PROIECT

LA DISCIPLINA
MANAGEMENT FINANCIAR

MOTTO:
Managementul financiar este o arta nu o stiinta exacta, cea ce explica de ce unii oameni sunt

capabili sa o faca, iar altii nu

David Davies

CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................................... 5
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL FINANCIAR ........................................................ 7
1.1. Conceptul de management financiar ................................................................................. 7
1.2. Funciile managementului financiar ................................................................................. 8
1.2.1. Previziunea financiar ................................................................................................. 8
1.2.2. Organizarea financiar.............................................................................................. 10
1.2.3. Coordonarea financiar ............................................................................................ 11
1.2.4. Antrenarea financiar ............................................................................................... 13
1.2.5. Controlul i evaluarea financiar ............................................................................. 13
CAPITOLUL 2
IMPACTUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR IN LUMEA CONTEMPORANA ...... 15
2.1. Managementul in lumea contemporana .......................................................................... 15
2.2. Bancile si institutiile financiare contemporane ............................................................... 16
CAPITOLUL 3
SOLUTII CONTEMPORANE PENTRU PROBLEMELE DE MANAGEMENT
FINANCIAR ................................................................................................................................ 18
3.1 Analize economice si diagnosticul financiar al firmei ..................................................... 18
3.2 Solutii pentru problemele de management financiar ....................................................... 19
3.2.1. Sisteme de raportare financiara rapid..................................................................... 19
3.2.2 Urmarirea bugetelor ................................................................................................... 19
3.2.3. Analize complexe de profitabilitate ........................................................................... 20
3.2.4. Solutii de control al costurilor. .................................................................................. 20
CONCLUZII ............................................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 22

INTRODUCERE
Scopul principal al unei afaceri l constituie profitul. n vederea dezvoltrii controlabile a
afacerii i maximizrii profitului, antreprenorii i managerii acorda o atenie deosebit
managementului financiar al afacerii. Cu ajutorul analizelor economice i a diagnosticului
financiar se identific"zonele" n care firma catig sau pierde bani. n vederea optimizrii
performanelor viitoare, se stabilesc obiective financiare i se elaboreaz bugete. Managementul
financiar are rolul de a face legatura ntre management i contabilitate. Managerul, pe baza
informaiilor financiar-contabile prelucrate corespunzator nevoilor proprii, poate s evalueze i
s administreze eficient resursele de care dispune firma (resurse financiare, materiale i umane)
n vederea realizrii obiectivelor i strategiilor stabilite pentru dezvoltarea i consolidarea
activitaii firmei.
Managementul financiar al afacerii nseamn analiza, planificarea i controlul
performanelor financiare ale unei firmei.
n lumea contemporan, orice firm are o "imagine financiar" care, n final, se regsete
sub forma de indicatori financiari, cum ar fi: cifra de afaceri, profitabilitate, lichiditate, grad de
indatorare. "Imaginea financiar" a firmei este reflectata diferit ca forma, structur i coninut, n
funcie de mediul de referint ales pentru raportare si analiz.
Exist multe cri de management financiar, atat pentru incepatori ct i pentru cei cu
experien. Informaiile transmise sunt apreciate ca fiind foarte utile n funcie de msura n care
se pot adapta si transpune n practic la nivelul unei companii. Nu trebuie sa uitam ca
managementul financiar ofera o multitudine de intrumente i metodologii specifice
particularitilor firmei, pentru atingerea obiectivelor stabilite de managementul propriu al
firmei.

Fiecare firm este unic n felul ei (prin obiectivele i strategiile stabilite, prin
4

dimensiunea ei, prin modul de organizare i de rezolvare a problemelor, prin pregatirea i

implicarea personalului etc) deci, este necesar crearea unui sistem propriu, personalizat la
nevoile reale, concrete pentru desfaurarea activitii sale.
Mi-am propus ca la finalizarea proiectului s dein informaii suficiente despre esena,
funciile i rolul managementului financiar al ntreprinderii n contextul economiei de pia,
despre relaia managementului financiar cu alte domenii manageriale, despre importana sa. Mam documentat i despre impactul managementului financiar n lumea contemporan, n special
despre situaia bncilor i a instituiilor financiare contemporane. n final am cautat solutii
contemporane pentru problemele de management financiar.
Am tratat aceste subiecte n primele trei capitole ale lucrrii. Primul capitol reprezint
introducerea

managementul

Cuprinde

financiar.

explicaia

conceptului,

funciile

managementului financiar n afaceri. Cel de-al doilea capitol trateaz impactul managementului
financiar n lumea contemporan. Iar in cele din urm, al treilea capitol, soluiile de rezolvare ale
problemelor din sfera conceptului studiat. Capitolul care ncheie lucrarea de fa, cuprinde
concluziile.
n literaura de specialitate am gasit informaii despre subiectul tratat, precum i pe
internet, pe diferite site-uri specializate.

