CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Strategii i politici de personal

Strategiile de personal definesc preocuprile organizaiilor n ceea ce privete direciile i

obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, meninerea, dezvoltarea i
utilizarea eficient a personalului, innd seama de cerinele ce trebuie satisfcute pentru
asigurarea unei corelaii armonioase a atingerii obiectivelor organizaionale i a celor individuale
ale fiecrui angajat.
Politica de personal este o expresie a orientrilor i direciilor defalcate din strategia
ntreprinderii, constituind un ghid i cadru de aciune, pe termen mediu, pentru toi cei care i-au
asumat responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane.
Clasificarea strategiilor de personal se analizeaz dup urmtoarele criterii:
1. n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei:
- strategia de personal orientat spre investiii
- strategia de personal orientat valoric
- strategia de personal orientat spre resurse
2. n funcie de mrimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potenial uman:
- strategia de conciliere
- strategia de supravieuire
- strategia n salturi (heirup)
- strategia investiional
3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare (pune
accentul pe perfecionarea i dezvoltarea personalului pornind de la rolul trainingului de
acoperire a decalajului ntre performana efectiv pe post a individului i nivelul
performanei cerute de nevoile organizaiei) ntlnim urmtoarele tipuri de strategii:
- strategia corectiv
- strategia proactiv
- strategia procesual
4. n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:
- strategia de socializare
- strategia de specializare
- strategia de valorizare
Un instrument pentru analiza resurselor umane const n stabilirea unui portofoliu de
resurse umane, conform cruia personalul unei organizaii este ncadrat sau grupat ntr-o
matrice performanpotenial:
- angajaiiproblem sunt considerai angajaii, cu sau fr sarcini de conducere, ale
cror performane sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un
potenial sczut de performan i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei
prezint un anumit risc pentru realizarea strategiilor de personal pot exista situaii n
care se simte nevoia s fie reluat procesul de recrutare;
- angajaii cu performane previzibile acei angajai care i-au atins nivelul de
performan maxim, n cadrul limitelor lor previzibile deci, la stabilirea obiectivelor
strategice i la repartizarea sarcinilor trebuie luate n calcul limitele potenialului lor de
performan i dezvoltare;
- angajaii cu performane foarte nalte acea categorie de personal cotat foarte nalt,
deoarece prezint un nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de
dezvoltare suplimentar ei au i calitile i potenialul de dezvoltare care s asigure
dezvoltarea ulterioar;

30

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane (sau ale

funciunii de personal) pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice:
- politica oportunitilor egale (egalitii anselor)
- politica de angajare
- politica de dezvoltare a angajailor
- politica implicrii i participrii
- politica recompenselor
- politica relaiilor cu angajaii
- politica de protecie (de siguran i sntate)
- politica de utilizare

Angajaii
problem

Angajaii cu
performane
nalte

Angajaii cu
performane
previzibile

Performana actual

nalt

Potenialul de performan i dezvoltare

nalt

3.1. Matricea portofoliului de resurse umane

3.2. Analiza i (re)proiectarea posturilor de munc

Postul de munc reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i

responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul
organizaiei.
Analiza postului de munc reprezint procesul de obinere, studiere i integrare a
informaiilor privind obiectul principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele,
criteriile de performan, competenele, responsabilitile, precum i factorii organizaionali,
motivaionali, de dezvoltare i de mediu.
Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc: coninutul specific al
posturilor; metodele de munc folosite; relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizaiei.
Reproiectarea posturilor, reprezint procesul de definire a coninutului specific al analizei
posturilor, a sarcinilor i relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor (actualizarea
acestora).
Tipuri de analize ale posturilor de munc:
- analize orientate asupra postului
- analize orientate asupra persoanei
- analize combinate
31

