MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

Management n sntate
XVII/4/2013; pp. 21-25

STUDIU PRIVIND RELAIA DINTRE CULTURA

ORGANIZATIONAL I MATURITATEA
ORGANIZATIONAL
ORGANIZATIONAL,, LA NIVELUL SPITALELOR
GENERALE AFILIATE UNIVERSITII DE
TIINE MEDICALE DIN SHIRAZ
SHIRAZ,, 2012
Ramin RAVANGARD1, asistent universitar
Zahra SAJJADNIA2, asistent universitar
Marzie HADIAN3, specialist Management Servicii
Medicale
Iman RAHGOSHAY4, master Management Servicii
Medicale
1

coala de Management i tiine Informatice Medicale,

Universitatea de tiine Medicale, Shiraz, Iran
2
Colegiul tiinelor, Universitatea Shiraz, Iran

Context: Spitalul reprezint una dintre organizaiile sanitare ce joac un rol

important n meninerea i mbuntirea sntii umanei, n acest context, a
studia cultura organizational i maturitatea organizaiei este foarte important.
Acest studiu are ca scop studierea relaiei dintre cultura organizaional i
maturitatea organizaiei, la nivelul spitalelor generale din cadrul Universitii de
tiine Medicale din Shiraz, n anul 2012.
Material i Metode: Acesta este un studiu descriptiv-analitic, transversal,
realizat la nivelul anului 2012. Populaia studiat a fost reprezentat de toi
angajaii unui spital general afiliat Universitii de tiine Medicale din Shiraz.
A fost selectat un eantion de 187 angajai, folosind metoda eantionrii
aleatorii, stratificate, proportional cu mrimea populaiei. Pentru colectarea
datelor au fost aplicate dou chestionare. Pentru analiza statistic a datelor, ce a
constat n calculul unor teste statistice precum Chi-ptrart, testul t, ANOVA,
testul Kruskal-Wallis, precum i coeficientul de corelaie Pearson, s-a utilizat
software-ul SPSS 16.0. O valoare a lui p<0,05 a fost considerat semnificativ
statistic.
Rezultatele evideniaz c, dintre aspectele culturii organizaionale, cele
mai mari (26,267,11), respectiv cele mai mici (8,503,06) scoruri medii au fost
nregistrate pentru Colectivism + Distana dintre puteri. Dintre aspectele
maturitii organizaiei, cele mai mari (36,459,51), respectiv cele mai mici
(20,286,39) scoruri medii au fost nregistrate pentru Funcionari + Sistem de
recompemsare. De asemenea, dintre caracteristicile demografice studiate, a fost
observat o asociere semnificativ doar ntre vrst i maturitatea organizaiei
(P=0,04). Mai mult, rezultatele evideniaz c exist o corelaie pozitiv,
semnificativ ntre cultura organizational i maturitatea organizaiei (r=0,845,
P<0,001).
Concluzii: Conform rezultatelor acestui studiu, mbuntirea culturii
organizaionale poate crete nivelul de maturitate a organizatiei. In acest context,
sugestiile urmtoare pot fi necesare pentru mbuntirea culturii
organizaionale i, consecutive a nivelului de maturitate a organizaiei:
furnizarea de resurse suficiente (inclusiv a resursei umane) n secii i uniti
pentru desfurarea eficient a diferitelor activiti; furnizarea de oportuniti de
formare necesar, pentru tot personalul pentru ca acesta s devin familiar cu
cele mai bune metode de a desfura activitile i a atinge inta i ateptrile
muncii lor; stabilirea unei recompense corecte i a unui sistem de recunoatere
i apreciere a performanelor angajailor i oferirea de sugestii practice; crearea
condiiilor adecvate i sigure de lucru, securitate i spaiu suficient pentru
personal, etc.
Cuvinte cheie: cultura organizational, maturitate organizational, spitale
generale

