
produselor, strategia de marketing, organizarea produciei etc.
- Contribuie la nelegerea i acceptarea schimbrii ca pe o oportunitate,
facilitnd dinamica schimbrii i favoriznd aciunile de modernizare i dezvoltare a
firmei.
- Stabilete i menine relaiile dintre angajai i compartimente, oferindu-le
informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci.
- Prin feed-backul oferit, asigur posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i de ansamblu ale organizaiei.
- Contribuie la instaurarea unor relaii corecte, de nelegere i acceptare ntre
efi i subordonai i ntre membrii grupurilor de munc, determinnd un climat
organizaional favorabil cooperrii i colaborrii i orientnd atitudinile,
comportamentul i eforturile spre performane nalte.
Complexitatea i importana comunicrii pentru orice organizaie solicit
managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiie de baz a succesului n
100
Comunicarea
Etapele
procesului de
comunicare
munca de conducere. Problema real a comunicrii organizaionale nu este ct de

mult comunic managerii, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor. De calitatea
comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei
organizaii, deci, n ultim instan, rezultatele activitii desfurate n cadrul
acesteia.
Comunicarea organizaional este un proces n dublu sens, n care fiecare
subiect al comunicrii este, pe rnd, emitent i primitor de informaii. Fiecare angajat
transmite, primete i interpreteaz mesaje.
Procesul de comunicare const n ansamblul de operaii prin care un emitent
(expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj.
Etapa I-a Elaborarea mesajului
Emitentul este unul din cei doi subieci ai comunicrii. El poate fi orice
angajat care deine idei, informaii, intenii, pe care dorete s le transmit altei
persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmrind un anumit scop.
Avnd conturat ideea pe care vrea s o transmit, emitentul o codific ntr-o
form accesibil nelegerii primitorului.
Codificarea nseamn uzual literele i cuvintele limbii folosite de cei soi
subieci ai comunicrii (emitent i primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul
stabilete exact ceea ce vrea s comunice i alege cu grij limbajul adecvat, adic
formuleaz mesajul.
Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului
(receptorului). El reprezint coninutul comunicrii.
Etapa a-II-a Transmiterea mesajului
Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cnd
comunicarea nu este direct (emitentul i receptorul nu se afl fa n fa) se
folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul
tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon,
telex, telefax, aparatur video i audio pentru conferine, reele de computere,
televiziunea prin circuit nchis. Uneori se pot folosi dou sau mai multe mijloace
de transmitere pentru acelai mesaj (de exemplu, dou persoane pot stabili la
telefon o nelegere, confirmat ulterior printr-o scrisoare).
Fiecare mijloc de transmitere are avantaje i dezavantaje, aprecierea fiecruia
fcndu-se dup contribuia sa privind: viteza de vehiculare a informaiei, acurateea
mesajului, costul comunicrii. Selecia mijlocului de comunicare este esenial
pentru o comunicare efectiv, rapid i economicoas.
Etapa a-III-a Recepia mesajului
Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care
primete mesajul. Importana primitorului n cadrul comunicrii este la fel de mare
ca a emitentului, ntruct a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite).
Reuita comunicrii este dat de calitatea recepiei, adic de gradul de nelegere a
mesajului de ctre primitor. El trebuie s aib capacitatea de a decodifica i a
nelege mesajul n adevrata lui semnificaie. Aceast capacitate este puternic
influenat de nivelul de pregtire, experiena i starea de spirit a receptorului. O
comunicare caracterizat prin claritate se poate realiza numai dac cei doi subieci ai
Management
101
Comunicarea
comunicrii acord acelai neles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este
necesar adecvarea coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de
nelegere a primitorului i chiar cu starea sa sufleteasc. Astfel, trebuie evitate
expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor
insuficient pregtit, deoarece comunicarea nu va fi neleas corect.
n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaii (numite i
zgomote sau bariere).
Perturbaiile sunt acele elemente sau factori care mpiedic sau stingheresc
comunicarea. Ele se manifest n toate etapele procesului de comunicare.
Astfel, zgomotele stradale sau conversaiile ntr-un birou pot deranja emitentul
n elaborarea unei idei clare, acesta putnd face codificri greite, folosind simboluri
sau cuvinte neclare.
Transmiterea mesajului poate fi ntrerupt de parazii sau de slaba fiabilitate
a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).
Recepia poate fi eronat datorit nelegerii incorecte a cuvintelor i a altor
simboluri.
Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reacia invers, de rspuns).
Prin intermediul lui se realizeaz controlul corectitudinii comunicrii, emitentul
verificnd (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feei) dac mesajul su a
fost recepionat i neles corect sau a suferit modificri. Astfel, prin feed-back,
comunicarea este un proces n ambele sensuri.
nelegerea procesului de comunicare necesit definirea a nc dou
componente ale comunicrii organizaionale (care nu sunt cuprinse n schema
comunicrii din fig 5.1) i anume contextul comunicrii i canalele de
comunicare.
Contextul (sau mediul) comunicrii este o component adiacent a
comunicrii, dar care poate influena mult calitatea comunicrii. El se refer la locul,
timpul, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care
pot influena sau afecta comunicarea provocnd ntreruperi, confuzii.
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul
de formalizare acestea pot fi:
- Canale formale (oficiale), care se suprapun relaiilor organizatorice din
cadrul structurii organizaiei, vehiculnd informaii ntre posturi, compartimente i
niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicrii depinde de modul de funcionare
a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n anumite puncte indic necesitatea
revizuirii posturilor sau a investigrii climatului de munc, a relaiilor interpersonale.
- Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informal.
Ele constituie ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze
canalele oficiale, depind barierele de statut i ierarhice i vehiculnd tiri, nouti,
informaii mult mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele transmise prin
canalele informale sunt frecvent distorsionate i filtrate ele prezint avantajul
rapiditii i abundenei.
Management
102
Comunicarea

1. Definii comunicarea.
2. Definii feed-back-ul.
8.2
Tipuri de comunicare. Bariere n comunicare
Tipuri de
comunicare
Management
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor se

clasific utiliznd mai multe criterii:
1. Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc direct;
reciproc indirect; unilateral direct; unilateral indirect.
1.a. Comunicarea reciproc direct (sau fa n fa) este considerat cel
mai favorabil mod de a construi o relaie interpersonal.
Fiind bidimensional (implic auzul i vzul) ea permite emitentului s
evalueze pe loc modul n care a fost primit mesajul. n funcie de reacia
receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi i ea adaptat
rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii nonverbale
(expresiile feei, gesturile, mimica) care ntregete i clarific comunicarea.
Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire n problemele delicate, care
afecteaz sensibilitile i susceptibilitile personalului.
1.b. Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio,
televiziune interactiv (cel mai utilizat fiind telefonul).
103
Comunicarea
Comunicarea
Management
Fiind rapid, este preferat pentru transmiterea mesajelor presante, dar

comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele
mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii, viteza de vorbire, dar ele nu
prezint concludena mesajelor nonverbale, specifice comunicrii reciproce directe.
1.c. Comunicarea unilateral direct se folosete n cazul transmiterii de
ordine, mesaje care nu necesit rspuns, dar i n cazul edinelor de informare.
1.d. Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin intermediul
scrisorilor, discursurilor, filmelor.
2.Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul,
comunicarea poate fi: descendent; ascendent; orizontal; n diagonal.
2.a. Comunicarea descendent, urmeaz , de obicei, traiectul relaiilor de tip
ierarhic, circulnd pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale
conducerii spre cele inferioare (de la efi la subordonai).
Este folosit pentru planificarea i organizarea activitii, pentru antrenarea
personalului i pentru transmiterea deciziilor. Coninutul ei cuprinde transmiterea
de sarcini, decizii, instruciuni, solicitarea de informaii.
n firmele puternic centralizate i n care se practic stilul de conducere
autoritar, acest tip de comunicare este predominant (n cadrul procesului de
comunicare unilateral).
2.b. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de la
subordonai ctre efi (nivelurile superioare ale conducerii). Informaiile vehiculate
reprezint fie reacia de rspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu
privire la aciunile realizate, fie cereri, opinii, solicitri, nemulumiri.
Rolul comunicrilor ascendente este esenial pentru controlul activitii, deoarece
prin intermediul lor se informeaz conducerea de nivel superior despre mersul
activitii, neajunsuri i disfuncii, starea moral a personalului etc.
2.c. Comunicarea orizontal (sau lateral) se realizeaz ntre persoane sau
compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea
activitilor care vizeaz obiective comune, fr a solicita intervenia managerilor de
nivel superior.
2.d. Comunicarea n diagonal se stabilete ntre persoane situate la nivele
ierarhice diferite i pe linii ierarhice distincte. Ea amplific schimbul rapid de
informaii, favorizeaz cooperarea i un climat bazat pe ncredere i apreciere
reciproc.
3. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal.
3.a. Comunicarea formal (oficial) include ansamblul mesajelor ascendente
i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice ( oficiale).
Ea se prezint sub diferite forme: oral, scris, direct i indirect, multilateral
i bilateral. Rolul comunicrii formale este de a reglementa funcionarea
organizaiilor.
3.b. Comunicarea informal (neoficial) cuprinde informaiile vehiculate n
mod neoficial ntre angajaii unei organizaii i constau n discuii, conversaii, brfe,
zvonuri.
4. Dup modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : oral;
scris; nonverbal.
4.a. Comunicarea oral (verbal)
104
Comunicarea
verbal
Comunicarea
scris
Management
Este utilizat cel mai frecvent. Studii speciale au relevat c cea mai mare parte
(peste 70%) a informaiilor vehiculate n cadrul organizaiilor sunt transmise oral. n
mod frecvent comunicarea verbal cuprinde: relatri privind situaii, fapte,
ntmplri; sentimente, preri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienii,
beneficiarii, presa, cu reprezentani ai bncilor, ai organelor statului, n interviurile
de selecie a personalului, n aciuni de reglare a strii disciplinare, n negocieri, la
ntruniri (edine, adunri), n coordonri de proiecte etc.
Comunicarea oral permite contactul direct ntre subiecii comunicrii att n
cazul relaiilor formale ct i a celor informale.
Comunicarea verbal solicit subiecilor comunicrii nu numai capacitatea de a
emite mesaje ci i capacitatea de a asculta.
Comunicarea oral n cadrul organizaiilor prezint o serie de avantaje:
rapiditate de emisie i reacie de rspuns (feed-back) imediat, favoriznd o
mai mare vitez de aciune;
transmiterea mesajului se poate face mai nuanat i persuasiv;
se pot pune ntrebri i clarifica probleme;
poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;
stabilete relaii directe, personale dintre efi i subalterni, asigurnd
subordonailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i satisfacia acordrii
consideraiei.
Comunicarea oral conine i unele dezavantaje:
produce cheltuial mare de timp, ntruct necesit prezena simultan a
interlocutorilor la procesul comunicrii;
transmiterea succesiv a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoac
pierderi apreciabile de coninut informaional. De exemplu, n medie, comunicrile
descendente verbale emise de Consiliul de Administraie, mai pstreaz urmtoarele
procente din coninutul informaional integral al mesajului: 63% la nivelul
directorilor executivi; 55% la efii de compartimente; 40% la eful de secie; 30% la
maitri ; numai 20% la muncitori. n cazul comunicrilor ascendente verbale
pierderile sunt i mai mari, doar 10% din coninutul mesajelor transmise de
muncitori ajung la Consiliul de Administraie;
acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei acestora nu poate fi
clar dovedit i stabilit mai trziu.
4.b. Comunicarea scris
Dei nu este foarte agreat, (puini fiind managerii crora le place s scrie sau
s citeasc rapoarte) comunicarea scris este inevitabil n cadrul organizaiilor. Ea
este utilizat cu preponderen pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, anunuri (la panoul de afiare), scrisori ctre persoane din interiorul sau din
afara organizaiei.
Comunicarea scris prezint cteva avantaje:
nu necesit prezena simultan a participanilor la comunicare, reducnd
costul comunicrii (economie de timp);
emitentul dispune de mai mult timp de gndire i argumentare i poate
elabora mesaje lund n considerare o mai mare diversitate de idei;
mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii i
comprehensibile;
105
Comunicarea
mesajele scrise pot fi pstrate i pot fi utilizate drept probe, privind

respectarea legalitii;
promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un numr mare de
angajai.
Dezavantajele comunicrii scrise sunt:
depersonalizarea comunicrii, datorit inexistenei relaiei directe ntre
participanii la comunicare;
acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hrtii)
asociat cu ideea de birocraie, n sensul su negativ;
n cazul unor emiteni nepricepui, mesajele scrise pot fi inexpresive,
neconvingtoare, neclare;
reacia de rspuns (feed-back-ul) nu este, de regul, imediat.
Perfecionarea capacitii de comunicare n scris a managerului este o
necesitate pentru amplificarea eficacitii coordonrii. Specialistul american Keith
Davis a elaborat o serie de recomandri pentru ameliorarea comunicrii scrise:
folosii cuvinte i fraze simple;
folosii cuvinte scurte i familiare;
folosii pronumele personal la persoana a IIa (tu, dvs.) ori de cte ori este
posibil;
folosii exemplele, graficele, ilustraiile;
alctuii fraze i paragrafe scurte;
economisii adjectivele;
exprimai ideile logic i n mod direct;
eliminai cuvintele i expresiile ce nu sunt necesare.
4.c. Comunicarea nonverbal (body language) este, de regul, un suport al
comunicrii orale i se realizeraz prin expresia feei (mimic), gesturi, micri ale
corpului, care reprezint stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicrii
interpersonale.
Se apreciaz c aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale
nonverbal, prin urmtoarele modaliti:
Expresia feei
Oamenii tiu s-i ascund strile de spirit, controlndu-i expresiile feei,
adesea, n mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi despre o fa public (pe
care oamenii o afieaz la serviciu, n afaceri, n societate, n general) i de o fa
particular, cea adevrat, devoalat de oameni n intimitate.
n marea lor majoritate, expresiile feei pot fi controlate atunci cnd oamenii
doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n
comunicare. Cu toate acestea, exist zone ale chipului care scap controlului
individului, astfel nct ele pot emite mesaje relevante despre starea sufleteasc a
unei persoane. Aceste zone se situeaz n jurul ochilor, frunii i al sprncenelor.
Contactul ochilor
Se afirm c ochii sunt fereastra sufletului, c ei exprim cel mai bine tririle
interioare ale omului.
Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaz natura i cursul unei
comunicri pentru a se putea adapta rapid reaciilor interlocutorului.
Management
106
Comunicarea
Bariere n
comunicarea
interpersonal
Management
Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu

ritmul i fluena vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbete calm are o
privire linitit, iar intervalele la care i schimb direcia privirii sunt mai lungi, n
comparaie cu o persoan care vorbete n ritm alert , la care micrile ochilor sunt
rapide.
Persoanele cu ezitri n exprimarea unor mesaje au privirea fixat n deprtare;
prin contrast, persoanele care in o expunere n mod fluent caut s capteze privirile
auditoriului, mrind aderena vizual cu acesta.
n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a pleoapelor i a
sprncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel:
micrile laterale ale ochilor, privirile piezie fac dovada fie a lipsei de
sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;
pleoapele care se mic rapid indic o stare de nelinite;
ridicarea unei sprncene semnaleaz nencredere, iar cnd aceast micare
se repet se poate anticipa deja, un rspuns negativ.
Dimensiunea pupilelor poate oferi cunosctorilor semnale relevante:
dilatarea pupilelor indic amplificarea interesului, dar i nelinite, anxietate;
micorarea pupilelor, reflect expectativ, lips de ncredere n afirmaiile
sau faptele interlocutorului.
Gestica i poziiile capului pot releva o diversitate de stri, atitudini,
sentimente:
frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea;
masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia;
masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana;
cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja ,
bunvoin, rbdare, interes;
mna sprijinind fruntea indic superioritate, arogan;
coatele aezate pe birou i minile mpreunate n dreptul gurii exprim
nesiguran sau nencredere n partener.
Barierele (obstacolele) n comunicarea organizaional reprezint cauzele
care limiteaz comunicarea, o fac incomplet sau o blocheaz. Ele apar n toate
componentele procesului de comunicare i pot fi grupate n dou categorii:
bariere n comunicarea interpersonal;
bariere de natur organizaional.
1. Bariere n comunicarea interpersonal
n aceast categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea,
ce sunt datorate subiecilor comunicrii sau contextului n care se realizeaz aceasta.
ntre acestea enumerm:
1.a. Ignorarea informaiilor aflate n dezacord cu ceea ce cunoatem n
momentul comunicrii. De exemplu, managerul cunoate c angajaii sunt, n
general, mulumii de nivelul salariilor. Chiar dac secretara i spune c exist multe
nemulumiri n privina ctigurilor i sindicatele pregtesc declanarea unui conflict
de munc, el ignor mesajul. Blocnd recepia informaiilor, comunicarea va fi,
evident, limitat.
1.b. Lipsa informaiilor reale (sau mesaje srace)
Uneori, srcia cuvintelor, a ideilor i lipsa de coeren a informaiilor
107
Comunicarea
limiteaz sensibil comunicarea, mesajul apare srcit, lipsit de informaii reale.

Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii.
Emitentul mesajului ncepe s vorbeasc sau s scrie fr a gndi, fr un plan care
s conin obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esenial pentru primitor,
ce nu trebuie omis din comunicare etc.
1.c. Aprecierea subiectiv a emitentului
nelesul i importana mesajului sunt influenate de aprecierea credibilitii
emitentului. Dac emitentul prezint ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult
interes. Invers, mesajul transmis de o persoan ru apreciat sau privit cu antipatie,
chiar dac transmite un mesaj corect, informaiiile vor fi primite cu nencredere, iar
comunicarea este limitat.
1.d. Folosirea neadecvat a mijloacelor de comunicare
Folosirea incorect a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina
formulri greite sau incomplete a unor mesaje, acestea putnd fi receptate greit sau
deloc.
1.e. Prezentarea indirect a mesajului
nseamn folosirea unei modaliti greite de transmitere a mesajului. De
exemplu, emitentul prezint o problem printr-o expunere verbal sumar, dei
poziia receptorului i importana problemei necesit un raport scris, amnunit.
1.f. Percepii diferite
Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiene i sisteme de
valori difereniate. Toate acestea determin percepii diferite, adic modaliti de
recepie i interpretare a mesajelor diferite, care influeneaz comunicarea. (Dac un
manager spune unor subordonai s fac ceva imediat, unii vor nelege c trebuie s
realizeze sarcina n urmtoarele secunde, ia alii c o pot ndeplini n cursul zilei de
lucru).
1.g. Distorsiuni semantice
Unii oameni acord nelesuri diferite unor cuvinte, denaturnd nelesul
mesajului. De exemplu, folosirea cuvntului fortuit cu sensul de forat, n loc de
ntmpltor, care este sensul corect al termenului.
Problemele semantice pot apare i n cazul cnd angajaii folosesc n exprimare
cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici i
expresii prea pretenioase.
De asemenea, probleme semantice apar i n cazul unor formulri ambigui,
care las loc interpretrilor. De exemplu, reclama Noi vindem ieftin ridic
ntrebarea: Ieftin? De ce? La care fiecare i poate oferi singur mai multe
rspunsuri diferite.
1.h. Interferenele
Este vorba de evenimente sau mprejurri care in de contextul (mediul)
comunicrii. Ele pot deturna atenia primitorului, sau pot mpiedica realizarea
recepiei. Astfel, indiferent de abilitile de comunicare ale subiecilor comunicrii,
procesul de comunicare este mpiedicat.
Pentru depirea acestor bariere se recomand folosirea urmtoarelor
proceduri:
determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
clarificarea i ordonarea ideilor naintea comunicrii;
Management
108
Comunicarea
Bariere n
comunicare de
natur
organizaional
Management
alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicrii;

cunoaterea precis a problemei n discuie i a termenilor folosii;
utilizarea unui limbaj simplu i direct;
evitarea abundenei de cuvinte pentru a nu ncrca nejustificat mesajul i a
nu se pierde esenialul;
folosirea feed-back-ului ori de cte ori este nevoie .
2. Bariere n comunicare de natur organizaional
Barierele de natur organizaional sunt datorate unor cauze diverse, cele mai
frecvente fiind descrise n continuare.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
Acestea pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i/sau
recepionate. De exemplu, dac presupunem c la transmiterea informaiilor de la un
nivel la altul, se pierde 10% din volumul informaiilor, ntr-o s tructur cu ase
niveluri se va pierde 41% din volumul iniial de informaii.
Frecvent, pierderile de informaii sunt determinate de distorsiune i filtraj.
Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare (neintenionat)
a coninutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor).
Ea poate fi generat de :
diferena de pregtire (intelectual, profesional) a persoanelor implicate n
vehicularea informaiilor;
utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea
informaiilor.
Filtrajul este neles ca un obstacol al comunicrii, care capt forma unei
trieri intenionate a informaiilor, cu scopul de a-l face pe receptor s priveasc n
mod favorabil sau defavorabil mesajul.
Filtrajul poate lua dou forme: manipularea i camuflarea.
Manipularea const n comunicarea trunchiat a unor informaii.
Camuflarea se refer la comunicarea n mod intenionat ambigu a
mesajului, pentru a determina interpretarea eronat a acestuia. Camuflarea este de
fapt o dezinformare care are consecine negative asupra relaiilor dintre partenerii
de comunicare i diminueaz credibilitatea, ncrederea i calitatea comunicrilor
ulterioare.
2.b. Aria de control (numrul de persoane subordonate direct unui manager)
influeneaz comunicarea n funcie de dimensiunea ei, astfel:
n sensul reducerii comunicrii, a diminurii coordonrii i controlului,
cnd numrul de persoane din subordine este prea mare;
n sensul intensificrii comunicrilor, a amplificrii coordonrii
(numeroase ndrumri, indicaii) i apariiei supracontrolului, cnd aria de control
este prea mic.
2.c. Diferenele de poziie n ierarhie a subiecilor comunicrii
Diferenele de statut (poziie ierarhic) ntre cei doi subieci pot afecta
coninutul comunicrii.
Astfel, la subordonai se poate manifesta o oarecare inhibiie, atunci cnd
mesajul conine informaii care relev deficiene n activitate, care pot atrage
sanciuni i pedepse din partea unui ef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi
cosmetizat saugolit de informaiile inconvenabile de ctre subaltern, iar eful
109
Comunicarea
primete un mesaj dorit, dar neadevrat.