- analize strategice
Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc:
- analiza documentelor existente;
- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza postului;
- chestionarul pentru analiza postului PAQ;
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
- analiza funcional a posturilor.
Literatura de specialitate i practica managerial n domeniul resurselor umane
evideniaz urmtoarele abordri ale definirii i (re)proiectrii posturilor:
- abordarea combinat;
- rotaia posturilor;
- echipe (grupuri) de lucru autonome;
- lrgirea posturilor;
- alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor.
- mbogirea posturilor;
3.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezint procesul continuu i sistematic de analiz a

necesarului de resurse umane ale unei organizaii, de elaborare a strategiilor i politicilor de
personal, n concordan cu obiectivele i eficiena organizaiei pe termen lung, n condiiile unui
mediu ntr-o continu schimbare.
Principale dimensiuni ale planificrii resurselor umane sunt:
- dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane
- dimensiunea temporal (orizontul temporal sau de timp)
Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporar (orizontul de timp)
avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind
urmtoarele etape principale:
- determinarea impactului obiectivelor organizaionale;
- previziunea cererii de resurse umane;
- previziunea ofertei de resurse umane;
- previziunea cererii nete de resurse umane;
- elaborarea planurilor (programelor de aciune).
Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raportul dintre diferite
categorii de personal i schimbrile acestora, ele evideniind tendinele aprute i domeniile
importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca de
exemplu: pentru analiza resurselor umane sub raportul competenelor profesionale ale angajailor
se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi a competenelor angajailor,
n cadrul creia se fac evaluri (notaii) cu urmtoarele semnificaii:
0 - angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc;
1 - angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi
pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective;
2 - angajatul cunoate, n general, sarcina de munc (suficient);
3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc;
4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc.
3.3. Fia privind competenele angajailor unei subdiviziuni organizatorice
Sarcina de munc
S1
S2
S3
S4
Numele i prenumele angajailor
D.I.
4
2
3
3
T.P.
0
4
0
3
N.V.
0
2
4
0
32

Din analiza acestei fie se pot desprinde urmtoareleconcluzii:

- pentru anumite sarcini de munc ( S1) organizaia dispune numai de un angajat pentru
realizarea n condiii foarte bune a acestora sau n general (suficient) a altora, iar dac
persoana respectiv prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea efecturii
sarcinii de munc menionate;
- anumii angajai au competen profesional doar pentru o singur sarcin de munc (S4);
- ali angajai cunosc, n general (suficient), sau mai bine unele sarcini de munc ( S2 i S3)
3.4. Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de

atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei cei capabili, care prezint
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale i viitoare.
Politicile de recrutare i practicile manageriale n domeniul resurselor umane sunt
influenate de o serie de factori interni i externi precum:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale
- atracia zonei sau localitii
- cadrul legislativ sau juridic
- sindicatele
- imaginea sau reputaia organizaiei
- preferinele potenialilor candidai
- obiectivele organizaionale
- cultura organizaional
- politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane
- criteriile politice, etnice
- cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc
solicitanii
- situaia economico-financiar a organizaiei
- ali factori
Decizia de ocupare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:
- factori obiectivi (salariul, natura muncii, localizarea ei, oportunitile de avansare);
- factorii subiectivi - fac ca o organizaie s fie preferat alteia, existnd opinia c oamenii sunt
atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea
lor;
- factorii de recrutare - i manifest influena plecnd de la considerentul c majoritatea
candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a
putea lua o decizie raional
Cele mai frecvent utilizate metode de recrutare sunt urmtoarele
- publicitatea
- reeaua de cunotine
- folosirea consilierilor
- cutarea persoanelor
- fiierul cu poteniali angajai
- activitile de marketing
- trgul de job-uri
O etap important a activitii de recrutare a personalului o reprezint identificarea
surselor de recrutare, care pot fi interne i externe, majoritatea organizaiilor folosindu-le pe
ambele, deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att cresc
ansele de atragere a candidailor cei mai competitivi.
33

Selecia personalului reprezint aceea activitate a managementului resurselor umane ce

const n alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai potrivit (competitiv) candidat pentru
ocuparea unui anumit post de munc, integrndu-se pe deplin n sistemul de activiti proprii
procesului de asigurare cu personal a organizaiei i domeniului resurselor umane, urmnd logic
dup analiza posturilor, planificarea personalului i dup recrutarea personalului, activiti ce
constituie, de fapt, premise (condiii de baz) ale seleciei personalului.
9