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL FINANCIAR
1.1 Conceptul de management financiar
Ca o sintez i corolar al celor prezentate pn aci, se poate concluziona c sarcina de baz
a managementului firmei, aceea de a pune n valoare performanele oamenilor, factorul de
producie determinant, devine realizabil numai dac mbrac o dimensiune concret i pozitiv
n raportul management profit valoare firm.
Ca urmare, latura financiar se regsete n toate componentele activitii manageriale,
adic:

n toate funciile actului managerial: prevedere, organizare, coordonare, antrenare i

control-evaluare;

n toate elementele sistemului de management: sistemul organizatoric, sistemul

informaional, sistemul decizional, sistemul metodelor i tehnicilor de management etc.
De asemenea, n ntreaga structurare i materializare practic a funciilor firmei
(cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, de personal i financiar-contabil),
elementele de natur financiar (resurse necesare i consumate cost profit) reprezint
parametrii eseniali pentru alegerea oricrei variante de decizie.
Managementul financiar, n aceast accepiune, se poate defini ca fiind un subsistem al

managementului general al firmei, avnd ca scop asigurarea resurselor financiare necesare,

alocarea i utilizarea lor profitabil, creterea valorii firmei, dezvoltarea, consolidarea i
sigurana patrimoniului acesteia, ndeplinind un rol activ, pornind de la resursele financiare
mobilizabile n stabilirea obiectivelor strategice i tactice ale firmei i n controlul i evaluarea
ndeplinirii acestora.
6

Managementul financiar este procesul prin care se realizeaza planificarea, organizarea,

controlul i raportarea resurselor financiare ale unei organizatii pentru ndeplinirea misiunii i
atingerea obiectivelor acesteia.
Managementul financiar reprezint gestionarea eficient a resurselor. Orice organizaie
dispune de o varietate de surse financiare (persoane juridice i fizice, institutii ale statului,
organisme inernaionale), resuse umane (salariai, colaboratori, voluntari), resurse materiale i de
alta natur care trebuiesc gestionate cu profesionalism astfel nct s se ating obiectivele
programelor

proiectelor

de

finanare.

Managementul

financiar

este

parte

managementului general. Acest tip de management nu poate fi separat de celelalte, fiind

responsabilitatea unei echipe i nu numai a managerului financiar. Se face corelaia cu politica
generala a organizaiei, cu elementele de identitate specifice organizaiei. Obiectivul lui global
este

de a asigura eficiena utilizrii capitalui firmei,

de a susine crearea fondurilor

intreprinderii, a capitalului i de a realiza pe aceast cale suportul pentru performanele de pia

ale intreprinderii.
Mangementul resurselor financiare presupune :

Utilizarea ct mai eficient a resurselor de care dispune o organizaie, n vederea atingerii

rezultatelor scontate.

Scopul unei organizaii este maximizarea profitului, alocnd resursele disponibile pentru
realizarea obiectivelor previzionate.
Managementul financiar poate fi definit ca un ansamblu de persoane, metode, tehnici,

procedee,

instrumente i aciuni,prin care se

urmrete transformarea efectului utilizrii

capitalului firmei n profit i implicit creterea valorii de pia a ntreprinderii.

Din aceast definiie de baz se desprind urmtoarele sarcini:

de a evalua efortul n plan financiar a tuturor aciunilor ce urmeaz a se intreprinde ntr-o

perioad de timp dat;

de a asigura la momentul oportun, fondurile necesare, n structura de capital reclamate de

nevoi, la un cost ct mai sczut;

de a urmri utilizarea capitalului i influena comportamentul factorilor deciziei din

celelalte centre de responsabilitate, n direcia asigurrii unei utilizri ct mai eficiente a
capitalului atras n circuit;
7