Dac receptorul este un ef de rang nalt, el poate ignora informaiile unui
angajat, aflat pe o treapt joas a ierarhiei, chiar dac acestea sunt reale i corecte.
Dac eful cu statut nalt (considerat, de regul, corect i bine informat) este emitent,
mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dac, n realitate ele sunt false sau
incomplete.
2.d. Bariere determinate de manageri i de subordonai
Interesant de cunoscut este i aspectul privitor la modul n care cei doi subieci
ai comuncrii, situai pe poziii oficiale diferite n cadrul organizaiei (manager i
subordonai) genereaz obstacole n calea comunicrii.
Obstacole generate de manageri
Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii produc, involuntar, o
serie de obstacole artificiale n comunicarea cu subordonaii sau omologii lor din
urmtoarele cauze:
dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor datorit insuficientei
documentri;
tendina de a transforma dialogul n monolog (din lips de timp, de
ncredere n partenerul de dialog sau de interes fa de prerea acestuia);
stereotipii de frazare sau de prezentare a informaiilor, care diminueaz
atenia interlocutorilor;
utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, care poate intimida
partenerul i anula rspunsul;
utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strict specialitate sau prea
elevai) care diminueaz posibilitile de receptare integral i corect a informailor
comunicate;
lipsa de abilitate n orientarea dialogului ctre obiectivul urmrit.
Obstacole generate de subordonai
Acestea au ca surs dorina de confort i siguran a individului,
temperamentul i climatul de munc din organizaie i se manifest prin:
reinerea subordonailor n exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-i
crea neplceri cu superiorii;
convingerea c problemele subordonaiilor nu-l intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se
exprima n scris sau oral, subordonatul renun, din proprie iniiativ, s dea curs
unei comunicri;
tendina de a considera c orice idee de perfecionare presupune existena
unei defeciuni tolerat de manager. n acest context, o propunere de perfecionare ar
prea un denun la adresa efului, care i-ar putea declana ostilitatea.
Management
110
Comunicarea

1. Ce este distorsiunea?
2. Ce sunt obstacolele generate de subordonai?

mbuntirea comunicrii se poate face apelnd la tehnici de perfecionare a
comunicrii. Dintre acestea, dou sunt cel mai des recomandate: ascultarea activ i
comunicarea mobil.
O problem important n comunicarea oral este incapacitatea de a asculta.
Puini sunt cei care tiu s asculte. A asculta este mai mult dect a auzi. Ascultarea
nu e o simpl i pasiv descifrarea de sunete. Ascultarea este un act contient,
pozitiv, care cere voin, atenie total i autodisciplin. Ascultarea este o condiie
esenial a unei comunicri eficace.
Ascultarea activ a fost promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul
american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat ntr-o tehnic de perfecionare a
comunicrii organizaionale.
Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea
Ascultarea activ
mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constat c este
ascultat, iar receptorul i clarific i confirm impresiile.
Pe lng receptarea cuvintelor, n ascultarea activ receptorul trebuie s se
concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor i ncrcturii afective care nsoesc
mesajul. Se ncurajeaz partenerii
s-i exprime deschis gndurile, opiniile i
sentimentele, comunicarea devenind mai sincer i mai profund.
Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la
diminuarea barierelor de statut, de percepie, de cultur.
n cadrul comunicrii organizaionale, comunicarea activ poate fi utilizat
ca mijloc de obinere a informaiilor necesare n cazul:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizrii delegrii;
- evalurii performanelor profesionale individuale;
- seleciei personalului;
- efecturii controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Ca orice tehnic, ascultarea activ include parcurgerea mai multor etape:
Etapa I-a. Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de
comunicare
Fiind etapa de nceput, de ea depinde reuita celorlalte etape. Ea trebuie s se
remarce printr-o atitudine deschis a asculttorului, care s ateste bunvoina i
Management
111
Comunicarea
disponibilitatea pentru comunicare.

Etapa a-II-a. ncurajarea comunicrii
Emitentul trebuie s fie ncurajat s comunice mai ales prin atenia care i se
acord, etalat fie prin folosirea unor expresii (te rog spune-mi, continu, te rog,
este interesant ce spui) sau n form nonverbal (uoara nclinare a capului ninte,
privirea direct, minile aezate calm pe mas, reflect atenia, rbdarea i
disponibilitatea acordate interlocutorului).
Etapa a-III-a Semnalizarea recepiei mesajului
Se face prin aprobri din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte care l ajut pe
interlocutor s se exprime i-i ofer confirmarea c este ascultat cu atenie.
Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu
sunt indicate, deoarece l-ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza
omisiunile.
Etapa a-IV-a ncheierea comunicrii
n aceast etap receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile
concluzii, oferindu-i prilejul verificrii reciproce i corectrii percepiei i
interpretrii.
Cei care practic ascultarea activ trebuie s posede cteva caliti:
- un comportament cald, care s emane apreciere i respect fa de vorbitor;
- promovarea unei atitudini deschise care s exprime sinceritate, interes i
receptivitate fa de mesajul transmis;
- amplificarea empatiei, a capacitii de a se transpune n situaia celuilalt.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii respectarea
ctorva cerine, care alctuiesc un ghid de ascultare activ:
1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii. Este cea mai
important cerin, pentru c toate celelalte depind de ea.
2. Punei vorbitorul n situaie lejer, facei-l s se simt i s vorbeasc
n voie prin aprobri din cap, zmbete.
3. Artai vorbitorului c vrei s-l ascultai. Artai-i interes. Privii-l n
timp ce-l ascultai.
4. ndeprtai perturbaiile. Nu folosii hrtii, nu facei zgomote cu alte
obiecte, nu citii corespondena, nu desenai n timp ce interlocutorul vorbete.
5. Ajutai interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele.
Aceasta ncurajeaz pe vorbitor i dovedete c l ascultai cu atenie.
6. Fii constructiv. Nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al
vorbitorului, chiar dac iniial avei o alt prere.
7. Fii rbdtor. Ascultai interlocutorul fr s-l ntrerupei.
8. Pstrai-v calmul. O persoan iritat ia sensul negativ al cuvintelor.
9. Punei ntrebri, dar nu exagerai. ntrebrile trebuie s vizeze
subiecte importante i prile relevante ale mesajelor.
10. Nu interpretai i nu facei presupuneri, este mai bine s cerei
lmuriri.
11. Nu anticipai i nu tragei concluzii pripite, ateptai sfritul
mesajului.
12. Nu ncercai s nelegei motivaiile interlocutorului, ci ntrebai-l
care sunt soluiile pe care le ntrevede.
Avantajele
ascultrii active
Management
Ascultarea activ asigur o serie de avantaje nu numai pentru perfecionarea

comunicrii organizaionale ci i pentru mai buna desfurare a procesului de
management:
- favorizeaz stabilirea unor relaii interumane corecte, bazate pe respect
112
Comunicarea
reciproc, cunoatere, sinceritate i consideraie;

- contribuie la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i
conflictelor;
- uureaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a cauzelor
abaterilor i eliminarea acestora;
- ncurajeaz oamenii s-i asume responsabiliti superioare i s-i
valorifice superior potenialul de munc;
- contribuie la fundamentarea mai bun a deciziilor.
Comunicarea
mobil
Comunicarea mobil are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dac st

mai mult n birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de pre:oamenii.
Managerul trebuie s mearg prin ntreprindere, s priveasc, s observe, s asculte
i s comunice oamenilor ideile sale.
Cheia comunicrii mobile o constituie atitudinea adoptat. Managerul trebuie
s tie s fie un partener n comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu nseamn
o abdicare de la autoritate, ci mai curnd un instrument al productivitii; n general,
managerii descoper c muncitorul din linia nti este cel care tie cel mai bine cum
s-i rezolve problemele productivitii.
Comunicarea mobil nseamn, de asemenea, ncurajarea reciprocitii: eful
comunic subordonailor ideile i prerile sale i, reciproc, ascult prerea
subalternilor cu privire la locul de munc, la ntreprindere, la regulamente etc. eful
trebuie s ncurajeze subalternii s-i expun punctul de vedere n timpul edinelor.
O idee bun este aceea ca o zi pe sptmn eful s se afle n mijlocul salariailor, s
observe cum i ndeplinesc sarcinile i s le asculte prerile.
1. Ce este ascultarea activ?
2. Definii comunicarea mobil.
n loc de rezumat
Management
Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 8

113
Comunicarea

Prezentai procesul de comunicare.
Prezentai tipurile de comunicare folosite n cadrul unei organizaii.

1. Comunicarea, n cadrul organizaiei, se definete ca fiind procesul prin
care are loc un transfer de mesaje (informaii) de la un emitent la un
primitor, n condiiile nelegerii corecte a lor de ctre primitor, cu
scopul realizrii obiectivelor fixate.
2. Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reacia invers, de
rspuns). Prin intermediul lui se realizeaz controlul corectitudinii
comunicrii, emitentul verificnd (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi,
mimica feei) dac mesajul su a fost recepionat i neles corect sau a suferit
modificri. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces n ambele
sensuri.
1. Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare (neintenionat) a
coninutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor
(primitor).
2. Acestea au ca surs dorina de confort i siguran a individului,
temperamentul i climatul de munc din organizaie.
1. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea
mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constat
c este ascultat, iar receptorul i clarific i confirm impresiile.
2. Comunicarea mobil are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dac
st mai mult n birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de
pre:oamenii. Managerul trebuie s mearg prin ntreprindere, s priveasc,
s observe, s asculte i s comunice oamenilor ideile sale.
Management
114
Comunicarea

Management
115
Antrenarea-motivarea

ANTRENAREA-MOTIVAREA
Cuprins
9.1 Funcia de antrenare. Motivaia-fundament al antrenrii
9.3 Concepii i teorii privind motivaia
Management
Pagina
117
117
119
122
126
126
127
116

Cunoaterea conceptelor de antrenare i motivaie
Identificarea principalelor componente ale motivaie
Cunoaterea principalelor tipuri de motivaie
Cunoaterea pincipalelor concepii i teorii privind motivaia
9.1
Funcia de antrenare. Motivaia-fundament al antrenrii
Definirea
antrenrii
Definirea
motivrii
Management
Poate cea mai mare ncercare pe care trebuie s o treac managerii este
aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adic de a-i determina s
doreasc s fac ceea ce este necesar i nu s acioneze mecanic.
Antrenarea subalternilor nu este uor de nfptuit, ntruct ea presupune ca
efii s aib priceperea de a influena comportamentul oamenilor, lucru complicat i
de mare subtilitate.
Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: cum pot fi oamenii determinai
s munceasc mai bine?
Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care
salariaii organizaiei sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor planificate pe baza lurii n considerare a
factorilor motivaionali.
Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprim, conceptual, aciunea de a
determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei.
Scopul antrenrii este, deci, s implice ntr-o msur ct mai profund,
concret i eficace personalul de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor
ce-i revin i prin aceasta la existena i expansiunea firmei.
Fundamentul antrenrii (baza sa psihosociologic) l reprezint motivarea.
Motivarea se definete ca ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese,
intenii, idealuri) care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini,
comportamente (Dicionar de psihologie social, 1981).
Motivarea reprezint suma forelor, energiilor care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi
(necesiti).
Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un
ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justific
realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamental n psihologie.
Nu sunt necesare demonstraii pentru a dovedi c nimic nu intr n contiin dac
aceasta nu este animat de un oarecare interes, dac lipsete motivaia. Actele de
conduit nu se produc niciodat mecanic, gratuit. Variabila motivaional explic de
ce se produc anumite manifestri psihice i constituie fundamentul
comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii.
Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii
conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaionali) n direcia necesar
nfptuirii unei aciuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaz pe certitudinea c
el va obine (executnd o munc n condiiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un
moment dat. Aadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi
(motive), contientizate de individ ca scopuri.
117
Motivarea izvorte, deci, din nevoi, din trebuine. Sarcina managerului ca

element catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele (nevoile)
salariailor, de a le dirija ctre o munc performant.
Pentru ca un manager s poat schimba sau ameliora comportamentul n
munc al subordonailor, motivndu-i inteligent, trebuie mai nti s identifice
motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obinut. Oamenii sunt
diferii, urmresc scopuri diferite i se comport diferit n aciunile pentru atingerea
acestor scopuri. Muli manageri au descoperit, c nu pot folosi aceleai tehnici de
conducere cu toi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul.
Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substanial la
identificarea nevoilor (motivelor) care influeneaz comportamentul. Folosind
aceste cunotine, un manager poate adapta activitatea pentru a satisface nevoile
personalului i a-l influena pentru a-i ndeplini sarcinile. Aceasta constituie
elementul cheie al motivaiei folosirea activitii ca mijloc de satisfacere a
nevoilor. O bun motivare este aceea care asigur corelarea satisfacerii nevoilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Iar forma
superioar a motivaiei se produce atunci cnd activitatea, rolul profesional, devin ele
nsi o necesitate.
Cnd nu sunt satisfcute nevoile oamenilor, apare demotivaia, materializat
cel mai frecvent n frustrare, care afecteaz sensibil comportamentul, genernd:
apatie i indiferen fa de munc; nerespectarea orarului de munc i absenteism;
exagerarea dificultilor ntlnite n diverse probleme, dispute i reclamaii; lips de
cooperare n rezolvarea problemelor; calitate necorespunztoare a produselor;
indispoziie; inflexibilitate; rezisten nejustificat la schimbri. Toate acestea indic
faptul c lucrurile nu merg cum trebuie. n acest caz obiectivul managerului este
acela de a impiedica apariia frustrrii. Cnd aceasta apare totui, cel mai adesea se
iau msuri de mbuntire a comportamentului, dei acesta nu reprezint dect un
simptom i nu cauza frustrrii. Problema este de a ti de ce comportamentul celui n
cauz s-a nrutit. Pentru a afla rspunsul, conductorul trebuie s descopere care
sunt nevoile nesatisfcute ale subalternului. Trebuie precizat, c pentru nelegerea
corect a sensului motivrii, managerul trebuie s cunoasc trei lucruri eseniale:
- Pentru a motiva personalul nu exist mijloace formale i nici reete
universal valabile. Fiecare individ are viaa sa proprie, nevoi i obiective personale,
pe care nici o magie nu le poate pune spontan n armonie cu scopurile productive ale
ntreprinderii. Motivarea este mai mult o cutare dect un rezultat.
- Nu poi motiva, n mod direct, pe nimeni; toate motivrile sunt automotivri. Singura motivare care funcioneaz este auto-motivarea. Sarcina
principal a managerului va fi de a crea un mediu n care oamenii s se motiveze
singuri, pentru a-i schimba modul de a gndi i comportamentul n cadrul postului
ocupat de la trebuie s la vreau s.
- Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul
va trebui s depun un anumit efort pentru a le afla, dar dac va descoperi ceea ce
angajaii si vor, atunci i va putea face s munceasc temeinic, ntruct oamenii
muncesc mult mai bine dac tiu c prin munc vor obine satisfacerea nevoilor sau
dezideratelor ce-i anim.
Motivarea individual este unul din elementele cheie ale reuitei
Management
118
ntreprinderilor, arat Peters i Waterman n lucrarea Preul excelenei. Confruntate

cu probleme concrete, care le impulsioneaz spre experimentri nencetate,
ntreprinderile au neles treptat importana motivrii, evalund efectele negative ale
lipsei de motivare.
Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astzi una din prioriti pentru
multe organizaii, deoarece ele o consider o prghie a performanei. Iar una din
sarcinile primordiale ale managerului este s utilizeze cu pricepere i discernmnt
aceast prghie.
Triada motivare calitatea muncii performane exprim importana
motivrii n antrenarea fiecrui salariat pentru a-i utiliza integral potenialul de
cunotine, experien i creativitate n munca depus, ceea ce va avea efecte
benefice asupra calitii muncii i asupra performanelor individuale i de grup.
Aciunea de antrenare (motivare), pentru a declana adeziunea, nu se poate
realiza dect pornind de la un numitor comun al aspiraiilor, unde satisfacerea
nevoilor persoanei este perceput ca fcnd pereche cu dezvoltarea ntreprinderii.
Esenial este ca aceste eforturi s produc o dinamic n care fiecare s gsesc
raiunea implicrii sale.
1. Definii motivarea.