Instalarea

pe post

Decizia

de angajare

Interviul

final

Examenul

medical

Verificarea

referinelor

Testarea

pentru angajare

Interviul

pentru selecie

Cererea

de angajare

Interviul pentru

alegerea preliminara

Solicitani
respini

3.4. Activitatea de selecie a personalului

34

3.5. Evaluarea performanelor profesionale

Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale

adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii
individuale i organizaionale.
Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi:
- aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe
baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;
- aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite
mprejurri sau situaii;
- aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global
sau n detaliu;
- aprecieri individuale sau colective;
- aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative
sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;
- aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat
uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.
Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor profesionale sunt:
- compensaiile
- feedback-ul performanei
- pregtirea
- promovarea
- planificarea personalului
- reinere concediere
- cercetare
n literatura de specialitate (n special, englez) se menioneaz urmtoarele utilizri ale
evalurii performanelor profesionale:
- integrarea personalului
- instrument de cercetare
- stabilirea recompenselor
- baz de dezvoltare
- suport motivaional
Evaluarea performanelor poate fi de dou feluri:
- evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui angajat,
fcut de managerul su n cursul activitii obinuite;
- evaluarea formal (convenional) - presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod
sistematic i planificat.
Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se realizeze innd seama,
tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complex a resurselor umane,
precum i de consensul cercettorilor i practicienilor n ceea ce privete evaluarea
performanelor.
n acest sens, sunt sugerate o serie de recomandri de care trebuie s se in seama att n
proiectarea sistemelor de evaluare a performanelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n
urma aplicrii acestora, ca de exemplu:
- criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
- standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor;
- deoarece se recunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile
sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu
sunt excluse nici evalurile globale;
- deoarece evalurile subiective reflect, ndeosebi aprecierile comportamentului legat de post,
acestea trebuie susinute pe baza unor criterii obiective;
- este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale angajailor;
35

- un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste, ctui de puin, o autoritate absolut n

stabilirea unei aciuni;
- toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise n scris.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase
ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu:
- scalele de evaluare:
- scale de evaluare grafice;
- scale de evaluare cu pai multipli;
- scal standardizat;
- scal pe puncte;
- scale de evaluare axate pe comportament;
- scale de observare a comportamentului;
- metodele comparative de evaluare a performanei:
- compararea simpl sau ierarhizarea;
- compararea pe perechi;
- compararea prin distribuie forat;
- tehnica incidentelor critice;
- metoda listelor de verificare sau de control;
- eseurile scrise;
- analiza unui anumit domeniu;
- testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
- managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Din ansamblul acestor metode, de o larg utilizare se bucur eseul scris. Acesta constituie
una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o relatare scris sau o descriere
liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a
punctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia, precum i a sugestiilor de mbuntire a
performanei.
Deoarece este o form de evaluare liber sau literar prin care evaluatorul descrie
performanele unui angajat, eseul scris nu necesit formulare complex sau o pregtire foarte
larg i complet a evaluatorului. De aceea, n cadrul acestei metode de evaluare, care are n
vedere performanele obinute pe perioade mai ndelungate de timp, calitatea evalurilor este
determinat, n primul rnd de abilitatea sau de capacitatea evaluatorului de a surprinde
elementele eseniale sau aspectele cele mai relevante.
Sursele de erori ale activitii de evaluare a performanelor sunt urmtoarele:
- nclinaia spre evaluri subiective
- efectul criteriului unic
- efectul recent
- efectul sau eroarea halou
- eroarea de contrast
- eroarea evalurii logice
- eroarea similaritii
- standarde neclare de performan
erorile neintenionate
i
eroarea
de
severitate
- eroarea din indulgen
- erorile intenionate
- ncredere n evaluatori
- ajustarea informaiilor
- ameninarea individual
- efectul de succesiune
- ameninarea pentru supraveghetori
- suma problemelor-zero
- eroarea tendinei centrale
- fetiul numerelor
- gradul sczut de difereniere
De exemplu, efectul criteriului unic l ntlnim n situaiile n care natura activitii
desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se
efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe
ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai
performanei. Aceasta nseamn c evaluarea performanei pe baza unui singur criteriu are ca
rezultat o evaluare limitat a acesteia, existnd totodat, dorina sau motivaia de a ignora
celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei.