INTRODUCERE:
Comunitile, ca aezminte umane, au culturi
diferite ce determin aciuni colective. Una dintre
aceste comuniti este organizaia care e definit[ ca
"entitatea social n care persoane lucreaz mpreun
n baza unui accord aprobat i coordonat pentru
atingerea obiectivelor colective i ale organizaiei" [1]. Organizaiile reprezint temelia aflat la
baza societii actuale n care managementul este cel
mai important factor de supravieuire, cretere i
dezvoltare, ori de destrmare a societii. Pe de alt
parte, organizaiile, n care exist oameni, au i o
cultur a organizaiei. Cu alte cuvinte, relaia dintre
cultur i organizaiei este similar celei dintre
persoan i personalitate i, aa cum pentru persoane
ar trebui s fie explorat personalitatea lor, n acelai
fel, pentru dezvoltarea de organizaii care, la rndul
su, va duce la dezvoltarea societii, cultura
organizaio-nal ar trebui s fie investigat [2].
n rndul diferitelor discipline tiinifice nu exist
consens cu privire la conceptual i definirea termenului de "cultur". Din perspectiva organizaiei,
cultura a fost interpretat ca un lan puternic care
asigur stabilitatea organizaiei [3]. De asemenea,
cultura organizational poate fi definit ca un sistem de
intenii mprtite, ori de caracteristici care constituie
sistemul dominant de valori ale organizaiei acceptate de
ctre membrii ei, i care permite a se face distincie ntre
organizaie i o alt organizaie [2]. Cultura organizational reprezint obiceiurile, legitile, regulile,
reglementrile i procedurile care sunt ateptate a fi
urmate de ctre membrii organizaiei cnd desfoar
activitile zilnice. Pe de alt parte, actualmente, multe
organizaii ncearc s ajung la un nivel mai nalt de
maturitate, n evoluia gradual a proceselor lor. Maturitatea organizaiei descrie cunotinele aptitudinile i

22

abiliile resurselor umane ale organizaiei i capacitle lor

de a aplica aceste abiliti pentru a mbntii performana
muncii lor. Cu alte cuvinte, maturitatea organizational
introduce abiliti speciale i exprim relaiile dintre aceste
abiliti i unele variabile precum: satisfacia muncii,
stilurile de conducere, eficiena i productivitatea etc., i, n
final, furnizeaz strategii i metode mai bune de a satisfice
nevoile organizaiei [4]. Maturitatea organizaional este o
component care permite organizaiei s obin stabilitate,
prosperitate i s eclipsese competitorii prin standardizarea
punerii n practic a cunotinelor, abilitilor i prin metode
i tehnici adecvate de management [5].

Management n sntate
XVII/4/2013; pp. 21-25

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

ntr-o organizaie matur, angajaii fac munc repetitive i

ndeplinesc ateptrile posturilor pe care sunt angajai. Cu
ct este mai matur o organizaie, cu att mai mare este
capacitatea ei de a atrage, dezvolta i reine muncitori cu
abiliti necesare pentru desfurarea activitilor [4].
Organizaia este un sistem social n care resursa uman
este cel mai important factor al eficienei i eficacitii, iar
dintre diferitele organizaii, organizaiile de ngrijiri de
sntate, i n special spitalele, au importan mare
deoarece ele joac un rol essential n meninerea i
mbuntirea sntii umane i, n acest sens, aprecierea
culturii i nivelului de maturitate organizational devine de
importan major [6-7]. Cultura spitalului influeneaz
performana angajailor, precum i succesul i eficacitatea
activitii spitaliceti [8].
Rezultatele unor astfel de studii scot n eviden faptul c,
cultura organizational se relaioneaz semnificativ cu
antreprenoriatul organizational [9], creativitatea i inovaia
[10-11], angajamentul organizational [12-14], productivitatea angajailor i organizaiei [15-17], eficiena [17-18],
consolidarea sistemului de recomandare [21], motivarea i
satisfacia angajailor [14, 20-24], ncrederea n organizaie
[25), eficacitatea i performana organizaiei [26-27], nivelul de participare a angajailor la luarea deciziilor [28],
scderea anxietii i strssului la locul de munc [29-30], i
reducerea depresiei n rndul anajailor [31-32].
De asemenea, rezultatele unor astfel de studii indic faptul
c, maturitatea organizaiei este relaionat semnificativ cu
acurateea i capacitatea managerilor i personalului de a
identifica punstele slabe ale activitii de rutin i proceselor, n scopul de a mbuntii procesele [4], inovarea la
nivelul organizaiei [11], i satisfacfia muncii [33-34].
n concluzie, lund n considerare importana acestor doi
factori n mbuntirea performanei i productivitii
organizaiilor (inclusiv a spitalelor), i dat fiind c cercetri
actuale nu au gsit rezultate similare cu cele ale studiului
din spitalele din Shiraz, aceast cercetare a fost desfurat
pentru a studia relaia dintre cultura i maturitatea
organizaional, la nivelul spitalelor generale afiliate
Universitii de tiine Medicale din Shiraz, la nivelul
anului 2012, cu scopul de a familiariza managerii cu
importana culturii organizaionale i a efectelor sale
asupra maturitii organizaionale, i de a-i ajuta s fac
spitalele mai eficiente i de succes, i cu performane
superioare.