Componentele
motivaiei
Management
Studiile privind comportamentul uman n munc au stabilit c motivaia

individual este alctuit din urmtoarele categorii de elemente: motivele; factorii
motivaionali (stimulentele); atitudinile; satisfaciile.
a) Motivele sunt expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele sunt
personale i produc anumite tensiuni.
Nevoile sunt lipsurile, dorinele sau trebuinele fiziologice i psihice pe care le
resimte individul la un moment dat.
Ateptrile sunt speranele indivizilor n existena unor anse realizabile, ca
urmare a unui anumit nivel al efortului i al performanei.
Realizarea unei motivri eficace necesit cunoaterea de ctre manageri a
sistemului de nevoi i ateptri ale personalului.
Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat cteva
caracteristici:
- sunt foarte diferite (ca tip i intensitate) de la un individ la altul;
- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;
- nu sunt ntotdeauna contientizate;
119
- sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i

mediul de munc;
- influenez comportamentul i performanele umane.
Nevoile individuale sunt foarte diferite, ntruct oamenii sunt diferii. Exist
numeroase modaliti de clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificri,
mparte nevoile n dou mari categorii:
- Nevoile fiziologice (primare sau de baz): hran, odihn, adpost aflate la
baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur supravieuirea omului. Aceste
nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor difer de la un individ la
altul.
- Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puin explicite,
ntruct sunt aspiraii psihice, intelectuale, innd de nivelul devenirii individuale.
Multe din ele se dezvolt la vrsta maturitii: stima de sine; simul datoriei;
autoafirmarea etc.
n viaa cotidian, nevoile mbrac forma unor obiective pe care indivizii i le
propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiu social,
autorealizare etc. Pentru a-i ndeplini aceste obiective, individul este dispus s-i
asume sarcini i responsabiliti.
n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale
cu cele ale grupului de munc i ale firmei. Pentru a obine aceasta, managerul
dispune de o serie de instrumente:
- material pecuniare, care sunt limitate ca volum i structur;
- psiho afective, care sunt practic nelimitate i evideniaz capacitatea
managerului de a conduce oamenii.
Aceste instrumente se regsesc n cadrul organizaiilor sub forma unor factori
motivaionali (stimulente).
b) Factorii motivaionali (stimulentele)
Aceste componente ale motivaiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte
din mediul de munc realizat de manager n scopul orientrii (mobilizrii) spre o
munc performant.
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de
nevoi, factorii motivaionali (stimulentele) sunt ierarhizai n:
- factorii motivaionali economici, n care se includ: salarii; prime;
participarea la profit; faciliti pentru achiziionarea unor bunuri (credite pentru
locuin, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizeaz
orientarea instrumental ctre munc i performan.
- factorii motivaionali intrinseci, n care se includ: satisfaciile oferite de
natura muncii; interesul fa de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesional;
recunoaterea muncii bine fcut. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual
se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc.
- factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile legate de
prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind afective, aceste
stimulente pot realiza o orientare relaional a individului fa de munc.
c) Atitudinile afecteaz motivaia individual. Atitudinile sunt predispoziii
de acceptare sau respingere a unor aciuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoan
care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, avnd ncredere n propriile fore, va
Management
120
munci mai bine pentru c sper s ating scopurile fixate. O persoan care consider
c munca pe care o presteaz este nedemn va avea o motivaie sczut i
performane minime.
d) Satisfaciile
Satisfacia exprim starea de mulumire resimit atunci cnd o dorin este
ndeplinit.
Motivaia constituie, deci, suportul antrenrii n drumul spre un rezultat, iar
satisfacia este legat de scopul (rezultatul) obinut.
Forme de
motivaie
Management
Formele motivaiei reprezint diversele modaliti i mijloace prin care

managerii organizaiilor influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al
grupurilor de munc. Principalele forme de motivaie sunt prezentate n continuare.
n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor distingem: motivaia
pozitiv i motivaia negativ.
a) Motivaia pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului n
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii integrale a sarcinilor atribuite
n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majoritii
executanilor. Managerul trebuie s stabileasc un nivel al sarcinilor posibil de
realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului ntreprinderii,
depirea lor atrgnd amplificarea recompenselor acordate i a satisfaciilor.
Prin motivaia pozitiv se urmrete o relaionare direct i proporionat a
comportamentului promovat i a rezultatelor obinute cu satisfaciile personale.
Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care l au: lauda; recunoaterea
muncii de calitate; recompensele; acordarea ncrederii; un tratament al subalternilor
bazat pe respect i consideraie.
b) Motivaia negativ este un sistem primitiv de motivare, bazat pe ameninri
i pedepse, n care managerul nu-i exercit rolul de lider, ntruct subordonaii
execut totul de fric.
Motivarea negativ se susine pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor n cazul cnd nu se realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile
repartizate, al crui nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date pentru o
mare parte a executanilor. Managerul stabilete sarcini ridicate, inaccesibile
majoritii personalului, nerealizarea lor determinnd o scdere a veniturilor
(satisfaciilor) prestabilite.
n funcie de proveniena sursei care o genereaz, motivaia poate fi intrinsec
i extrinsec.
a) Motivaia intrinsec (sau direct) izvorte din surse interne subiectului
motivaiei (din nevoile i trebuinele sale) sau din surse provenite din activitatea
desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin
ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cnd o persoan lucreaz
la un proiect de care este interesat sau practic un sport de care se simte atras,
reprezint o motivaie intrinsec.
b) Motivaia extrinsec (sau indirect) este generat de surse exterioare
subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane
sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Spre exemplu o persoan
frecventeaz slile de spectacole i expoziiile pentru a-i crea imaginea unei
121
persoane cultivate iar o alt persoan practic un sport pentru a-i menine forma
fizic acestea constituie forme ale motivaiei extrinseci.
n cadrul organizaiei, promovarea ntr-un post, apreciat doar ca o surs de
venituri suplimentare este o motivaie extrinsec.
O alt clasificare a formelor de motivare este realizat n funcie de trebuinele
imediate ale indivizilor. Astfel, identificm motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
a) Motivaia cognitiv este determinat de nevoia de a ti, de a cunoate. Ea
se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, prin toleran ridicat fa
de risc i prin dorina de a realiza ceva nou i diferit.
Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a ti, a explica i a rezolva
probleme, ca scopuri individuale n sine.
b) Motivaia afectiv izvorte din nevoia omului de a obine apreciere i
recunoatere din partea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Performanele sportivilor amatori sunt generate de motivaia afectiv. Copiii
care nva bine din dorina de a pstra afeciunea prinilor sunt antrenai tot prin
acest tip de motivaie.
n organizaie, motivaia afectiv poate apare, spre exemplu, sub forma
acceptrii unor sarcini sau posturi dificile din dorina de a nu fi considerai refractari
la propunerile efilor i a nu pierde respectul i aprecierea acestora.
1.Definii motivaia pozitiv.
2.Definii motivaia intrinsec.
3. Definii motivaia cognitiv.
9.3
Concepii i teorii privind motivaia

MOTIVAIA N CONCEPIA LUI A. MASLOW
Studiile ulterioare asupra motivaiei au fost ndreptate spre cunoaterea
nevoilor oamenilor care muncesc ntr-o organizaie i determinarea influenei
satisfacerii acestora asupra antrenrii la realizarea n bune condiii a obiectivelor
fixate.
Inspirate direct din ideile colii relaiilor umane, lucrrile lui Abraham Maslow,
reiau ideea c orice individ acioneaz ntruct este motivat de un ansamblu de nevoi
personale, pe care le mparte n cinci grupe, ierarhizate n ordinea crescnd a
importanei.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow prezint o structur cadru prin care un
manager poate nelege mai bine factorii care influeneaz motivarea angajailor.
Aceast piramid a nevoilor explic faptul c banii nu sunt singurul factor
Management
122
Tipologia
nevoilor n
conceia lui A.
Maslow
Management
motivaional pentru angajai, existnd i ali factori care i motiveaz.

Motivaia individual este influenat de mai multe nevoi (factori
motivaionali):
Nevoi fiziologice. Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste nevoi sunt de
baz, simple, primare; ele asigur supravieuirea fizic a persoanei (hran,
mbrcminte, adpost etc.). Managerul poate ndeplini aceste nevoi prin asigurarea
unei remuneraii care s asigure cheltuielile necesare vieii de zi cu zi.
Nevoi de securitate/siguran. Sunt nevoi legate de securitatea persoanei, de
sigurana fizic i material a acesteia: garantarea locului de munc; salariu bun;
posibilitatea de a face economii; asigurri; protecie mpotriva ameninrilor,
pericolelor etc.
Managerul poate s asigure aceste nevoi urmrind plata la timp a salariilor,
asigurnd un mediu de munc lipsit de ameninri i team i garantnd sigurana
locului de munc a angajailor valoroi, chiar n perioade instabile din punct de
vedere economic.
Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare (apartenena la un grup,
stabilirea de relaii umane, acceptarea de ctre grup, afeciune). Angajaii resimt
aceste nevoi prin dorina de a face parte din viaa social a organizaiei, de a avea
prieteni la locul de munc.
Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realiznd un cadru amiabil de
lucru, ncurajnd cooperarea, ntlnirile de lucru, ntrajutorarea i
coresponsabilitatea.
Nevoi de statut social i stim. Se refer la nevoia de prestigiu, statut,
nsemne, poziie n societate, dobndirea stimei, recunoaterii i aprecierii meritelor.
Nevoile de la acest nivel sunt satisfcute prin ctigarea unei poziii mai importante
n cadrul organizaiei. Indivizii care se simt motivai prin satisfacerea acestor nevoi,
doresc s aib o contribuie la succesul firmei. Dac conducerea permite angajailor
s participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uor satisfcute.
Bineneles, trebuie monitorizat cantitatea i calitatea participrii acestora. ns
implicarea judicioas a angajailor n luarea deciziilor poate fi un instrument eficace
pentru creterea eficienei generale a firmei.
Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de maximizare a
potenialului propriu, de perfecionare, de realizare profesional i personal, pentru
a ajunge ceea ce crezi c eti capabil s fii.
Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurnd perfecionarea
pregtirii profesionale a personalului, oferind anse de promovare lucrtorilor
performani, delegnd sarcini i acordnd responsabiliti stimulative.
A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecnd de la o lege n sociologie care ne
nva c orizontul dorinelor omului se mut continuu. Mai direct: din ce ai tot ai
mai vrea.
Teoria lui Maslow se susine pe cteva idei de baz:
- Oamenii nu sunt niciodat deplin satisfcui: dorinele lor pleac de la ceea ce
au la un moment dat. n organizaie angajaii sunt mult mai motivai prin ceea ce
doresc dect prin ceea ce au dobndit deja.
- Nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. O nevoie nesatisfcut creaz
tensiuni care activeaz persoana i determin un anumit comportament. Aceasta este
123
funcia energizant a nevoii (de exemplu, o persoan nfometat va cuta hran, iar
un om singur va cuta prietenie, acceptare social).
- Fiecare nevoie l motiveaz pe individ, determinndu-l s acioneze
corespunztor, pn n momentul n care este satisfcut.
- Dup ce o nevoie inferioar este satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul
prioritar i ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior; aceast nevoie nu poate fi
activat dac nevoia precedent nu este satisfcut suficient.
- Cnd satisfacerea unei nevoi nu este meninut, (chiar dac este de ordin
inferior) ea poate deveni din nou prioritar. (Spre exemplu, o persoan care i-a
satisfcut nevoile de ordin social, n clipa n care i pierde postul ocupat, poate avea
din nou nevoi de securitate).
- Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, n funcie de educaie,
cultur, nivel de pregtire. Pentru unii oameni pot avea prioritate nevoile de
securitate, iar pentru alii nevoia de statut social.
- Oameni avnd aceleai nevoi pot opta pentru comportamente, ci diferite de a
le satisface.
- Cteva necesiti trebuie satisfcute n mod permanent (hran, adpost,
somn). Odat ce satisfacerea acestora funcioneaz continuu i corect, oamenii i pot
orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
- Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz (fiziologice),
oamenii avnd tendina de a-i satisface mai ales nevoile de ordin superior.
Teoriei ierarhizrii nevoilor, emis de A. Maslow, i s-au adus o serie de critici:
- nevoile umane nu se manifest, n toate cazurile, potrivit ierarhiei prezentate;
- pe msur ce oamenii avanseaz n rang n cadrul organizaiei, primele dou
grupe de nevoi scad n importan, iar ultimele trei i amplific importana;
- las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul uman.
Cu toate aceste critici, aceast teorie este important pentru management
deoarece:
- ofer managerilor o baz pentru nelegerea complexitii motivaiei;
- ilustreaz nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor (n condiiile
unei societi dezvoltate) manifestnd nevoi care acoper toat gama nevoilor
ierarhizate de Maslow;
- constituie un model general ce poate fi aplicat n orice mediu organizaional,
ns aplicarea lui este dificil deoarece omul este unicat ca percepie i personalitate
i ca atare, pentru aceeai categorie de nevoi ateapt diferite satisfacii, obinute
printr-o multitudine de stimulente;
- cunoscnd c aceeai nevoie variaz n limite largi de la un om la altul,
managerii trebuie s in seama de conceptele acestei teorii numai n contextul
situaional concret al organizaiei pe care o conduc;
- dac nu exist stimulente suficient de puternice pentru a genera performane
nalte, atunci comportamentul i rezultatele obinute n munc vor tinde s regreseze
ferm, la un nivel minim.
TEORIA BIFACTORIAL A LUI FR. HERZBERG
Aceast teorie, numit i teoria factorilor duali caut s releve legtura
Management
124
Factorii care
influeneaz
motivaia
strns ntre motivaie i satisfacia n munc, elemente care se poteneaz reciproc.

Teoria lui Frederick Herzberg a avut la baz rezultatul intervievrii a peste 200
de economiti i ingineri din diferite companii din Pittsburg (S.U.A) cu privire la
factorii care le-au produs satisfacie sau insatisfacie i a impactului acestor stri
asupra muncii lor.
Prin rspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupe
de factori care influeneaz motivaia i munca individual: factori de igien i
factori motivatori.
Spre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare factor
motivator al activitii profesionale poate determina att satisfactii, ct i insatisfacii,
teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un tip
de factori motivatori (sau de satisfacie), iar insatisfacia este produs de un alt tip
de factori, numii factori de igien.
Factorii de igien, au fost numii astfel prin analogia cu termenul

medical. Ei sunt factori de ambian, extrinseci muncii, nu sunt legai direct de natura
i coninutul muncii, ns aparin mediului muncii. Ei acioneaz, n esen, negativ
asupra motivaiei. Dac sunt satisfcui, nu motiveaz, ci produc o reacie neutr.
ns, cnd sunt nesatisfcui, sunt o surs de motivaie negativ, chiar de conflicte.
Factorii motivatori (sau de satisfacie) sunt intrinseci muncii, legai

direct de coninutul muncii. Aceti factori motiveaz, declannd interesul personal
pentru munc i se reflect n dinamica i calitatea produciei. Satisfaciile produse
de aceti factori sunt recompense interioare pe care individul le are n procesul
muncii, care la rndul lor realimenteaz motivaia.
Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existena a dou categorii
fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului (ce poate fi produs
de condiiile mediului de munc) i nevoi generate de tendina omului de a se
autorealiza.
Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la simplificarea
exagerat a relaiei dintre satisfacia n munc i motivaie. De asemenea este criticat
faptul c nevoile, factorii motivaionali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow
nu sunt inclui n categoria celor care produc satisfacie.
Importana acestui model motivaional pentru managementul organizaiei poate
fi rezumat n cteva concluzii:
- relev specificul motivaiei n contextul mediului de munc;
- pe baza identificrii i evalurii prezenei celor dou categorii de factori se
pot constitui structuri motivaionale adecvate;
- factorii de igien (insatisfacie) trebuie satisfcui pentru a avea un punct de
plecare pentru atingerea factorilor motivatori;
- suprasatisfacerea factorilor de igien nu va ameliora performanele obinute
n munc;
- managerii trebuie s urmreasc asigurarea unui nivel calitativ corespunztor
al factorilor de igien (de ambian) pentru a nu da natere unui mediu de munc
tensionat, inconfortabil i generator de insatisfacii.
1. Ce sunt nevoile de autorealizare?
Management
125
2. Ce sunt factorii de igien ?

3. Ce sunt factorii motivatori ?
n loc de rezumat


Precizai componentele motivaiei.
Prezentai teoria lui A. Maslow asupra motivaiei

1. Motivarea se definete ca ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intenii,
idealuri) care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, comportamente
(Dicionar de psihologie social, 1981).
Motivarea reprezint suma forelor, energiilor care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi
(necesiti).
1. Motivaia pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului n
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii integrale a sarcinilor
atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil
majoritii executanilor.
2. Motivaia intrinsec (sau direct) izvorte din surse interne subiectului
motivaiei (din nevoile i trebuinele sale) sau din surse provenite din
activitatea desfurat.
3. Motivaia cognitiv este determinat de nevoia de a ti, de a cunoate. Ea se
manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, prin toleran ridicat
fa de risc i prin dorina de a realiza ceva nou i diferit.
Management
126

1. Includ nevoile de autodezvoltare, de maximizare a potenialului propriu, de
perfecionare, de realizare profesional i personal, pentru a ajunge ceea ce
crezi c eti capabil s fii.
2. Factorii de igien, au fost numii astfel prin analogia cu termenul medical.
Ei sunt factori de ambian, extrinseci muncii, nu sunt legai direct de natura
i coninutul muncii, ns aparin mediului muncii. Ei acioneaz, n esen,
negativ asupra motivaiei. Dac sunt satisfcui, nu motiveaz, ci produc o
reacie neutr. ns, cnd sunt nesatisfcui, sunt o surs de motivaie
negativ, chiar de conflicte.
3. Factorii motivatori (sau de satisfacie) sunt intrinseci muncii, legai direct
de coninutul muncii. Aceti factori motiveaz, declannd interesul personal
pentru munc i se reflect n dinamica i calitatea produciei. Satisfaciile
produse de aceti factori sunt recompense interioare pe care individul le are
n procesul muncii, care la rndul lor realimenteaz motivaia.

Management
127
Control-evaluarea

CONTROL-EVALUAREA
Cuprins
10.1 Procesul de control-evaluare
10.3 Metode i instrumente de control-evaluare
Management
Pagina
129
129
134
137
139
140
140
128
Control-evaluarea

Cunoaterea procesului de control-evaluare
Identificarea principalelor tipuri de control
Cunoaterea principalelor tipuri de metode i instrumente de control-evaluare
10.1
Procesul de control-evaluare
Etapele
procesului de
control-evaluare
Management
Relaia dintre planificare i control-evaluare trebuie privit ca un proces. Pe

msur ce obiectivele organizaiei sunt cuprinse n planuri trebuie stabilit i
modalitatea de control-evaluare prin care s se asigure supravegherea realizrii
acestor obiective.
1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate
La nceputul procesului de control, managerii trebuie s decid care sunt cele
mai importante domenii care vor fi controlate. Aceast opiune este necesar
deoarece controlul fiecrui domeniu din cadrul firmei este practic imposibil de
realizat.
Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaz ntregul proces de
control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecnd de la planurile elaborate,
obiectivele stabilite i activitile n derulare.
2) Stabilirea standardelor de performan
Aceast etap este strns legat de funcia de planificare.
Un standard este o mrime (o valoare, un nivel) de performan, utilizat ca
element de referin pentru aprecierea realizrilor obinute. Rolul standardelor este de
a furniza criteriile specifice de evaluare a performanelor i a comportamentului
angajailor.
Standardele de performan arat n termeni exaci ce se ateap de la
organizaie sau de la componentele acesteia. n multe cazuri, obiectivele stabilite n
procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns,
ndeosebi cnd obiectivele sunt de natur calitativ, standardele (ca expresie precis a
performanelor ateptate) sunt derivate din obiective.
ntr-o organizaie lucrativ sunt utilizate mai multe categorii de standarde,
difereniate n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performana urmrit:
- standarde organizaionale;
- standarde funcionale;
- standarde departamentale;
- standarde individuale.
Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale
firmei i au n vedere, ndeosebi, performanele cu privire la pia i rezultatele
financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea n anul curent a unei cote de pia de
20% i obinerea unei profitabiliti de 14% constituie standarde de performan
organizaional).
Standardele funcionale sunt derivate din standardele organizaionale, fiind
specifice fiecrui domeniu funcional (funciuni) al firmei. (De exemplu, funciunea
de producie poate avea ca standard de performan reducerea costurilor unitare de
producie cu 10%, iar funciunea comercial i poate fixa ca standard realizarea unui
129
Control-evaluarea
volum al vnzrilor pe anul n curs de 700 miliarde lei).