1.2. Funciile managementului financiar n afaceri

Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz funciile
managementului general al firmei, sunt:
1.2.1. Previziunea financiar
Funcia de previziune, prima funcie a procesului de management, reprezint ansamblul
aciunilor ntreprinse de ctre managerii firmei i de ctre colaboratorii lor n scopul stabilirii
obiectivelor strategice i tactice ale firmei, precum i a resurselor financiare i de alt natur
necesare pentru atingerea lor. Altfel spus, prin materializarea funciei de previziune se stabilesc
activitile viitoare ale firmei (pentru un orizont de timp dat), condiiile n care acestea se pot
realiza i rezultatele scontate.
Previziunea financiar este o component a previziunii generale a firmei, i completeaz i
concretizeaz politica financiar.
Politica financiar, la rndul su, nefiind o activitate independent, reprezint o parte a
politicii generale a firmei. Politica financiar i previziunea financiar ns au unele caracteristici
distincte care le fac inconfundabile i nesubstituibile.
Planificarea, ca activitate de previziune, reprezint o funcie esenial. n cadrul acesteia,
planificarea financiar trebuie s-i ocupe locul cuvenit n cadrul firmelor. Aceast funcie nu are
nimic comun cu planurile prin care s-au dirijat fondurile n economiile de comand. Planificarea
i, n primul rnd, planificarea financiar este vital pentru orice firm i orice manager.
Reamintim, i aici, c la majoritatea firmelor nou nfiinate care au dat faliment cauza
principal a fost localizat n acest domeniu, al previziunii financiare.
Previziunea financiar a firmei este o activitate foarte complex, laborioas i de
specialitate, pe care nu o poate face oricine.
Este, de asemenea, o profesie, o specializare, specialistul respectiv urmnd s realizeze o
sintez a ntregii activiti de previziune a firmei i o ierarhizare a obiectivelor n funcie de
resurse i de profitul potenial.
Se impun deci msuri n consecin pentru asigurarea acestor specialiti, preocupri care
trebuie s se regseasc nu numai la nivelul firmelor, ci la nivelul ntregii societi, la nivelul
nvmntului superior, n structurarea programelor de nvmnt etc.

Firmele trebuie s fie n stare s-i elaboreze i s practice o planificare pe ct de riguroas,

pe att de flexibil, adaptabil la reaciile pieei (inclusiv ale pieei de capital).
Cu ajutorul instrumentarului de previziune (n cadrul cruia planificarea, prognoza,
politica, strategia financiar, ocup un rol deosebit de important), firmele i descifreaz
viitorul i i dau rspuns la ntrebri ale cror soluii sunt determinante pentru evoluia lor.
Previziunea financiar, strategia i tactica financiar deci reprezint un segment important
al funciei de previziune a actului managerial i, ca urmare, trebuie aezat conceptual i n
activitatea practic la locul cuvenit, pentru a da finalitatea scontat procesului managerial de
ansamblu al firmei. Ca urmare, previziunea financiar nu mai trebuie privit doar ca o reflectare
pasiv a celorlalte activiti, ci ca un instrument de promovare, nc din faza opional a
dezvoltrii firmei, a eficienei utilizrii resurselor financiare, a rentabilitii, lichiditii,
echilibrelor financiare i de inere sub control a riscului de firm.
1.2.2. Organizarea financiar
n cadrul acestei funcii sunt incluse activitile necesare ndeplinirii obiectivelor financiare
ale firmei, aezarea lor, ca sarcini, pe salariai i structuri organizatorice i statuarea tuturor
acestora ntr-un cadru precis conturat de luare i urmrire a deciziilor.
La conceperea structurilor organizatorice ale firmei (fabrici, direcii, servicii, birouri,
compartimente etc.), i a componentelor funcionale (funcie, post etc.) deci, trebuie s se aib n
vedere, cu prioritate sarcinile cu caracter financiar ce le revin (dimensionarea resurselor pe care
le angajeaz, i eficiena utilizrii lor la nivelul acestora), constituirea centrelor de profit (de
eficien), sau de costuri (de responsabilitate), de performan, etc.
n fiecare component trebuie s se asigure baza adecvat de informaii cu caracter
financiar, care s permit managerilor acelei structuri ca, prin utilizarea indicatorilor economicofinanciari de performan, s-i poat organiza activitatea, astfel nct s poat realiza acea
determinare absolut necesar: diferena dintre eforturi i efecte. Fr a ndeplini aceast cerin,
actul managerial rmne la nivelul unui deziderat, nedefinit i ncrcat de riscuri.
Desigur, n conceperea acestor structuri, modul n care sunt aezate atribuiile cu caracter
financiar este diferit, ns, indiferent din ce grup fac parte, ele nu pot fi concepute i nu pot funciona
rupte de problematica financiar, mai cu seam, de finalitatea acesteia profitul.

