Master NLP Moru PNL

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
MASTERAT M.O.R.U.
Implementarea modelelor PNL

n activitatea firmei
Lugera & Makler
Coordonator tiinific: Confereniar univ. dr.
CRISTIAN POMOHACI
Masterand:
Enache D. Gheorghe
BUCURETI
2008
Implementarea modelelor PNL

n activitatea firmei
Lugera & Makler
Motto:
PNL este abilitatea de a-i controla
propriile stri mentale prin
controlul propriului creier.
Richard Bandler, co-creator al PNL
Cuprins
Introducere n Programarea Neuro Lingvistic........................................................6
Hart mental i conflictul.........................................................................................6
Care "hart mental" este mai "bun", mai "corect"?...............................................6
Ce este PNL?..............................................................................................................7
Viziunea PNL - Redefinirea paradigmelor: principii, presupoziii............................8
Aplicaii PNL n afaceri, n psihoterapie i n viaa de zi cu zi..................................9
Analiza diagnostic a activitii firmei Lugera & Makler.......................................11
Serviciile oferite de ctre Lugera & Makler.............................................................11
Analiza economico-financiar..................................................................................12
Analiza situaiei actuale a firmei Lugera & Makler...............................................15
Analiza micromediului.............................................................................................15
Analiza macromediului............................................................................................16
Analiza SWOT.........................................................................................................17
Propuneri de perfecionare a activitii prin tehnici de PNL................................19
Tehnici, metode i modele NLP...............................................................................19
PNL n comunicarea de vnzri: clieni, furnizori...................................................19
Modelul META........................................................................................................21
Puncte de plecare......................................................................................................25
Analiza procesului de recrutare i selecie...............................................................26
Publicitatea.........................................................................................................26
Presa scris..........................................................................................................26
Radio i televiziune.............................................................................................27
Recrutarea pe internet.......................................................................................27
Recrutarea n coli, licee i universiti............................................................27
Surse de recrutare specializate..........................................................................27
Interviul...............................................................................................................29
Tipuri de interviuri............................................................................................30
Analiza relaiilor i interaciunilor interne...............................................................31
Managementul proceselor ascunse din organizaii.........................................31
Cauzele conflictelor............................................................................................33
Designul interaciunilor n companie i Procesele de cooperare....................36
REPREZENTAREA GRAFICA...............................................................................37
Repartizarea dupa grupe de varsta......................................................................37
Repartizarea dupa studii.......................................................................................37
Repartizarea dupa sex - barbati............................................................................38
Repartizarea dupa studii barbati.........................................................................39
Repartizarea dupa sex - femei...............................................................................39
Repartizarea dupa studii - femei...........................................................................40
Repartizarea dupa abordare.................................................................................41
Repartizarea dupa sex- meta.................................................................................42
Repartizarea dupa sex-milton...............................................................................43
Repartizarea dupa sex fara raspuns.....................................................................43
Experienta examinatorului....................................................................................45
Concluzii......................................................................................................................47
Bibliografie..................................................................................................................50
Introducere n Programarea Neuro Lingvistic

Hart mental i conflictul
Fiecare societate se definete printr-o "cultur" specific: rutina de a face anumite
lucruri, modul n care ne conducem viaa, n care comunicm, mncm, ne cretem
copiii, modul n care nelegem "manierele" i moralitatea (ceea ce considerm a fi
"bun" sau "ru") i multe altele. "Cultur" este diferit de la o societate la alta - toate
componentele ei se schimb de la o ar la alta i de la o epoc la alta. Este ceva pur
subiectiv.
ntotdeauna n cadrul unei societi noi observm "vrful aisbergului":
comportamentele, practicile uzuale ale membrilor ei, care creaz un context exterior
prin intermediul cruia societatea evolueaz. Dar adevratul motor al evoluiei sale l
reprezint "partea ascuns a aisbergului": credinele, valorile, atitudinile interioare
care difereniaz culturile i arat, de fapt "cine sunt" membrii ei.
Culturile sunt diferite pentru c oamenii sunt diferii. Iar oamenii sunt diferii
pentru c programarea lor genetic (trsturile cu care s-au nscut) este diferit,
mediul (familial, colar, de munc) n care triesc este diferit, experienele prin care
trec n aceast via sunt diferite. i toate duc la un mod diferit de a vedea viaa,
specific fiecrui om n parte. Aceasta este aa-numita "hart mental" (sau "harta
interioar a realitii"): viziunea specific asupra vieii. Suntem 6 miliarde de oameni
trind n 6 miliarde de lumi: lumea mental a fiecruia dintre noi. Chiar dac, fizic
vorbind, trim pe acelai pmnt, n acelai univers.
Care "hart mental" este mai "bun", mai "corect"?

Oamenii se lupt nc de la nceputul veacurilor pentru a-i impune supremaia
propriului mod de a vedea lucrurile din punct de vedere politic, economic, religios,
cultural s.a. Toate conflictele sunt de fapt ncercri de a-i impune propria "dreptate".
Dar nici una din hrile interioare nu este adevrat n mod absolut i nu va fi
niciodat. Pentru c ntotdeauna va fi incomplet.
Mintea uman nu poate conine infinitul, totul. De aceea, orice adevr este i va fi
ntotdeauna parial. Dar dei acest lucru este real, nu mai puin real este i faptul c
unele hri sunt mai cuprinztoare dect altele, conin mai multe elemente din
"realitate". i acesta ar trebui s fie de fapt i scopul nostru cotidian: s ne lrgim
propria hart, propriul mod de a vedea viaa, introducnd n ea noi idei, noi emoii, noi
comportamente, atitudini, valori, credine - lrgindu-ne astfel propria identitate, cine
suntem noi. Fiind, devenind astfel ct mai mult - ndeplinind astfel nsui scopul
vieii! Lrgirea coninutului propriei hri reprezint unul din conceptele fundamentale
ale Programrii Neuro-Lingvistice (PNL).
Din pcate, de foarte multe ori oamenii i folosesc propria hart mental n scop
contrar celui care a fost destinat de ctre viaa nsi. Oamenii ncearc deseori
impunerea propriei viziuni despre via asupra altora. Sentimentul de "putere" este
foarte seductor (chiar dac, de fapt, adevrata putere este cea "mpreun cu alii" 6
situaia eu ctig - tu ctigi, nu cea "asupra altora" - situaia eu ctig - tu pierzi.

Bineneles, aceasta duce la inevitabile conflicte.
Conflictele apar i ca urmare a faptului c fiecare dintre noi dezvoltm un sistem
propriu prin care i "evalum" pe ceilali dup lucruri care de multe ori se dovedesc
doar aparene. Vrsta, "fizicul", "partea financiar" sunt "preconcepii" - aspecte care
de cele mai multe ori ne neal i ne fac s nu cunoatem cu adevrat o persoan. De
aceea, comunicarea are de suferit - i orice comunicare defectuoas are ca efect
conflictul.
Conflictele apar de obicei cnd simi c ceva ce preuieti este ameninat (fie c e
vorba de posesiuni materiale, valori, idei, interese, reputaie, statut, poziie, stima de
sine). Bineneles, ameninarea poate fi real sau imaginar, iar ideea de "ceea ce am
de ctigat" i "ceea ce am de pierdut" este o caracteristic a fiecrui conflict.
Exist mai multe modaliti de a aciona n cazul unui conflict. Depinznd de
"trsturile de personalitate" interioare, fiecare persoan poate alege una din cele 5 ci
de aciune: evitarea conflictului, competitia-lupta, cedarea, compromisul, consensul
(cooperarea).
Conflictele pot fi reduse atunci cnd reuim s clarificm i s stabilim scopuri
comune n conversaie, cnd gsim valori comune, interese personale i alte
caracteristici ce pot conecta diferitele "culturi" i pot construi "poduri" ntre noi.
Aici intervine Programarea Neuro-Lingvistica.
Ce este PNL?
PNL nseamn Programare Neuro-Lingvistica. Cea mai folosit definiie este
"Studiul structurii experienei subiective i a tot ceea ce poate fi derivat din ea."
Denumirea de "Programare Neuro-Lingvistica" provine de la disciplinele care au
influenat nceputurile acestui domeniu. Totul a nceput ca un studiu al relaiei dintre
neurologie, lingvistic i modele de comportament (denumite "programe").
Aceasta este practic esena de la care s-a plecat n dezvoltarea PNL - modelarea
excelenei - adic studierea oamenilor de mare succes n diferite domenii, "elicitarea"
(definirea i extragerea) strategiilor de succes ale acestora i implementarea acestor
strategii n propria via pentru obinerea succesului.
PNL studiaz "programele" create de interaciunea dintre creier ("neuro"), limbaj
("lingvistic") i trup. Astfel, din perspectiva PNL, tocmai aceast interaciune este cea
care conduce att la comportamente pozitive, ct i la cele negative i totodat aceast
conexiune sistemic creier-limbaj-trup este responsabil pentru procesele din spatele
excelenei (+) i patologiei (-).
Mai ales n primii ani de dezvoltare, cele mai multe tehnici i abiliti specifice
PNL au fost dezvoltate prin observarea atent a strategiilor de excelen ale unor
experi din diverse domenii de activitate, precum psihoterapie, manageri de companii,
hipnoz, drept i nvmnt.
Viziunea PNL - Redefinirea paradigmelor: principii, presupoziii

PNL este un proces multidimensional care implic dezvoltarea competenei i
flexibilitii comportamentale i include o gndire strategic i o nelegere a
mecanismelor mentale i cognitive din spatele comportamentului.
PNL dispune de unelte i propune abiliti i competene pentru atingerea
excelenei individuale. Totodat nglobeaz o serie de principii i presupoziii despre
ceea ce sunt oamenii, despre comunicare i procesele de schimbare a personalitii.
Din acest punct de vedere, PNL este o cale de auto-descoperire a identitii.
PNL face totodat conexiunea cu nivelul spiritual al experienei umane. PNL nu
este numai despre excelen i eficacitate, ci i despre nelepciune i viziune.
Este deosebit de important s nelegem care este sistemul de credine la nivelul
cruia opereaz PNL. Astfel, din punct de vedere PNL, oamenii nu pot cunoate n
mod obiectiv realitatea, "teritoriul", ci ei percep realitatea prin propriile simuri i i
formeaz o imagine, o "hart" asupra teritoriului. nelepciunea, etic i principiile
"ecologice" ("ecologie" n PNL se refer la altceva dect termenul folosit n mod
uzual) nu deriv din acea harta "corect", tocmai pentru ca oamenii nu o pot crea.
Aadar, scopul este de a forma o hart asupra lumii care respect natura noastr
sistemic i principiile ecologice, de integritate i respect fa de ceilali. Oamenii care
au cea mai mare eficien sunt aceia care dein o hart care le permite s perceap i
s contientizeze un numr foarte mare de opiuni, perspective, posibiliti de alegere.
Un alt principiu important este acela c oamenii nu sunt "defeci", orice
comportament are o anumit valoare ntr-un anumit context i n spatele oricrui
comportament exist o intenie pozitiv. Nu oamenii n sine sunt "defeci". Oamenii
au anumite comportamente care n anumite contexte sunt nefolositoare, sau mai mult,
duneaz (lor i celor din jur). n plus, oamenii fac cele mai bune alegeri, iau cele mai
bune decizii cu nivelul de informaie disponibil lor la un moment dat. Cu alte cuvinte,
greeala este cea mai bun soluie pe care un individ o tie la nivelul de informaie pe
care l are. El nu "vede" alte soluii, neavnd informaii suficiente, neavnd accesul la
suficiente resurse.
Este dificil s nelegem asemenea comportamente tocmai pentru c "harta nu este
teritoriul". Cceea ce percepem noi despre realitate (harta noastr) nu este tot una cu
realitatea n sine (comportamentul, n acest caz). Oamenii acioneaz conform
percepiilor, nu conform realitii n sine. Dac am fi acionat conform realitii,
atunci toi am fi avut aceleai comportamente, pentru c realitatea este una singur, n
timp ce percepiile realitii sunt diferite de la om la om! Pentru a nelege un anumit
om este necesar s-i "vedem" i s-i nelegem "harta". Cu alte cuvinte s vedem
realitatea cu ochii lui, s privim din punctul lui de vedere.
n plus, nu putem s nu comunicm. Dac ncercm s evitm comunicarea, atunci
de fapt comunicm faptul c nu dorim s comunicm! Rezultatul comunicrii este
rspunsul pe care l primim de la interlocutor. Cu alte cuvinte nu conteaz ceea ce am
vrut eu s comunic, conteaz ce rspuns primesc de la interlocutor pentru ca acest
rspuns mi spune ce anume a neles el. Harta nu este teritoriul. Comunic eficient
atunci cnd reuesc s transpun experiena mea (harta mea) n "limbajul"
interlocutorului.
8
Dac nu reuesc acest lucru, nu nseamn c am euat. Nu exist eec, exist doar
"feedback", doar rspuns. Nu exist eec, exist doar rezultate din care pot nva.
Fr greeli nu am putea nva! Este esenial s ne focalizm pe soluie, nu pe
problem, deoarece creierul nostru "produce" acele lucruri pe care ne focalizm. Dac
ne focalizm pe probleme, el va produce i mai multe probleme!
Aplicaii PNL n afaceri, n psihoterapie i n viaa de zi cu zi