ATERIAL I METODE:
Cercetarea este un studiu descriptiv-analitic,
transversal, desfurat la nivelul anului 2012. Lotul
de studiu a fost reprezentat de angajaii a dou spitale generale afiliate Universitii de tiine Medicale din Shiraz. A
fost selectat un eantion de 187 angajai, aplicnd modelul
studiilor anterioare, conform formulei de mai jos
(presupunnd =0,05, =
0,1, r=0,5).Acest
eantion a fost selectat
utiliznd metoda
eantionrii stratificate,

proporional cu mrimea lotului, astfel nct fiecare angajat a fost selectat considernd numrul total de angajai din
fiecare spital i aplicnd selecia aleatorie cu ajutorul tabelei cu numere aleatorii. Datele au fost colectate cu ajutorul a dou chestionare. Primul chestionar a constat n
dou pri; prima parte a inclus 11 itemi pentru a determina caracteristicile demografice ale angajailor (vrsta,
sex, status marital, nivel educaie, experien etc.), iar a
doua parte a inclus 80 itemi elaborai de Hosseini i colegii
[7], i a fost utilizat pentru a evalua aspecte ale
organizaiei precum: indice masculinitate (7 itemi), atenie
la detalii (8 itemi), inovaie (6 itemi), risk asumat (6
itemi), stabilitate (4 itemi), colectivism (10 itemi), distan
puteri (3 itemi), i orientare spre birocraie (6 itemi). Pentru a msura aspectele culturii organizaionale s-a utilizat o
scal Likert cu 5 rspunsuri, unde 1 = foate puin i 5=
foarte mult [7]. Validitatea i fiabilitatea acestui chestionar
au fost confirmate de Hosseini i colegii ( = 0,88) i sunt
considerate a fi adecvate pentru scopul analizei.
Cel de-al doilea chestionar a inclus 6 itemi elaborai pe
baza versiunii persane a modelului P-CMM (People Capability Maturity Model), care a fost oferit de Universitatea
Carnegie Mellon; chestionarul a fost utilizat pentru a determina aspectele maturitii organizaionale incluznd:
Funcionari (16 itemi), Comunicare i coordonare (10
itemi), Work environment (8 itemi), performana managerial (10 itemi), Formare i dezvoltare (8 itemi), i Serviciu de recompensare (9 itemi). O scal Likert a fost utilizat pentru aprecierea maturitii organizaionale, unde 1 =
foate puin i 5= foarte mult [35-36]. Validitatea i fiabilitatea acestui chestionar au fost confirmate de Hatampour i
colegii ( = 0,96) i sunt considerate a fi adecvate pentru
scopul analizei [4]. Consimmntul informat a fost
obinut de la nursele particpante la studiu. Pentru analiza
statistic a datelor, ce a constat n calculul unor teste statistice precum Chi-ptrat, testul t, ANOVA, testul KruskalWallis, precum i coeficientul de corelaie Pearson, s-a
utilizat software-ul SPSS 16.0. O valoare a lui p<0,05 a
fost considerat semnificativ statistic.