De aceea, cerinele enunate trebuie s fie satisfcute la construcia conceptual a tuturor

elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcia, aria de control, treptele ierarhice,
relaiile ntre ele etc.
Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pild, nu trebuie s fie conceput
ca scop n sine, ci ca o necesitate derivat din contribuia pe care trebuie s o aduc, ntr-un fel
sau altul, la rezultatul final al firmei profitul.
Funcia, care definete competenele, autoritatea i responsabilitatea, de asemenea, nu
poate fi definit, neleas i ndeplinit n cadrul firmei fr a-i ataa, cu toat claritatea, latura i
componentele ei financiare. Acest lucru trebuie tratat i soluionat n mod difereniat, n raport cu
natura funciei. Nendoios, componenta financiar n ansamblul economiei sarcinilor funciei
manageriale este dominant, din motive multiple, dar n primul rnd datorit faptului c prima
obligaie a managerului este s asigure acionarilor i celorlali, care au interese n cadrul firmei,
profiturile stabilite sau convenite.
Datorit faptului c n acest domeniu al finanelor nu se poate acorda autoritatea fr
responsabilitate echivalent este necesar ca n ntreaga activitate organizaional s se in seama
de acest aspect. Mai mult, trebuie s se in seama c delegarea de autoritate i stabilirea,
concomitent, a responsabilitii trebuie s fie acceptate de ctre cel n cauz, acceptare care
trebuie s poat fi oricnd demonstrat.
1.2.3. Coordonarea financiar
Funcia de coordonare cuprinde activitile prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul strategiilor, procedurilor tactice i a
sistemului organizatoric, adoptate. Privit n evoluie, coordonarea este, practic, aa cum spun
majoritatea specialitilor, organizarea n dinamic a firmei.
Activitile care formeaz funcia de coordonare sunt multiple i complexe. Pentru a fi mai
uor nelese, organizate i realizate, ele se mpart n dou mari grupe:
activiti de coordonare bilateral;
activiti de coordonare multilateral.
Se tie c n cea de-a doua grup se concentreaz activitile cele mai complexe, mai
pretenioase i cu rezonanele cele mai ample i mai profunde pe toate planurile activitii firmei,
mai cu seam a activitii de producere a profitului.
10

Calitatea coordonrii depinde, nemijlocit i determinant, de calitatea comunicrii forma

concret prin care se realizeaz coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor
firmei care, la rndul ei, este condiionat de calitatea actului managerial, n ansamblu.
Comunicarea este, n primul rnd, un transfer de informaii, transfer care trebuie s aib
aceleai conotaii att la emitent, ct i la destinatar.
Coordonarea nseamn unire, unirea devine for, iar fora are efecte multiplicate care, prin
efectul sinergic, dac sunt bine realizate, nseamn mai mult dect simpla adiionare a forelor.
Dar att informaia, ct i comunicarea cost, iar costul se justific numai dac are efect,
adic dac aduce profit. Din pcate, acest aspect esenial scap ateniei managerilor. Foarte rar se
poate vedea tradus o decizie n acest domeniu n costuri, venituri i profit. n aceast viziune,
se impune realitatea c, dac un manager nu poate comunica n mod convingtor, nu se poate
face neles, el nu are ce cuta n acest post, pentru c orice aciune a sa aduce numai costuri i nu
profitul scontat.
Efectele coordonrii se regsesc stimulativ sau restrictiv, n funcie de calitatea ei, n gradul
de flexibilitate i adaptabilitate a firmei, n modul de stimulare i valorificare a potenialului
creativ i de iniiativ al oamenilor. Deci se observ ce spectru larg are impactul (pozitiv sau
negativ) al comunicrii.
Comunicarea financiar trebuie dezbrcat de orice formalism gratuit i costisitor, pentru
c altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frn, dintr-o aciune profitabil se
transform ntr-una bugetofag, dintr-un instrument de propagare a ordinii n unul al dezordinii i
lipsei de rspundere. Dar raionalizarea i simplificarea nu trebuie s se transforme, aa cum am
artat, n simplism, mesajul comunicrii trebuie s conin elementele eseniale ale fondului,
aciunii i finalitii utilizrii, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj ntr-un stimul
formndu-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de perfor-man (la care, de altfel, ne
vom referi pe larg pe tot parcursul lucrrii).
Revenind la cadrul general al comunicrii, ca form de manifestare a coordonrii, concomitent
cu exigenele artate, specialitii n domeniul financiar i n management i, nu n ultimul rnd, cei
din domeniul informaticii trebuie s dimensioneze tot pe criterii de eficien canalele i traseele de
vehiculare a informaiei financiare. La aceast construcie conceptual este necesar s se in seama
c informaiile trebuie s ajung i s plece n funcie de volumul fondurilor antrenate, de la
nivelurile manageriale corespunztoare, multe dintre ele viznd managementul de vrf al firmei,
11