Aplicaiile PNL acoper o vast gama de domenii. Iniial, s-a plecat de la
modelarea oamenilor din domeniile conexe psihologiei: Milton Erickson (poate cel
mai mare hipnoterapeut din toate timpurile), Virginia Satir (terapeut de familie de
excepie), Fritz Perls (creatorul Terapiei Gestalt), de unde i conexiunea foarte strns
cu hipnoza i psihologia.
Ulterior, s-au dezvoltat tehnici i modele pentru aplicarea PNL n mediul de
afaceri, n sport, politic, eficient i dezvoltare personal. Practic, nu exist domeniu
n care PNL s nu poat fi aplicat, deoarece este un model despre modelarea
excelenei, indiferent de locul n care se gsete ea.
Domeniul de aplicare al PNL cel mai vast este dezvoltarea i eficien personal.
Principiile modelrii excelenei sunt valabile i n cazul n care vrem s dezvoltm o
anumit competen cheie, o anumit abilitate personal.
Foarte mult n PNL se vorbete despre controlul strilor. Calitatea vieii este dat
de strile prin care trecem zi de zi. Iar dac reuim s avem control asupra strilor,
atunci avem mult mai mult control asupra vieilor noastre. Dar cum putem controla
starea? De fapt, nu este vorba neaprat de controlul strii n sine, ci de controlul
propriului creier prin formarea unor abiliti specifice. Spre exemplu abilitatea de a
intra i iei din stri n mod contient.
O stare "asociat" se refer la faptul c subiectul triete acea stare cu intensitate,
vede prin proprii si ochi, aude cu urechile sale, este trup i suflet n experiena
respectiv. Disocierea presupune o "distanare" de stare, e ca i cnd s-ar vedea pe
sine acionnd. De aceea este important s fim asociai n strile plcute (de
entuziasm, optimism, ncredere etc) i disociati de cele negative (dezamgire, lipsa de
ncredere etc).
Acesta este "secretul" n PNL: starea. Ea genereaz comportamentul, fiind dat de
totalitatea experienelor trite la un moment dat. n PNL exist o serie de tehnici i
metode special gndite pentru a dezvolta capacitatea de control asupra strilor cum
sunt ancorarea, asocierea-disocierea, folosirea posturii i respiraiei i multe, multe
altele.
Tot la nivel personal, PNL pune la dispoziie o serie de tehnici pentru schimbarea
credinelor i convingerilor limitative i nlocuirea lor cu unele potentatoare. Cu toii
tim care este valoarea acestor elemente n configuraia personalitii. La fel de
cunoscut este i efectul "placebo". Totui, prea puini oameni sunt contieni de
convingerile limitative pe care le au i prin urmare nu reuesc s determine ce anume
i ine pe loc, indiferent de ce domeniu vorbim.
Comunicarea este bineneles extrem de important n societatea contemporan. n

multe privine, PNL este, n esen, despre comunicare. Chiar mai mult dect att, este
considerat de muli un model despre comunicare, coninnd numeroase modele i
principii cu referire direct la limbaj i comunicare: Modelul Meta, Rapport, Sisteme
Reprezentaionale, Modelul Milton.
PNL poate fi aplicat n practic orice domeniu al activitii umane pentru c nivelul
la care el intervine este unul personal, individual. Schimbarea nu se petrece "n
societate", "n firm"! Schimbarea este o decizie personal i presupune de cele mai
multe ori devotament i energie.
10
Analiza diagnostic a activitii firmei Lugera & Makler

Lugera&Makler a fost nfiinat n 1996, n Trencin, Slovacia, de ctre un olandez
(Gerard Koolen) i 2 slovaci (Lubos Kovac i Ratislav Grznar). De-a lungul anilor, ia extins activitatea i n alte ri din Europa, fiind acum prezent n 6 ri (: Slovacia,
Olanda, Romnia, Cehia, Armenia, Polonia), n curnd va fi prezent i n Bulgaria i
intenioneaz s se extind i mai mult n viitor, devenind astfel o companie
internaional.
Lugera&Makler Romnia s-a nscut mai nti c o idee n cadrul unei discuii la
un seminar. Ca urmare a iniiativei acionarului olandez i mai ales datorit curajului
i entuziasmului acionarului romn, Lugera a devenit astfel una din cele mai mari
companii de consultan n domeniul resurselor umane din Romnia.
Primul birou n Romnia a fost deschis pe data de 5 mai 2001, n Bucureti. La
scurt timp s-a deschis biroul din Timioara, fiind urmat de cele din Braov i Ploieti.
n prezent, n Bucureti e deschis un birou unul din ele concetrandu-se pe servicii de
recrutare i selecie i consultan strategic de resurse umane dar i pe serviciul de
leasing al companiei. Echipa Lugera a crescut foarte mult, atingnd n prezent un
numr de 168 angajai tineri i entuziati.
Misiunea firmei este s creasc constant valoarea pentru clienii, candidaii, colegii
i colaboratorii ei oferind servicii integrate de resurse umane. Sunt cunoscui sub
numele de The Matchmakers. Competena firmei fundamental este aceea de a facilita
parteneriate n beneficiul reciproc al celor implicai, att pe termen scurt i mediu ct
i pe termen lung.
Valoarea pentru clienii - firmei prin dedicarea eforturilor i implicarea ei total n
satisfacerea nevoilor i ndeplinirea ateptrilor lor; prin facilitarea unor soluii de
resurse umane eficiente i cu impact pe termen scurt i lung; prin oferirea de servicii
complete de resurse umane, la un standard profesional nalt i adaptate la specificul
fiecruia dintre ei.
Serviciile oferite de ctre Lugera & Makler

n prezent, Lugera&Makler este cea mai mare companie de resurse umane din
Romnia, care ofer soluii integrate de HR. A diversificat i mbuntit n mod
constant calitatea serviciilor firmei, datorit feedbackului primit din partea clienilor
cu care dezvolt parteneriate pe termen lung.
Lugera ofer n prezent urmtoarele servicii:
recrutare i selecie;
executive search;
leasing de personal;
calcul salarial (payroll) i administrare personal;
training;
evaluare personal;
studii de pia salariale (salary benchmarking);
consultan strategic n domeniul resurselor umane.
11
Analiza economico-financiar
Informaiile financiare sunt cele care ofer cele mai clare informaii cu privire la
activitatea firmei i la punctele forte generate prin analiza celorlalte tipuri de
diagnostic. Prin intermediul informaiilor financiare se poate concluziona situaia
actual a companiei i posibilitile ei de dezvoltare viitoare.
Pentru a diagnostica financiar compania este necesar calcularea valorilor
anumitor indicatori financiari, respectiv de lichiditate i solvabilitate i indicatori de
rentabilitate.
Pentru efectuarea analizei economico financiare s-au calculat indicatori i indici de
structur, evoluie i eficiena pe perioada 2004 - 2006.
Aspectele urmrite n analiza se refer cu precdere la obiectivele stabilite pentru
ansamblul raportului de evaluare:
estimarea riscurilor implicate de specificul activitii societii;
separarea i evaluarea acelor tendine care au caracter permanent i deci au
probabilitate de prelungire n viitor;
1. Indicatori de lichiditate i solvabilitate - exprim capacitatea agentului economic de
a-i acoperi datoriile cu elemente din activul bilanului, care pot fi transformate n
bani n timp scurt.
a) Rata lichiditii imediate (RLI)
RLI
Active circulante Stocuri

Datorii curente
Ratele lichiditii imediate aferente perioadei evaluate 2004-2007 sunt prezentate n

tabelul de mai jos:
Rata lichiditii imediate
2004
2005
2006
2007
0,463419 0,651736 0,572724 0,695904
b) Rata lichiditii generale (RLG)
RLG
Active curente
Datorii curente ( pe termen scurt )
Ratele lichiditii generale aferente perioadei evaluate 2004-2007 sunt prezentate n

tabelul de mai jos:
Rata lichiditii generale
2004
2005
2006
2007
1,096823 1,086938 1,137861 1,30582
12
c) Rata solvabilitii generale

RSG
Active totale
Datorii curente
Ratele solvabilitii generale aferente perioadei evaluate 2004-2007 sunt prezentate in

tabelul de mai jos:
Rata solvabilitii generale
2004
2005
2006
2007
2,042116 1,731408 1,694499 2,021312
2. Indicatori de rentabilitate
Rata rentabilitii economice
R.r.ec
Pr ofit brut
Capital permanent
Evoluia ratei rentabilitii economice pentru perioada 2004-2007 calculat pe baza

informaiilor financiare consolidate este prezentat n tabelul de mai jos:
Rata rentabilitii economice
2004
2005
2006
2007
0,38137 0,430695 0,418073 0,360761
Rata rentabilitii financiare
R.r. fin
Pr ofit net
Capital propriu
Evoluia ratei rentabilitii financiare pentru perioada 2004-2007 calculat pe baza

Rata rentabilitii financiare
2004
2005
2006
2007
0,372813 0,447396 0,40693 0,322097
Rata rentabilitii comerciale
R.r.com
Pr ofit brut
Cifra de afaceri(venit net )
Evoluia ratei rentabilitii comerciale pentru perioada 2004-2007 calculat pe baza

13
Rata rentabilitii comerciale

2004
2005
2006
2007
0,207157 0,202787 0,17483 0,165364
Diagnosticul financiar al companiei Lugera & Makler indic o situaie pozitiv, n
ansamblu pentru companie. Pe perioada evaluat, 2004 - 2007, se observ c valorile
indicatorilor de lichiditate i solvabilitate indic faptul c societatea are capacitatea de
a-i acoperi datoriile contractate i pe cele scandente.
Mrimea indicatorilor arat c ntreprinderea, din punct de vedere al lichiditii
generale se afl la limita inferioar a acceptabilitii, fr a fi alarmant; lichiditatea
curent prezint valori satisfctoare, aproape de normal. Lichiditatea imediat
nregistreaz valori sczute, de aceea n perioada urmtoare va trebui s fac eforturi
pentru asigurarea disponibilitilor necesare onorrii obligaiilor.
Solvabilitatea patrimonial i cea general ne arat c situaia financiar de
ansamblu a ntreprinderii este bun.
n anul 2005, situaia a tins s devin alarmant n ceea ce privete capacitatea
firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt, dar situaia s-a ameliorat n anii
urmtori i dup cum se remarc rata lichiditii generale a crescut de la an la an,
tinznd s se aproprie de valoarea considerat asigurtoare pentru aceast rat, adic
1,5.
Rata lichiditii imediate n anul 2007 i evoluia ei din ultimii ani, arat faptul c
societatea are capacitatea necesar pentru a-i acoperi obligaiile scandente. Valorile
calculate nu au indicat n nici un an incapacitatea companiei de a-i onora obligaiile,
ci chiar se remarc o situaie stabil n jurul valorii de 0,699.
14
Analiza situaiei actuale a firmei Lugera & Makler