EZULTATE:
Rezultatele evideniaz c majoritatea angajailor
studiai au fost brbai (n=105, 56,15%), cstorii
(n=101, 54,01%), cu vrste cuprinse sub 30 ani (n=97,
51,87%), au diploma de bacalaureat (n=89, 47,60%), lucreaz n departamente ce au n sarcin diagnosticarea i
tratarea (n=103, 55,09%), muncesc n baza unui contract
de munc (n=83, 44,38%), i au o experien profesional
pn n 10 ani (n=122, 65,24%) (Tabel 1). De asemenea,
rezultatele evideniaz c, dintre aspectele culturii
organizaionale, cele mai mari (26,267,11), respectiv cele
mai mici (8,503,06) scoruri medii au fost nregistrate
pentru Colectivism+Distana puteri. Dintre aspectele
maturitii organizaiei, cele mai mari (36,459,51),
respectiv mici (20,286,39) scoruri medii au fost
nregistrate pentru Funcionari+Sistem recompense (Tabel
2).

23

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

Management n sntate
XVII/4/2013; pp. 21-25

nicio relaie semnificativ

cu maturitatea sau cultura
Frecvena
Variabila
Frecvena (%)
Variabila
organizaional. Rezul(%)
Brbai
105 (56,15)
Administrativ
84 (44,91) tate similare, ce confirm
DepartaSex
Femei
82 (43,85)
Diag.-Tratare
103 (55,09) rezultatele studiului de
ment
Total
187 (100)
Total
187 (100) fa, au fost obinute n
Necstorit
86 (45,99)
Contract de munc
83 (44,38) alte
studii
(Abbasi
Stare
Cstorit
101 (54,01)
Colaborare
35 (18,72) (1998 ) [38], Javadi i
civil
Statut
Total
187 (100)
Funcionar
69 (36,90) colegii
(2005) [33],
< 30
97 (51,87)
Total
187 (100) Ghahremani i colegii si
30-40
57 (30,48) Experien
<10
122 (65,24) (2010) [9], i Hatampour
Vrsta
(ani)
> 40
33 (17,65)
10-20
40 (21,39) i colegii si " (2012) [4])
profesional
Total
187 (100)
>20
25 (13,37)
care au artat c maturi(ani)
Liceu
26 (13,90)
187 (100)
Total
tatea
sau
cultura
Profesional
30 (16,04)
Nivel
organizaional
nu
se
Facultate
89 (47,60)
educaio
asociaz
semnificativ
nal
Masterat
42 (22,46)
statistic cu variabile pre187 (100)
Total
cum sexul, starea civil
sau
experiena
profesional. Rezultatele
Tabel 2: Indicatori statistici (aspectele culturii i maturitii organizaionale)
acestui studiu subliniaz c, exist o
Cultura organizarelaie semnificativ ntre maturitatea
MeMaturitatea organizational
tional (aspecte
SD
Media
SD
(aspecte studiate)
dia
organizaiei i vrsta anagajailor
studiate)
Brbai/Femei
18,52
4,27
Funcionari
36,45
9,51 (P=0,04), acest lucru evideniind faptul
Atenie la detalii
22,06
4,82
Comunicare
27,79
8,64 c, nivelul de maturitate crete o dat cu
Inovare
15,84
3,90
Mediu lucru
20,44
6,30 creterea vrstei. Motivul ar putea fi
Asumare risc
16,97
3,61
Management performant
28,62
8,90 reprezentat de faptul c, odat cu
Stabilitate
10,43
2,80
20,34
5,89 creterea n vrst, angajaii acumuleaz
Formaredezvoltare
Colectivism
26,26
7,11
Sistemrecompense
20,28
6,39 experien profesional care, la rndul ei,
Distanta puteri
8,50
3,06
153,9
40,2 poate duce la o cretere a stabilitii i
Total
coerenei n ndeplinirea sarcinilor de
Orientare birocratie
16,73
3,71
serviciu, precum i la o cretere a
135,2
28,6
Total
abilitii individului de a-i coordona
n studiul de fa, dintre caracteristicile demografice studiactivitile, n cadrul organizaiei. De asemenea, creterea
ate, a fost observat o asociere semnificativ doar ntre
vrstei duce la creterea abilitilor de comunicare interpervrst i maturitatea organizaiei (P=0,04), acest lucru
sonale pentru stabilirea i meninerea relaiilor eficiente de
evideniind faptul c, nivelul de maturitate crete o dat cu
lucru i, prin urmare, pentru stabilirea de relaii mai bune ntre
creterea vrstei. Mai mult, rezultatele evideniaz c exgrupurile de lucru, iar n cele din urm, pentru creterea
ist o corelaie pozitiv, semnificativ ntre cultura organgradului de maturitate a organizaiei. Cu toate acestea, Nasiri
izational i maturitatea organizaiei (r=0,845, P<0,001),
(2012), ntr-un studiu realizat pe administratorii de coal,
aceast constatare indicnd faptul c, mbuntirea culturii
[39] i Javadi i colegii (2002) [33], n studiile lor efectuate pe
organizaionale conduce la creterea gradului de maturitate
managerii din spitale cu profil de nvmnt, nu au gsit nici
organizational (Tabel 3).
o relaie semnificativ ntre vrst i maturitatea organizaiei.
DISCUII: n lumea de astzi, creterea eficienei i a Prin urmare, rezultatele studiilor lor nu sunt n concordan cu
productivitii este cel mai important obiectiv al managerilor rezultatele studiului prezent. Diferena dintre aceste rezultate
de organizaii iar, n acest sens, toi managerii din toate poate fi atribuit diferenelor dintre populaiile int studiate n
organizaiile i instituiile caut s obin mbuntirea fiecare dintre aceste studii.
eficacitii, eficienei i productivitii [37]. Aceast cercetare
are ca int principal studierea relaiei dintre cultura CONCLUZII: Rezultatele acestui studiu arat c, exist o
organizaional i maturitatea organizaional, n spitale gen- corelaie pozitiv semnificativ ntre cultura organizaerale afiliate Universitii de tiine Medicale din Shiraz, la ional i maturitatea organizational, ceea ce indic faptul
nivelul anului 2012, n scopul de a ajuta managerii n at- c o mbuntire n cultura organizaional ar putea crete
ingerea obiectivului general al sistemului de sntate de gradul maturitii acelei organizaii. Rezultatele acestui
mbuntire
a
eficacitii
i
eficienei. studiu au artat c, spitalele studiate nu au suficiente resurse
Rezultatele acestui studiu au artat c, printre caracteristicile pentru a efectua diverse activiti n mod eficient i, de asedemografice ale angajailor studiai, a existat doar o relaie menea, din cauza suprasolicitrii angajailor, un accent mai
semnificativ ntre vrst i maturitate organiza-ional pen- mare a fost pe meninerea status quo-ului; n aceste spitale
tru alte caracteristici demografice, nu s-a nregistrat nu exist oportuniti adecvate pentru angajai
Tabel 1: Caracteristici demografice ale lotului studiat

