ETAPELOR UNEI CRIZE

Avnd n vedere nsemntatea practic a stabilirii unor etape ale ciclului de via
organizaional dintre dou crize, specialitii au proiectat de-a lungul timpului diferite modele de
abordarestadial a acestui proces. Astfel, una dintre ncercrile de delimitare a etapelor crizelor a
fost propus n 1986 de Steven Fink n lucrarea sa Crisis Management: Planning for the
Inevitable. Viabilitatea acestui demers, unul dintre primele care aborda criza ca pe un eveniment
extins n timp, nu ca pe un puseu punctual, a fost confirmat prin reluarea lui n a doua ediie a
lucrrii, publicat n 2002.n opinia acestui autor, din punctul de vedere al managementului
crizelor, un ciclu de via al unei organizaii cuprinde patru etape:
a) etapa prodromal sau precriza (precrisis), n care ncep s apar simptome prevestind
o posibil evoluie brusc i nefavorabil;
b) etapa acut sau erupia crizei, caracterizat prin apariianeateptat, brusc, a unui
eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de daune, pagube si distrugeri materiale.
c) etapa cronic sau a consecinelor crizei n care urmrile crizei nc mai dinuie n
paralel cu eforturile de lichidare a lor;
d) etapa rezolvrii (clean-up stage; resolution), n care exist semnale clare, indubitabile
cevenimentul exploziv nu mai constituie un motiv de ngrijorare pentru publicurile relevante ale
organizaiei
Prin semnalarea faptului c o criz este precedat de o perioad n care se manifest
anumite simptome, modelul lui Fink favorizeaz o cretere a ponderii atitudinii proactive n
managementul crizelor prin posibilitatea identificrii i rezolvrii acestor simptome, astfel nct
evoluia lor ctre situaii de criz poate fi stopat sau cel puin ncetinit.
O abordare a crizei este scoasa in evidenta de Kathleen Fearn-Banks n lucrarea Crisis
Communications: A Casebook Approach, care ia n considerare tot cinci etape:
a) detecia (detection);
b) prevenirea/pregtirea (prevention/preparation);
c) aducerea sub control (containment);
d) refacerea (recovery); e) nvarea (learning)
Un alt model, care s-a cristalizat de-a lungul timpului, fr s aib un autor care s poat
fi identificat cu certitudine, dar mbriat de muli specialiti, propune doar trei macro-etape ale

ciclu- lui crizei, care, n ultim instan, includ n mod firesc toate etapele celorlalte modele
prezentate mai sus. La rndul lor, aceste macro-etape sunt divizate n sub-etape, astfel:
a) Precriza: in aceast etap, specialitii n managementul crizelor desfoar activiti
care pot fi grupate n trei sub-etape distincte: detectarea semnalelor (signal detection), prevenirea
crizei (crisis prevention) i pregtirea pentru criz (crisis preparation);
b) Criza Propriuzisa: constnd n activiti ce pot fi grupate n dou sub etape:
recunoaterea crizei i aducerea sub control a crizei (crisis containment). n ediia din 1999 a
lucrrii Ongoing Crisis Communication enumer i o a treia sub-etap, refacerea sau ieirea din
criz, ns n ediia din 2007 aceasta este inclus n eforturile de controlare a crizei;
c) Postcriza: etap n care organizaia i mbuntete pregtirea pentru urmtoarea
situaie de criz, se asigur c publicurile relevante au rmas cu o percepie pozitiv asupra
eforturilor sale manageriale pe timpul crizei i se asigur c ntradevr criza a fost depit.

PRECRIZA
Adeseori, crizele sunt considerate ca fiind evenimente neateptate care reclam o
abordare reactiv. Muli autori evideniaz, n primul rnd, rspunsul dat de organizaii dup ce a
izbucnit criza,accentund pe modul de aciune bazat pe managementul reactiv.
Managementul crizelor i comunicarea de criz au proeminente atribute reactive. n
realitate ns, succesul managementului unei crize presupune o abordare foarte proactiv,
concretizat att n activiti de cercetare (detectarea semnalelor), ct i n seturi de aciuni
practice cu caracter profilactic (prevenirea crizelor i pregtirea pentru criz). Avnd n vedere
aceste considerente, putem afirma c etapa de precriz favorizeaz prin excelen atitudinea
proactiv i ofer teren propice pentru activitile care au caracter proactiv