36

Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise n procesul de evaluare a
performanelor este aceea de a presupune c performana este unidimensional.
De asemenea, o scal de evaluare nu poate n general s surprind relaiile ntre diferitele
dimensiuni ale performanei sau s descrie variaiile performanelor tuturor angajailor. Astfel,
un angajat se poate afla foarte sus pe o scal a performanei din punct de vedere al unei anumite
dimensiuni sau al unui criteriu de performan i mult mai jos dac se au n vedere mai multe
criterii sau dimensiuni ale performanei.
Studiile efectuate au evideniat, printre altele, complexitatea evalurii performanei,
precum i faptul c o scal unidimensional este inadecvat. Aceasta cu att mai mult cu ct, n
cadrul evalurii performanei, trebuie avute n vedere diverse tipuri de comportament, ca, de,
exemplu: atragerea i reinerea oamenilor pe o perioad minim de timp concomitent cu
reducerea renunrilor sau a plecrilor, a absenteismului sau chiar a ntrzierilor, ndeplinirea
sarcinilor sau a rolului ncredinat, dovedind loialitate i ncredere deplin; sporirea contribuiei
la ndeplinirea obiectivelor organizaionale, printr-un comportament spontan i inovator dincolo
de sarcinile formale.
O fi de apreciere a personalului (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) cuprinde
urmtoarele elemente:
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul .............................
Numele i prenumele ............................................................................ Vrsta ............................................
Vechimea n unitate ............................................ Calificarea actual ........................................................
Locul de munc ..................................... Clasificarea legal a locului de munc ......................................
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful su? ...... ani; se afl sub conducerea efului su? ....... ani, se afl la locul de
munc actual? ...... ani.
Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.
I. Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V
Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? ......................................................................................
Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate? .........................................................
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V
Calitatea lucrului prestat este corespunztoare? ..................................................................................
Dac nu, cum se poate ameliora? .........................................................................................................
3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V
Volumul de lucrri este corespunztor? ...............................................................................................
Dac nu, de ce? ......................................................................................................................................
4. Respectul privind instruciunile
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii .......................... )
Precizai mbuntirile ce trebuie aduse ..............................................................................................
5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V
Posibiliti de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent .....................................
6. Capacitatea de adaptare
I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa
sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual)
7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.)
Care sunt calitile specifice salariatului? ........................................................................................
Care sunt punctele sale slabe? ..........................................................................................................
Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent
I, II, III, IV, V
(innd cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat)
Rmnere n urm
37

 Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante
II. Orientare profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup? .............................................................
Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce? ...........................................................................................
III. Potenialul
Potenialul de conducere (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate ....... )
I, II, III, IV, V
Potenialul de promovare (salariatul are cunotine corespunztoare pentru
I, II, III, IV, V
funcii superioare fa de postul pe care l ocup) ......................................................................................
Este calificat salariatul pentru o promovare? ...........................................................................................
Dac da, pe ce post? .................................................................................................................................
La ce termen? ...........................................................................................................................................
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de ............................................. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente:
Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup? .................................................................................
Orientare profesional sau promovare
Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? ..................................................................................................
Alte precizri ................................................................................................................................................
Plan de pregtire profesional
- Rezult din elementele cuprinse la Capitolele II i III
- Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor)
Posibiliti interne
- Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale
- Iniiere (perfecionare) n informatic
- Perfecionare profesional prin cursuri intensive
- Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc.