Lugera & Makler face parte din grupul de firme: Lugera & Makler Romnia SRL,
Lugera & Makler SRL i Lugera & Makler Payroll SRL.
Firma a fost nfiinat n anul 1996 n Olanda de ctre LUbos, GErard, RAsto de
unde a i venit numele. n prezent exista alte sedii deschise n Polonia, Bulgaria,
Cehia, Slovacia i Armenia. Lugera a intrat pe piata romneasc n anul 2001 prin
firma Lugera & Makler SRL, urmtoarea fiind n anul 2003 i Lugera & Makler
Payroll n 2006.
n Romnia are sediul central n Bucureti i altele n Timioara, Arad, Oradea,
Ploieti, Cluj, Braov i recent n Iai.
Att analiza macromediului ct i cea a micromediului sunt componente ale
mediului extern al ntreprinderii.
Analiza micromediului se face urmrind factorii: concurena direct, concurena
potenial, furnizorii, clienii.
Analiza macromediului se face urmrind urmtorii factori: sociali (demografici),
legislativi, economic, politici, tehnologici.
Analiza micromediului
Concurena direct
Dat fiind faptul c Lugera & Makler este o companie de recrutare i plasare a
forei de munca concurena este repezentate de companii din aceeai breasl:
Manpower, Brne McCall Recruitment, AIMS, Pluri Consultants, Smartree,
Professional, Hill International Romaniam. Aceste companii sunt mai mult sau mai
puin cunoscute dar fiecare ncearc s i mbunteasc serviciile i s ocupe o
poziie ct mai aproape de cea de lider. Dup cum se observ n acelai domeniu de
activitatea se mai afl i alte firme i deci acest lucru poate fi o ameninatare dar innd
cont de faptul c Lugera & Makler ofer servicii complete de recrutare, training,
leasing aceasta reprezint o oportunitate. Celelalte companii sunt specializate dect pe
anumite segmente nu pe toate 3. ntr-un sondaj de opinie realizat n anul 2006 cea mai
important companie de recrutare din Romnia era considera Lugera & Makler cu un
procent de 26 % urmtoare pe list fiind Adecco cu 21 % iar pe locul 3 Manpower cu
abia 13 procente. Cu toate c exist o concuren puternic Lugera & Makler este
lider pe pia.
Concuren potenial.
Domeniul resurselor umane este unul dintre domeniile atractive n care cu
siguran se va dori s se investeasc i n viitor. O oportunitate major pentru Lugera
este investiia pe care aceasta oricum o face n primul rnd n publicitate, pentru a fi
ct mai cunoscut, n noi sedii pentru a fi la dispoziia clientului n ct mai multe
orae din Romnia. Deci se ajunge la o fidelizare din partea clientului care este
satisfcut de serviciile oferite i dorete s revin cu plcere dei pe pia apar noi
15
concureni. O companie n general trebuie s urmreasc ntotdeauna s evite

standardele pentru ca acestea reprezint ameninri n contextul n care totul este nou,
n plin dezvoltare, cerinele sunt altele. ntr-adevr ceea ce este deja cunoscut, adic
un produs n plin maturitate acesta este considerat o vac de muls deci aduce venit
major companiei.
Companiile care n momentul de fa sunt clienii Lugerei pot devenii poteniali
concureni n momentul n care doresc s investeasc n nfiinarea unui departament
specializat care s ndeplineasc serviciile oferite de Lugera. ns dac urmrim
tendina companiilor acestea doresc s se specializeze ct mai mult n domeniu i s
externalizeze ct mai mult..
Clienii.
Aici intr orice categorie de firme care la un moment dat n personalul angajat nu
se dorete unul specializat pe recrutare, training sau salarizare. Lugera preia aceste
servicii. n momentul de fa clienii sunt reprezentai de bnci precum: Citibank,
ING, BCR, OTP Bank, Bancpost, Piraeus Bank, Banca Transilvania i alte
ntreprinderii ca: Moeller, Ceva Logistics, UPC Romnia, Ursus, Coca Cola,
Embarcadero, GTS Telecom, Ruukki, Snack Attack, Avon. Pe lng faptul c acetia
sunt foarte muli gradul de diferenierea este mare, clienii aparinnd unor domenii
foarte variate.
Furnizorii.
n aceast categorie intr toate persoanele care i caut un loc de munc. Tot aici
se ncadreaz i site-urile de cariere unde se posteaz anunurile cu locurile de munc
vacane, la fel i ziarele. Persoanele care nu au unde s lucreze i aplic pe site-uri
specializate sau chiar pe site- ul Lugerei sunt principalii furnizori.
Analiza macromediului
Factori sociali (demografici).
Romnia este o ar a crei populaie este n continuua scdere ceea ce reprezint o
ameninare pentru Lugera n contextul n care omul este ca resurs principal.
Conteaz foarte mult n ce domenii de activitate sunt locuri de munc vacante.
Mentalitatea oamenilor este foarte important pentru ca n funcie de ncrederea pe
care o au ntr-o companie de recrutare se pot soluiona proiecte rapid, la fel de
important fiind i gradul acestora de cultur, nivelul de pregtire intelectual.
Posturile vacante se stabilesc pe anumite categorii, adic pentru oameni calificai,
necalificai, studii medii sau superioare, din mediul urban sau rural i n funcie de
aceste criterii mediul social (demografic) i face simit influena. Acestea pot
nsemna n acelai timp i oportunitate i ameninare depinznd de momentul n care
se face aceast analiz.
Factorii legislativi.
Partea de leasing adic salarizare i administrare de personal lucreaz foarte mult
cu codul muncii i tot ce ine de angajare, meninerea i ncetarea contractului de
munc a angajailor. n acest context se colaboreaz intens cu Inspectoratul Teritorial
16
de Munc. n concluzie factorii legislativi au o importan major n ceea ce privete

bun desfurare a activitii n cadrul Lugerei. Condiiile de ncheiere a unui contract
de munc de exemplu trebuie pas cu pas ndeplinite i practic Lugera trebuie s fie
prima care s afle de orice modificare care apare. Nu a putea spune c exist destul
de des modificri dar pentru aceasta Lugera i-a creat persoana specializate care s
strng aceste nouti i lunar s dea restului angajailor un fel de newsletter intern.
Factorii economici.
n momentul de fa piaa forei de munc n Romnia tim cu toii c este mult
mai ieftin dect n alte ri din Uniunea European. Aceste lucru reprezint pentru
Lugera o ameninare pentru ca veniturile acesteia se formeaz din comisioanele
salariului brut pe fiecare angajat, dar nu numai. Faptul c salariul mediu pe economie
a crescut ajungnd la 500 Ron reprezint o oportunitate i am explicat de ce. Cererea
de locuri de munc este n cretere acest lucru reprezintant de asemenea o oportunitate
pentru Lugera. Oferta Lugerei este dat de numrul clienilor care ne solicit noi
angajai i i acesta este n continuare cretere, fiecare sezon avnd cererile i ofertele
lui specifice. Inflaia are un influen din punct de vedere economic n ceea ce privete
profitul Lugerei, aceasta duce la creterea sau nu a salariilor (cresc salariile, crete
venitul obinut pe salariul brut al fiecrui angajat)
Factorii politici.
Integrarea n Uniunea European poate reprezenta o oportunitate pentru Lugera
dac privim din perspectiva alinierii preurilor i n acelai timp a salariilor. Guvernul
prin legile sale proteajeaza drepturile angajatului c acestuia s i se ofere toate
condiiile pentru buna desfurare a activitii sale i aceste lucru permite Lugerei s
i ocroteasc la rndui angajaii (cei temporari) i s i se alture n momentul se
nregistreaz abateri.
Factorii tehnologici.
Dat fiind faptul c Lugera este o companie care activeaz n domeniul serviciilor
i deloc n domeniul produselor finite, factorii tehnologici au o mai mic influen
asupra activitii acesteia. ntr-o mic msur ne putem referi aici la dotarea tehnic
pe care o ar Lugera adic calculatoare, servere - acestea trebuie s fie ct mai
performante pentru a facilita bun desfurare a activitii. Mobilierul trebuie s fie
cel corespunztor, s fie comod (scaunele), s fie ct mai ncptor (birourile i
dulapurile).
Dup aceast analiz atent a companiei Lugera & Makler reiese un macromediu
favorabil. Legtur ce se stabilete intre companie i analiza acestor factori are de
regul o influen pe termen lung.
Analiza SWOT
O dat cu analiza micromediului i macromediului puin cte puin au fost
evideniate dac nu toate, majoritatea punctelor forte ale companie Lugera & Makler.
17
Puncte tari:
experiena pe care a dobndit-o Lugera n lucru cu oamenii de-a lungul timpului
cu fiecare proiect care a fost finalizat cu succes, unde clienii au fost mulumii i
angajaii satisfcui fiecare atingndu-i propiile obiective;
baza de date pe care i-a format-o, oamenii care deja au fost intervievai, sau care
deja au mai fost angajai ajut la economisirea timpului i mai ales a efortului i
astfel un proiect este finalizat mai repede. Un mai puin timp pentru un proiect
nseamn disponibilitatea Lugerei pentru un altul;
Accesul fizic la sediul Lugerei, m refer aici la al celui din Bucureti - este n
spatele parcului Cimigiu, n sectorul 1;
Diversificare gamei de servicii oferit - desfoar activiti de recrutare, leasing,
training i i ofer acesteia o ncredere n plus referitor la calitatea serviciilor.
Lugera demonstreaz c nu ntotdeauna cnd te specializezi pe mai multe
domenii poi pierde. Acesta este un punct fore important.
Puncte slabe.
Lugerei i se cere din partea clienilor un numr mare de persoane necalificate.
Acetia sunt relativi mai greu de recrutat n contextul n care disponibilitatea
acestora de a folosi internetul este mai mic. Pentru a micora handicapul oferit
de acest punct slab Lugera ori de cte ori are nevoie recurge la ziare pentru
anunuri sau la mprirea de fluturai pe strad, metrou, locuri publice.
Fluctuaia de personal intern reprezint un punct slab avnd drept consecin
lipsa unui personal calificat i cu experien n cadrul firmei
Lugera are angajai interni tineri, receptivi gata s asimileze tot ce e nou. ns
acest aspect poate reprezenta i un punct slab dac privim din perspectiva
acceptrii unui alt loc de munc de ctre angajat.
Oportuniti
resursele umane reprezint unul dintre domeniile atractive n care se va investi n
viitor
exist o tendin de externalizare a serviciilor de personal n cadrul majoritii
firmelor.
Lugera este deja un nume cunoscut n domeniul n care activeaz, nemaiavnd
nevoie de publicitatea necesarii recunoaterii i penetrrii pe pia.
Gama de servicii oferit de Lugera nu este legat numai de recrutare i selecie de
personal, din contr la acestea se adug i consultan, payroll, leasing de
personal, training de specialitate.
Ameninri
concurena mare: exist nc cel puin 5 companii ntr-o continu dezvoltare i
perfecionare n sectorul recrutrii i seleciei.
Companiii cu acelai domeniu de activitate care au puncte de lucru n oraele n
care Lugera nu, astfel exist o tendin de valorificare a forei de munc mai
mare.
Clienii au devenit din ce n ce mai perfecioniti i au tendina de a avea cerine
ct mai intagibile
Migraia persoanelor necalificate i nu numai pentru a desfura activitatea n
strainate (Spania, Italia, Grecia, Anglia) reprezint o real ameninare pentru
Lugera & Makler
18
Propuneri de perfecionare a activitii prin tehnici de PNL