CRIZA
Punctul de vedere exprimat de Regester i Larkin relev faptul c orice criz conine att
seminele succesului, ct i rdcinile eecului, de aceea, gsirea, cultivarea i valorificarea
potenialului succes reprezint esena managementului crizelor. Reversul medaliei reflect
esena managementului defectuos al crizelor: s nruteti o situaie i mai mult
Un management de succes al crizelor presupune: s recunoti c te confruni cu o criz,
s iei msurile juste pentru remedierea situaiei, s fii vzut lundu-le i auzit spunnd cuvintele

potrivite. n aceast etap, cea a crizei propriuzise, este foarte important contientizarea crizei
i identificarea elementelor care evolueaz negativ, cu consecine grave pentru organizaie. ntr-o
criz, gestionarea percepiei i ateptrilor publiculuireprezint un factor-cheie pentru obinerea
nelegerii i sprijinului de care organizaia are nevoie n situaii dificile. n aceste situaii,
oamenii au nevoie s fie asigurai repede de anumite stri de lucruri, n special c: erau dinainte
luate toate msurile pentru prevenirea situaiei; totui, dat fiind domeniul de activitate
alorganizaiei, aceasta a anticipat posibilitatea producerii unui asemenea eveniment i tie ce s
fac pentru a nltura consecinele negative; organizaiei i pas de ceea ce s-a ntmplat. Pe
timpul gestionrii crizei specialitii organizaiei trebuie s evalueze impactul pe care fiecare
eveniment identi- ficat l va avea asupra fiecrui public n parte. Astfel pot fi anticipate posibilele
reacii n lan i pot fi evitate atitudinile i comportamentele negative fa de organizaie Bob
Carrell identific opt elemente care pot crea dificulti managementului pe timpul gestionrii
crizei:
- mrimea unei crize s-ar putea s nu fie cunoscut imediat;
- persoanele sau publicurile afectate de o criz pot fi greu identificate;
- o criz este ntotdeauna traumatizant pentru publicurile dependente n mod direct de ea;
- informaiile corecte i relevante despre o criz sunt ntotdeauna cutate de ctre
publicuri, n special de acele afectate n mod direct;
- deciziile legate de informaie sunt fcute n condiii de stres foarte ridicat;
- deoarece situaia este una de criz, unele dintre publicurile afectate direct sau indirect de criz
ncep s se ndoiasc de credibilitatea organizaiei;
Prin urmare, aciunea ntr-o situaie de criz poate fi plin de riscuri. De aceea, este
nevoie de o strategie pentru a decide cnd s defineti o anumit situaie drept o criz, cnd s
acionezi i s colaborezi cu ceilali pentru a rezolva o criz. Relevarea faptelor responsabile este
un element esenial pentru crearea unei imagini pozitive. n aceast situaie, managementul
trebuie s creasc performana pe timpul aciunilor n aa fel nct faptele s vorbeasc de la sine.
Principiile dup care se conduce managementul n situaii de criz sunt:
- dezvoltarea unei atitudini pozitive fa de managementul crizelor;
- aducerea performanelor ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului;
- construirea credibilitii prin intermediul unei serii de fapte responsabile;
- cutarea i exploatarea oportunitilor din timpul unei crize

n acest subcapitol am relevat doar cteva elemente legate de criza propriu-zis i de

managementul ei. Criza i gestionarea situaiilor de criz sunt tratate pe larg n referirile la
managementul crizelor.

POSTCRIZA
Mai devreme sau mai trziu, o situaie de criz ia sfrit, fie ca urmare a eforturilor
organizaionale de aducere sub control, fie, n cel mai ru caz, datorit evoluiei sale naturale.
Organizaia ncearc s-i reia activitile uzuale, s revin la starea de normalitate. Criza
propriu-zis poate produce, n general, trei tipuri de rezultate finale
- Organizaia iese nvins din criz, este eliminat din domeniul su de activitate ori devine
obiectul unor implicaii juridice majore.
- Organizaia continu s subziste, dar pierderile de imagine public i de reputaie sunt mari,
adeseori ele concretizndu-se i n pierderi financiare sau materiale consistente.
- n fine, n cel mai fericit caz, ca urmare a managementului performant al situaiei, organizaia
poate iei nvingtoare din criz, cu imaginea sa public nealterat sau chiar cu un plus de
imagine pozitiv.
Dei n postcriz organizaia tinde s revin n parametrii funcionali normali, un bun
management nu se va mulumi doar cu ncercarea de reintrare n rutinele anterioare. Pe de o
parte, efectele crizei nu vor fi disprut instantaneu odat cu ncheierea fazei acute, ele necesitnd
o atenie special n continuare, cel puin pentru o perioad de timp; pe de alt parte, pe lng
rezultatele negative, criza tocmai ncheiat a oferit i o serie de oportuniti pe care organizaia le
poate fructifica prin perfecionarea activitilor, rutinelor i procedurilor sale.