24

Management n sntate
XVII/4/2013; pp. 21-25

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

Tabel 3: Corelaia Pearson ntre cultura i maturitatea organizational

Maturitatea
organizaiei
(aspecte)
Cultura
Organizaiei
(aspecte)
Brbai/Femei
Atenie detalii
Inovare
Asumare risc
Stabilitate
Colectivism
Distanta puteri
Birocratie
Total

Funcionari

Comunicare
coordonare

0,260
0,649
0,552
0,434
0,397
0,666
0,335
0,432
0,574

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

0,527
0,754
0,732
0,758
0,732
0,871
0,637
0,636
0,839

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

0,673
0,802
0,702
0,772
0,783
0,787
0,686
0,610
0,853

Management
performant

Formare
dezvoltare

Sistem
recompense

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

0,642
0,738
0,674
0,776
0,732
0,757
0,811
0,551
0,827

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

0,475
0,639
0,600
0,633
0,620
0,643
0,731
0,385
0,688

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

0,451
0,655
0,639
0,540
0,657
0,719
0,525
0,511
0,697

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

0,564
0,803
0,737
0,737
0,732
0,844
0,694
0,594
0,845

<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001
<0,001

Mediu de lucru

de a participa la cursuri de formare i de a se familiariza cu

noi metode i practici, sau de a efectua diferite cercetri n
scopul de a gsi soluii la problemele lor; toate aceste
deficiene reprezint o piedic n dezvoltarea viitoare a
organizaiei. Pe de alt parte, apariia acestor deficiene
poate fi contracarat, lsnd oamenilor posibilitatea de a
oferi sugestii noi, prin crearea unui mediu de lucru n care
s se promoveze spiritul ncrederii n sine, independena,
efortul i perseverena, responsabilitatea angajailor, pre-