ntruct decizia financiar antreneaz, de regul, fonduri i rspunderi mari i, ca urmare, alocarea se
hotrte i se ordoneaz de la acest nivel. Dar abordarea coordonrii financiare trebuie fcut mai pe
larg i, ca urmare, la acest domeniu ne vom referi, de asemenea, cu detalii, n continuarea lucrrii. Un
lucru ns este esenial. Coordonarea i, implicit, comunicarea, mai cu seam n domeniul financiar,
trebuie s fie controlabile i controlate. De aceea, la construcia sistemului de comunicaii cu caracter
financiar, trebuie s funcioneze ireproabil acel feed-back, indispensabil, de altfel, n procesul de
management.
1.2.4. Antrenarea financiar
Aceast funcie a managementului se refer la activitile prin care se determin personalul
firmei s realizeze obiectivele fixate, n condiiile de eficien stabilite.
Esena, motorul aciunilor de antrenare l formeaz motivarea personalului, adic
mpletirea armonioas a intereselor firmei cu cele ale personalului (neles n sens larg: salariai,
acionari etc.).
Se tie c motivarea poate fi pozitiv, adic derivat din concordana acceptat ntre
rezultatele muncii i avantajele personale obinute, i negativ, adic impus, prin amenina-rea
cu reducerea avantajelor personale, dac nu se realizeaz obiectivele fixate.
Nici motivarea negativ nu trebuie fcut brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin
demonstraii, n sensul c, dac nu se vor obine rezultatele scontate, nu se pot crea condiiile
pentru a se menine avantajele ctigate, demonstraie care rezult dintr-o articulaie economicofinanciar logic i nu doar dintr-un act administrativ.
n ansamblul argumentelor motivaionale sau demonstrabile trebuie s domine relaia pia
fonduri profit, relaie n care fiecare component uman a firmei trebuie s se regseasc, cu
posibilitile i contribuia sa, ct mai deplin individualizat, motivaia individual n economia de
pia lund locul, aproape n totalitate, celei colective (mai ales n sensul n care aceasta din urm
a fost neleas i practicat n trecutul apropiat).
n ceea ce i privete pe manageri i, n general, pe cei care urmeaz s ocupe anumite
posturi sau funcii n cadrul firmelor, motivaia trebuie sa fie i mai puternic, s fie
corespunztoare rspunderilor i riscurilor pe care acetia urmeaz s i le asume. Altfel, de ce s
i le asume?

12

1.2.5. Controlul i evaluarea financiar

Controlul i evaluarea nchid un ciclu al procesului managerial i pregtesc fundamentarea i demararea ciclului urmtor. Prin realizarea acestei funcii se cuantific finalitatea
modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea,
coordonarea i antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obinute cu parametrii prestabilii se
cuantific abaterile i se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte i slabe ale firmei,
precum i msurile care se impun pentru ndreptarea lucrurilor, prevenirea repetrii fenomenelor
negative i pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive
aprute. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcii se realizeaz evaluarea firmei n
ansamblu i pe elemente patrimoniale.
Aceast funcie are deci valoarea ei teoretic i practic n toate activitile manageriale, ns,
atunci cnd este vorba de utilizarea fondurilor financiare, importana ei, a modului n care este
conceput i realizat, mbrac aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind s se realizeze ca un
corolar al ntregii activiti economice i manageriale din cadrul firmei.
Instrumentarul de control cu care ne-am obinuit (pretabil unui control care se impunea nu
prin fora legii i competenei, ci prin puterea autoritii din care provenea controlorul) trebuie, la
rndul su, reconsiderat i adaptat relaiilor noi din societatea romneasc.
Localizarea controlului n sistemul firmei, n condiiile statului de drept i a economiei de
pia, cnd nsi structura i funcionalitatea acestora este n curs de definire, reprezint un
demers dificil, dar care trebuie realizat.
Relaiile dintre management, control i gestiunea financiar, n condiiile n care sursele de
asigurare a capitalurilor, modul lor de utilizare i scopul urmrit (profitul) sunt cu totul altele,
necesit o aprofundare corespunztoare.
Fixarea locului i rolului controlului n cadrul firmei, abordat ca sistem (complex, deschis,
adaptiv etc.), n aceast perspectiv, ca singura modalitate corect de abordare (din pcate, att
de des neglijat), necesit eforturi n continuare.
Cnd se aaz controlul n cadrul mecanismului concurenial nu trebuie neglijat teoria lui
M. Gervais, potrivit creia controlul trebuie s te ajute s te stpneti pentru a te adapta
imprevizibilului i a te menine n activitate pe linia dreapt a obiectivelor.

13

Foarte important apare i n acest cadru relaia informaie eficiena controlului, care
impune definirea clar a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai
mare importan pentru pregtirea controlului dect a-i contura ct mai precis rezultatele
poteniale (i apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obine).