Posibiliti n afara unitii

3.6. Recompensarea personalului

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor,

politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele
prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a
acestora.
Acesta const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de
recompense ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor
organizaionale.
Sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i
nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare
determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de
acetia.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c
elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale:
- formarea salariului este supus mecanismelor pieei i implicrii agenilor economico-sociali;
- principiul negocierii salariilor;
- principiul existenei salariului minim sau al salarizrii n condiii de protecie social;
- la munc egal, salariu egal;
- principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
- principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i competena profesional;
- principiul salarizrii dup calitatea muncii;
- principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc;
38

- principiul descentralizrii salarizrii i a liberalizrii salariului;

- caracterul confidenial al salariului.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un
sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca sau activitatea lor i cu
nivelul de performan pe care l ating.
Sistemul
de recompense

Recompense
indirecte

Recompense directe

Salariul
de baz
Salariul

Programe de
protecie
Asigurri
medicale
Asigurri de
via
Asigurri de
accidente
Asigurri
pentru
incapacitate
de munc
Pensii
Prime de
pensionare
Ajutor de
omaj
Protecie
(securitate
social)

Salariul de
merit
Plat

Plata timpului
nelucrat

Servicii i alte
recompense

Sistemul de
stimulente

Plat
amnat

Concedii de
odihn
Srbtori
legale
Concedii
medicale
Aniversri
Stagiul
militar
Pauz de
mas
Timpul de
deplasare

Faciliti
pentru
petrecerea
timpului liber
Main de
serviciu
Consultaii
financiare
Plata
colarizrii
Concedii fr
plat
Echipamente
de protecie
Plata
transportului
Mese gratuite
Servicii
specifice

Premiile
Comisioanele
Salariul pe
bucat
(acordul
direct)
Adaosuri i
sporuri la
salariu
Salariul
difereniat
(acordul
progresiv)
Cumprarea
de aciuni
Participarea
la profit

Planuri de
economii
Cumprarea
de aciuni
Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
Distribuirea
profitului la
sfritul
anului

3.6. Componentele sistemului de recompense

Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o serie de cerine deosebit de

importante, astfel:
- s derive din obiectivele i strategiile organizaiei;
- s sprijine valorile organizaionale;
- s fie legate de performanele obinute;
39

- s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;

- s se armonizeze cu stilul managerial dorit;
- s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai
nalt;
3.7. Managementul carierei

Conceptul de carier are mai multe nelesuri:

- carier = avansare
- carier = profesie
- carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii
- carier = o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien
- carier = percepere individual a unei succesiuni de atitudini i comportamente asociate cu
experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale
- carier = cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul su i interpreteaz
semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat
Principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:
- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura
activitilor desfurate, cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;
- satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive
(favorabile) a acesteia prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
- identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale
certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i
lung;
- elaborarea unor planuri sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii
competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n
concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n
cadrul organizaiei;
- asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa
oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul (capacitatea) s-l
ating;
- dezvoltarea de noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;
- revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare (plafonare) a carierei lor;
- obinerea unor avantaje reciproce att pentru organizaie ct i pentru angajaii si.
Planificarea carierei este un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare i implementare, de autoevaluare i analiz a oportunitilor,
precum i de evaluare a rezultatelor.
Din punct de vedere al planificrii carierei ntlnim dou laturi:
- planificarea carierei organizaionale
- planificarea carierei individuale