Tehnici, metode i modele NLP
Modelele folosite n principal sunt:
modelul META (pentru a clarifica situaii potenial vagi)
racordarea canalului de comunicare prin folosirea predicate VAKOG specifice.
(raport)
oglindirea i copierea poziiei, expresiilor, respiraiei interlocutorului (pacingleading)
indici de accesarea a ochilor
calibrarea nivelurilor neurologice
modelul Milton (pentru a potrivi mai bine mesajul transmis hrii receptorului)
limbajul metaforic
asocierea i disocierea
ancorarea
Modelul META
Limbaj clar, precis, exprimare specific.
Analizeaz structura de suprafa prin atacarea omisiunilor, distorisiunilor,
generalizrilor.
Pune accentul pe experiena i sens n plan contient
Folosete sensuri precise
Acceseaz nelegerea contient.
Modelul MILTON
Limbajul folosit este general, vag
Analizeaz structura profund folosind omisiuni, distorsionri i generalizri
Pune accentul pe resursele incontiente.
Folosete sensuri generale
Acceseaz resurse subcontiente
PNL n comunicarea de vnzri: clieni, furnizori

Scopul mesajului n vnzri este un anumit impact asupra celuilalt, evideniat
printr-o modificare de comportament sau schimbare de decizie.
Situaii specifice ale muncii unde se pot folosi modele i intrumentele PNL:
transformarea clientului n colaborator, partener, prieten
lipsa ncrederii n partener i n ncheierea afacerii
incapacitatea de comunicare direct cu factorii de decizie
clieni nehotri care consum timp
prezentri ale ofertelor ntr-un limbaj de lemn
atragerea ateniei ntr-un mod rapid i eficient rmnnd autentic
angajai neimplicai
edine plictisitoare sau care degenereaz n conflict
lipsa de ntrebri sau de idei n faa clientului
tracul n faa clienilor
19
Prin aplicarea modelelor i tehnicile PNL se poate obine:

o comprehensibilitate superioar
adaptarea stilului de comunicare n funcie de interlocutor
mecanisme de influenare non verbale
ghidarea interlocutorului
depirea blocajelor n comunicare
rspunsuri motivante
folosirea perspectivelor multiple n comunicare
creerea de stri potentatoare n grupuri
Modelele i instrumentele cheie n PNL sunt:
rapport, pacing-leading, modelul META, modaliti sensoriale, predicate VAK,
calibrare, indici de accesarea a ochilor, obiective, nivele neurologice, feedback,
submodalitati asociat/disociat, metafor, modelul Milton, ancore.
Pentru a nu ajunge n situaia de a vorbi la la perei este necesar adaptarea ct mai
rapid a canalului de comunicare
nvm din greeli. Greelile sunt rezultate i le putem folosi pentru mbuntirea
performanei. Utilitatea lor le face chiar de dorit.
Pentru mbogirea comunicrii se folosesc analogiile i limbajului metaforic.
Aplicarea de strategii lingvistice pentru comenzi indirecte i limbaj sugestiv este
util pentru pentru rezolvarea de obiecii (modelul MILTON).
Exemplu: Cum preferi s i spun: "Cumpra produsul" sau "sunt curios cum ai s
foloseti acest produs"?
20
Modelul META
Structura limbajului
Premiza de fond n construcia meta-modelului a fost distincia ntre cele dou
structuri ale limbajului:
structura de suprafa i
structura de profunzime.
Structura de suprafa privete cuvintele rostite i const n enunurile care
comunic experiena.
Structura de profunzime privete discursul nerostit, adic reprezentarea lingvistic
complet i implicit din spatele enunurilor rostite i reprezentrile interne ale
semnificaiei cuvintelor. Toatea acestea nseamn o mulime de detalii mai mult sau
mai puin derizorii, dar ct se poate de concrete.
Cele dou structuri ale enunurilor pun n lumin faptul c limbajul descrie
incomplet i simplificator realitatea la care se refer. n mod inevitabil, pentru a
rmne funcional, limbajul modeleaz i simplific experienele pe care le descrie.
Scopul modelului Meta este spargerea suprafeei limbajului i trecerea dincolo de
ea, pentru a elucida lacunele i zonele de umbr din structura superficial.
Meta-modelul poate fi elucidat, n parte, prin tehnica chestionrii, cu ntrebri
adresate interlocutorului pentru a afla ct mai exact ceea ce ne intereseaz.
Prin adresarea unor ntrebri adecvate:
- obinem informaii suplimentare care ne permit s nelegem despre ce este vorba
i cum anume gndete persoana din faa noastr,
- ajutm interlocutorul s-i depeasc limitele perceptuale i de interpretare a
lumii i s construiasc o hart mai pertinent a realitii.
Cu ct ntrebrile sunt mai simple, cu att mai puternic este impactul lor;
Formulrile de genul: cine?, cnd?, cum?, chiar aa?, chiar toi?, chiar mereu?, de ce?,
n ce fel?, n ce scop? Sunt mai eficace dect cele alambicate, care rup irul povestirii;
Abuzul de ntrebri specifice meta-modelului este duntor; folosite abuziv,
creeaz impresia de interogatoriu i irit sau activeaz mecanisme de aprare;
n paralel cu chestionarea, trebuie folosite tehnici de ascultare activ pentru a intra
n raport i a menine o atmosfer deschis, plin de ncredere.
Fenomenele universale de meta-modelare a limbajului sunt grupate n patru
categorii: omisiuni, generalizri, distorsiuni i presupoziii.
Omisiuni
Omisiunea este fenomenul de modelare care selecteaz informaiile, evideniind pe
unele i ignornd altele. Rezultatul este tergerea unei pri din coninutul
experienelor descrise n enunuri.
Verbele nespecifice
Majoritatea verbelor au caracter nespecific, n sensul c indic o aciune, fr a
expune precis CUM anume a fost ea realizat. Pentru a primi informaii precise,
21
putem ntreba concret. Rspunsurile generate de ntrebri au rolul de a elucida

enunul. Exemplu:
- Omisiunile din limbaj sunt evidente/Pentru cine sunt evidente?
Comparaiile
Orice comparaie implic un termen de referin. n limbajul uzual, ntlnim ns
comparaii care indic diferene, fr a preciza termenii de referin.
Exemple: Preul este prea mare. A venit mai trziu. Va fi mai bine.
Enunurile indic diferene, fr a preciza n raport cu ce anume. ntrebri utile
pentru elucidarear putea fi: n raport cu ce anume e preul prea mare? Mai trziu dect
cine sau ce anume? Mai bine dect ce anume?... etc.
Acest tip de omisiune persist atta timp ct fiecare interlocutor are n minte un alt
termen de comparaie sau nici unul.
Generalizri
A generaliza nseamn a face o constant universal dintr-un caz particular,
extinznd sfera de aplicare a unor experiene izolate, ridicndu-le la rang de lege.
Primejdioase sunt doar generalizrile introduse implicit prin capcane de limbaj, care
risc s rmn necontientizate, fie de expeditorul enunului, fie de cel care l
recepionez, fie de amndoi.
Generalizrile sunt introduse n limbaj prin operatori modali, prin indeci
refereniali nespecificai, cuantificatori universali i prin "performative" pierdute.
Operatorii modali
Operatorii modali sunt cuvinte care impun reguli i limite la care aderm n mod
incontient. De regul, introduc omisiuni prin folosirea fr discernmnt a verbelor: a
putea, a trebui sau a fi necesar.
Operatori modali de (im) posibilitate: Nu pot; Pot; Imposibil.
Operatorii modali de posibilitate pun bariere n calea aciunii. Cnd cineva spune:
"nu pot s fac asta" n loc de "nu vreau s fac asta" i induce un sentiment de
neputin. ntrebrile potrivite pentru depirea blocajului sunt de genul: "Ce te
mpiedic?" sau "Ce se ntmpl dac ncerci?".
Operatorii modali de necesitate: Trebuie; Este necesar.
Deseori, operatorii modali de necesitate nu fac altceva dect s se raporteze la
prejudeci i reguli de conduit confuze, limitnd opiunile i posibilitile de aciune.
ntrebrile generice care le pot contracara sunt de genul: "Cine spune asta?" sau "Ce sar ntmpla dac ai face?".
Index referenial nespecificat
Cuvintele "se, ei, au, alii, nite" introduc o generalizare implicit, atunci cnd nu
tim la cine se refer. Ele expediaz la modul impersonal experien sau atitudinea
unor persoane neprecizate i permit vorbitorului s se ascund dup ele ca dup un
paravan, fr a preciza dac ader sau nu opinia exprimat i fr a indic autorul ei.
Pentru a elucida i contracara astfel de enunuri pot fi utile ntrebri de genul: "Cine
anume? Care anume dintre ei?".
22
Adesea, afirmaiile de acest gen au coninut moral i nu merit contestate. Totui,