Standardele departamentale reflect msura n care fiecare departament
trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care
aparine. (De exemplu, realizarea unui volum al vnzrilor de 200 mii uniti dintr-un
produs este un standard al departamentului vnzri, aparinnd funciunii comerciale
a firmei).
Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de la fiecare
ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea standardelor departamentului n
care lucreaz. (De exemplu, vnzarea a 20 mii uniti de produs anual, poate fi un
standard pentru un lucrtor din departamentul de vnzri). La stabilirea standardelor
individuale de performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui
post de munc. Astfel, dac revenim la exemplul anterior, unui alt lucrtor comercial
din departamentul de vnzri i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii
uniti de produs, ntruct opereaz ntr-un segment geografic al pieii cu un potenial
mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performan se suprapun n mare
msur cu standardele organizaiei sau ale subunitilor pe care le conduc.
Standardele de management n cadrul unei firme lucrative trebuie s acopere
trei domenii cheie ale produciei:
- Termenele
- Productivitatea
- Calitatea
Termenele sunt o cerin de baz a produciei. Managerii trebuie s tie ce au
de produs i cnd pentru clienii lor. Numai aa se poate evalua nevoia de oameni,
materiale i utilaje.
Situaia ideal este cnd cererea este constant, stabil. Situaia este mult mai
grea cnd cantitatea de munc depinde de comenzi individuale, neregulate i
impredictibile (cum se ntmpl cu multe servicii: transportul, sntatea, vnzrile cu
amnuntul etc.).
Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-i convinge clienii s plaseze
comenzi ferme, n avans (de exemplu, fabricile de mobil sau de automobile de lux
produc dac au o comand ferm; liniile aeriene impun pasagerilor s fac rezervri
n avans). Activitile n care acest lucru nu este posibil (restaurante fast-food,
ateliere de reparaii) nu au alt soluie dect s cear clienilor s stea la rnd.
Productivitatea este crucial pentru majoritatea operaiunilor. Ea se
msoar n general n raport cu munca (numrul de uniti produse pe or/pe
persoan), dar se poate msura i n raport cu alte resurse de producie (de exemplu,
numrul de uniti produse pe un utilaj).
Majoritatea proceselor de munc trebuie s se adapteze la ritmul de lucru
standard. Adesea, acesta se stabilete prin tradiie sau prin practici deliberat
restrictive. Unele operaiuni, cum ar fi cele incluse ntr-o linie de producie, pot fi
reglate mecanic. Pentru alte activiti, ritmul de lucru este fixat n funcie de
comenzi. Cu ct munca este mai complex, divers, creativ i implic mai mult
responsabilitate, cu att controlul productivitii va fi mai dificil. n unele domenii,
numrul unitilor produse poate fi mai puin important dect calitatea (De exemplu,
pentru un designer, conteaz mai puin cantitatea dect calitatea, care trebuie s fie
Management
130
Control-evaluarea
ridicat). Pentru vnzri, productivitatea poate fi apreciat n funcie de reuit sau

eec (cifra de afaceri, profitul).
Tehnicile de msurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm
standard de lucru, la care se raporteaz indivizii i procesele de munc. Msurarea
poate fi fcut direct, prin observare i cronometrare, folosind panouri de afi i
cronometre.
Msurarea (normarea) muncii este mai uoar n cazul muncii fizice, directe,
dar se poate practica i n anumite domenii care presupun munc indirect repetitiv.
Msurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleac n stabilirea primelor de
productivitate.
Cel mai frecvent se ntlnesc urmtoarele cauze ale productivitii sczute:
- management de slab calitate;
- moral sczut al personalului;
- aptitudini inadecvate;
- deterioararea frecvent a utilajelor;
- nepotriviri n sistem (prea multe maini i prea puini lucrtori);
- necorelarea activitilor;
- fluctuaii ale cererii clienilor.
Revizuirea periodic a productivitii poate aduce la lumin oportuniti de
cretere neateptate.
Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.
Producia de fabric poate fi controlat n funcie de standarde calitative, destul
de uor de stabilit. Pentru operaiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate
este mai greu de definit. ns orice demers s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie
s fie testul suprem al calitii.
3) Evaluarea (msurarea) performanelor efective
Evaluarea performanelor efective nu constituie o problem deosebit pentru
organizaie, cu condiia ca standardele de performan s fie formulate clar i stabilite
pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare i s fie comunicate celor
care trebuie s le ndeplineasc. Operaiunile de msurare presupun culegerea i
prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele activiti ale
firmei.
Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie s decid mijloacele de
evaluare (determinare) a performanelor, care pot fi:
- numrul de uniti produse;
- mrimea valoric a ncasrilor;
- cantitatea de materiale utilizate;
- numrul de defecte identificate;
- rata rebuturilor;
- mrimea profitului i profitabilitatea;
- calitatea produselor, perceput de clieni;
- eficiena investiiilor etc.
Odat cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie s se precizeze care va fi
frecvena de evaluare a performanelor prin control. n unele cazuri, managerii au
nevoie de date zilnice sau chiar n fiecare or. n alte cazuri pot fi suficiente
raportrile sptmnale, lunare sau chiar anuale.
Management
131
Control-evaluarea
Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activitii i de

nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din
activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din
activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Msurarea
performanelor la nivelurile inferioare ale organizaiei are o frecven mai mare i
mai redus la nivelurile superioare (de exemplu, performanele departamentului
livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele
de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau de
dou ori pe an).
Perioada (frecvena) evalurii performanelor depinde i de alte variabile:
importana obiectivului respectiv pentru firm; posibilitatea unei modificri rapide a
situaiei; dificultatea de corectare a unei probleme care poate apare i costurile
acesteia.
De asemenea, i complexitatea operaiunilor de msurare difer n funcie de
natura performanelor urmrite i nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele
performane financiare sunt relativ uor de determinat la nivelul ntregii organizaii n
condiiile respectrii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuiei
diferitelor subuniti la realizarea acestor performane este mai dificil, mai ales cnd
subunitile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.
4) Compararea performanelor cu standardele
Este cea mai simpl etap a procesului de control.
Managerii realizeaz aceast comparare, bazndu-se pe informaiile furnizate
de rapoarte care prezint, comparativ, planul i respectiv rezultatele obinute. Astfel
de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate n scris sau furnizate automat prin diferite
soft-uri speciale. Prin reelele de calculatoare, managerii pot obine n fiecare minut
rapoarte privind diferite evaluri cantitative ale performanelor.
Managementul prin excepii, ca metod de management, are ca principiu de
control faptul c managerii trebuie informai progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra
unei situaii, numai dac informaiile de control indic o deviere semnificativ de la
standarde.
Utilizarea managementului prin excepii economisete timpul managerilor, prin
informarea acestora numai despre problemele care necesit intervenia managerial
de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate.
5) Determinarea mrimii abaterilor
n acest etap se ncearc s se stabileasc diferena dintre ce s-a obinut i
ce trebuia s se obin n activitatea urmrit, adic msurarea mrimii abaterilor
nregistrate.
Dac abaterile nregistrate se ncadreaz n limitele acceptabile prestabilite,
atunci nu trebuie ntreprins nici o aciune. Dac msurarea abaterilor indic o
depire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au
determinat.
Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun n discuie mai multe
probleme:
- dac standardele sunt realiste;
- dac standardele de calitate sunt percepute ca atare de ctre client;
- dac abaterile indic ntr-adevr deficiene: utilizarea necorespunztoare a
Management
132
Control-evaluarea
echipamentelor, personalului sau capitalului firmei, cu toate implicaiile negative

aferente.
6) Identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile
n urma controlului, conducerea constat sau i se semnaleaz o abatere de la
standard (norm), dar nu apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, n
continuare, managerii trebuie s acorde o mare atenie celui mai important aspect al
control-evalurii: identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile constatate
(negative sau pozitive).
Uneori, managerii presupun c tiu de ce au aprut anumite abateri i ncep s
ncerce s rezolve probleme care nu exist. Pentru a evita aceast greeal, este
necesar o investigaie atent, profund, riguroas, ntr-o relaie de cauzalitate a
abaterilor nregistrate. Aceasta poate conduce n multe cazuri nu numai la depistarea
i nlturarea cauzelor, dar i la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea aciunilor corective (de reglare) sau de integrare i
implementarea lor
Aceasta este cea mai important etap a procesului de control-evaluare. Pentru
a gsi modalitile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele
fixate, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i
consecinele posibile.
ntr-o firm lucrativ cele mai frecvente cauze ale abaterilor performanelor de
la standarde sunt determinate de:
- deficienele de planificare i comunicare n organizaie;
- munc superficial sau neglijena personalului;
- productivitate sczut ca urmare a insuficienei calificrii i/sau a motivrii;
- aciunea perturbatoare a unor factori externi (concuren, condiii economice
generale, reglementri guvernamentale etc.).
Consecinele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaie.
Stabilirea aciunilor concrete de ntreprins n vederea corectrii abaterilor
constatate trebuie s in seama de trei lucruri:
- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea
relaxate (uor de atins i depit);
- de corectitudinea evalurii (msurrii) prin care s-a determinat abaterea;
- de interpretarea dat cauzelor abaterii, care poate conduce n final la o
judecat greit asupra naturii msurii corective ce trebuie ntreprins.
De regul, sunt analizate cu mai mare atenie abaterile negative, urmrindu-se
declanarea unor aciuni care s duc la diminuarea sau eliminarea influenei viitoare
a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.
Dar, la fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi preluate,
asimilate i integrate n activitile firmei. Trebuie ns stabilit cu discernmnt dac
este vorba de performane pozitive reale, cu adevrat superioare sau ele se datoreaz
fie unor deficiene de planificare (stabilirea unor standarde de performan
necorespunztoare, prea joase, uor de depit), fie unor modificri neateptate ale
influenei factorilor de mediu, care au oferit posibiliti favorabile, valorificate de
firm.
Pentru abaterile negative, sunt necesare msuri corective (de reglare) care se
pot opera pe mai multe ci:
Management
133
Control-evaluarea
- prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor;

- prin reorganizri, rencadrri i clarificarea responsabilitilor;
- prin mai buna selecionare i motivare a personalului i perfecionarea
pregtirii acestuia;
- mai buna servire i satisfacere a clienilor etc.
1. Ce reprezint standardele organizaionale?
2. Ce reprezint standardele individuale?

Tipuri de control
Management
Tipurile de control se pot clasifica dup mai multe criterii, dintre care cele mai
uzitate sunt:
- sfera de cuprindere a procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii controlate.
1. Dup sfera de cuprindere a procesului de control exist: control parial;
control total; control selectiv.
a) Controlul parial se aplic la persoane sau sisteme disparate. De exemplu,
evaluarea anual a personalului firmei este o form de control parial, inclus, la
rndul su, n procesul de control al funciunii de personal al firmei. Iar controlul
unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vnzrile pe
segmentul de pia dat reprezint controlul unui subsistem.
b) Controlul total vizeaz mersul de ansamblu al firmei pe diverse direcii.
Urmrirea variaiei vnzrilor i a profiturilor firmei, de la o lun la alta, reprezint o
form de control total.
O form aparte de control total este controlul total al calitii, concept
introdus n anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizeaz prin
faptul c supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la
concepie i aprovizionare, pn la vnzare i servicii post-vnzare.
c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a
punctelor critice, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra
excepiilor.
Rezultatele cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un domeniu
134
Control-evaluarea
important al activitii, care influeneaz succesul firmei n ansamblul su.

Punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor rezultatele cheie. De
exemplu, rezultatele privind cantitatea i calitatea produselor pot fi rezultatele cheie
pentru domeniul produciei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ i la
termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele cheie (cantitatea i
calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie i al punctelor critice trebuie
s fie mai frecvent i bine organizat.
O alt form a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eantion
reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor,
poate fi orientat pe un eantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse
asupra ntregului lot de produse din care a fost constituit eantionul reprezentativ.
Controlul selectiv se poate orienta i asupra excepiilor, (care sunt abateri peste
o anumit limit de la obiective, planuri, norme i standarde) i a cauzelor care au
determinat excepiile.
2. Dup ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic i controlul
tactic operaional.
a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vrf al conducerii
strategice a firmei. Controlul strategic se bazeaz pe:
- Planurile financiare n care sunt stabilite (pe baz de prognoze pe termen
lung) evoluiile cifrei de afaceri, profiturile, eficiena produciei i a capitalului
firmei. Defalcate pe ani i trimestre, aceste evoluii se concretizeaz prin cifre ce
reprezint standarde de control a cror ndeplinire se verific sistematic.
- Rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs de informaii
i un instrument de control pentru conducerea de vrf.
- Analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii obinute
(nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate n plan.
b) Controlul tactic operaional corespunde nivelului mediu i operaional al
managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaz pe bugete (care sunt n
egal msur instrumente de planificare i de control). La nivelul de baz, al
desfurrii procesului de producie, preponderent este tipul de control al operaiilor
(operaional).
3. Dup momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii
controlate deosebim: controlul preventiv, controlul operativ i controlul
postoperativ.
a) Controlul preventiv precede desfurarea activitii. Este un tip de control
bazat pe anticiparea problemelor i pleac de la constatarea c e mai uor s previi
dect s tratezi.
Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor deficiene i
disfuncionaliti care pot avea consecine perturbatoare asupra activitilor, blocnd
realizarea obiectivelor urmrite.
Un exemplu de control preventiv l reprezint controlul efectuat asupra
resurselor materiale alocate pentru desfurarea activitii. Astfel, recepia atent a
materiilor prime are rolul de a prentmpina folosirea n fabricaie a unor materii
prime necorespunztoare calitativ, care pot genera rebuturi i produse
necorespunztoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri,
profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producie.
Management
135
Control-evaluarea
b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul desfurrii

aciunilor i proceselor care alctuiesc activitatea controlat. El are scopul s
depisteze i s corecteze erorile i deviaiile de la standarde, n diferitele puncte ale
activitii, nainte ca ele s devin prea costisitoare.
Controlul operativ are, n primul rnd, un rol de diagnostic, ntruct ncearc s
determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este ru n respectiva activitate. n al
doilea rnd, controlul operativ are un rol terapeutic, cutnd s arate de ce s-a
ntmplat abaterea i pe aceast baz s stabileasc aciunea corectiv.
Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att depistarea abaterii ct i
corecia ei au loc n timpul activitii i nu dup ncheierea acesteia.
Controlul operativ este asemntor cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece
permite s se acioneze n timpul desfurrii activitii respective, iar coreciile i
ajustrile pot fi efectuate pe msur ce devin necesare.
Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea direct.
Atunci cnd un manager supravegheaz direct subalternii, el poate observa la timp
neregulile ce se pot produce i intervine prompt, evitnd astfel problemele ce pot s
apar. Un oarecare decalaj, ntre observarea abaterilor i momentul cnd au nceput
s se produc, va exista, ns decalajul este minim. Iar atunci cnd monitorizarea se
face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este
redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greite introduse de
operator, semnalnd totodat greelile.
c) Controlul postoperativ sau controlul de tip feedback se exercit asupra
rezultatelor finale, obinute deja. Din acest motiv se mai numete i output
control. Controlul final al calitii unui automobil fabricat, verificarea funcionrii
unor utilaje n perioada de garanie, analiza reclamaiilor beneficiarilor cu privire la
calitatea produselor livrate se ncadreaz n categoria controlului postoperativ.
Verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de
conducere i la orice compartiment al structurii organizatorice, dup ncheierea
activitilor, constituie, de asemenea, control postoperativ, n sfera preocuprilor
administrative.
Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaiile
obinute nu mai pot fi folosite de regul asupra produsului respectiv, pentru
intervenii corective, dar ele pot i trebuie folosite pentru urmtorul proiect, produs
sau lot de produse.
Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetrii greelilor la
produse sau lucrri similare.
1. Ce este controlul selectiv?
2. Ce este controlul preventiv?
Management
136
Control-evaluarea
10.3
Metode i instrumente de control-evaluare

n exercitarea aciunilor specifice funciei de control-evaluare se pot folosi mai
multe metode i instrumente de control, cele mai cunoscute i uzitate fiind descrise n
continuare.
Metode de
control
Instrumente de
control
Management
1. Controlul ierarhic direct

Este o metod simpl de control, exercitat de fiecare manager asupra
subordonailor si. Aceast metod se bazeaz pe observarea direct a realizrii de
ctre salariaii din subordine a obiectivelor specifice i sarcinilor stabilite i ofer
managerilor o imagine asupra activitii conduse.
Controlul ierarhic prin observarea direct a modului cum se desfoar
activitile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori (efi de compartimente,
efi de uniti comerciale, maitri, efi de echip). Managerii de la nivelurile
superioare practic observarea direct mai rar i discontinuu.
Inspecia zilnic a unui ef de magazin n raioanele acestuia sau a unui ef de
hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrial a managerului general al unei mari
compani prin toate unitile acesteia reprezint exemple de control ierarhic direct.
Concluziile rezultate din observarea direct discontinu trebuie privite cu
circumspecie, ntruct angajaii pot avea un comportament atipic, diferit de cel
obinuit, n momentul cnd observ prezena observatorului. Controlul ierarhic direct
trebuie s se efectueze operativ i postoperativ.
Prin controlul operativ se urmrete parcursul realizrii obiectivelor specifice
i factorii perturbatori care mpiedic atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul
mpreun cu subordonaii adopt la momentul oportun deciziile de reglare a
activitii.
Prin controlul postoperativ se evalueaz gradul de realizare a obiectivelor, se
identific cauzele care au determinat nerealizrile i se adopt msurile de
perfecionare a activitii.
n funcie de rezultatele obinute de subordonai, se acord recompensele
(majorri de salarii, prime, participare la profit, promovri etc.).
2. Rapoartele scrise
Un instrument de control utilizat frecvent n ntreprinderi este raportul scris.
n funcie de coninutul lor, rapoartele scrise pot fi:
a) Rapoarte scrise informaionale, care prezint informaii privind situaiile
i faptele desfurate. n aceast categorie se cuprind:
- Rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare);
- Rapoarte de vnzri;
- Situaii contabile i financiare cu caracter periodic.
Toate aceste rapoarte informaionale sunt utilizate frecvent de managerii de la
diferite niveluri ale unei firme.
b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea n care faptele i situaiile observate
sunt nsoite de interpretri i explicaii.
Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de raport
analitic de prim importan pentru managerii superiori ai firmelor.
Bilanul contabil al unitilor economice se compune din: bilan; contul de
profit i pierderi; raportul de gestiune.
137
Control-evaluarea
Bilanul cuprinde toate elementele de activ i de pasiv grupate dup

destinaia i proveniena lor.
Contul de profit i pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile i
cheltuielile exerciiului, grupate dup natura lor, precum i rezultatele exerciiului
(profit sau pierdere).
Raportul de gestiune conine n principal urmtoarele:
- prezentarea situaiei unitii patrimoniale i evoluia sa previzibil;
- participaiile de capital la alte uniti;
- activitatea i rezultatele de ansamblu ale sucursalelor i altor subuniti
proprii;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfurat n cursul exerciiului.
n procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluat,
ndeosebi n ceea ce privete rapoartele periodice care, n timp, odat cu schimbarea
condiiilor, pot deveni inutile (total sau parial).
3. Audit-urile financiare
Sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit
interval de timp, avnd drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt
aplicate regulile prevzute de metodele contabile folosite de firm. Asemenea
investigaii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme
specializate n audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.
4. Audit-urile manageriale sunt evaluri cuprinztoare ale unei organizaii i
ale operaiunilor sale dintr-o anumit perioad, (mergnd dincolo de costuri i
profituri) pentru a evidenia cauzele performanelor (pozitive sau negative). Procesul
de investigare este complex i dificil, necesitnd un consum mare de timp i un
volum mare de informaii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaiei, date
publicate, chestionare i interviuri realizate cu diveri angajai ai firmei, clieni,
furnizori, instituii guvernamentale.
n esen, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendine
manifestate de factorii mediului extern (piee, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor i
strategiilor firmei pe baza acestor tendine i comensurarea eficienei operaiunilor ei
interne.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaie sunt prezentate sub form de
recomandri ctre factorii de decizie de la nivelul de vrf al organizaiei.
i audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialiti proprii) sau
externe (conduse de consultani din firme specializate).
Folosirea personalului propriu n realizarea audit-urilor este mai puin
costisitoare, dar nu asigur ntotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate n urma
investigaiilor.
5. Bugetele
Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial.
Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a necesitilor unei
activiti i a rezultatelor ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori,
bugetele sunt expresia bneasc a planurilor unei organizaii.
n timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscris funciei de
planificare, urmrirea execuiei bugetare se ncadreaz n funcia de control.
Management
138
Control-evaluarea
n cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent
utilizate sunt:
Bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor i
cheltuielilor planificate.
Bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice
prevzute pentru instalaii, echipamente, maini i alte elemente de investiii.
Bugetele materialelor, care includ cerinele de materiale n perioada
planificat (exprimate n uniti fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt
exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate n uniti fizice (cum sunt
bugetele materiale) acestea pot fi transformate n uniti monetare pentru a fi
ncorporate ntr-un buget general.
Elaborarea bugetelor trebuie s asigure acestora flexibilitate, necesitat de
schimbrile ce pot apare n perioada de plan prevzut. Un buget flexibil trebuie s
permit variaia cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate) n funcie de
volumul realizrilor (vnzrilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie
prestabilit. Elaborarea bugetului este o operaie pretenioas, care cere mult atenie,
corectitudine i realism.
1. Ce sunt auditurile financiare?
2. Ce sunt bugetele?
n loc de rezumat


Prezentai etapele procesului de control-evaluare.
Prezentai tipurile de control managerial.
Management
139
Control-evaluarea

1. Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale
firmei i au n vedere, ndeosebi, performanele cu privire la pia i
rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea n anul curent a
unei cote de pia de 20% i obinerea unei profitabiliti de 14% constituie
standarde de performan organizaional).
2. Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de la fiecare
ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea standardelor
departamentului n care lucreaz. (De exemplu, vnzarea a 20 mii uniti de
produs anual, poate fi un standard pentru un lucrtor din departamentul de
vnzri).
1. Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a
punctelor critice, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau
asupra excepiilor.
2. Controlul preventiv precede desfurarea activitii. Este un tip de control
bazat pe anticiparea problemelor i pleac de la constatarea c e mai uor s
previi dect s tratezi.
1. Sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un
anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea
corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele contabile
folosite de firm. Asemenea investigaii pot fi realizate de personal din afara
firmei cercetate (din firme specializate n audit financiar - contabil) sau de
personal de specialitate propriu.
2. Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a necesitilor
unei activiti i a rezultatelor ateptate de la acea activitate. De cele mai
multe ori, bugetele sunt expresia bneasc a planurilor unei organizaii.
Bibliografie unitate de nvare nr.