CAPITOLUL 2
IMPACTUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR IN LUMEA
CONTEMPORANA
2.1. Managementul in lumea contemporana
De regul, suntem extrem de curioi atunci cnd analizm companiile celebre, am vrea s
tim: Cum au reuit? Ce au fcut? Oare noi am putea? Una dintre acestea este vestita reea
McDonalds.
ntemeietorii acesteia, fraii Mac i Dick McDonalds,
au stabilit la nceput ce vor s vnd, care este produsul lor finit;
au reproiectat sau, n multe cazuri, au inventat unelte care s-i asigure c toate componentele
produselor lor (carnea, cartofii, chiflele etc.) vor fi identice. Ray Kroc ,cel care a fondat
Compania, aa cum este ea astzi, a adoptat principiile frailor McDonald, a standardizat
produsul oferit clienilor;
a studiat i a stabilit ce nseamn "valoarea" produsului su pentru cumprtor(n cazul pe carel analizm, "valoarea" pentru cumprtor este definit deurmtoarele "componente": calitatea,
gustul i aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curenia absolut i amabilitatea
personalului);
a elaborat standardele pentru toate componentele "valorii" identificate de el;
a pus totul n micare.
Toate acestea nseamn management.

14

Citandu-l din nou pe Peter Drucker, Managementul este noua tehnologie care transform
economia, mai degrab dect orice tiin nou exact sau invenie, este de inteles ca pentru a
gndi toate acestea, pentru a le stabili i pune n micare, este nevoie de oameni, de exemplu de
un Ray Kroc, care s conceap o nou tehnologie, o nou organizare, ntr-un cuvnt, un nou
management; acetia sunt managerii sau conductorii, respectiv cei ce iau decizii n vederea
realizrii unei activiti eficiente, a scopurilor declarate ale organizaiei, cu alte cuvinte, cadre
care-i exercit atribute (funcii) manageriale.
Principala responsabilitate a managerilor financiari o reprezint resursele financiare ale
ntreprinderii. Contabilitatea i investiiile sunt arii de specializare n cadrul managementului
financiar.

2.2. Bncile i instituiile financiare contemporane

ntr-o economie de piat, banca are un rol dublu. n primul rnd, banca garanteaz
depozitele celor care doresc s economiseasc iar cealalt sarcin a bancii este de a acorda
mprumuturi celor care doresc s investeasc. n plus banca poate converti depozitele pe termen
scurt, n depozite pe termen lung.
Bncile au luat fiin cu multe secole n urm. Iniial, activitile acestora se limitau la
pstrarea valorilor imobiliare ce le erau ncredinate i la executarea ordinelor de plat primite de
la clienii lor. n condiiile actuale, pe lang funciile bancare tradiionale, sistemul bancar
exercit i o serie de funcii noi, prioritar macroeconomice. Una dintre primele funcii const n
faptul c bncile, banca de emisiune, coordoneaz plaile i ncasarile ce se efectueaz n ntreaga
economie naional. Ele au misiunea de a asigura cadrul necesar emisiunii suplimentare de
moned, respectiv diminuarii masei monetare.n acest context trebuie precizat faptul c bncile
gestioneaza moneda naional i supravegheaz relaiile ei cu celelalte monede. Instituiile
financiare au rolul de a restriciona creditul.
Forma modern de organizare i de funcionare a unitilor bancare a fost prefigurat de
Banca din Amsterdam n 1609 i apoi de Banca Angliei n 1694. Ca urmare a unui amplu proces
de perfecionare i diversificare a activitailor financiar-bancare, bncile s-au impus n ultimul
timp ca un agent economic dinamic i cu impact major asupra ntregii societi. Bncile au
ndeplinit i ndeplinesc dou categorii de funcii: active i pasive.

15

Principala funcie activ a bncilor i a celorlalte institutii financiare const n acordarea

creditelor solicitanilor care ntrunesc anumite condiii de bonitate financiar, care constau n
capacitatea unei persoane fizice sau juridice, de a restitui la data scadentei suma mprumutat,
mpreuna cu dobanzile aferente. Alte servicii bancare active sunt: gestionarea conturilor
deponenilor ce const n supravegherea micrii banilor n conturile unitilor solicitante;
organizarea nfiinrii de societi pe aciuni i operaiuni cu titluri de valoare; crearea de
instrumente financiare proprii.
Principala funcie pasiv a instituiilor bancare, financiare i de asigurri, se refera la
primirea spre pstrare a economiilor populaiei i a agenilor economici nonfinanciari. Printre
funciile bancare de acest gen se mai nscriu: executarea de pli, pe baza ordinelor clienilor, i
conducerea operaiunilor de cas ale intreprinderilor i instituiilor.