identificarea lor n discurs rmne relevan pentru natura credinelor.
Cuantificatorii universali
Adesea, supra-generalizrile implicite sunt introduse prin cuvinte cu rol de
cuantificator universal sau index referenial general: totul, toi, toate, toat lumea,
totdeauna, niciodat, mereu, fiecare, nimeni, nimic, nicieri etc.
Uzual, generalizrile de acest gen apar n enunuri precum: "Aa zice lumea; Toi
brbaii sunt la fel; Toat lumea se poart aa; Aa-i moda; ntotdeauna faci aa;
Niciodat n-ai rbdare; Totdeauna te grbeti; Toi mint; Niciodat nu ajungi la timp;
Niciodat nu dai restul corect; Nimeni nu m nelege niciodat; Niciodat nu plteti
la timp sau ntotdeauna m critici".
Cnd o persoan spune "Nimeni nu m nelege" sub aspect psihologic, capcana
limbajului o poate convinge de ceea ce spune. O ntrebare simpl, pe un ton nu
neaprat ironic - de genul: "Chiar nimeni?" - o poate trezi la realitate, fcnd-o s
admit c exist excepii.
"Performative" pierdute
Aa zisele "performative" pierdute sunt judecai de valoare i generalizri despre
lume i via a cror origine este fie ignorat, fie pierdut (lost performatives). De
obicei, apar sub forma unor enunuri sentenioase, care nu explic prin ele nsele pe ce
anume se ntemeiaz: "Aa trebuie s facem! /Nu este bine s te ceri/ Locul femeilor
este la buctrie/ Brbaii sunt necioplii/ Presa minte etc.
Enunurile nu furnizeaz informaii despre cine, cnd i unde a decis o dat pentru
totdeauna adevrurile pe care le invoc. n indiferent care situaie particular, agentul
responsabil de afirmaie lipsete. Contracararea lor poate fi fcut prin ntrebri care
care cer informaii suplimentare, n genul:
Cine afirm asta i pe ce se bazeaz?
Distorsiunile
Distorsiunile sunt capcane de limbaj ascunse sub coaja enunurilor vagi sau
rstlmcite n mod implicit. Sunt generate de fenomene de modelare a limbajului
precum: substantivizarea, divinaia, false relaii cauz-efect i echivalene complexe.
Nominalizarea. Substantivizarea
Fenomenul lingvistic prin care procesele sunt "ngheate" n evenimente statice i
verbele sunt transformate n substantive abstracte se numete substantivizare
(nominalizare). A iubi devine iubire, a educa devine educaie, a relaiona devine
relaie i a avea ncredere devine ncredere. Rezultatul este un cuvnt abstract, cu un
coninut diferit de la o persoan la alta i de la o situaie la alta: educaie, dragoste,
libertate, dezvoltare, fericire, comunicare, imaginaie, speran etc.
Dac ne oprim la cuvntul educaie, suntem obligai s constatm c el comport o
varietate de sensuri i rmne vag att timp ct nu tim cine, pe cine, despre ce, cnd,
cum i unde face educaie. Dac ne oprim la cuvntul dragoste i l definim ca
sentiment, tot mai trebuie s aflm dac se refer la iubit sau iubit, copii, prini,
frai, patrie, bani, slujb, cas, coal sau carte.
23
Tocmai din acest motiv, ori de cte ori vrem s convingem la nivel superficial,
putem folosi linitii cuvinte abstracte. Cei mai muli dintre interlocutori se regsesc
cumva n ele i cad uor de acord.
Cteva exemple de nominalizri/i contracarri posibile:
"Vreau mai mult dragoste!"/"... i cam cte kilograme i-arajunge?"
"Acord-mi mai mult ncredere"/"Concret, cum anume vrei s fii mai credibil?"
"Relaia noastr nu este bun"/"Concret, ce anume nu merge?"
Divinaia
"Citirea minii" sau divinaia (divination, fr. i mind reading, engl.) privete
aptitudinea de a ghici, prezice i cunoate ceva ascuns. Faptul c unele persoane i
atribuie gratuit astfel de nsuiri paranormale poate fi o surs de distorsiuni, blocaje i
iritare n comunicare. Este vorba n special de persoanele care uzeaz de replicile n
genul:
"Mda,... tiu la ce te gndeti"
"Sunt sigur c asta o s-i plac"
"tiu ce vrei s-mi spui"
"Vai, eti deprimat!"
Adesea, divinaia este un rspuns intuitiv la indicii nonverbale ale interlocutorului:
Problema nu se rezolv prin simpla negare, ci printr-o cerere de informaii
suplimentare asupra modului n care sunt fcute previziunile.
Exemplu: "Mda, tiu deja la ce te gndeti"/"Da!... i cum ai fcut?"
"tiu ce-o s spui cnd vei intra pe u"/"Eu nu tiu nc. Pe ce te bazezi cnd afirmi
c tii?"
Replica potrivit este o ncercare de aducere a interlocutorului cu "picioarele pe
pmnt", fr a-l contesta, ironiza sau "lua de sus". Replici eficace sunt cele prin care
ne inferiorizm n raport cu partenerul, plasndu-ne ntr-o postur subaltern,
artndu-ne docili i impresionai, pentru a-i face s explice ce i cum...
False relaii cauz-efect
Falsificarea relaiilor cauzale n enunuri care leag dou sau mai multe concepte
independente ca i cum unul ar fi cauza celuilalt este poate genera distorsioni.
n general, este puin probabil ca un efect s aib o singur cauz i, a reduce
explicaiile la aceast pretins unic cauz, nseamn a limita posibilitile de
nelegere a unei situaii. Modele uzuale de falsificare a relaiilor cauz-efect sunt cele
de genul: "M enervezi. M ntristezi. M-ai fcut s ridic tonul. M-ai umilit. M-ai
speriat etc." n astfel de cazuri, este vorba de stri emoionale de care doar persoana n
cauz este cu adevrat responsabil i nimeni altcineva. Punerea sub semnul ntrebrii
a unor astfel de relaii cauz-efect are loc prin ntrebri care cer descrieri amnunite
sau "verific" logic pe care se bazeaz interlocutorul: "Cum anume te enervez? Cum
anume a putea s te umilesc, fr voia ta? Ce face s crezi c eu a putea fi
responsabil de strile tale emoionale?"
Echivalene complexe
Fenomenul de echivalen complex intervine atunci cnd dou afirmaii sunt
legate n acelai enun, astfel nct lsa impresia c sunt echivalente i nseamn unul
i acelai lucru. Distorsiunea are loc prin analogia ntre un enun specific i unul
24
general. De pild, enunul "Te-ai ncruntat; de ce eti nervos?" implic faptul c a fi

ncruntat este tot una cu a fi nervos. La fel, enunul "i-ai mucat buzele; cu ce te-am
suprat?" implic faptul c a muca buzele este identic cu a te supra.
Contracarri tipice pot fi ntrebrile de genul: "Ce te face s crezi c a fi ncruntat
nseamn a fi nervos?" i "Cum anume (Pe ce baz) asociezi faptul c mi-am mucat
buzele cu acela c m-ai fi suprat cu ceva?"
Puncte de plecare
Cu toate c fiecare firm e unic, urmtoarele teme sunt adesea abordate n cadrul
Lugera & Makler.
adaptarea la schimbri rapide
responsabilitate crescut/scderea suportului
probleme de comunicare
oameni "problem"
rezolvarea conflictelor
dificulti n leadership
dezvoltarea carierei
echilibrarea balanei munc-via personal
Rezultatele
Beneficiile sunt situate ntr-un interval vast principale fiind schimbrile subtile,
interioare:
atingerea rapid a obiectivelor personale i a rezultatelor organizaionale;
accelerarea carierei;
schimbri pozitive i remarcabile n relaiile cu colegii i clienii;
percepia marcat de a fi mai eficient i cu mai mult succes la munc;
sentimentul de a avea sens, claritate i aliniere; absena conflictului interior;
capacitate de decizie rapid acolo unde nainte era greu: rezolvarea conflictelor
vechi;
comunicarea cu mai mult abilitate i claritate;
sensul interior de a fi la crma schimbrii vieii celorlali;
25
Analiza procesului de recrutare i selecie

Principalele surse externe de recrutare la care poate apel o organizaie sunt:
publicitatea
recrutarea pe internet
recrutarea n coli, licee i universiti (campus)
candidaturile spontane
Publicitatea
Obiectivul urmrit prin publicitate este acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa
forei de munc, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, astfel conceput nct s
determine o reacie corespunztoare att din punct de vedere al solicitrilor de
informaii suplimentare, ct i din punctul de vedere al numrului de cereri depuse.
Tehnica PNL potrivit:
Folosirea modelului MILTON, a limbajului metaforic asigur potrivirea cu harta
receptorului mesajului publicitar.
Pentru promovarea unei oferte de angajare pot fi folosite diferite mijloace de
comunicare:
presa scris;
radioul;
televiziunea.
Indiferent de mijlocul mass-media la care se apeleaz, un anun publicitar de
angajare trebuie s respecte clasicul format AIDA (attract Attention, raise Interest,
create Desire, bring Action), astfel:
s atrag atenia - trebuie s concureze cu ali angajatori n captarea interesului
potenialilor candidai;
s strneasc interesul - trebuie s comunice, n mod atrgtor i interesant,
informaii despre companie, despre postul n cauz, termenii i condiiile de
angajare, precum i calificrile cerute;
s sporeasc interesul - trebuie s determine cititorul s dea curs invitaiei de a
aplica pentru oportunitatea profesional respectiv;
s ndemne la aciune - mesajul trebuie s fie comunicat n aa fel nct nu doar
s concentreze privirea cititorilor pe anunul respectiv, ci i s i ncurajeze s l
citeasc pn la sfrit, precum i s determine primirea unui numr suficient de
rspunsuri de la candidaii corespunztori.
Presa scris
n general, posturile vacante ce implic activiti manuale sau funcionreti sunt
ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt
ocupate n urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele specializate.
Atunci cnd se plaseaz un anun de angajare, indiferent dac este vorba de un ziar
local, de unul naional sau de o revist de specialitate, organizaia contribuie i la
formarea propriei reputaii i imagini publice.
26

Mesajul scris i pierde din putere, deci s-ar pot folosi de asemenea modelul
MILTON n alegerea predicatelor pentru anun dar inndu-se seama de contextul ziar
local, post cutat necalificat, se poate utiliza n mod egal modelul META pentru o
filtrare preliminar
Radio i televiziune
Este util de semnalat faptul c prezentatorii acestor anunuri de angajare vorbesc
despre organizaie i postul oferit ntr-o manier general, neutr.
Dat fiind faptul c anunul este prezentat i nu afiat sub forma unei reclame, nu se
pot folosi complexe de interaciune, doar modelul META sau Milton, dup caz i
adaptararea tonului vocii.
Recrutarea pe internet
Internetul reprezint o cale de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor
umane, oferind cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanent
semnificativ.
Avantajul recrutrii pe internet este acela c poate aborda o palet mai vast i mai
variat de posibili candidai i este o cale mai rapid i mai ieftin dect metodele
tradiionale de publicitate.
Dezavantajele sunt c poate s produc prea multe cereri de angajare irelevante
sau de slab calitate, iar pentru muli angajatori continu s fie o metod secundar.
Redactarea anunurilor se poate face ntr-un limbaj specific modelului Milton dac
sunt necesare multe candidaturi pentru a atrage un numr mare de doritori pentru post.
Recrutarea n coli, licee i universiti
Companiile se implic n diferite evenimente sau parteneriate, cu scopul de a i
promova imaginea n rndul absolvenilor.
Aici se pot folosi tehnici precum racordarea canalului de comunicare, modelul
Milton preponderent, creearea de ancore legate de numele firmei, limbaj metaforic,
predicate VAKOG i indicii de accesare a ochilor
Surse de recrutare specializate
Resursele unei agenii specializate sunt: o ampl baz de CV-uri, network-ul
personal, precum i cel profesional. n plus, o agenie specializat folosete diferite
27
tehnici de cutare direct a potenialilor candidai, tehnici precum "Executive Search"

i "Head-Hunting".
"Executive Search" este un serviciu specializat oferit organizaiilor care doresc s
identifice i s stabileasc o colaborare cu persoane ce vor ocupa poziii de topmanagement i care i vor asuma responsabiliti cheie pentru atingerea obiectivelor
stabilite de ctre organizaie. Potenialii candidai sunt identificai, evaluai i
prezentai companiei de ctre o agenie specializat.
Prima etap a acestui proces de cutare este discuia direct cu clientul, discuie n
cadrul creia sunt urmrite informaiile legate de imaginea organizaiei client, mediul
de lucru, rolul pe care candidatul selectat l va avea n cadrul organizaiei, cerinele i
obiectivele specifice, precum i de calitile i calificrile candidatului ideal. n
momentul n care exist o nelegere perfect a profilului candidatului ideal, se
stabilesc criteriile de selecie.
Alternarea modelulului Milton cu Meta pentru a descoperi motivaiile candidatului
sau sistemul su de valori se poate folosi i n interviul telefonic i n interviul direct.
Urmtoarea etap este cutarea direct a potenialilor candidai prin diferite surse.
Se ncepe cu verificarea propriei baze de CV-uri, precum i a propriei reele de
contacte. O alt surs de cutare const n efectuarea unei analize atente a companiilor
cheie de pe piaa vizat, companii n cadrul crora pot exist persoane care s
corespund profilului cutat. Pornind de la aceste surse, se trece la abordarea
potenialilor candidai.
Ulterior, candidaii ce manifest interes fa de oferta prezentat sunt invitai la o
discuie despre realizrile lor, ct i despre beneficiile ce le-ar putea aduce companiei
prin ocuparea poziiei deschise.
O alt metod de a identifica poteniali candidai este aa numita "vntoare de
capete" (head-hunting).
Head-hunting-ul a aprut ca o necesitate pe o pia de munc extrem de dinamic
i care manifest tendina de specializare i de cretere a performanei pe anumite
domenii. Head-hunting-ul funcioneaz acolo unde metodele tradiionale de recrutare
nu mai sunt eficiente. Aceasta deoarece postul respectiv este unul foarte specializat,
"vnat" sau necesit experien ntr-un anumit domeniu, mai nou sau mai dificil de
abordat. Sau pur i simplu o companie i dorete un anumit angajat dintr-o alt
companie, concurena. Beneficiile unui proces de head-hunting ncheiat cu succes
sunt foarte mari pentru firm care a angajat astfel o persoan foarte performan fr
s investeasc prea mult timp i resurse. n schimb, compania care a pierdut angajatul
trebuie s reia procesul de recrutare i s investeasc n ocuparea postului rmas
vacant.
Cu ct postul este mai aproape de vrful ierarhiei i necesit mai mult expertiz,
cu att procesul este mai dificil i mai ndelungat.
28
Paii de urmat n headhunting:

Relaia dintre compania client i o firm de cutare ncepe cu o conversaie iniial
n care clientul explic nevoia de resurse umane iar firma de ce este cea mai potrivit
alegere pentru a se ocupa de poziia (poziiile respective). Dup ce a fost contractat de
ctre o companie, headhunterul pregtete o specificaie a postului, ntocmete o list
int cu candidai, intervieveaz compania client i ncepe s realizeze contactul cu
candidaii. Fiecare proiect de headhunting urmeaz acelai model. Urmtoarele puncte
reprezint paii de urmat n cazul cutrii pentru o poziie de senior executive ntr-o
companie public:
Are loc o prim ntlnire la client n principal ntre managerul companiei
contractate i cu managerii care vor fi responsabili cu deciziile de partea
clientului;
scrisoare de propunere trimis de la headhunter la client i/sau o scrisoare de
asumare a angajamentului trimis de client ctre headhunter. n oricare din
cazuri, rezultatul const ntr-un document detaliat care acioneaz ca instrument
de control al cutrii i traseaz timpul de execuie ateptat i onorariile
headhunterului;
prim ntlnire la client: de obicei are loc la 4 sptmni de la nceperea cutrii;
List lung: o list iniial a tuturor candidailor posibili;
Selectare de ctre headhunter (screening): procesul de selectare pentru a se
ajunge la o list scurt;
Interviuri cu candidai;
Evaluarea candidailor (benchmark);
Interviurile clientului cu candidaii din list scurt;
Verificarea referinelor;
Negocierea, concluzia, plasamentul, completarea proiectului;
Urmrirea candidailor (follow-up) - n general headhunterii urmresc candidaii
n primele 100 de zile pe noua poziie.
Contractele de acest tip sunt importante i clienii nu trebuie s manifeste ndoial.
Dificultatea major o reprezint convingerea candidailor alei pentru a-i prsi
postul curent pentru cel propus de client.
Calibrarea nivelurilor neurologice, a sistemului de credine, valori, a identiitatii i
a comportamentului sunt punctele de plecare de la prima discuie.
Tehnici avansate precum oglindirea i indicii de accesare a ochilor se pot folosi cu
succes.
Relaia cu potenialul candidat trebuie s se desfoare ntr-un climat de ncredere,
pentru a-i ctiga colaboarea n demersul negocierii ofertei.
Interviul
Interviul este o etap obligatorie n procesul de angajare a unui salariat.
Interviul preliminar are drept scop eliminarea candidailor necalificai pentru
postul respectiv sau a celor care nu rspund unor cerine minime. Urmeaz filtrarea
candidailor rmai printr-o serie de teste de selecie, interviul de angajare, verificarea
referinelor, examinarea medical i, n fine, evaluarea rezultatelor seleciei n vederea
lurii deciziei de angajare.
29
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,

interviul fa n fa, interviul asistat de calculator.
Interviul telefonic are avantajul c menine la un nivel sczut costurile seleciei.
Dezavantajul ine de faptul c se pierde contactul direct. De pild, nu se pot observa manifestrile nonverbale ale candidatului i nici aptitudinile de relaionare interpersonal aa cum se ntmpl n interviul fa n fa.
Tipuri de interviuri
Exist mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selecie.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul i
poate orienta ntrebrile spre direcii diferite. Lipsa unei structuri i d posibilitatea
intervievatorului s urmreasc puncte de interes ce apar spontan n rspunsurile date
de candidat, la ntrebrile adresate.
Pentru acest tip de interviu liber, utilizarea ntrebrilor deschise tip Milton bazate
pe observarea limbajului corpului i a indicilor oculari este recomandat. Candidatul
se va simi relaxat i nu supus unui interogatoriu.
Avantajul aceste metode este ca obinem informaii suplimentare care ne permit s
nelegem despre ce este vorba i cum anume gndete persoana din faa noastr.
Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntrebrile i rspunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz un format prestabilit.
Interviul structurat are avantajul creterii fia- bilitii i acurateei procesului de
selecie i minimalizeaz gradul de subiectivitate i inconsisten al interviului
nestructurat.
ntrebrile scurte, directe, precise sunt specifice modelului META pentru a nltura
ambiguitile de limbaj.
Abuzul de ntrebri specifice meta-modelului este duntor; folosite abuziv,
creeaz impresia de interogatoriu i irit sau activeaz mecanisme de aprare;
n paralel cu chestionarea, trebuie folosite tehnici de ascultare activ pentru a intra n
raport i a menine o atmosfer deschis, plin de ncredere.
30
Analiza relaiilor i interaciunilor interne

Managementul proceselor ascunse din organizaii
Una dintre cele mai dificile sarcini este aceea de a gestiona procesele de schimbare
n cadrul organizaiei, deoarece produc reacii emoionale profunde care nu pot fi
rezolvate doar pe baza unor argumente logice.
Psihologia la locul de munca rezolva aceste patologii organizaionale. ntrebrile
cheie sunt: cum le recunoatem? Cum le tratm?
Aceste procese, efectele lor i modalitile optime de gestionare pot fi revelate i
investigate experienial folosind metaprogramele PNL i nivelurile psihoneurologice
Aceste procese sunt:
efectul experienelor anterioare (abloane comportamentale);
agendele ascunse;
convingerile i valorile individuale i de grup;
imaginea de sine i rolul n cadrul grupului;
reacii emoionale profunde (proiecie, transfer, alte mecanisme de protecie ale
eului).
Pentru identificarea lor este necesar o antrenare a competenelor de inteligen
emoional pentru observarea n special a reaciilor emoionale i identificarea
convingerilor i valorilor Astfel se poate susine rspunsul constructiv la provocarea
indus de schimbare.
Pe msur ce organizaiile rspund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie
s fac fa unei duble provocri: tensiunile mediului i transformrile i schimbrile
organizaionale. n acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe
deplin justificat, iar abordarea creativ a acestei probleme poate oferi o ans pentru
revitalizarea organizaiilor.
Practica managerial a dezvoltat de-a lungul timpului dou viziuni asupra conflictelor.
Conform conceptelor promovate n vechea viziune:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
Nou viziune asupra conflictelor poate fi rezumat astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric deficitar, de diferenele
ntre scopuri, percepii, de evaluarea neprofesionist a resurselor umane etc.,
motive care pot conduce la perfecionarea managementului;
conflictele contribuie la scderea performanei organizaiei n diferite grade;
31
obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea

performanelor optime;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, pot exista mai multe categorii
de conflicte:
- conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce
trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze
sunt n contradicie cu valorile proprii sau cnd consider c munca pe care o
desfoar este sub posibilitile sale; o astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte
categorii de conflicte;
Tehnici PNL utile:
Conflictul interior apare ca urmare a unei comunicri defectuoase cu propriul sine
(comunicare intern) i a unei comunicri deficitare cu mediul (comunicare extern)
Printr-o analiz a obiectivelor, scopurilor urmrite prin munc, la locul de munc,
se pot elimina anumite blocaje pe nivelurile neurologice de identitate i valori.
n continuare se trece la indentificarea nepotrivirilor de reprezentare intern
(sentimentul de confuzie) iar aici poate fi mai bun analiz tranzacional prin
observarea sau costientizarea unei poziii din triunghiul dramatic sau al vreunui joc.
- Conflictul dintre indivizii aceluiai grup, din grupuri diferite sau din organizaii
diferite este cauzat de obicei de diferenele de personalitate; adesea, aceste conflicte se
declaneaz pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz conflictele;
Tehnici PNL utile:
n primul rnd, patologia acestui tip de conflicte (nejustificate) se poate aborda n
maniera tranzacional prin analiza jocurilor, poziiilor abordate, a strilor eului de
copil su printe i a tranzaciilor realizate.
n abordarea PNL soluiile sunt de ordin pasiv, preventiv prin alinierea - racordarea
canalelor de comunicare, de rezolvare prin recadrarea conflictului prin limbaj META
sau Milton, metaforic sau manipulativ prin preluarea conducerii n urma unei oglindiri
contiente.
- Conflictul dintre indivizi i grupuri este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit
asupra sa. Efectele unor performane reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri
din cadrul organizaiei se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma
salariului pe care acesta l primete sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe
ori, la baza unor astfel de conflicte stau relaiile interpersonale tensionate, existente
ntre indivizi din diferite grupuri i organizaii;
Tehnici PNL utile:
Aceste conflicte au cauza de multe ori n lipsa stimei de sine, n lipsa ncrederii n
forele proprii, lipsa optimismului, confundarea rezultatelor cu eecurile. De asemenea
lipsa unei comunicri directe, sincere i simple face loc unor presupoziii complicate,
proiectarea diverselor sentimente asupra grupului i deprtarea de realitatea obiectiv.
Rezolvarea vine printr-o redefinire a obiectivelor, prin observarea nivelului
comportament, de valoare i de identitate i alinierea acestora cu ale firmei.
32
- Conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele apariiei, prin
efectele pe care le produce i prin metodele manageriale folosite pentru soluionare.
"Stingerea" unor astfel de conflicte ine de competena managerilor superiori i
constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor organizaionale.
Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele de producie i cele administrative sau
ntre conducere i sindicate;
Acest tip de conflicte nu a fost ntlnit n cadrul firmei Lugera & Makler.
- Conflictul ntre organizaii se manifest frecvent sub forma competiiei pentru
lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje din punct
de vedere al competitivitii.
Cauzele conflictelor
Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n aspectele de ordin
psiho-sociologic, ct i n elementele structurale care caracterizeaz organizaiile.
Strile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale i ambiguitile
organizaionale, diferenele n perceperea realitii i a sistemului de valori,
comunicarea defectuoas, dependent departamental reciproc, dependent de
resurse limitate, diferenele de statut social etc.
Comunicarea defectuoas. Conflictul poate aprea pentru c emitentul i receptorul mesajului sunt confruntai cu diferite obstacole (psihologice sau organizaionale)
- ceea ce duce la oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea unui
limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut) etc., mediul de
transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel
mai potrivit. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru
gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii
relevante. Nu de puine ori se descoper c adevrata cauz de conflict este departe de
a fi cea presupus la nceput. Schimbul de informaii permite fiecrei pri accesul la
raionamentul i cunotinele celeilalte pri, nencre- derea i confuzia putnd fi astfel
diminuate. Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a
informaiilor de la manageri la subordonai sau invers poate gener un conflict
intergrupuri sau ntre individ i grupuri. Folosirea unui limbaj prea specializat poate
duce la interpretri subiective care au acelai rezultat.
Diferenele n perceperea realitii i a sistemului de valori conduc la conflicte pe
seama unor divergene de opinii privind realitatea nconjurtoare; oamenii acioneaz pe baza a ceea ce percep c este realitatea i rareori pe baza realitii obiective
a lumii. De asemenea, mprtirea unor valori diferite orienteaz conduitele,
canalizeaz eforturile pentru a atinge anumite scopuri i ncurajeaz stabilirea anumitor relaii interpersonale. Conflictul este inevitabil n acest caz, pentru c valorile
sunt considerate durabile, iar modalitile de comportament specifice introduc relaia
de preferin n raport cu un mod opus de comportare sau de existen. Dezacordurile
pot viza aspecte etice, limite i modaliti n care trebuie exercitat puterea, limite
ntre care aciunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea ce rezult este
incapacitatea decizional determinat de mprtirea unor valori prelu- ae din
contexte culturale diferite n funcie de propriile raionamente care sunt impuse n faa
celeilalte pri.
De multe ori, ncercarea de a soluiona astfel de conflicte se transform ntr-un
adevrat "dialog surzilor". Una dintre soluii este c prile implicate s ajung s
33
recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soutii de aciune n care s se evite