Total

cum i prin stabilirea unei bune comunicri, msuri ce sunt

tot attea soluii pentru lipsa de comunicare i o coordonare, adecvate, ntre procese i activiti, ntre departamente i n cadrul personalului, dar i pentru lipsa de
consecven n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor de serviciu. Prin urmare, toate aceste probleme pot mpiedica
organizaia s ajung la maturitate mai mare, iar identificarea i soluionarea lor trebuie s reprezinte o int major
a managementui organizaional.

Bibliografie:
1.AFJEH, A.-Philosophical principles and theories of leadership and organizational behavior. Tehran: The organization of reading and writing Humanities books of Universities (SAMT); 2006;
2.ABZARI, M., SERAYDARAN, H.-Organization behavior: Organization, Management and Stress (A Practical Approach). Esfahan: Arkan; 1997;
3.KORTE, R.F., CHERMACK, T.J.-Changing organizational culture with scenario planning. Futures. 39(6):645-5,.;2007
4.HATAMPOUR, F., YARMOHAMMADIAN, M.H., TAVAKOLI, N., SHAMS, A.-Organizational Maturity Needs in Medical Record Departments of Isfahan Public Hospitals Based on
People Capacity Maturity Model (PCMM). Director General. 8(6):765, 2012;
5.BENBASAT, I., DEXTER, A.S., MANTHA, R.W.-Impact of organizational maturity on information system skill needs. MIS quarterly.4(1):21-34, 1980;.
6.HOLLIS, M.-Trust Within Reason. 1 ed: Cambridge: Cambridge University Press; 1998;
7.HOSSEINI, S., YARMOHAMADIAN, M.H., AJAMI, S.-The Relationship between organizational culture & rganizational Mathurity of staffs in Isfahan Medical University Hospitals Journal
of Hospital. 8(2):37-43,.;2010
8.DUNHAM-TAYLOR, J.-Nurse executive transformational leadership found in participative organizations. Journal of Nursing Administration. 30(5):241-50, 2000;
9.GHAHREMANI, M., PARDAKHTCHI, M.H., HOSEINZADE, T.-Organizational Culture and Organizatioal entrepreneurship. Journal of Public Administration Perspective. 1(1):25-41, 2010;
10.BOROMANDI HAGHIGHI, T.-Relationship between organizational culture and creativity of staff, administrators and administrative of Shiraz Medical University. SHIRAZ: Shiraz University of Medical Sciences; 2000;.
11.MOHAMADISADR, M., SIADAT, S.A., ABEDI, A.-A comparative Study of the Relationship between Organizational Maturity and Organizational Innovation among the Faculty Members
at Bahonar University of Kerman and University of Isfahan. Indian Streams Research Journal. 3(2), 2013;
12.WEESE, W.J.-Do leadership and organizational culture really matter? Journal of Sport Management10(2):197-206, . 1996;
13.MALEKI, M., BAHRAMI, M.-The relationship between organizational culture dimensions and employees' organizational commitment in Shahid Saddoghi Hospital-Yazd; 2008. Journal of
Health Administration. 8(22):67-73,.;2006
14.SIKORSKA-SIMMONS, E.-Organizational culture and work-related attitudes among staff in assisted living. Journal of Gerontological Nursing. 32(2):19, 2006;
15.NASIRIPOUR, A., RAEISI, P., HEDAYATI, S.-The Relationship between Organizational Cultures and Employees Productivity. Journal of Health Administration. 12(35):17-24., 2009;
16.EBADI AZAR, M.-Relation between Organizational Culture and Employees Productivity of IRIB [MSc. Thesis]. Tehran: Tehran University; 1997;
17.HADDADIAN, A.-The Effects of Organizational culture on Increasing Labor Productivity in the Department of Education at District 4 [MSc. Thesis]. Tehran: Tehran University; 2002;
18.MOHAMADI.-The role of organizational culture in Agricultural Bank staff efficiency. Journal of Agri Bank. 65:24-35, 1997;