Management
140
Decizia de management

DECIZIA DE MANAGEMENT
Cuprins
11.1 Definirea i rolul deciziei
11.3 Tipuri dde decizii de management
Management
Pagina
142
142
144
150
154
154
154
141

Cunoaterea i definirea decizie i rloului acesteia
Identificarea principalelor etape ale procesului decizional
Cunoaterea cerinelor calitative ale deciziei
Cunoaterea principalelor tipuri de decizii de management
11.1
Definirea i rolul deciziei
Definirea
deciziei
Management
Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care acioneaz

organizaiile economice genereaz n permanen probleme a cror soluionare
impune adoptarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale,
financiare, umane, implic responsabilitate i raionalitate n gsirea celor mai
avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor n
condiii de eficien ridicat. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate.
Am putea spune c ntreaga activitate de management poate fi exprimat n
esen printr-o nlnuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind
decizia i aciunea.
Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciat ca fiind modul
cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, msura nivelului lor
calitativ. Un manager este bun dac reuete s ia decizii bune. n aceast privin,
Lee Iacocca preedintele firmei Chrysler i unul din cei mai reprezentativi
manageri contemporani referindu-se la definirea calitilor eseniale ale
managerilor a afirmat: Dac ar fi s exprim ntr-un singur cuvnt calitile eseniale
ale unui bun manager, a spune c toate converg spre un singur atribut: capacitatea
de a lua decizii eficiente.
Decizia de management reprezint procesul de alegere raional a unei
alternative de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective
urmrite, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane
dect decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, cteva condiii
definitorii:
a) Existena unor informaii ample i sigure, pentru a atenua riscul i starea
de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un act ntmpltor. Ea este un
proces de cunoatere, un mod raional, judicios i voluntar de a transforma informaia
n aciune prin studierea temeinic a resurselor, condiiile concrete i a factorilor care
pot condiiona transformarea respectiv i rezultatele ateptate.
b) Mulimea variantelor decizionale din care se opereaz alegerea s fie
format din cel puin dou elemente. Alegerea dintr-un numr de soluii este o
operaie dificil; dac nu exist dect o singur posibilitate de aciune, decizia se
impune de la sine, fr a mai fi nevoie de o alegere.
c) Existena unei finaliti definite (unul sau mai multe obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese s influeneze aciunile i/sau
comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Dac nu ar fi respectat una din condiiile enumerate nu putem avea un proces
decizional. Astfel, lipsa unor informaii corecte poate determina decizii greite. Dac
nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei
142
Rolurile deciziei
Management
optime. Dac nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declana aciunea de realizare a

obiectivelor dorite. Iar ca decizia s fie de conducere este necesar ca aplicarea
acesteia s influeneze activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte
persoane dect decidentul. Aceasta pentru c nsi procesul de management este o
activitate intelectual, prin care decidentul (individual sau de grup) determin ca alte
persoane (subordonaii) s desfoare activiti care s vizeze realizarea obiectivelor
prestabilite.
n practic, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante
posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul planificrii, organizrii,
coordonrii, motivrii i control-evalurii activitilor conduse, adic n scopul
derulrii n cele mai bune condiii a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri n procesul de conducere, decizia
ndeplinete cteva roluri specifice.
Orienteaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor
sale.
Firmele i anticipeaz i pregtesc evoluiile prin previziuni pe termen lung i
mediu, care sunt, de regul, cuprinse n strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de
decizii strategice i tactice). Coninutul acestor decizii (obiectivele urmrite;
modalitile principale de aciune; resursele alocate etc.) jaloneaz hotrtor
traiectoria evoluiei firmei i este decisiv pentru dinamica activitilor ncorporate.
n mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant n alegerea
direciilor de dezvoltare i n finalizarea lor n rezultate performante.
Asigur corelarea activitilor personalului organizaiei.
Deciziile prin care se contureaz structura organizatoric asigur corelaiile
adecvate ntre activitile firmei i n cadrul acestora. n continuare, prin deciziile de
coordonare se realizeaz de ctre manageri corelrile de detaliu a aciunilor cotidiene
ale personalului.
Putem afirma c gradul de corelare i armonizare a tuturor proceselor din
cadrul organizaiei are la baz deciziile managerilor i probeaz nivelul calitativ al
acestora.
Determin demararea aciunilor n cadrul firmei.
Toate aciunile din firm, executate de salariai, n mod individual sau n grup,
sunt declanate de manageri prin deciziile pe care le adopt i le transmit
subordonailor. Fr aceste decizii, mecanismele acionale ale firmei nu ar funciona,
iar performanele nregistrate ar regresa, ntruct ele sunt generate nemijlocit de
aciunile care se deruleaz n cadrul lor.
Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de coninutul lor
motivaional. Atunci cnd deciziile sunt n rezonan cu aspiraiile i ateptrile
personalului, coninutul lor motivaional este asigurat, avnd efecte pozitive n
executarea aciunilor declanate.
Calitatea deciziilor de management determin integrarea i funcionarea
firmei n cadrul mediului ambiant i influeneaz hotrtor eficacitatea i
raionalitatea ntregii activiti.
Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercit
individual, ci se ntreptrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ
asupra evoluiei i performanelor organizaiei.
143

1. Definii decizia de management.

Procesul
decizional
Etapele
procesului
decizional
Management
Procesul decizional este un proces de cunoatere, un proces raional, de
pregtire i luare a deciziei. El este strns corelat cu activitatea practic, cu aciunea

de obinere a rezultatelor dorite.
Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia
permanent decizii cnd exercit procesul de management, adic atunci cnd
realizeaz funciile de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control.
Decizia nu este o funcie separat, izolat a managementului, ci mai curnd
punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate
funciile acestuia.
Decizia este considerat principalul instrument de operaionalizare a
procesului de management, ntruct rezultatul procesului decizional se regsete n
cadrul fiecrei funcii a managementului (De exemplu, n domeniul funciei de
previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n
variante de strategie sau de plan).
Managerii de la toate nivelurile organizaiei sunt angajai n luarea deciziilor.
Deciziile luate de managementul de vrf sunt legate de obiectivele majore ale
organizaiei i de strategiile de ndeplinire a lor i au impact asupra ntregii
organizaii. Managerii de la nivelul mediu, la rndul lor, i concentreaz deciziile
asupra implementrii strategiilor i, de asemenea, asupra alocrii resurselor i
bugetului. n sfrit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaiilor de zi
cu zi, de natur repetitiv n cea mai mare parte.
Luarea deciziilor poate fi intuitiv (poate chiar arbitrar) sau dimpotriv, pe
baz de cunotine-idei, reguli, principii, respectiv experien. Managerii constat c
nu exist o singur i cea mai bun cale de a decide. Ei sunt nevoii s ia decizii
majore sau minore zilnic. Indiferent dac le realizeaz sau nu, ei parcurg procesul de
luare a acestor decizii.
Procesul de luare a unei decizii parcurge apte etape logice i simple, dar
eseniale:
a) definirea problemei decizionale;
b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
c) identificarea factorilor critici (limitativi);
d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile;
e) analiza variantelor (alternativelor) i selecia celei mai bune alternative;
144
f) implementarea soluiei (variantei) decizionale alese;

g) controlul aplicrii deciziei i evaluarea rezultatelor.
n continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate.
a) Definirea problemei decizionale
Este etapa fundamental a procesului decizional, ntruct corecta definire a
problemei de soluionat afecteaz toate celelalte etape. Dac problema decizional va
fi incorect definit, toate etapele se vor baza pe acest punct incorect.
Calitatea unei decizii depinde n mare msur de modul de punere a problemei
decizionale, de evidenierea adevratei situaii cu care decidentul este confruntat.
Multe din deciziile greite au pornit tocmai de la nenelegerea esenei problemei.
Dorina managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a grbi luarea deciziilor,
fr a analiza adevratele cauze este un procedeu greit.
n primul rnd este nevoie de o ampl informare i analiz a unui volum
suficient de informaii pentru identificarea adevratei probleme. Recunoaterea
adevratei probleme trebuie s cuprind:
- sesizarea problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit i cea existent;
- identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea
existent;
- stabilirea cauzelor problemei.
Sarcina identificrii problemei decizionale revine decidentului (individual sau
de grup). Pentru a reui acest lucru, el va trebui s se concentreze asupra aflrii
problemei i nu asupra simptomelor acesteia. Procedura const n punerea
ntrebrilor corecte, ntr-un proces interogator iterativ. Concentrarea asupra
formulrii ntrebrilor corecte este cheia reuitei n aceast etap. Apoi urmeaz s
aflm rspunsul bun la fiecare ntrebare corect pus.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele
sale caracteristici ntr-un scurt rezumat, care este util mai ales n cazul deciziilor de
grup, pentru justa cunoatere a situaiei i o mai bun comunicare a ideilor ntre
membrii decidentului colectiv. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate
s genereze efecte negative, ntruct o soluie corect la o problem greit este un
lucru inutil sau chiar duntor.
Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili n continuare cine
va elabora decizia i cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Criteriile decizionale utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi:
profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiiilor .a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezint tot
attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus
a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu, dac criteriul de decizie este profitul,
putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde
pentru anul n curs).
Pentru ca obiectivele s serveasc drept repere reale n procesul de
fundamentare a deciziilor, ele trebuie s satisfac o serie de cerine:
- s se refere la aspectele majore ale firmei;
- s fie definite precis i s existe un sistem riguros de msurare a lor;
- s fie compatibile i coordonate ntre ele.
Management
145
Un obiectiv trebuie s fie identificat prin patru elemente:

- indicatorul prin care se exprim (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea etc.);
- unitatea de msur;
- nivelul (mrimea propriu-zis);
- delimitarea n timp.
Formularea precis a obiectivelor permite adoptarea deciziilor corecte pentru
declanarea aciunilor care s duc la realizarea lor. O bun decizie presupune
identificarea ct mai precis a obiectivelor i o ierarhizare a lor n funcie de
importana pe care o reprezint atingerea lor.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)
Dup ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca managerul s fac o
analiz a constrngerilor decizionale, adic a factorilor critici, reprezentnd
limitele impuse decidentului, care face ca acesta s aleag acea variant (alternativ,
linie de aciune) care se ncadreaz n restriciile date. Factorii limitativi,
constrngerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale.
Constrngerile sau restriciile n procesul de adoptare a deciziilor pot fi
determinate de:
- insuficiena resurselor disponibile (materii prime, for de munc, resurse
financiare, timp);
- condiiile tehnologice, care fac imposibil fabricarea produselor cu anumite
caracteristici;
- probleme comerciale (imposibilitatea efecturii unor servicii post-vnzare);
- constrngerile datorate debueelor comerciale;
- capacitatea managerial a conductorilor i a personalului calificat pentru
efectuarea unor activiti speciale.
d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile
n aceast etap trebuie cutate, elaborate i listate toate variantele
decizionale posibile (soluii ale problemei). Pentru aceasta, decidentul poate proceda
n dou modaliti:
- o modalitate pasiv, cnd: se prezint variantele de ctre colaboratori, fr
ca el s se implice direct n elaborarea acestora;
- o modalitate activ, cnd decidentul particip direct la stabilirea variantelor
prin diferite metode, n care analogia joac un rol important.
Decidentul va alege varianta optim din mulimea de variante, folosind o serie
de tehnici, dintre care cea mai recomandat este brainstormingul (o edin n
care se ntrunesc mai multe persoane care pot aduce o diversitate de idei -alternative
decizionale- promovnd totodat creativitatea n soluionarea problemei decizionale).
Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de realizare a unei
aciuni, al crui rezultat trebuie s se concretizeze n soluionarea problemei n
cauz. Nu putem considera mai important o variant sau alta pn n momentul
alegerii variantei optime.
e) Analiza variantelor (alternativelor) i selecia celei mai bune alternative
Aceasta este etapa denumit decizia propriu-zis, pentru c n cadrul ei are
loc alegerea din mai multe ci de aciune a aceleia care corespunde cel mai bine
criteriului stabilit. Aceast etap cuprinde dou aciuni:
Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea relativ a fiecrei
Management
146
variante decizionale prin compararea avantajelor i dezavantajelor coninute.

Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi) sunt eliminate.
Fiecrei variante a unei probleme decizionale i corespund anumite consecine.
Ele reprezint rezultatele poteniale ce se pot produce (corespunztor fiecrui criteriu
de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale.
Numrul consecinelor (corespunztoare unei variante) este dat de numrul de criterii
de decizie luate n considerare.
Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (bazat n special pe
extrapolare), care influeneaz n mare msur alegerea variantei optime.
Selecia celei mai bune variante (alternative)
Este aciunea principal a procesului decizional , ntruct ea presupune
direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei variante care ofer
maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivului urmrit.
Pentru a lua decizia, selectnd varianta optim, managerii pot recurge (n
funcie de condiiile concrete ale problemei decizionale) la una din urmtoarele
metode: experiena; testarea; cercetarea i analiza.
- Experiena
Un manager experimentat consider, de obicei, c experiena trecut (constnd
n reuite i greeli) poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea
viitoare. Aceast concepie este cu att mai pronunat cu ct managerul este mai
experimentat i nivelul ierarhic la care a ajuns este mai nalt.
Fr ndoial, experiena este preioas i nu trebuie s se renune la ea. Dar
apelarea numai la experien este insuficient, ntruct aceasta este complet
inaplicabil problemelor noi, nemaintlnite n trecut.
- Testarea (Experimentul)
Este o cale de a alege o alternativ prin ncercarea (experimentarea) ei, pentru a
vedea ce se ntmpl. Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totui n
cazul n care urmeaz a fi fcute investiii masive pentru fabricarea unui nou produs
(automobil, avion, utilaj etc.) este necesar testarea modelului sau prototipului,
ntruct calculele proiectanilor, inginerilor, economitilor, nu dau rspunsuri despre
caracteristicile i performanele produsului.
Alte exemple de experimente necesare lurii deciziei sunt: testarea unui nou
produs pe o anumit pia, n vederea extinderii vnzrilor sau ncercarea unor noi
metode de organizare ntr-un compartiment n scopul generalizrii acestora n caz de
succes.
- Cercetarea i analiza
Este o procedur mult mai ieftin dect experimentarea i are drept
caracteristic major elaborarea unui model ce simuleaz problema. Cea mai uzual
cale este simularea elementelor problemei n termeni i relaii matematice care poate
contribui substanial la soluionarea ei.
f) Implementarea soluiei (variantei) decizionale alese
Conducerea unei organizaii nu este apreciat dup metodele i mijloacele
folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci dup rezultatele obinute prin
realizarea lor. Aceste rezultate depind ntr-o mare msur de modul n care se
pregtete implementarea (aplicarea) deciziilor.
n faza de implementare a deciziei adoptate, se realizeaz redactarea ei ntr-o
Management
147
form clar, explicit, pentru a se nelege limpede aciunea ce urmeaz a se realiza:

ce trebuie fcut, de ce, cum i cnd se va aciona i cine este responsabilul fiecrei
aciuni. Decizia redactat se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmeaz s o
aplice.
Odat cu transmiterea deciziei ctre executani, decidentul trebuie s ncerce i
motivarea acestora pentru implementarea n ct mai bune condiii a deciziei.
Pe parcursul aplicrii deciziei pot s apar probleme noi, care nu au fost
prevzute iniial i care necesit s fie soluionate.
O decizie poate fi considerat operaional atunci cnd diferitele activiti ale
firmei se desfoar conform soluiei preconizate i ncep s fie obinute rezultatele
urmrite prin decizie.
n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu termene
de executare i responsabiliti multiple, se recomand utilizarea unui grafic de
implementare a deciziilor, care cuprinde, n principal urmtoarele elemente:
- precizarea situaiei la care se aplic aciunea;
- etapele aciunii n desfurarea lor logic;
- responsabilii pentru fiecare aciune;
- datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare etap a
aciunii;
- probleme poteniale care pot s apar n cadrul fiecrei etape;
- cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial;
- aciunile preventive de prentmpinare a manifestrii cauzelor posibile i
responsabilul fiecrei aciuni preventive;
- aciunile de atenuare a efectelor care vor fi declanate n cazul apariiei unor
probleme poteniale i responsabilul fiecrei aciuni;
- informaii de control care s evidenieze dac aciunile prevzute prin decizie
se desfoar normal sau au aprut probleme ce necesit declanarea aciunilor de
atenuare a efectelor.
Dup nceperea implementrii unei decizii, urmtoarele activiti vizeaz
evidenierea diferitelor evenimente sau perturbaii care pot interveni n modificarea
rezultatelor scontate.
g) Controlul aplicrii deciziei i evaluarea rezultatelor
Procesul decizional se ncheie cu aceast etap, care este necesar pentru ca
managerul s aib prin feed-back informaiile ce vor atesta dac rezultatele sunt
pozitive sau negative i pe aceast baz s se introduc ajustrile i coreciile ce se
impun.
Controlul trebuie s fie astfel conceput nct s permit adaptarea sistemului la
schimbrile neprevzute intervenite n interiorul sau n afara firmei.
Obiectivele controlului deriv din scopul i raionamentul deciziei, urmrinduse asigurarea ndeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezint
anumite rezultate globale care trebuie atinse. n astfel de cazuri, este necesar s se
stabileasc obiective mai detaliate, urmrind s se controleze diferite aciuni
ntreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. n efectuarea controlului modului
de ndeplinire a deciziilor trebuie avut n vedere att caracterul preventiv ct i cel
corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizeaz stabilirea unei evidene clare a
Management
148
Cerinele
calitative ale
deciziei
Management
parametrilor ce trebuie urmrii, a limitelor n care se pot ncadra variaiile, a