"punctele nevralgice".
Existena unor scopuri diferite. Nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord
asupra a ceea ce trebuie fcut. Grupurile tind s devin specializate i dife- reniate
din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor i personalului. O astfel de difereniere
duce deseori la conflicte de interese sau de prioriti, chiar i atunci cnd se urmrete
realizarea acelorai scopuri organizaionale. Uneori problemele apar la alctuirea listei
de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine pe- riculos atunci cnd
indivizii sau grupurile au o "agend ascuns", scopuri nede- clarate, de multe ori
diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detri- mentul acesteia.
Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri ali- menteaz
conflicte interpersonale tocmai pentru ai ntri poziia (dezbin i stpnete!).
Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l
conduc este fragmentat, va deveni mai uor de condus.
Dependena de resurse limitate. Fiecare organizaie are propriul personal, are
acces limitat la resurse bneti, materiale, echipamente i spaii, n timp ce nevoile
sunt tot mai mari. Ca urmare a alocrii lor pe componente structurale, apar i cauzele
generatoare de conflicte.
Dependena departamental reciproc. Este o cauz important a conflictelor,
deoarece d posibilitatea de amestec i de obstrucionare. Atunci cnd dou sau mai
multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele,
conflictul structural este de neevitat.|N genere, cu ct interdependena este mai mare,
cu att este mai mare probabilitatea unui conflict. Relaiile dintre departamentele unei
organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaii, de corect evaluarea a performanelor i de
eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departa
mente i fa de membrii acestora. Aceste situaii sunt cu att mai dificil de ges tionat
cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite.
Conflictele cu o astfel de cauz se manifest prin distorsionarea sau blo- carea
informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor pentru a bloca evoluia celorlalte
departamente, prin nencredere n informaiile primite de la acestea etc.
Diferenele de statut social. Diferenele de statut nu impulsioneaz conflictul cnd
cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de funcionare
a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini.
ns activitatea poate fi perturbat atunci cnd oameni care, tehnic vorbind, au un
statut intelectual sau profesional inferior, se afl n poziia de a da ordine sau de a
controla pe alii superiori n materie.
ntr-un mediu n care informaia, resursele materiale i financiare au devenit
disponibile pentru cei care aplic strategii asemntoare i eficiente, devine limpede
ca diferenierea fa de competitorii concureni poate fi semnificativ mbuntit prin
managementul celor mai pline de via resurse: oamenii, relaiile i reelele lor.
Ca manager, rolul cere s faci ct mai muli bani posibili pentru companie.
Mijlocul prin care realiezi asta este afacerea sau afacerile. Dac ne uitm mai
ndeaproape la orice afacere, putem nelege c ceea ce face n prezent distincie - i
va face tot mai mult n viitor - este felul n care potenialul uman este neles,
administrat, dezvoltat i implicat.
34
n culturile organizaionale viitoare, o component mai degrab emoional se

aplic peste cea rational-traditionala i tinde s direcioneze mersul afacerii.
Pentru a face fa noilor provocri, companiile se metamorfozeaz din ierarhii n
care stilul autoritar i chiar cel democratic ddeau pn nu demult tonul muzicii n
management, n ierarhii flexibile, de mai multe feluri.
O viziune modern a acestei alctuiri, vede cel puin astfel de sisteme care se
ntreptrund:
structura poziional, care e verig de legtur cu vechea concepie din
tradiionalele organigrame
structura procesual, care ne arat ce fac oamenii i ce se petrece ntre ei i aici
gsim adesea managementul prin proiecte i
structura profesional, care vorbete despre capabilitile oamenilor, cunotine
i abiliti
Definim necesitile de dezvoltare i procesele de intervenie bazndu-ne pe
infrastructura firmei n legtur cu resursele umane.
Focalizarea spre aceast infrastructur vizeaz:
Perspectiva: viziune, strategie, scopurile afacerii & tipare comportamentale i
strategia de resurse umane
Potenialul: managementul talentului i cultura organizaional
Procese de management: procese de cooperare, comportamentele eficienei
personale, balana cariera-viata, managementul echipei
Personal: managementul schimbrii i strategii de comunicare
Performan: implementarea strategiei i controlul interveniilor i transformrilor
Implementarea acestei infrastructuri se poate realiza prin
edine strategice ale top managementului pentru a gsi soluii de difereniere, n
mijlocul echipelor executive pentru definirea aciunilor,
eliminarea forele inhibitoare ale creterii oamenilor i descoperirea talentelor;
optimizarea proceselor de cooperare ntre oameni i departamente i antrenarea
procesele eficienei personale;
alinierea obiectivelor mai nalte ale companiei cu aciunile individuale i asigurarea
c sunt atinse obiectivele de performan.
Pentru designul unei organizaii de succes este nevoie de un concept total de
coordonare a structurilor formale i cooperarea de succes i procesul de comunicare
dintre persoane i echipe.
Designul organizaiilor de succes este orientat ctre cerinele clienilor i strategia
organizaiei. Astfel adaptarea i mbuntirea continu sunt o parte esenial a
designului organizaional. Construcia organizaiei trebuie s susin procesele de
35
cooperare i comunicare n mod optim astfel nct aceste procese i structuri s fie
energice.
Un bun design organizaional atinge eficiena numai dac exist cooperare
fructuoas ntre persoane, echipe i unitile organitationale. Succesul i eficiena
cooperrii devine cu siguran o calitate a relaiilor, sensul comunitii i culturii de
comunicare. Organizaia i membrii echipei trebuie s acioneze autoresponsabili i
avnd un scop clar comun.
Designul interaciunilor n companie i Procesele de cooperare
Procesele de cooperare i designul cooperrii n organizaii care se dezvolt n
medii dinamice trebuiesc n continuu adaptate. Fiecare companie are propriile atuuri
i factori de succes. Totui, nu exist "corect" pentru respectiva organizaie, pentru
situaia actual sau pentru procese eficiente i structuri.
Aceste interaciuni i procese pot fi:
Obiective de Performan: identificarea i conceperea cooperrii de succes i a
proceselor organizaionale mpreun cu clienii firmei.
Optimizarea de proces: conceptul, prezentarea i consultan pentru optimizarea
proceselor existente i a celor noi i relizarea structurilor.
Dezvoltarea echipei: crearea i realizarea msurilor pentru a controla comunicarea
i resursele din echip.
Dezvoltare personal: msuri adiionale de dezvoltare pentru angajai i executivi
sunt concepute i implementate.
36
REPREZENTAREA GRAFICA
Studiul a fost efectuat pe un numar de 400 persoane, 200 de sex masculin si 200 de
sex feminin. Atat cat a fost posibil s-a incercat sa se creeze un echilibru intre cele
doua grupuri prin formarea unor loturi asemanatoare ca varsta, studii, ocupatii.
Repartizarea dupa grupe de varsta
In functie de varsta au fost:
122 de persoane cu varsta cuprinsa intre 18 si 25 de ani
78 de persoane cu varsta cuprinsa intre 34 si 45 de ni
Repartizarea dupa studii

In functie de studii au fost:
210 cu studii superioare
113 cu studii medii
77 cu 8 clase sau fara studii
37
Repartizarea dupa sex - barbati

In grupul de barbati au fost:
Repartizarea dupa studii barbati
38

43 cu studii medii
Repartizarea dupa sex - femei

In grupul de femei au fost:
39
Repartizarea dupa studii - femei

70 cu studii medii
40
Repartizarea dupa abordare
68% au raspuns pozitiv la abordarea de tip META

30% au raspuns pozitiv la abordarea de tip MILTON
2% nu au reactionat in nici-un fel
Repartizarea dupa sex- meta

META rapunsul in functie de sex
41
37% barbati
31% femei
Repartizarea dupa sex-milton

MILTON raspunsul in functie de sex
17% femei
13% barbati
42
Repartizarea dupa sex fara raspuns

Nu au raspuns
1,3% femei
0,7% barbati
43
Experienta examinatorului
A contat in special in atragerera unor persoane cu experienta si pregatire de
specialitate si convingerea lor sa se angajeze la o anumita firma.
In functie de personalitatea acestora de tip vultur sau porumbel s-a pus accentul
pe provocarile si posibilitatile de avansare sau pe siguranta si confortul locului de
munca.
Din 37 de persoane solicitate in mod special de firme 8 au fost de tip porumbel
care-si doreau siguranta locului de munca, un climat linistit si o renumeratie
corespunzatoare.
Ceilalti 29 au fost de tip vultur care doreau posibilitatea de afirmare si avansare, de
a lua decizii si a da ordine la locul de munca.
37 persoane TOTAL
29 de tip vultur
8 de tip porumbel
O alta tehnica a fost sacrificarea pionului care a constat in a oferi alte variante
inexistente dar mai proaste ca oferta, astfel ca persoana va alege oferta dorita de tine
acceptand anumite concesii.
82 % au raspuns pozitiv la aceasta abordare
18% au raspuns negativ
44
45
Concluzii
La nivel organizaional PNL vine cu o serie de tehnici i aplicaii de baz care
formeaz unelte i abiliti necesare pentru un management eficient, dezvoltare
organizaional i leadership. Toate aceste unelte, tehnici i abiliti au fost modelate
de la liderii, managerii i consultanii de top din toat lumea folosindu-se principiile
de modelare PNL.
Aceste aplicaii de baz permit decodificarea i nelegerea profund a comunicrii
i totodat ajut la ndeplinirea sarcinilor i obiectivelor strategice la nivel
organizaional. Aplicaiile de baz presupun dezvoltarea de abiliti precum rapport,
formularea complet a obiectivelor, dezvoltarea aptitudinilor i atitudinii de lider i
managementul relaiilor i sarcinilor n cadrul echipelor i grupurilor organizaionale.
Pe msur ce principiile PNL sunt "internalizate" (intr n sfera obiceiurilor, a
practicilor curente, devin automatisme) i se aplic tehnicile de baz ale PNL la nivel
de organizaie, efectele pozitive se vor vedea n atitudinea corporativ i aptitudinile
indivizilor n arii precum:
dezvoltarea eficienei personale n depirea provocrilor personale i
organizaionale
creterea capacitii de nelegere a comunicrii la nivele profunde
evoluia semnificativ n capacitatea de management a oamenilor
crearea i meninerea strilor i atitudinilor de excelen personal
identificarea resurselor native de conducere i dezvoltarea abilitilor de lider
management eficient i ecologic din punct de vedere PNL
nelegerea aprofundat a sistemelor i subsistemelor complexe n organizaie
n PNL se folosete termenul generic de "spaiu problem" pentru a identifica
sistemul de factori i elemente care sunt relevante pentru o anumit arie de referin.
Astfel, ne referim la "spaiul problem al organizaiilor eficiente" care este format
dintr-o multitudine de elemente care influeneaz mediul organizaional.
Aplicaiile de baz ale PNL n mediul de afaceri acoper toate aceste elemente i
relaiile complexe ce se stabilesc ntre ele:
individul i identitatea sa ca individ ("sinele")
relaiile individului cu ai si colaboratori
sistemul n care individul acioneaz
scopurile care s fie atinse de individ i de colaboratorii si n cadrul
sistemului
setul de abiliti include abiliti personale, relaionale, de gndire strategic
i abiliti de gndire sistemic
Acestea sunt interrelaionate i se dezvolt prin tehnici PNL specifice.
Abilitile personale se refer la comportamentul individului ntr-un anume
context. Aceste abiliti personale n esen sunt date de modul n care un individ i
poate alege sau "crea" (accesa) "stri resurs", se poate concentra, poate lua o anumit
atitudine n acel context. ntr-un cuvnt este capacitatea unei persoane de a se autoconduce, de a fi propriul lider. nainte s am pretenia de a conduce pe altcineva,
trebuie mai nti s am capacitatea de a m conduce pe mine.
46
Abilitile relaionale au legtur cu aptitudinea de a comunica, de a motiva i de