16

CAPITOLUL 3
SOLUII CONTEMPORANE PENTRU PROBLEMELE DE
MANAGEMENT FINANCIAR
3.1 Analize economice i diagnosticul financiar al firmei
Cu ajutorul rapoartelor de analize economice se examineaz procesele din punct de vedere
economic, prin prisma relaiei dintre rezultatele obinute i resursele consumate ntr-o perioad
anterioar predeterminat. Pe baza acestor analize permanente pot fi identificate "punctele tari i
punctele slabe" din activitatea firmei.
De exemplu, pentru analiza vnzrilor firmei se pot elabora rapoarte periodice privind
evoluia i structura vnzrilor pe categorii de produse i servicii, pe canale de distribuie, pe
puncte de desfacere, pe categorii de clieni etc.
Suplimentar, pentru analiza eficienei vnzrilor vor fi evaluate politicile manageriale care
au determinat aceste performane i anume: preurile i tarifele practicate, discount-urile
acordate, termenele de ncasare stabilite.
Pentru analiza costurilor se vor elabora rapoarte periodice care au ca obiective analiza
evoluiei i structuriii costurilor dup diverse cerine manageriale: n functie de interdependenta
fata de volumul vanzarilor (costuri fixe si variabile), in functie de natura cheltuielilor (costuri
materiale, financiare, cu personalul), in functie de modalitatea de generare si alocare a costurilor
(costuri directe si indirecte).
Dar nu trebuie s uitm c o analiz economic este complet i corect dac prezint i
contextul general al mediului de afaceri n care firma i desfaoar activitatea: reglementrile
fiscale, evoluia cererii pe diverse domenii de activitate, rata inflaiei, ratele de schimb valutar.
17

Pe baza rapoartelor de analize economice se calculeaz indicatorii economico-financiari,

care reprezint o expresie sintetic a performanelor firmei: indicatori de profitabilitate, de
lichiditate, de solvabilitate, de gestiune etc. Cu ajutorul indicatorilor economico-financiari se
poate elabora diagnosticul financiar al firmei care reprezint "starea de sntate financiar" a
afacerii i pe baza creia se pot elabora strategii de dezvoltare pentru viitor.

3.2 Solutii pentru problemele de management financiar

3.2.1 Sisteme de raportare financiara rapid
Raportarea financiar este de obicei o mare consumatoare de resurse ale departamentului
financiar. Sunt chiar dese situaiile n care aceast activitate devine chiar activitatea de baz a
departamentului, pierzndu-se din vedere contribuiile mult mai valoroase necesare a veni de la
departamentul financiar n alte zone, cum ar fi managementul execuiilor bugetare sau al cashflow-ului, att pe termen scurt, ct mai ales la nivel strategic sau al auditului financiar intern.
Dincolo de facilitile de analiz multidimensional i de extragere rapid a datelor pe care
soluiile de Business Intelligence le ofer, nu trebuie deloc neglijate n astfel de situaii
capabilitile de construire de rapoarte financiare automate n stare finit i portabil (PDF sau
EXCEL) n timpi extremi de scuri i cu timpi necesari de training.
3.2.2 Urmarirea bugetelor
Managementul bugetelor devine, n condiiile actuale de cretere continu a
competivitii pieelor pe care acioneaz companiile romneti, o component esenal, ce face
de obicei diferena ntre profit i pierdere. Construirea bugetelor presupune de obicei un proces
semnificativ pentru management, dar urmrirea ulterioar a execuiei bugetare este de obicei
lsat n seama echipelor financiare, pentru care de obicei soluia este blocarea proiectelor aflate
n depire sau ntrziere.
Exist ns i o altfel de abordare, o abordare n care financiarul colaboreaz n mod
continuu cu celelalte departamente ale companiei, asigurnd o coordonare efectiv a execuiilor
bugetare, alturi de un proces semnificativ n managementul bugetelor la nivel operaional.
Cui i poate folosi o astfel de soluie ?

18

Directorului general i directorului financiar cu rapoarte sintetice despre situaia curenta

a bugetelor departamentale, inclusiv a situaiei vzute din perspectiva corelrii
investiiilor ntre departamente, atunci cnd bugetele respective presupun dezvoltri interdepartamentale.

Managerilor de departamente care i pot urmri situaia curent a bugetelor n mod real,
structurat pe criteriile relevante pentru acetia.

Auditorilor care pot identifica rapid situaiile excepionale, mediile sau totalurile
relevante.