responsabilitilor i a procedurilor ce vor fi urmate.
Caracterul corectiv al controlului const n identificarea deficienelor sau a
nerealizrilor i luarea unor msuri oportune i concrete care s duc la redresarea
situaiei.
Asigurarea unei eficiene ridicate a controlului realizrii deciziei presupune:
- precizarea sau detalierea suplimentar a obiectivelor controlului;
- eliminarea paralelismului n activitatea de control;
- definirea ct mai complet a informaiilor necesare controlului pe diferite
niveluri ierarhice;
- stabilirea judicioas a duratei i frecvenei controlului;
- asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicrii deciziilor, att
efii ct i executanii deciziilor trebuind s controleze, deopotriv, realizarea
obiectivelor decizionale.
Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obinute cu
obiectivele propuse.
Aceast etap are un rol deosebit, att din punct de vedere retrospectiv, dar
mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii i nvminte pentru
viitor, pentru un nou proces decizional, care va trebui s se desfoare la un nivel
calitativ ameliorat Funcionalitatea i eficiena firmei depind n mare msur de
procesul decizional. Aceasta impune ca deciziile de management adoptate s
ndeplineasc o serie de cerine calitative a cror ndeplinire trebuie urmrit i
respectat n toate procesele decizionale, pentru a asigura amplificarea raionalitii i
eficienei.
Dintre aceste cerine enumerm:
a) Fundamentarea tiinific a deciziei
Aceast cerin solicit ca fundamentarea i adoptarea deciziei s ia n
consideraie realitile i posibilitile concrete din cadrul firmei, factorii de influen
interni i externi care i condiioneaz funcionalitatea i performanele i utilizarea
unui instrumentar tiinific diversificat (analiza economic, programarea liniar n
alocarea resurselor, calculaia costurilor, diagnosticarea, studiul de fezabilitate,
bugetele, calculul rentabilitii etc.). Toate acestea contribuie la nlturarea
improvizaiei, superficialitii i rutinei n luarea deciziilor.
Fundamentarea tiinific a deciziilor nu poate exclude definitiv din sfera
procesului de conducere deciziile empirice, bazate pe experien i intuiie.
Cunotinele practice, experiena i talentul managerului nu pot fi, n general,
nlocuite de nici o metod tiinific de fundamentare a deciziilor, iar atunci cnd
decidentul nu are suficient timp la dispoziie pentru a utiliza un instrumentar tiinific
sau cnd decizia se ia n condiii de criz, sub presiunea evenimentelor, ele devin
hotrtoare.
b) S fie mputernicit i legal
Aceast cerin impune ca decizia s fie luat de acea persoan sau grup care
au dreptul legal sau mputernicirea s o ia, ntruct se regsete n sfera lor de
competen (autoritate). Decidentul trebuie s asigure i condiiile de aplicare a ei i
i asum ntreaga responsabilitate pentru consecinele aplicrii ei.
c) S fie clar, concis i necontradictorie
149
Decizia trebuie s precizeze fr posibiliti de interpretare coninutul situaiei

decizionale (variante, criterii, obiective, consecine).
Aceast cerin face necesar alegerea unei asemenea formulri a deciziei
(forma n care este redactat) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiune
logic a argumentaiei i precizri operaionale s faciliteze att nelegerea ct i
aplicarea deciziei de ctre toi cei care urmeaz s o aplice.
d) S fie corelat cu deciziile luate anterior, care se refer la acelai domeniu
sau problem, armoniznd aciunile n ansamblu, evitnd nenelegerile, confuziile i
strile contradictorii i asigurnd cooperarea cu decidenii de pe diferitele niveluri
ierarhice.
e) S fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii
corecte i mai ales aplicrii ei: decidentul; obiectivul urmrit; modalitatea practic de
aciune; responsabilul aplicrii deciziei; termenul de aplicare; subdiviziunile
organizatorice implicate n implementarea ei; fondurile necesare etc.
f) S fie oportun
De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situaie
favorabil ivit. Acest lucru este posibil dac ea se elaboreaz i operaionalizeaz cu
maxim operativitate. O decizie, orict ar fi de bun, dac e luat cu ntrziere poate
fi considerat o decizie ratat, care poate provoca prejudicii firmei, diminundu-i
performanele i competitivitatea.
g) S fie eficient, s urmreasc i s reueasc obinerea unor efecte
economice maxime cu un anumit efort.
Eficiena este criteriul suprem de apreciere a ntregii activiti de management,
iar decizia, reprezentnd esena acesteia, este normal ca orice decizie s fie apreciat
prin calitatea efectelor economice ce se obin n urma aplicrii ei. Cu privire la acest
aspect un autor american afirma c ntre o decizie bun i una foarte bun poate s
fie o diferen de un milion de dolari.
1.Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale se refer?
2. Cerina de oportunitate a deciziei vizeaz?
11.3
Tipuri de decizii de management
Tipuri de decizii
de management
Management
Deciziile de management se pot clasifica dup mai multe criterii.

A. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile avute,
deosebim:
a.1. Decizii strategice:
- se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani;
- se adopt, adesea, de managementul de vrf al firmei (Adunarea General a
Acionarilor i Consiliul de Administraie);
- vizeaz problemele majore ale firmei i influeneaz fie ansamblul
150
activitilor acesteia, fie principalele sale componente;

- contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale;
- se integreaz n strategii sau planuri pe termen lung sau mediu.
(Exemplu de decizie strategic: aprobarea de Adunarea General a Acionarilor
a unei investiii, n cadrul unei societi comerciale pe aciuni, n valoare de 25
miliarde lei pentru construirea unei noi capaciti de producie n care se va realiza un
nou produs, care va asigura o mbuntire a structurii produciei i o cretere anual
a cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei).
a.2. Decizii tactice:
- se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni i 2 ani;
- se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual;
- vizeaz fie ansamblul de activiti ale firmei, fie cteva activiti cu implicaii
apreciabile asupra celorlalte domenii;
- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele strategice;
- se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale.
(Exemplu: stabilirea de ctre directorul tehnic, cu avizul Consiliului de
Administraie a introducerii unei noi tehnologii n primul semestru al anului urmtor,
ceea ce va determina o scdere cu 30% a costului de producie).
a.3. Decizii curente:
- se refer la perioade de cteva sptmni pn la maximum cteva luni;
- sunt adoptate de managementul mediu i inferior;
- contribuie la ndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau a atribuiilor
i sarcinilor.
(Exemplu: repartizarea zilnic a sarcinilor de producie ctre eful unei echipe
pentru a fi realizate de membrii echipei pe care o conduce).
B. Dup posibilitatea anticiprii atingerii obiectivelor, distingem:
b.1. Decizii anticipate:
- perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp
nainte;
- sunt n quasitotalitate periodice.
(Exemplu: Repartizarea zilnic a sarcinilor curente, cunoscute, efului i
membrilor unei echipe de lucrtori).
b.2. Decizii imprevizibile:
- perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin
timp nainte;
- depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional a managerilor implicai.
(Exemplu: aprobarea de ctre Consiliul de Administraie a consolidrii
fundaiei unui hotel, datorit surprii lente a terenului).
C. Dup numrul de persoane care fundamenteaz i adopt decizia se
cunosc:
c.1. Decizii individuale (unipersonale):
- se adopt de un decident individual (un manager);
- se refer, de regul, la probleme cotidiene, fr mare complexitate;
- se bazeaz, adesea, n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a
managerului respectiv;
- sunt frecvente n cadrul firmelor mici i foarte mici;
Management
151
necesit un consum mai mic de timp dect deciziile de grup (participative).

(Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mrfuri de ctre directorul comercial
al unui complex comercial).
c.2. Decizii participative (de grup):
- se adopt de decidentul de grup (organismele de management participativ);
- se refer la probleme complexe, majoritatea fiind decizii strategice i tactice;
- consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat ntr-un grad superior
de fundamentare a deciziilor;
- sunt frecvente n firmele mari, importante.
(Exemplu: aprobarea efecturii unei investiii de 50 miliarde lei de ctre o
societate cu activitate hotelier, n vederea ridicrii gradului de confort al unui hotel
de la 3 la 4 stele, asigurndu-se o cretere a cifrei de afaceri cu 35% i a
profitabilitii cu 8%).
D. Dup frecvena adoptrii deciziilor deosebim:
d.1. Decizii periodice:
- se adopt la anumite intervale de timp, determinate de specificul activitii de
conducere sau de producie;
- majoritatea se refer la activitile de producie.
(Exemplu: ntocmirea de ctre eful biroului aprovizionare a necesarului de
aprovizionat n vederea elaborrii planului anual de aprovizionare cu mrfuri a unei
firme de comer cu amnuntul).
d.2. Decizii aleatorii:
- se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de
factori necontrolabili;
- eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a managerului.
(Exemplu: introducerea n producia culinar a unui restaurant, a unor reete
noi, atunci cnd structura i preferinele clienilor se schimb).
d.3. Decizii unice:
- au caracter excepional, adoptndu-se o singur dat sau foarte rar, la
intervale mari de timp, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde de potenialul decizional al decidentului.
(Exemplu: aprobarea de ctre Consiliul de Administraie a ridicrii cu nc
dou niveluri a unui super-market, n scopul mririi suprafeei comerciale).
E. Dup ealonul managerial care adopt decizia:
e.1. Decizii de nivel superior
- se adopt de ealonul superior al managementului participativ (organismele
de management de vrf), managerul general i directorii executivi pe
domenii;
- o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice.
(Exemplu: aprobarea contractrii de ctre directorul general a unei cantiti de
materie prim necesar satisfacerii unei comenzi suplimentare din partea unui
partener de afaceri).
e.2. Decizii de nivel mediu
- se adopt de ealonul mediu al managementului, alctuit din efii de servicii,
de secii, de uniti operative;
Management
152
majoritatea deciziilor sunt curente i tactice.

(Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul
compartimentului contabilitate ctre un contabil n vederea accelerrii realizrii unei
lucrri importante i urgente de ctre respectivul economist).
e.3. Decizii de nivel inferior
- se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de
birou i de echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
(Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de ctre eful de birou pentru
a obine informaii privind modificrile de preuri la produsele livrate).
F. Dup mrimea sferei decizionale a decidentului:
f.1. Decizii integrale:
- se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului
ierarhic superior;
- de regul, sunt decizii curente, periodice i anticipate.
(Exemplu: modificarea de ctre managerul general al firmei a atribuiilor de
serviciu a doi efi de serviciu, aflai n subordinea sa direct).
f.2. Decizii avizate:
- aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic
superior;
- sunt adesea decizii strategice i tactice;
- se adopt mai frecvent n firmele mari, puternic centralizate i cu un stil
managerial autoritar.
(Exemplu: numirea unui economist n funcia de director comercial de ctre
directorul general, pe baza avizului Consiliului de Administraie).
G. Dup domeniul concret al activitii care face obiectul deciziilor:
g.1. decizii din domeniul cercetrii-dezvoltrii;
g.2. decizii de producie;
g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere, marketing);
g.4. decizii financiar-contabile;
g.5. decizii de personal.
1. Dup frecvena adoptrii deciziilor distingem:
a. decizii periodice, avizate, aleatorii;
b. decizii periodice, aleatorii, unice;
c. decizii periodice, unice, avizate.
n loc de rezumat
Management

153

Precizai rolul deciziei de management.
Prezentai cerinele calitative ale deciziei.
Prezentai tipurile de decizii manageriale

1. Decizia de management reprezint procesul de alegere raional a unei alternative
de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective urmrite,
prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
1. Criteriile decizionale utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi:
profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiiilor .a.
Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezint tot
attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional este nivelul propus
a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu, dac criteriul de decizie este profitul,
putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde
pentru anul n curs).
2. De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o
situaie favorabil ivit. Acest lucru este posibil dac ea se elaboreaz i
operaionalizeaz cu maxim operativitate. O decizie, orict ar fi de bun, dac e
luat cu ntrziere poate fi considerat o decizie ratat, care poate provoca
prejudicii firmei, diminundu-i performanele i competitivitatea.
1.b.

Management
154
Capacitatea managerial

CAPACITATEA MANAGERIAL
Cuprins
Management
Pagina
156
156
157
160
162
162
163
155

Definirea managerilor
Identificarea caracteristicilor definitoriii ale muncii managerilor
Cunoaterea valenelor capacitii manageriale

Definirea
managerilor
Management
Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care

orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii
spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n
cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii care condiioneaz
derularea corespunztoare a componentelor procesului de management: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea; ei reprezentnd factorii
principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct prin activitatea i
deciziile lor, aciunile i comportamentul altor persoane.
Conceptul de manager sau cadru de conducere se regsete n literatura
de specialitate prin definiri i opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei
sale de cuprindere. Astfel, specialistul american P. Drucker include n cadre nu
numai conductorii propriu-zii ci i specialitii i alte persoane care pot lua decizii
cu influen asupra activitii firmei, exceptndu-i totodat pe maitri.
P. Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care i obine
rezultatele prin alii. ntr-un mod asemntor, M. Parker Follet definete managerul
ca o persoan care stpnete arta de a determina realizarea unor scopuri cu
ajutorul oamenilor.
A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de conducere
ntr-o organizaie socio-economic reprezint un cadru de conducere, indiferent de
treapta ierarhic pe care se afl.
Specialitii din ara noastr consider c definirea managerului necesit
separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c managerul
este reprezentat de persoana care exercit procesul de conducere n virtutea
obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.
Calitatea procesului de management i, implicit, a rezultatelor obinute de o
unitate economic depind ntr-o msur apreciabil de conductorul ei.
Din acest punct de vedere, specialitii afirm c nu exist firme cu rezultate
bune sau rele, ci bine sau ru conduse.
Apreciind importana decisiv a conductorului pentru succesul firmei de
afaceri, James Burnham n lucrarea The managerial Revolution (publicat la
New York n 1941) a impus n mod tranant noiunea de manager ca vector al
inovaiei i eficienei. El a definit managerii ca un grup social capabil s organizeze
o ntreprindere n spirit novator i expansionist, a accentuat cu pregnan rolul
esenial, dinamic al managerului performant i a pus n eviden primatul managerial.
Ideea de mare valoare i actualitate lansat de lucrarea lui Burnham este aceea
c orice societate are nevoie de buni manageri; numai aa economia ei poate s
prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate i eficien.
n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri modern a
156
devenit o instituie viabil abia dup ce mna vizibil a conducerii s-a dovedit a fi
mai eficient dect mna invizibil a forelor pieei n coordonarea fluxului de
resurse din cadrul economiei. ntreprinderile nu pot dobndi o rentabilitate durabil
fr ca managerii lor s aplice o strategie i fr a crea ierarhia de conducere
capabil de a lua locul pieei de desfacere n planificarea, coordonarea i urmrirea
activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele de supravieuire a firmelor.
Putem conchide c managerul este n esen liantul, catalizatorul, fora care
conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Sarcina lui este s
realizeze ambiana propice pentru ca efortul grupului s fie orientat n sensul n care
indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum al unor resurse
(input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort i materiale.
Cine sunt ns cei mai buni manageri? Acesta este o problem a valorilor. Cei
mai buni manageri fac ca lucrurile s mearg cum trebuie. Am putea spune c
exist o singur funcie a managementului i aceasta const n faptul c managerii
pun lucrurile n micare. Poate c pare prea simplist, dar acesta este un truism.
Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a transforma sarcinile
acesteia n aciuni concrete n vederea atingerii unor obiective. Ei acioneaz pentru
reducerea risipei i maximizarea eficienei. i motiveaz subordonaii s munceasc
i muncesc cu plcere i pasiune pentru organizaie. i exercit munca de conducere
fr a-i exterioriza strident prezena, dar dac munca lor discret nu ar fi
corespunztoare, s-ar instala haosul.
Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu profesioniti abili
care pot determina oamenii s munceasc. Ei sunt oameni receptivi, care acioneaz
pe baza cunotinelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit s
neleag leciile trecutului i s anticipeze viitorul.
1.Definii managerul.

Caracteristicile
muncii
managerilor
Management
Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv

natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi
eseniale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim n legtur
cu sarcinile de munc proprii conductorilor i se pot sintetiza n urmtoarele:
a) Dubla profesionalizare
Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare i diversificat
problematic. Ca atare, managerul nu poate fi individ unilateral. Dubla sa
specializare implic pe lng cunotinele solicitate de competena profesional i
cunotine temeinice din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii,
sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena i protecia muncii.
Conductorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitii i
157
aparine conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist i manager.

b) Obinerea mediat a rezultatelor
Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin
colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd
mijloace de influenare, determinare a colaboratorilor i subordonailor, conductorii
contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmrite; aceasta
este particularitatea fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera
relaiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un sistem
eficace de relaii ef-subordonai i de relaii ntre subalterni care s susin un climat
de munc deschis performanelor. Mai este necesar i un comportament finalist al
managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor i s-l orienteze
spre obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite.
c) Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate
Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii
i probleme noi, inedite crora trebuie s le fac fa prin soluii, adesea riscante. De
aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare,
apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate i inovare s fac
fa cu succes tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice,
economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii de conducere
se concretizeaz ntr-o producie original, expresie a utilizrii unor atribute
indispensabile creativitii: curiozitate i inventivitate; imaginaie; receptivitate la
nou; iniiativ; for creativ.
d) Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral
n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin
autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este
autoritatea oficial (formal sau de jure). Ea asigur conductorului legitimitate,
puterea de a decide, superioritate (efie) i confer suport oficial fermitii deciziilor
adoptate.
Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s fie deplin,
autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de facto) care
este susinut de un set de supori subiectivi: prestigiu profesional; experien;
abilitatea de a lucra cu oamenii i de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea
subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace i a le pune n practic; modul n
care tie s se impun n faa subordonailor. Autoritatea personal este latura
autentic, solid i durabil a autoritii managerului, care se concretizeaz n
superioritate, ascenden cert asupra subordonailor, n respectul i ncrederea
deplin a acestora.
Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexisten sau n raport
de disjuncie. n prima situaie, autoritatea de facto a managerului susine i
ntrete autoritatea formal. n cea de-a doua situaie, putem asista la tensiuni i
disfuncii de natur organizaional i decizional.
Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire
fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia
organizaiei i n faa subalternilor.
e) Suprasolicitarea
n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este
Management
158
determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse i dificile ce trebuie

rezolvate; stress-ul decizional la care conductorul este supus n permanen;
fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute
intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu atribuiile i nivelul su de
decizie etc.) ct i de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de
munc reglementat oficial.
Specialitii au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea
managerilor:
Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi determinat de:
- rezolvarea i abordarea unor probleme care sunt n sfera de competen a
subordonailor;
- edine numeroase i lungi, dovedind o organizare defectuoas;
- antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur direct cu
atribuiile proprii de munc;
- rezolvarea corespondenei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane
din cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara ei;
- lipsa unui program zilnic de munc sistematic sau nerespectarea acestuia de
ctre manager.
Stilul defectuos de munc manifestat prin:
- abordarea unor probleme insuficient pregtite;
- prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile;
- neacordarea unei suficiente independene subordonailor i tendina de a
rezolva totul singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt ce conduce la dispersarea
eforturilor prin contactul cu prea muli oameni i probleme.
Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina (att a colaboratorilor
ct i a subordonailor), fapt care determin frecvente intervenii ale managerului
pentru rezolvarea sarcinilor subordonailor sau colaboratorilor.
Existena unor sisteme informaionale neperformante care fac dificil
informarea i ngreuneaz luarea deciziilor.
Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor, cele mai
frecvente fiind:
- Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre managerii de vrf din
diverse organizaii a stabilit c doar 16% din conductorii intervievai au apreciat c
timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin).
- Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea randamentului
personal al managerilor i apariia unor modificri vizibile n comportamentul lor
(nerbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea
climatului de munc.
- Afectarea strii de sntate a managerilor. Statisticile arat c orice persoan
n mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere important este afectat de
mbolnviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste
boli sunt numite adesea boli ale conductorilor).
Evitarea suprasolicitrii i a consecinelor acesteia depinde n esen de modul
de organizare i desfurare a activitii managerului care, urmrind o mbinare
acceptabil ntre eficiena muncii sale i gradul de solicitare la care este supus,
trebuie s urmreasc permanent:
Management
159
- concentrarea asupra problemelor eseniale i delegarea ctre subordonai a

problemelor de rutin sau de importan secundar;
- folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu sunt respectate
integral) ofer o baz pentru desfurarea raional a timpului de lucru al
managerului;
- pregtirea, desfurarea i finalizarea corespunztoare a edinelor;
- utilizarea eficace a secretariatului;
- folosirea corespunztoare a metodelor i tehnicilor moderne de management;
ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori valoroi i
utilizarea raional a capacitii lor profesionale
1. Dubla profesionalizare a managerilor presupune?
2. Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral se refer?