a nelege ali oameni. n PNL ne referim n acest caz la abilitatea unui om de a
"ptrunde" n lumea celuilalt, de a-i nelege harta sa, de a intra n spaiul lui
perceptual i de a stabili rapport, de a nelege la un nivel profund persoana creia
dorete s i comunice un anumit lucru sau pe care dorete s o influeneze. Astfel
aceste abiliti sunt absolut eseniale pentru toi dintre noi i obligatorii n cazul
managerilor i liderilor, indiferent de domeniul lor de activitate - business, politic,
religios etc. Cei mai mari lideri ai tuturor timpurilor, fr excepie, au excelat la acest
capitol al dezvoltrii relaiilor interumane.
Abilitile de gndire strategic, la o prim vedere, au o mai mare importan la
nivel organizaional dect n viaa personal. Bineneles, dac ne gndim ca i la
nivel personal un om de succes i stabilete bine scopurile, obiectivele i misiunea sa,
atunci i aceste abiliti sunt practic indispensabile pentru a oferi o viziune clar
asupra locului unde vrei s ajungi ca om, n primul rnd. Gndirea strategic, la nivel
strict PNL, presupune capacitatea de a identifica starea resurs de care ai nevoie i
trecerea prin diferite stri intermediare necesare pentru obinerea acesteia. La fel de
important este stabilirea factorilor de influen asupra strilor intermediare.
Abilitile de gndire sistemic sunt aplicate de un individ cu scopul de a
identifica i nelege "spaiul problem" n care el, echipa sa i organizaia n
ansamblul ei i desfoar activitatea.
Provocrile mediului de afaceri autohton sunt binecunoscute. ntr-o msur mai
mare sau mai mic toate aceste provocri se regsesc (poate nu chiar n formele
existente n Romnia) peste tot la nivel mondial. n ultim instan, organizaiile sunt
conduse de oameni. Iar evoluia i schimbrile petrecute n acetia - manageri, lideri i
consultani - influeneaz ntr-o proporie covritoare sistemele de valori i cultura
organizaiei, care apoi influeneaz mai departe valorile i sistemele de credin ale
angajailor, partenerilor de afaceri i acionarilor.
Avnd n vedere acest lucru este necesar o unealt precis i eficient care s
ofere abilitile i viziunea n comunicarea de afaceri, management i leadership. i
totul ncepe i se termin cu oamenii care sunt n spatele afacerilor, oricare ar fi ele.
Iar n spatele oamenilor sunt credinele i valorile lor pe de o parte, frica i limitele lor
pe de alt parte.
n spatele comportamentelor oamenilor exist intenii pozitive ale cror esene se
regsesc n sistemul de valori i credine pe care acetia le posed. Prin urmare, putem
spune c aceste credine i valori - att limitative ct i care confer putere - determin
n mare msur eficiena comunicrii n organizaie i reprezint cheia n motivare i
formarea unei culturi organizaionale.
Punctul de plecare n viziunea PNL, este dat de aceste dou coordonate eseniale credinele i valorile - care mpreun determin strategiile i aciunile concrete care
vor fi ncurajate i respinse.
Tehnici specifice precum Nivelele neurologice i Alinierea nivelelor neurologice
vin n ntmpinarea nevoii managerilor i liderilor de a nelege mai bine modul fin de
47
funcionare al individului i modalitile n care munca n sinergie a oamenilor poate

transforma obiectivele n realitate.
Abilitile i tehnicile specifice PNL sunt cu att mai valoroase cu ct de cele mai
multe ori aceste credine i valori sunt ascunse adnc n personalitatea indivizilor la un
nivel incontient. De aceea abilitile precum acuitatea senzorial, capacitatea de a
"traduce" abloanele lingvistice i non-verbale sau nelegerea metaprogramelor sunt
att de importante.
ntr-o organizaie eficient i "sntoas" valorile i credinele individuale sunt
"aliniate" (sunt n armonie) cu identitatea i cultura organizaional.
n aplicaiile avansate ale PNL n mediul de afaceri vorbim de cele mai multe ori
despre modele lingvistice avansate i unelte de observare superioare cu ajutorul crora
putem sonda adnc la nivel incontient pentru credinele i valorile individuale i apoi
le putem armoniza cu viziunea global a organizaiei.
Toate aceste aplicaii sunt dezvoltate n jurul managementului eficient al
credinelor i valorilor. Fr aceast nelegere profund a acestor dou nivele
neurologice este foarte greu, dac nu imposibil, s existe un management eficient la
nivel organizaional.
48
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
Alder, Harry - Handbook of NLP, Gower Publishing Ltd, 2002

Andy Szekely - "NLP - Calea succesului", Editura Amaltea, Bucureti, 2003
Anthony Robbins - "Putere nemrginit", Editura Amaltea, Bucureti, 2002
Bandler, Richard; La Valle, John - NLP: nva s convingi!, Amaltea, 2005
Birkenbihl, Vera F. - Antrenamentul comunicrii, Editura Gemma Press, 1997.
Butunoiu, George - Tehnici de vnzare, Editura ALL, Bucureti, 1995.
Buzan, Tony; Israel, Richard - Vnzare inteligent, Editura CODECS, Bucureti, 1998.
Carnegie, Dale - Secretele succesului, Editura Curtea Veche, Bucureti, 1997.
Cornelius Helena, Faire Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i
Tehnic, Bucureti, 1996.
Cosmovici, Andrei; Iacob, Lumini - Psihologie colar, Editura Polirom, Ia i, 1998.
Dafinoiu, Ion - Personalitatea. Observaia i interviul, Polirom, 2002
Erickson, Milton H. - Ma voix t'accompagnera, Homme et Groupes editeurs, Paris, 1986
Fergusson, Jan - Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.
Ficeac, Bogdan - Tehnici de manipulare, Editura Nemira, Bucureti, 1996.
Goleman, Daniel - Inteligena emoional, Curtea Veche, Bucureti, 2001
Gordon Judith R., Organizaional Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall,
Boston, 1996.
Iacob, Gh. - Introducere n diplomaie, Editura Axis, Iai, 1998.
Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Johns, Ted - Relaiile perfecte cu clienii, Editura Naional, Bucureti, 1998.
Joule, R.V.; Beauvois, J.L. - Tratat de manipulare, Editura Antet, Bucureti, 1997.
Kennedy, Gavin - Everything is negotiable!, Arrow Bussiness Book, 2000
King, Larry - Secretele comunicrii, Editura Almatea, Bucureti, 1999.
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2006.
Leigh, Andrew; Maynard, Michael - Prezentarea perfect, Editura Naional, Bucureti,
1998.
Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999.
Malia Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972.
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997.
McLuhan, Marshall - Mass-media sau mediul invizibil, Editura Nemira, Bucureti, 1997.
Medicin, Bruno - "Idei de afaceri", 1996 - 2002, Editor Rentrop & Straton, Bucureti.
Molden, David - NLP business masterclass, Pearson Education Ltd, 2001
Mucchielli, Alex - Arta de a influena, Polirom, Iai, 2002
Neculau, Adrian (coord.) - Psihologie social, Editura Polirom, Iai, 1996.
Pease, Allan - Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1995.
Pease, Allan; Gardner, Allan - Limbajul vorbirii, Editura Polimark, Bucureti, 1995.
Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995.
Popescu, Dan, Chivu, Iula. - Dezvoltarea abilitatilor de comunicare i negociere, Editura
Luceafrul, Bucureti, 2008.
Popper, Karl R.; Lorenz, Konrad - Viitorul este deschis, Editura Trei, Bucureti, 1997.
Prodan, Adriana - Managementul de succes. Motivaie i comportament, Polirom, Iai,
1999.
Prutianu, tefan - Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol I i I, Polirom, 2000
Robbins Anthony - Putere nemrginit, Editura Amaltea, Bucureti, 2001
Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998.
Rogers, Carl R. - Le developpement de la Personne, Dunod, Paris, 1998
49
43. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de
caz, Editura Bren, Bucureti, 2003.
44. Szekely, Andy - NLP Calea succesului, Editura Amaltea, Bucureti, 2003
45. Ury, William - Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timi oar, 1994.
46. Vintil Sergiu, Negociere i soluionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea
Bucureti, Bucureti, 2001.
47. Wren, Timothy - Seducia, Editura tiin & Tehnic, Bucureti, 1997.
48. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi, Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998.
49. *** Codul Muncii, 2003.
50. *** Harvard Business School Press - Business Literacy for HR Professionals: The
Essentials of Negotiation, Harvard Business School Publishing Corporation, 2005
51. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc.
50

Master NLP Moru PNL

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Master NLP Moru PNL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Implementarea modelelor PNL

Coordonator tiinific: Confereniar univ. dr.

Implementarea modelelor PNL

Introducere n Programarea Neuro Lingvistic

Care "hart mental" este mai "bun", mai "corect"?

situaia eu ctig - tu ctigi, nu cea "asupra altora" - situaia eu ctig - tu pierzi.

Viziunea PNL - Redefinirea paradigmelor: principii, presupoziii

Aplicaii PNL n afaceri, n psihoterapie i n viaa de zi cu zi

Comunicarea este bineneles extrem de important n societatea contemporan. n

Analiza diagnostic a activitii firmei Lugera & Makler

Serviciile oferite de ctre Lugera & Makler

Active circulante Stocuri

Ratele lichiditii imediate aferente perioadei evaluate 2004-2007 sunt prezentate n

Ratele lichiditii generale aferente perioadei evaluate 2004-2007 sunt prezentate n

c) Rata solvabilitii generale

Ratele solvabilitii generale aferente perioadei evaluate 2004-2007 sunt prezentate in

Evoluia ratei rentabilitii economice pentru perioada 2004-2007 calculat pe baza

Evoluia ratei rentabilitii financiare pentru perioada 2004-2007 calculat pe baza

Evoluia ratei rentabilitii comerciale pentru perioada 2004-2007 calculat pe baza

Rata rentabilitii comerciale

Analiza situaiei actuale a firmei Lugera & Makler

concureni. O companie n general trebuie s urmreasc ntotdeauna s evite

de Munc. n concluzie factorii legislativi au o importan major n ceea ce privete

Propuneri de perfecionare a activitii prin tehnici de PNL

PNL n comunicarea de vnzri: clieni, furnizori

Prin aplicarea modelelor i tehnicile PNL se poate obine:

putem ntreba concret. Rspunsurile generate de ntrebri au rolul de a elucida

Adesea, afirmaiile de acest gen au coninut moral i nu merit contestate. Totui,

general. De pild, enunul "Te-ai ncruntat; de ce eti nervos?" implic faptul c a fi

Analiza procesului de recrutare i selecie

Tehnica PNL potrivit:

tehnici de cutare direct a potenialilor candidai, tehnici precum "Executive Search"

Paii de urmat n headhunting:

Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,

Analiza relaiilor i interaciunilor interne

obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea

recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soutii de aciune n care s se evite

n culturile organizaionale viitoare, o component mai degrab emoional se

Repartizarea dupa studii

Repartizarea dupa sex - barbati

Repartizarea dupa studii barbati

112 cu studii superioare

Repartizarea dupa sex - femei

Repartizarea dupa studii - femei

Repartizarea dupa abordare

68% au raspuns pozitiv la abordarea de tip META

Repartizarea dupa sex- meta

Repartizarea dupa sex-milton

Repartizarea dupa sex fara raspuns

Abilitile relaionale au legtur cu aptitudinea de a comunica, de a motiva i de

funcionare al individului i modalitile n care munca n sinergie a oamenilor poate

Alder, Harry - Handbook of NLP, Gower Publishing Ltd, 2002

S-ar putea să vă placă și