3.2.3. Analize complexe de profitabilitate

Analize complexe de profitabilitate a diviziilor de activitate, a portofoliului de produse i
servicii, clieni sau furnizori. Una dintre cele mai delicate i complexe decizii de vnzri se
ndreapt de obicei asupra identificrii nivelului de profitabilitate generat de fiecare client aflat n
portofoliu i de corectare, renunare sau transfer a clienilor neprofitabili. Pentru astfel de analize,
mai ales n condiiiile n care dinamica acestor situaii este foarte mare, soluiile de Business
Intelligence pot s ofere, la un cost incredibil de mic, n raport cu ctigurile ce se pot realiza,
uneltele de suport necesare n luarea deciziilor.

3.2.4. Solutii de control al costurilor.

Permit evidenierea usoar a depairilor bugetare sau a ieirilor din parametrii normali.
Urmrirea cheltuielilor i identificarea situaiilor excepionale este una dintre componentele
eseniale ale oricrui proces de audit financiar intern. Dar de cele mai multe ori munca de analiz
i identificare devine att de complex nct fie se ajunge la renunarea la auditare, fie, n cazul
mai fericit, timpul de refacere al unei astfel de analize devine att de mare, nct cei auditai nu
mai simt n mod concret, regulat, existena auditului ci il percep doar ca o activitate foarte
deprtat de activitatea lor curent. Cheltuielile de comunicaii, cele cu mijloacele de transport
sunt doar cteva exemple de locuri n care tentaia utlizatorilor de a face excese este suficent de
mare pentru a merita introducerea unor sisteme de analiz rapid, structuat multidimensional i
la obiect.

19

CONCLUZII
Dupa cum am artat n partea introductiv, am urmrit mai multe obiective, pe care
consider c le-am atins. Am tratat toate subiectele care m interesau pentru consolidarea
cunotintelor mele teoretice. Am cutat s aduc i soluii practice pentru soluionarea unor
probleme contemporane care apar n sfera managementului financiar.
Din tratarea teoretic i practic s-a realizat faptul c urmrirea i managementul
ncasrilor este una dintre problemele cele mai importante.. Soluiile de buletin informational pot
aduce un sprijin imediat i extrem de puternic att n monitorizarea curent i n identificarea
celor mai mici deviaii de la politicile de ncasare definite, ct i n analiza strategic,
de identificarea a tendinelor i de structurare a informaiilor pe criterii din cele mai diverse.
Aceste soluii i pot folosi directorului financiar, responsabililor de colectare a creanelor,
analitilor, reprezentanilor i managerilor de vnzri.
Pentru optimizarea performantelor economice ale afacerii este necesar s se
implementeze un sistem de management financiar al afacerii, reprezentat printr-un ansamblu de
raportri interne adaptate la cerinele echipei manageriale.
Premisele de baza pentru dezvoltarea cu succes a acestui sistem sunt de natur
manageriala (precizarea tipurilor de rapoarte), de natur tehnica (programe informatice) i de
natur relaional (comunicare interdepartamental).
Pregatirea profesional a analitilor financiari implicai n dezvoltarea acestui sistem de
raportri manageriale trebuie s fie susinut n mod constant de catre conducerea firmei, pentru
ca aceti specialiti trebuie s neleag, s interpreteze i s anticipeze corect i complet toate
implicaiile financiare ale aciunilor ntreprinse n firm.

20

BIBLIOGRAFIE
Ioan Bogdan, Management financiar n afaceri, Editura Universitar, 2006
Ioan Bogdan,Managementul eficienei investiiilor, Editura Universitar, Buc, 2004;
Robson Stewe,Management financiar,Editura Teora ,Buc,1998
Ioan Trenca, Managementul financiar al ntreprinderii, Editura Mesagerul, Cluj - Napoca, 1997
Ioan Trenca Metode i tehnici bancare, Casa Crii de tiin Cluj-Napoca.2004
Petre Brezeanu, Management financiar, Editura Universitii Romano Britanice, Seria
Business, Bucuresti, 2005
Philip Kotler, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997
Petrescu, I; Muscalu, E: Tratat de management public, Edditura ULB, Sibiu, 2003;
Manolescu, Gh Management financiar, Editura Economic, Buc., 1995;
Harrington, H.G ;Harrington, J.S:Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora,
Buc., 2000;
Comnescu, Mihaela: Management European, Editura Economic, Buc., 2002;
Petrescu, I (coord.) Managementul pe baza centrelor de performan, Ed. EXPERT,
2003;
Niculescu, N: Management modern- eficienta economic, Editira Economic,
Buc.,2000;
Traducere de Dan Criste,Adrian Duca,Raluca Costescu,Ioan Jarnea ,Managementul
Marketingului 1997

21

22