Managementul oricrei firme reprezint un proces integral cu o ascenden pe
multiple planuri. El instituie o relaie complex ntre patru elemente: capacitatea
managerial, calitatea resurselor umane, capacitatea productiv a firmei i mediul
ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea managerial reprezint elementul de care
depinde ntr-o msur hotrtoare calitatea procesului de management i implicit
rezultatele firmei; rezultatele sunt n ultim instan expresia capacitii manageriale.
Capacitatea managerial a constituit subiect de cercetare pentru muli
specialiti, fr a se ajunge la o unitate de vederi privind coninutul acestui concept.
Dei se refer la aceeai resurs, diveri autori menioneaz capacitatea managerial
sub denumiri diferite: profilul conductorului, caracterologia managerului, cerinele
conductorului, fizionomia cadrului de conducere, leadership (semnificnd arta de
a conduce i calitile managerului), capacitatea de concepie.
Prerile exprimate concord numai parial. Unii autori chiar neag posibilitatea
de a se stabili aria elementelor definitorii ale capacitii manageriale, afirmnd c
ncercrile care s-au ntreprins pentru a stabili o list a acestora nu au dat rezultate
practice; unii consider importante pe unele dintre ele, n timp ce ali autori pe altele.
Astfel, R.W. Merry consider drept componente definitorii ale capacitii
manageriale: calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele.
A. Ackerman concepe capacitatea managerial ca pe o sum de caliti care
permit conductorului s fac fa cu succes solicitrilor specifice postului:
cunotine, aptitudini, experien, comportament, potenial fizic i psihic.
Ali specialiti identific acest concept cu capacitatea de concepie,
caracterizat prin: inteligen; imaginaie; raionament logic pentru analiz i
stabilirea relaiilor ntre diferite fenomene: experien, gndire constructiv,
Management
160
Capacitatea
managerial
Capacitatea
managerial ca
potenial
Capacitatea
managerial ca
factor de
producie
Management
capacitatea de a oferi soluii noi, originale.

Un numr apreciabil de autori concep capacitatea managerial ca pe un
sumum de cunotine i aptitudini care se obin prin efort i care sunt dificil de
conservat n condiiile mutaiilor multiple i complexe cu care se confrunt
managerii: ele trebuiesc mbuntite, perfecionate i adaptate la dinamica
schimbrilor pentru ca managementul s rmn performant, ntruct nici un produs
al firmei nu poate fi att de bun nct s duc n spate o echip de conducere
depit, limitat.
Conform altor concepii, capacitatea managerial se compune din trei elemente
de baz: cunotinele n domeniul conducerii, responsabilitate social, talent
managerial. Cunotinele de management se pot dobndi; responsabilitatea social se
educ i se impune; talentul, uneori nnscut, se contureaz, se educ i se dezvolt n
procesul muncii.
Mai recent dup opiniile unor specialiti, elementele componente ale capacitii
manageriale sunt grupate n caliti (energie, stabilitate emoional, intuiie);
aptitudini, cunotine, comportament. Alte preri se refer la atributele necesare
pentru desfurarea activitii manageriale, n acest sens citnd: caliti, cunotine,
calificare, abilitatea n utilizarea diferitelor instrumente manageriale.
Din cele prezentate, se remarc faptul c autorii menionai abordeaz n
general conceptul de capacitate managerial ca pe un ansamblu de trsturi i caliti
nmagazinate n persoana managerului, deci, ca potenial; nu se face nici o referire la
atragerea i utilizarea acestui potenial n procesul productiv, ignorndu-se de fapt
poziia definitorie a capacitii manageriale: aceea de resurs atras n activitatea
economic, de factor de producie multivalent.
mi exprim opinia c o abordare i tratare corect a conceptului de capacitate
managerial trebuie s reflecte dubla ipostaz a acestuia.
a) Capacitatea managerial ca potenial: o sum de caliti, trsturi,
cunotine i experien necesar managerului pentru a exercita funciile conducerii;
deci o resurs potenial utilizabil.
O grupare sintetic i relevant a componetelor definitorii ale potenialului
capacitii manageriale se poate prezenta n urmtoarea configuraie:
- trsturi determinate de personalitate (temperament i resurse energetice;
aptitudinile; caracterul);
- caliti intelectuale (inteligena; capacitatea de a recunoate, accepta i
aplica schimbarea; capacitatea de gndire i concepie; memorie; imaginaie;
capacitatea de previziune);
- acumulare de capital uman (cunotine i experien).
b) Capacitatea managerial ca factor de producie
Potenialul capacitii manageriale devine factor de producie numai activizat,
adic atras i utilizat n activitatea firmei, potenndu-i competitivitatea i eficiena;
neutilizat, acest potenial risc s rmn o simpl promisiune. Ca factor de
producie, capacitatea managerial (o resurs de munc de un tip special) se exprim
prin valenele sale funcionale i operaionale specifice:
- spirit ntreprinztor;
- atitudine inovatoare;
- viziune strategic;
161
- competen i responsabilitate;
- eficien.

1.Capacitatea managerial ca potenial se refer?
2. Capacitatea managerial ca factor de producie se refer?
n loc de rezumat


Prezentai caractriticile definitorii ale muncii managerilor.
Prezentai capacitatea managerial.

1. Specialitii din ara noastr consider c definirea managerului necesit separarea
acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c managerul este
reprezentat de persoana care exercit procesul de conducere n virtutea
obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o
ocup.
1. Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare i diversificat
problematic. Ca atare, managerul nu poate fi individ unilateral. Dubla sa
specializare implic pe lng cunotinele solicitate de competena profesional i
cunotine temeinice din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii,
sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena i protecia muncii.
2. n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin
autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este
autoritatea oficial (formal sau de jure). Ea asigur conductorului
legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) i confer suport oficial
fermitii deciziilor adoptate.
Management
162

1. Capacitatea managerial ca potenial: o sum de caliti, trsturi, cunotine i
experien necesar managerului pentru a exercita funciile conducerii; deci o
resurs potenial utilizabil.
2. Potenialul capacitii manageriale devine factor de producie numai activizat,
adic atras i utilizat n activitatea firmei, potenndu-i competitivitatea i
eficiena; neutilizat, acest potenial risc s rmn o simpl promisiune. Ca
factor de producie, capacitatea managerial (o resurs de munc de un tip
special) se exprim prin valenele sale funcionale i operaionale specifice.

Management
163
Stilurile de management

STILURILE DE MANAGEMENT
Cuprins
13.2 Conceptul de stil managerial
Management
Pagina
165
165
166
167
170
171
171
164

Definirea tipului uman al conductorului
Definirea conceptului de stil managerial
Cunoaterea tipologiei stilurilor de management

Tipul uman al
conductorului
Cercetrile psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat c acesta se

afl n strns legtur cu tipul uman al conductorului, reprezentat printr-un
ansamblu de caracteristici principale, ce in de potenialul capacitii manageriale
(aptitudini, caracter, caliti intelectuale, cunotine) care determin un anume
comportament i acelai mod de exercitare a procesului de management.
Identificarea tipului uman al conductorului pornete de la tipologia generaluman.
Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, l constituie
abordarea lumii exterioare, dup care psihologul elveian Carl Jung distinge dou
tipuri umane:
a) tipul extravertit (extravertiii), care include persoanele deschise lumii
exterioare, la care predomin tendinele obiective;
b) tipul introvertit (introvertiii), cuprinde persoanele interiorizate, adncite
n propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomin tendinele subiective.
Numeroi specialiti au apreciat c aceast polarizare a tipurilor umane este
frecvent diversificat prin dou tipuri intermediare, care completeaz cele dou tipuri
extreme:
c) tipul echilibrat (echilibraii), persoane meditative, dar energice,
adaptabile dar cu rezerve, deschii lumii exterioare, cenzurate ns de filtrul
introspeciei. Echilibraii constituie prototipul conductorului.
d) tipul compensat (compensaii), persoane la care tipurile extravertit i
introvertit coexist doar temporar, alternnd cu o anumit periodicitate. Persoanele
din aceast categorie acumuleaz fapte, observaii, mediteaz asupra lor, le verific;
aceste persoane reprezint prototipul realizatorilor.
1. Tipul extravertit se caracterizeaz?
2. Tipul echilibrat se caracterizeaz?
Management
165
13.2
Conceptul de stil managerial
Definirea stilului
managerial
Tipul uman al conductorilor i capacitatea lor managerial se manifest, n

munca lor curent, prin stilul managerial.
Stilul managerial este considerat drept o variabil continu care se
manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine
ale managerilor (Dicionar de psihologie social Editura tiinific i
enciclopedic, Bucureti, 1981).
Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine
managerul i depinde n mod esenial de complexul de idei, concepte i prejudeci
(adesea adnc implantate n subcontient) privitoare la oameni, comportamente,
afaceri etc. Stilul reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe unitii,
particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv ct i particularitile
grupului ca atare.
Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al
managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret, specific, de
exercitare a rolurilor managementului i de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se ntrun sistem de modaliti de aciune (cu scop bine determinat) i de metode de
intervenie n activitatea angajailor organizaiei prin influenarea lor activ.
Conceptul de stil managerial reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile i
particularitile psihice i psiho-sociale, calitile, cunotinele i comportamentele
conductorilor n exercitarea managementului potrivit condiiilor concrete n care se
desfoar activitatea de conducere.
ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi neles ca fiind
modul de exprimare plenar i personal a capacitii manageriale a
conductorului, expresia activ a acesteia.
ntotdeauna a existat i va exista o mare varietate n natura posturilor de
conducere i a tipologiei stilurilor manageriale practicate.
Factori precum nivelul de competen solicitat pe post, amploarea autoritii
formale i a autonomiei de care se bucur managerul, i ritmul schimbrii variaz
att de la un post la altul ct i n timp.
Stilul managerial difer n funcie de mprejurrile i condiiile n care se
desfoar activitatea de conducere. Cnd rapiditatea este esenial, iar informaia i
competena sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritar
se poate dovedi corespunztoare i acceptabil. Cnd condiiile sunt opuse, se poate
dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil ca o situaie
anume s poat fi abordat cu succes n mai multe feluri; ceea ce conteaz pn la
urm este dac un stil este eficace sau nu. Pot s apar totui i nepotriviri ntre stil i
situaie; managerii pot aprecia care stil este corespunztor i pot aciona n acest sens.
ntr-o oarecare msur aceast adecvare este fcut intuitiv, dar exist limite ale
gradului de adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Problema adecvrii poate
uneori s fie ignorat sau poate fi ales un stil inadecvat. Chiar cnd problemele sunt
contientizate exist limite n privina posibilitii trecerii de la un stil la altul. Se
pare c oamenii graviteaz n jurul posturilor i organizaiilor care se potrivesc
stilului lor natural. Pot s apar neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific (chiar i
numai temporar) i oamenii trebuie s se comporte ntr-o manier care nu le este fireasc.
Management
166

1. Definii stilul de management.

Tipologia
stilurilor
manageriale
dup modul de
folosire a
autoritii
Stilul autoritar
Management
Dup modul de folosire a autoritii formale (modul de exercitare a

puterii de ctre manager) a devenit clasic clasificarea fcut de Kurt Lewin n
anul 1939. Aceast clasificare st la baza ntregii tipologii a stilurilor de conducere,
unanim acceptat de specialiti; ea a fost diversificat i nuanat pe parcursul
extinderii i aprofundrii cercetrii aspectelor referitoare la psihosociologia
conducerii.
Structura tipic a stilurilor manageriale n raport de exercitarea puterii de ctre
conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic
(autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv sau laissez faire).
a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare i control ierarhic,
disciplin riguroas i rspunderea subalternilor.
Se caracterizeaz prin rigiditate i centralizarea autoritii, deciziile
unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz puterea, dreptul la luarea
deciziilor i de control i i asum ntreaga responsabilitate; este respins
participarea subordonailor la procesul decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor
stabilite se utilizeaz cu precdere msurile organizatorice normative i normele.
Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor i pun accent pe
autoritatea formal pentru a obine ascultare i a determina comportamentul i
aciunile acestora. Lucrtorii organizaiei sunt considerai simpli executani; ntreaga
activitate de management este axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic
obiectivele generale ci li se cere doar executarea strict a hotrrilor luate. Corecia
abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanciuni.
Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate, trebuind s fie n
permanen ndrumai; lipsind ncrederea n subordonai, lipsete delegarea, iar
controlul i constrngerile sunt excesive.
Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt ignorate, iar
contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic n
raporturile cu subalternii, predomin tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abund;
nu sunt admise prerile i observaiile critice din partea subordonailor.
Stilul autocratic, puin rspndit la nivelurile medii i inferioare de conducere,
poate fi generat de insuficienta capacitate profesional a managerului sau a
subalternilor, de stri conflictuale sau de indisciplina n munc a colaboratorilor.
Stilul autocratic, bazat pe recompense i pedepse este tipic negativ,
producnd insatisfacie la nivelul subordonailor i efecte contraproductive pentru
activitate: delsare, lips de implicare, randament sczut, prsirea organizaiei.
167
Stilul democratic
Stilul liberal
Management
Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune n situaii

speciale: atunci cnd deciziile trebuiesc luate cu maxim rapiditate sau cnd grupul
este alctuit din subordonai neexperimentai sau cu competene reduse.
n mod obinuit, oamenii nu agreaz stilul autoritar, ndeosebi n forma sa
extrem, cnd produce team i frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este
contraproductiv, prin implicaiile sale negative.
Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a
activitii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astzi, stilul autoritar se
dovedete incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere.
b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea
autoritii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din consultarea i
participarea salariailor. Managerul i grupul condus acioneaz ca un grup social n
care subordonaii devin colaboratori ai efului, fiind permanent informai i antrenai
s-i exprime ideile i s formuleze sugestii i propuneri.
Avndu-i originea n concepiile colii sociologice (relaiilor umane), stilul
democratic ia n consideraie motivaia comportamentului n munca n echip i
respect poziia psiho-social a individului n cadrul grupului. Se acord o mare
ncredere subordonailor, care sunt amplu informai asupra obiectivelor organizaiei
i consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg delegarea de autoritate i
responsabilitate i se antreneaz colaboratorii n procesul decizional. Este apreciat
i stimulat capacitatea creativ a subordonailor, se urmrete valorificarea
competenelor i favorizarea dezvoltrii personalitii acestora.
Predomin preocuprile pentru realizarea obiectivelor fr a neglija
problemele subordonailor. Managerul se orienteaz spre membrii grupului,
urmrete o modelare reciproc a comportamentului n relaiile cu colaboratorii,
cultiv ordinea i disciplina colectiv simultan cu creativitatea individual, combate
birocratismul i adopt o atitudine flexibil n locul celei riguros rigide, acceptnd
principiul c eful nu este dect primus inter pares.
Este stimulat comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori,
compartimente, subdiviziuni organizatorice i niveluri ierarhice. Se dezvolt relaiile
umane i se asigur un climat de munc agreabil; raporturile efi-subalterni sunt
bazate pe tact i bunvoin.
ntregul comportament al managerului se fundamenteaz pe o solid i
autentic autoritate personal, susinut de prestigiul profesional dobndit.
Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n
munc.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valoficrii
resurselor umane, ntruct contribuie la creterea interesului salariailor pentru
realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal i creativitatea.
Practicarea n condiii de eficien a stilului democratic implic ns un grad
ridicat de pregtire, competen, responsabilitate a decidenilor i mai ales a
subordonailor, o politic principial de recrutare, evaluare, promovare i
recompensare a personalului, un climat de ncredere, respect i consideraie ntre efi
i subordonai i o nalt inut moral a ntregului colectiv. La acestea se mai adaug
necesitatea ca membrii grupului s fie deprini cu practicile conducerii participative.
c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire) este caracterizat prin lipsa
interveniei managerului n organizarea i coordonarea grupului din subordine,
168
angajarea redus la ndeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie i aciune a

subalternilor. Membrii grupului lucreaz autonom, iar managerul pare un simplu
membru al grupului.
Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n care stilul
autocratic ignor grupul.
Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puin, nu se
implic n activitatea grupului, dnd subordonailor un grad nalt de independen i
lsndu-i s se organizeze singuri.
Managerul liberal este mai mult un nregistrator de rezultate, iar rolul su este
n primul rnd s faciliteze operaiunile grupului, furnizndu-i informaii i s asigure
contactul cu mediul exterior.
Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmtoarele:
- Stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar conductorul trebuie
s fie permanent prezent n cadrul grupului, ntruct rezultatele muncii scad
apreciabil n lipsa acestuia.
- Stilul democratic este mai popular, mai agreat i mai consecvent din
punct de vedere al productivitii.
- Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, genernd
ineficien.
Influenele pe care exercitarea acestor stiluri le determin asupra
comportamentelor individuale ale componenilor grupului condus i asupra
climatului de munc sunt diferite:
- n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar se constat o
atmosfer de ostilitate ntre membrii grupului, mergnd pn la agresivitate;
ostilitatea poate fi reprimat doar prin prezena managerului grupului. Se remarc
tendine accentuate de obedien, de aprobare fr rezerve a aciunilor i deciziilor
efului. Cnd apar deficiene, reprourile i sanciunile abund, fapt ce tensioneaz
atmosfera i produce sciziuni n cadrul grupului.
- grupurile aflate sub incidena stilului democratic se caracterizeaz prin
relaii bune ntre manager i sobordonai ct i ntre membrii grupului. Exist
satisfacia muncii i dorina de a realiza obiectivele n condiii de calitate, predomin
sentimentul comunitar, de apartenen la grup (sentimentul de noi), iar unitatea
grupului este puternic. Deficienele i dificultile sunt depite prin analize
metodice, iar eficiena muncii grupului rmne constant chiar n lipsa managerului.
- grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine,
aciuni la ntmplare, insubordonare i indisciplin, absena coordonrii i
controlului, dezorganizare i ineficien.
Din caracteristicile stilurilor deducem valenele superioare, att n planul
succesului n afaceri pe termen lung ct i n planul relaiilor umane, ale stilului
democratic fa de celelalte stiluri. Trebuie remarcat c, n practic, nu exist o
delimitare absolut ntre aceste stiluri manageriale, ele neexistnd ca stiluri pure.
n multe cazuri ele se combin, ntruct un anumit stil nu este eficient n orice
condiii de timp i loc, ci numai n anumite situaii concrete, opiunea depinznd i de
gradul de instruire a decidenilor. Managerii sunt permanent confruntai cu
conjuncturi, evenimente, situaii, probleme i comportamente umane, care impun
abordri difereniate ale practicii conducerii. Managementul contextual implic, n
Management
169
mod evident i un stil managerial contextual, adecvat situaiei. Prin urmare, nu poate
fi utilizat un singur stil de conducere n toate situaiile; toate cele trei stiluri sunt
folosite ntr-un context situaional dat.
Variabilele situaionale prezentate n tabelul de la pag 238 pot servi la
alegerea stilului adecvat, care s conduc la atingerea n condiii de eficien a
obiectivelor comune grupului i organizaiei n ansamblu.
Maturitatea subordonailor,menionat la punctul 3 n tabelul prezentat,
exprim capacitatea acestora de a participa calificat la luarea decizilor, capacitate
asigurat de experiena lor profesional i de lucrul n mediul organizaional, ct i
de disponibilitatea de a pune interesele grupului i ale organizaiei naintea celor
personale.
Teoria lui K. Lewin a fost continuat i dezvoltat de Rensis Likert care a
identificat (n anul 1961) patru stiluri manageriale:
- stilul 1: autoritar exploatator, caracterizat printr-o conducere despotic
a organizaiei;
- stilul 2: autoritar binevoitor, implicnd o conducere paternalist, care
imprim conducerii un ton binevoitor, ce umanizeaz relaiile interpersonale;
- stilul 3: consultativ, care ncurajeaz delegarea i comunicarea;
- stilul 4: participativ, bazat pe o strns legtur ntre conductor i
colaboratori n luarea deciziilor.
1.Stilul autoritar pune accent pe....?
2.Stilul democratic se caracterizeaz prin. ?
n loc de rezumat


Prezentai tipul uman al conducatorului.
Prezentai tipologia stilurilor de management dup modul de utilizare a autoritii.
Management
170

1.
tipul extravertit (extravertiii), care include persoanele deschise lumii
exterioare, la care predomin tendinele obiective;
2.
tipul echilibrat (echilibraii), persoane meditative, dar energice,
adaptabile dar cu rezerve, deschii lumii exterioare, cenzurate ns de filtrul
introspeciei. Echilibraii constituie prototipul conductorului.
1. ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi neles ca
fiind modul de exprimare plenar i personal a capacitii manageriale
a conductorului, expresia activ a acesteia.
1. Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare i control ierarhic,
disciplin riguroas i rspunderea subalternilor.
2. Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea
autoritii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din
consultarea i participarea salariailor. Managerul i grupul condus
acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin colaboratori ai
efului, fiind permanent informai i antrenai s-i exprime ideile i s
formuleze sugestii i propuneri.