19.HOSSEINI, F.-The relationship between organizational culture and system recommendations [MSc. Thesis]. Shiraz: Shiraz University of Medical Sciences; 2011;
20.BAHROLOLOOM, H.-The relationship between organizational culture and management style and job satisfaction of physical education specialists working in Tehran. Tehran: University of
Tarbiat Moallem; 1998;
21.TSAI, Y.-Relationship between organizational culture, leadership behavior and job satisfaction. BMC health services research. 11(1):98-114., 2011;
22.ZAREIEE, H.-Model of organizational culture based on Islamic values and its role in job satisfaction in the workplace. Tehran: University of Tarbiat Modarres; 1994;
23.MAHER, C.-Differential Engagement in self-reactive influences in cognitively based motivation organizational. Behavior and human decision processes. 96(1):99-113, 2005;
24.ZAZZALI, J.L., ALEXANDER, J.A., SHORTELL, S.M., BURNS, L.R.- Organizational culture and physician satisfaction with dimensions of group practice. Health services research. 42
(3p1):1150,.;2007
25.ZAREI MATIN, H., TAHMASEBI, R., MOUSAVI, S.M.-. The Role of Organizational Culture in Trust Building: Explenation of the Relationship between Culture Dimensions and Trust.
Iranian Journal of Management Sciences. 4(15):145-76, 2009;
26.CABALLERO, M.M., BERMEJO, F.F., NIETO, G.R., CABALLERO, M.F.- [Prevalence and factors associated with burnout in a health area]. Aten Primaria. 27(5):313-7, 2001;
27.FAREZERJANS, N.-Organizational Culture and Organizational Effectiveness. Australian Journal of Public Administration50(3):199-209, 1991;
28.RAFIEIAN, D.-The relationship between organizational culture and job satisfaction of high school boys in the Lorestan province. [MSc. Thesis]. Tehran: University of Tehran, Allameh;
2001;
29.RUSHING, W.A.-Organizational Rules and Surveillance: Propositions in Comparative Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly. 10(4):423-43, 1966;
30.DENISON, D.R., MISHRA, A.K.-Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization science. 6(2):204-23, 1995;
31.MINER, J.B.-Organizational Behavior: Performance and Productivity: McGraw-Hill Companies; 1988;
32.GHODSI, A.-The role of organizational culture in burnout among teachers of junior high schools in Tehran. . Journal of Education. 22(2):176, 2007;
33.JAVADI, M., KHALESI, N. and EBADIFARD AZAR, F.-A Study of Leadership and Organizational Maturity at Teaching Hospitals Affiliated with Ardebil University of Medical Sciences,
2004-2005 Journal of Health Administration8(21):95, 2005;
34.COUTURIAUX, S.D.-Using the People Capability Maturity Model with CMMI-Available from: http:\\www.sei.cmu.edu\library\abstracts\news-at-sei\feature120053.cfm.;2005
35.MALHATRA, S., RAMESH, P. A. T.-Automation For PCMM implementation
Available from: http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/01.reports/01mm001.html/
36.CURTIS, B., RAMESH, P.A.T.-Automation for PCMM implementation [Online]. Available from: http://www.qaiindia.com/conferences/presented/sidharth_csc.pdf/.;2007
37.LAJEVARDI, F.-Management Practices and their Impact on Patient Satisfaction in Private and Public Hospitals in Tehran [Ph.D Thesis]. Tehran: Tehran, Islamic Azad University, Science
and Research; 1996;
38.ABBASI, K.-The study and comparison of organizational culture in organizations with mechanistic and organic organizational structure [MSc. Thesis]. Tehran: shahid Beheshti University
of Tehran; 1998;
39.NASIRI, F., GHANBARI, S., NIKNAMI, M., AKHOUNDI, M.-A Study of the Relationaship between Organizational Culture and the Ability Perception of the High School
Principals in Hamedan. Quarterly Journal of New Approaches in Educational Administration. 3(1):1-,..2012

25