40

3.7. Laturile planificrii carierei

PLANIFICAREA CARIEREI
PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE
ORGANIZAIONALE
Dezvoltarea nevoilor resurselor
Identificarea potenialului, calificrilor i intereselor
umane
individului
mbuntirea calitii resurselor
Identificarea scopurilor vieii sale i a scopurilor
umane n vederea sporirii
carierei
productivitii
Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea
scopurilor individuale
Definirea cilor carierei
Evaluarea potenialului
Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun
individual al postului
nceput de carier
Armonizarea nevoilor
Comunicarea managerului sau efului direct a planului
organizaionale i nevoilor
carierei individuale
carierei
Solicitarea consilierii carierei
Consilierea carierei pentru
Evaluarea oportunitilor interne i externe
calitatea vieii i a muncii
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului
Auditul i controlul sistemului de Promovarea propriei imagini sau recunoaterea
planificare i dezvoltare a
propriilor caliti
carierei
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii, sunt, dup majoritatea autorilor urmtoarele trei: modelul ans i noroc; modelul
organizaia tie cel mai bine; modelul autoorientat.
Modelul ans i noroc const n faptul c individul pn a ajunge la postul dorit se
bazeaz doar pe ans i noroc, iar pentru utilizarea acestui model individul n cauz trebuie s
fie perseverent i s nu piard nici un prilej de a fi la locul potrivit i la momentul potrivit; dei
conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat, totui, de un
numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine const n aceea ca angajatul este deplasat de pe o
poziie (post) pe alta n funcie de nevoile organizaiei; modelul acesta poate fi acceptat de unii
tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere, dar pentru un adult efectele
sunt, n general, negative i au repercusiuni pe plan psihic ntruct acesta percepe situaia ca un
abuz al organizaiei fa de angajai, fiind necesare dou precizri:
- cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model o folosesc const n obinerea unui
ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i
ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu;
- dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc (identifice) i s-l numeasc, el trebuie s
cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
Modelul autoorientat este cel care duce la performan i mulumire, n sensul c
angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a propriei cariere, ei fiind principalii
responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii n domeniul managementului resurselor
umane, planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtorilor patru pai:
- identificarea angajailor
- stabilirea cilor carierei
- stabilirea responsabilitilor
- dezvoltarea planurilor individuale.
n interiorul unei organizaii sunt evideniate n literatura de specialitate urmtoarele
patru direcii de micare:
- vertical
- orizontal
- diagonal
- centripet
41

3.8. Managementul conflictelor

Termenul de conflict are n vedere toate tipurile de opoziie i interaciuni antagoniste,

formele de intoleran, rezultnd din ncercrile de influenare incompatibil ntre i n cadrul
unor organizaii, grupuri i indivizi.
n analiza conflictului din cadrul unei organizaii se folosesc trei abordri:
- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie, ceea ce face ca
atitudinea fa de acesta s fie negativ; deoarece conflictul este perceput ca fiind anormal,
duntor, inutil i consumator de energie i timp, aceast abordare consider necesar evitarea
sau eliminarea conflictului prin diminuarea cauzelor sale.
Aceast concepie reprezint o abordare simplist a conflictului i un standard demodat
de evaluare a acestuia, ntruct ia n considerare conflictul n sine i nu gestionarea lui, care
poate duce la mbuntirea performanelor individuale i organizaionale;
- abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane ce se stabilesc ntre indivizi cu
personaliti, mentaliti, obiective, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite, care
sunt generatoare de conflicte; reprezentanii acestei coli consider conflictul un rezultat natural
i inevitabil al activitii oricrui grup de munc sau organizaie, care nu trebuie perceput ca o
for negativ, ci ca o for pozitiv, care poate mbunti performanele colectivitilor
respective.
Conflictul, fiind inevitabil, aceast concepie susine, deci, acceptarea lui.
Dar precizeaz c un conflict poate fi rezultatul unui management deficitar, sens n care
managerul nu trebuie s elimine neaprat orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc
reale obstacole n calea realizrii obiectivelor, concluzia fiind c aceast abordare are n vedere
acele strategii ale managementului conflictului care se concentreaz att pe recunoaterea
conflictelor, ct i pe soluionarea sau diminuarea lor.
- abordarea interacionist este mai recent i percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil ci i
absolut necesar, el constituind o important for stimulatoare pentru inovare i schimbare,
existnd chiar situaii cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de stimulare a
conflictelor.
n aceast abordare, problema real nu este cea a conflictului n sine, ci a modului n care
poate fi orientat i gestionat, n vederea maximizrii efectelor sale pozitive i minimizrii celor
negative; conflictul nu este bun sau ru, el apare pur i simplu, dar poate fi funcional sau
construit atunci cnd el este gestionat corect.
Principala contribuie a acestei abordri const n aceea c ncurajeaz meninerea unui
anumit nivel de conflict (mediu sau optim) care poate fi pus n corelaie cu evoluia proceselor
organizaionale sau cu o anumit performan, avndu-se n vedere faptul c pn la un punct
conflictul poate fi vzut ca semn al unei organizaii sntoase.
Pentru stabilirea tipologiei conflictelor se utilizeaz o serie de criterii specifice:
1. din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz:
- conflicte funcionale (sau constructive);
- conflicte disfuncionale (sau distructive).
2. din punct de vedere al sferei de cuprindere:
- conflicte intrapersonale (interioare);
- conflicte interpersonale;
- conflicte intergrupuri.
3. din punct de vedere al nivelului ierarhic:
- conflicte orizontale (laterale);
- conflicte verticale;
- conflicte diagonale.
4. din punct de vedere al duratei i al evoluiei:
- conflicte spontane;
42