Management
171
Managementul n Romnia

MANAGEMENTUL N ROMNIA
Cuprins
14.2 Caracteristicile managementului romnesc nainte i dup 1989
Management
Pagina
173
173
175
177
179
179
180
172

Cunoaterea evoluiei managementului n Romnia
Identificarea caracteristicilor managementului romnesc nainte i dup 1989
nelegerea revoluiei manageriale i a tranziiei managementului

Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru ntia dat n
Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la estoria romneasc de
bumbacdin Piteti, cu rezultate deosebite n creterea eficienei. Un alt moment, cu
semnificaii teoretice, a fost introducerea la Academia de nalte tiine Comerciale i
Industriale din Bucureti a disciplinei Studiul practic al ntreprinderii comerciale i
industriale, predat de Virgil Madgearu, ncepnd cu 25 ianuarie 1916. Urmrind
formarea unui spirit antreprenorial romnesc, cursul a contribuit la conturarea tiinei
conducerii microeconomice i a unei coli de conducere romneti.
Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul
romn pentru organizarea tinific a muncii) prin contribuia lui V. Madgearu, D.
Gusti, Gh. ieica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit
animatorul aciunilor teoretice n domeniul managementului, constnd n: traduceri
de lucrri de specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti
teoretice i practice de management; experimentarea de metode i tehnici de
organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din Bucureti i Valea Jiului.
I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internaional de Organizare
tiinific), cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul
managementului (nfiinat n 1924 prin Congresul de la Praga).
Dup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru
o perioad de aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului.
Firavele preocupri de management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat
pe principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind redus la unele
importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea ntreprinderilor de stat.
Dup 1966, efortul investiional apreciabil a dus la nfiinarea unui mare numr
de ntreprinderi, care a determinat necesitatea unui management riguros la nivel
microeconomic. Sub presiunea necesitilor practicii i n condiiile unei deschideri
de scurt durat spre Occident, s-au ntreprins mai multe aciuni pe planul practicii,
cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii cum ar fi:
- acuni de organizare tiinific desfurate n anul 1967, la nivelul ntregii
economii naionale;
- organizarea CEPECA (Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de
conducere) cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii;
- nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la
Ministerul Muncii;
- constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare, pentru
soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii;
- nfiinarea n 56 de orae din ar (ncepnd cu 1968) a cabinetelor pentru
probleme de organizare tiinific a produciei i a muncii;
Management
173
- nfiinarea Direciilor de Organizare i Control din ministere;

- adoptarea legii nr. 11/1970 privind organizarea i conducerea unitilor de
stat (nlocuit cu legea nr. 5/1978);
- nfiinarea n anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru problemele organizrii
economice i sociale);
- specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane n occident;
- elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii unitilor
economice.
Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din
Romnia n perioada 1967 - decembrie 1989 se impun precizrile:
a) Pe planul teoriei i practicii s-a produs o difuzare apreciabil a cunotinelor
de management microeconomic, n care se regsesc o mare parte din conceptele i
instrumentarul managementului din rile dezvoltate;
b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele
doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n
privina interpretrii i folosirii unor concepte;
c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de
manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n
care prevalau elementele administrativ-funcionreti n faa celor economice.
Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste, amplificate n deceniul al
IX-lea, al sec. XX, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei
conducerii microeconomice;
d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii, s-a manifestat un
decalaj care s-a mrit treptat. Revoluia din decembrie 1989 a determinat i n
domeniul managementului nceputul unor schimbri radicale:
nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat de
malformaiile i limitele perioadei comuniste.
Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel
de firm au fost reconsiderate prin prisma factorilor i condiiilor economiei de
pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a
lor la condiiile actuale ale Romniei, de tranziie la economia de pia.
Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluiile sunt sensibil mai lente.
Privatizarea multor societi de stat nu a fost nsoit de schimbri calitative majore
n managementul lor.
Mentalitatea personalului de conducere i de execuie se schimb lent i nu
cu profunzimea necesar.
Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent, n
majoritatea firmelor.
n baza acestei evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial, c n
urmtorii ani, vom asista la schimbri de fond n managementul firmelor romneti,
acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.
Management
174

1. Precizai momentul nfiinrii i rolul I.R.O.M.
14.2
Caracteristicile managementului romnesc nainte i dup 1989
Caracteristicile
managementului
romnesc nainte
de 1989
Management
ntreaga perioad de dominare a sistemului politic i economic autoritar

centralizat a fost marcat de diferenieri drastice fa de preceptele i practicile de
conducere din rile cu economie de pia.
n ultimii 15 ani ai acestei perioade (1975-1989), dezechilibrele cronice
specifice economiilor de comand au avansat rapid, ajungnd la o stare de criz
profund; ea a fost agravat de multiplele constrngeri ale mediului extern asupra
managementului ntreprinderilor.
Constrngerile mediului extern pn n anul 1989
Cele mai semnificative constrngeri exercitate de mediul extern asupra
ntreprinderilor, care au avut influene hotrtoare asupra comportamentelor
manageriale, pot fi sintetizate astfel:
a) utilizarea planificrii centralizate ca instrument major de conducere i
exercitarea de ctre stat a controlului asupra managementului ntreprinderilor;
b) izolarea managementului ntreprinderilor de stresul viitorului i
distanarea lui de cerinele pieei;
c) limitarea strict a competenelor i responsabilitilor managementului
ntreprinderilor;
d) criza motivaiei, determinat de reglementarea centralizat a salarizrii i a
formelor de motivare a personalului.
Precepte de baz ale managementului romnesc nainte de anul 1989
n perioada menionat, managerul aciona ntr-o economie puternic deformat,
n care urmrea s asigure ndeplinirea a dou condiii contradictorii: pe de o parte,
asigurarea unei minime funcionri raionale a ntreprinderii, iar pe de alt parte,
respectarea constrngerilor mediului extern, pentru a-i asigura supravieuirea pe
post.
Ca reacie la restriciile mediului,managerii au adoptat modele
comportamentale pentru reuita pe post; acestea s-au exprimat n cteva precepte
manageriale frecvent rspndite i acceptate nainte de 1990:
a) Tot ce producem se va vinde; important este s producem;
b) Problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele ierarhice
superioare;
c) Salariaii trebuie s fie executani docili;
d) Susinerea politic este vital pentru meninerea pe post;
e) Arta de a manipula informaiile este esenial.
175
Caracteristicile
managementului
romnesc dup
1989
Management
Perioada care a urmat dup anul 1989 a nregistrat modificri substaniale n

configuraia mediului extern, care au determinat schimbri ale comportamentelor
managerilor.
Noua configuraie a mediului extern n perioada 1990-2000
Noua configuraie a mediului extern cuprinde noi caracteristici i constrngeri,
ce au influenat decisiv comportamentul managerilor n aceast etap:
a) Criza economic structural, de mare amploare, manifestat n toate
sectoarele de activitate;
b) ocul schimbrilor legislative i organizaionale;
c) Descentralizarea economiei romneti i autonomizarea ntreprinderilor;
d) Criza proprietii de stat;
e) Liberalizarea relaiilor de munc i presiunea sindical;
f) Liberalizarea preurilor i inflaia;
g) Decapitalizarea ntreprinderilor i creterea rolului bncilor comerciale.
Comportamentele manageriale n perioada 1990-2000 reacii la
modificarea mediului extern
Comportamentele managerilor, ca reacii la modificrile mediului extern, s-au
concretizat, fie ntr-un comportament adaptiv, fie ntr-un comportament anormal
( reflectnd grava neadaptare la schimbrile mediului).
A) Comportamentul adaptiv s-a cristalizat prin parcurgerea a 4 faze:
a) Managementul n expectativ a fost prima reacie a managerilor
(manifestat pregnant n cursul anului 1990). Ea s-a datorat strii de incertitudine,
generat de dereglementarea total i agravat de alegerea democratic a
managerilor. Reacia managerilor a fost adoptarea unei atitudini de expectativ.
b) Managementul inerial. A doua reacie a managerilor a fost tendina
inerial de a reveni la vechile metode de conducere; majoritatea acestor manageri
au fost schimbai din funcie ca urmare a presiunii sindicale.
c) Contientizarea schimbrii i revenirea la un management pragmatic
ncepnd cu anul 1991, managerii au nceput s contentizeze necesitatea
schimbrilor ultraradicale. nelegerea tranziiei ca un gen de stare intermediar a
economiei cu legiti i specific propriu a determinat revenirea la un management
pragmatic, realist i adoptarea unor strategii de supravieuire (retragerea pas cu
pas; extensia profilului pe vertical; schimbarea profilului de activitate;
valorificarea patrimoniului neutilizat).
d) Comportamentul adaptiv. Pe msur ce strategiile de supravieuire au
permis depirea situaiilor critice, cei mai valoroi manageri au neles necesitatea
unor strategii de adaptare care s realizeze: promovarea unui management
strategic; modificarea culturii organizaionale i realizarea parteneriatului social;
nvingerea rezistenei la schimbare i realizarea unei ntreprinderi inovative.
B) Comportamentele anormale
Dei tranziia a declanat resorturile favorabile relansrii economiei, urmarea a
fost nrutirea situaiei economico-financiare a firmelor. Acesta a fost unul din
paradoxurile tranziiei; el s-a datorat n principal reaciei nedecvate
(comportamentului anormal) la schimbrile mediului exterior, manifestat de un
numr apreciabil de manageri.
Aceste comportamente manageriale anormale au fost:
176
a) Denaturarea funciilor-obiectiv ale ntreprinderii. Sub presiunea

sindical, numeroi manageri au nlocuit funciile-obiectiv normale ale unei
ntreprinderi (stabilitatea i dezvoltarea afacerii, maximizarea profitului) cu o alt
funcie, minimizarea fondului de salarii.
b) Blocajul managerial datorat presiunii sindicale, care a contribuit la
instalarea dezorganizrii i haosului, cu implicaii dezastruoase asupra situaiei
firmei.
c) Proliferarea furturilor i corupia, datorate haosului organizatoric asociat
cu necinstea unor manageri.
d) Pasivitatea la schimbrile mediului extern, datorat n principal eliminrii
constrngerilor de natur politic i administrativ, care a generat o relaxare
exagerat a managerilor.
e) Adoptarea unor strategii hazardate (fr un studiu temeinic) cum ar fi:
separarea nejustificat a unor societi comerciale ce erau puternic integrate pe
vertical (fapt ce a periclitat ntreg lanul de fabricaie); realizarea unor reprofilri ale
fabricaiei pentru noi produse, care (n absena unor studii de marketing) s-au dovedit
nevandabile; lansarea ntreprinderii n domenii n care nu avea experien; asocierea
cu parteneri strini sau ntreprinztori particulari fr bonitate sau seriozitate,
nregistrndu-se pagube irecuperabile.
1.Managementul n expectativ presupunea?
2. Comportamentul adaptiv a presupus?

Pe planul managementului unitilor economice, perioada tranziiei la
economia de pia este una de profunde schimbri calitative, o perioad n care s-a
conturat concluzia c managementul performant poate fi i trebuie s constituie
unul din pilonii reformei economice.
n perioada care urmeaz, succesul n economia real a rii noastre,
performana i competitivitatea organizaiilor economice care o compun, vor depinde
n mare msur de calitatea managementului.
n condiiile specifice ale sistemului microeconomic din ara noastr,
necesitatea i importana dezvoltrii capacitii manageriale se explic prin
cteva argumente:
a) datorit caracterului amplu al schimbrilor pe care le implic tranziia
sistemului economic centralizat la economia de pia;
b) datorit vastului proces de privatizare i restructurare;
c) necesitatea ca managerii s nvee s fac fa solicitrilor (presiunilor)
proprietarilor, clienilor, furnizorilor, angajailor;
Management
177
d) necesitatea de a face fa numeroaselor provocri determinate de aderarea

i integrarea n perspectiv a Romniei n Uniunea European i cele antrenate
de deschiderea larg a economiei romneti spre cea mondial.
Schimbrilor profunde, proprii tranziiei la economia de pia, le corespund
schimbri, transformri calitative radicale, orientate de la inferior la superior n
domeniul managementului. Putem considera c rii noastre, n perioada tranziiei, i
este proprie revoluia managerial, care conine trei caracteristici:
- consacr managementul ca suport al performanei n conducere;
- este antientropic, ntruct impune ordinea, organizarea i coordonarea
riguroas drept componente de baz;
- se susine pe rezultate economice de performan, cu impact social pozitiv.
Revoluia managerial trebuie s asigure realizarea a dou schimbri
fundamentale:
- prima, orientat asupra ntreprinderii, asupra a ceea ce am putea numi
factorii de hardware ai acesteia: potenialul su tehnologic, relaiile sale cu
mediul exterior, capacitatea logistic, resursele sale umane i financiare;
- a doua schimbare, orientat asupra factorilor soft, dintre care rolul principal
revine managementului vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i
rentabilitii.
Aceste schimbri sunt exprimate prin dou concepte:
- prima schimbare, prin conceptul de management al tranziiei orientat spre
ntreprinderea care face obiectul tranziiei i avnd ca scop trecerea ntreprinderii
din starea iniial la o stare superioar sub aspectul performanelor i randamentelor
economice;
- a doua schimbare, prin conceptul de tranziie a managementului,
orientat spre management, implicnd sporirea capacitii manageriale a
conductorilor pentru a dobndi capabilitatea de a asigura tranziia ntreprinderilor la
economia de pia ct i supravieuirea acestora n cadrul noii forme de organizare a
economiei.
1. Revoluia managerial trebuie s asigure realizarea a dou schimbri
fundamentale?
n loc de rezumat
Management

178

Prezentai evoluia managementului n Romnia.
Prezentai caracteristicile managementului romnesc dup 1989.

1. Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul
romn pentru organizarea tinific a muncii) prin contribuia lui V. Madgearu, D.
Gusti, Gh. ieica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit
animatorul aciunilor teoretice n domeniul managementului, constnd n: traduceri
de lucrri de specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti
teoretice i practice de management; experimentarea de metode i tehnici de
organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din Bucureti i Valea Jiului.
1.Managementul n expectativ a fost prima reacie a managerilor (manifestat
pregnant n cursul anului 1990). Ea s-a datorat strii de incertitudine, generat de
dereglementarea total i agravat de alegerea democratic a managerilor. Reacia
managerilor a fost adoptarea unei atitudini de expectativ.
2. Comportamentul adaptiv. Pe msur ce strategiile de supravieuire au permis
depirea situaiilor critice, cei mai valoroi manageri au neles necesitatea unor
strategii de adaptare care s realizeze: promovarea unui management strategic;
modificarea culturii organizaionale i realizarea parteneriatului social; nvingerea
rezistenei la schimbare i realizarea unei ntreprinderi inovative.
1. - prima, orientat asupra ntreprinderii, asupra a ceea ce am putea numi factorii
de hardware ai acesteia: potenialul su tehnologic, relaiile sale cu mediul
exterior, capacitatea logistic, resursele sale umane i financiare;
- a doua schimbare, orientat asupra factorilor soft, dintre care rolul principal
revine managementului vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i
rentabilitii.
Management
179

Management
180
Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.

Stncioiu I., Militaru Gh. Management-Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti
1998
5. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh.- Managementul organizaiei, Ed. Economic,
Bucuresti, 1998
Management
181

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea OVIDIUS Constana

Caiet de Studiu Individual

Coordonator disciplin: Prof. univ. dr. Petrovici Virgil

DEFINIREA MANAGEMENTULUI. OBIECT DE STUDIU

FUNCIILE CONDUCERII I SISTEMUL DE MANAGEMENT

EVOLUIA MANAGEMENTULUI. CONCEPII I COLI DE

nc de la nceput doresc s-i urez bun venit la studiul cursului de management.

Definirea managementului.Obiectul de studiu

Unitatea de nvare Nr. 1

Definirea managementului.Obiectul de studiu

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1

1.1 Procesele de management, relaiile de management i mediul ambiant

Care sunt fazele

n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii,

Definirea managementului.Obiectul de studiu

evaluare superioar, corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective.

Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre

Definirea managementului.Obiectul de studiu

determinare se stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale

Definirea managementului.Obiectul de studiu

Prin mediu ambiant al organizaiei a treia component a obiectului de

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 8.

Definirea managementului.Obiectul de studiu

1.2 Managementul: tiin, art i practic

Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor prin care

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 9.

Definirea managementului.Obiectul de studiu

1.3 Nivelurile i piramida managementului

Reprezint organizaia n relaiile cu mediul (bncile, furnizorii, clienii,

Definirea managementului.Obiectul de studiu

procesele de management situndu-se, cantitativ, pe plan secund.

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 9.

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 1.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 1

Rspunsurile testelor de autoevaluare

Definirea managementului.Obiectul de studiu

Bibliografie unitate de nvare nr. 1

Nicolescu O.,Verboncu I., - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Funciile conducerii i sistemul de management

Unitatea de nvare Nr. 2

Funciile conducerii i sistemul de management

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 2

2.1 Funciile i principiile conducerii

n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic

Funciile conducerii i sistemul de management

Funciile conducerii i sistemul de management

2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune

Funciile conducerii i sistemul de management

Test de autoevaluare 2.1

Funciile conducerii i sistemul de management

2.2 Sistemul de management

Orice organizaie (firm de afaceri, cabinet de consultan juridic, instituie

Funciile conducerii i sistemul de management

Funciile conducerii i sistemul de management

Test de autoevaluare 2.2

2.3 Rolul managementului tiinific: factor al creterii eficienei

n ultimele decenii s-a conturat recunoaterea unanim c managementul

Funciile conducerii i sistemul de management

nu se rezum doar la latura economic.

Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 2.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 2

Funciile conducerii i sistemul de management

Rspunsurile testelor de autoevaluare

Bibliografie unitate de nvare nr. 2