- conflicte acute;
- conflicte cronice.
Cauzele conflictelor sunt urmtoarele:
- puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
- puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite
- diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori
- lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas
- competiia privind resursele insuficiente
- diferenele de putere, statut i cultur
- competiia pentru supremaie
- invadarea teritoriului
- ambiguitatea
- natura activitilor i interdependena sarcinilor
- schimbarea mediului extern al organizaiei
- agresivitatea i ncpnarea
Pentru analiza conflictelor se folosesc urmtoarele modele:
- modele procesuale;
- modele structurale;
- modele organizaionale.
Exemplu: modelul procesual de conflict Pondy, i propune s identifice evenimentele ce
caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape; fiecare din
etape anticipeaz episodul conflictual urmtor, pregtind derularea evenimentelor din etapele
urmtoare.
Consecinele
episodului conflictual
anterior

Conflict latent

Conflict resimit

Conflict neles

Conflict
manifestat

Consecinele
conflictului

3.8. Modelul procesual de conflict Pondy

Managerii, n funcie de o serie de factori (natura, tipul, cauzele, amploarea i intensitatea

conflictului) trebuie s adopte cele mai adecvate strategii de soluionare a conflictelor
organizaionale ca de exemplu:
- strategia orientat spre ocolire (evitare);
- strategia orientat spre acomodare (adaptare);
- strategia orientat spre competiie;
- strategia orientat spre compromis;
- strategia orientat spre colaborare.
Exemplu: strategia orientat spre compromis are urmtoarele trsturi:

43

- este acel tip de management care combin n doze intermediare (doze medii) impunerea
interesului sau a punctului de vedere propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlali, ceea ce nseamn c prile aflate n conflict, contientiznd faptul c riscul
declanrii unui conflict este prea mare, au n vedere att propriile interese ct i pe cele ale
prii oponente; se accept parial punctul de vedere al celeilalte pri ceea ce echivaleaz cu
situaia cnd se mparte diferena;
- acest mod de abordare a conflictului nu face posibil existena unei strategii de tipul
ctigtor-ctigtor, ntruct implic, de obicei, o negociere i duce, n final, la un ctig
redus i la o pierdere limitat, att n privina relaiilor interpersonale, ct i a obiectivelor;
- are ca obiectiv gsirea unei soluii reciproc avantajoase, care s satisfac ambele pri
conflictuale, traducndu-se prin faptul c ambele pri accept o poziie de ctig minimpierdere minim ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai
proporie;
- dei compromisul este o aciune neleapt pentru realizarea temporar a unui echilibru (mai
ales n cazul conflictelor rezultate din insuficiena resurselor), aceast strategie nu este,
ntotdeauna, suficient de folositoare, ndeosebi n rezolvarea conflictelor ce iau natere din
asimetria puterii, cnd partea mai slab are mai puin de oferit prii mai puternice.
BIBLIOGRAFIE
Gh. DRAGOMIR - Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2009

44