MRU Modul 3

Managementul
Resurselor
Umane
Cluj-Napoca
Ianuarie 2010
Modul 3
Trainer
Maria Nistor
maria.nistor@atuconsulting.ro
office@atuconsulting.ro
CUPRINS:
1. PROCESUL DE INDUCIE N ORGANIZAIE
1.1.
Rolul procesului de inducie
1.2.
Activiti de inducie
1.3.
Politica de inducie
10
2. MOTIVAREA ANGAJAILOR
12
2.1.
Tipuri de motivaie
12
2.2.
Modele ale motivaie
14
2.3.
Comportamente asociate lipsei de motivaie
22
2.4.
Managamentul recompenselor i sanciunilor
23
2.5.
Instrumente de evaluare a motivaiei i satisfaciei
26
3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
32
3.1.
Politici i strategii n dezvoltarea resurselor umane
32
3.2.
Activiti de dezvoltare a resurselor umane
34
3.3.
Proiectarea i planificarea dezvoltrii resurselor umane
36
4. EVALUAREA I MANAGEMENTUL PERFORMANE

4.1.
40
Managementul performanei vs. Sistem de evaluare a
performanei
40
4.2. Obiectivele evalurii performanelor
42
4.3. Beneficiile unui sistem de evaluare a performanelor
43
4.4. Etapele procesului de evaluare a performanelor
43
Bibliografie
47
1. PROCESUL DE INDUCIE N ORGANIZAIE

Inducia este procesul de integrare social i profesional a angajailor atunci cnd acetia
se altur pentru prima dat unei companii (sau departament).
Inducia are dou trei obiective majore:
1 socializarea noului angajat (integrarea lui n reeaua social a companiei),

2 profesionalizarea noului angajat (familiarizarea cu sarcinile profesionale i nivelul
de performan ateptat),
3 aculturaia noului angajat (familiarizarea cu i nsuirea regulilor, procedurilor,

politicilor i a valorilor companiei).
1.1. ROLUL PROCESULUI DE INDUCIE

Inducia este important pentru urmtoarele motivele:
1. Reduce anxietatea i confuzia asociate unui nou loc de munc
Orice nou loc de munc presupune un anumit stres pentru noul angajat, legat de ntlnirea
cu noi oameni, familiarizarea cu un nou spaiu, nelegerea sarcinilor i responsabilitilor i
mai ales clarificarea ateptrilor: ale companiei i ale sale. Schimbarea locului de munc
este considerat unul dintre factorii cu potenial mediu de stres, chiar i atunci cnd este
benefic sau pozitiv pentru angajat. Se consider c nivelul de stres se reduce
semnificativ dup primele sptmni, ns dispare doar dup mai mult de 6 luni.
2. Clarific contractului psihologic dintre noul angajat i companie
Contractul psihologic const n ateptrile nescrise privind compartamentul angajailor la
locul de munc i compartamentul companie fa de angajai. Contractul psihologic
furnizeaz bazele pentru relaia dintre angajat i companie, i cu ct aceasta este
clarificat mai repede, cu att mai bine. Prin procesul de inducie se comunic ce ateapt
organizaia n termeni de comportamente, atitudini i valori de la angajaii si. Procesul de
inducie ofer posibilitatea de a informa noii angajai cum sunt fcute lucrurile pe aici,
astfel nct nenelegerile sunt reduse, chiar dac nu pot fi eliminate.
3. Dezvolt angajamentul fa de companie i fidelizeaz noul angajat
Un angajat loial companiei este unul care se identific cu organizaia, vrea s rmn i este
pregtit s munceasc din greu n interesul organizaiei. Primul pas n formarea angajamentului
Formator Modul 3: Maria NISTOR
maria.nistor @atuconsulting.ro
este de a prezenta organizaia ca una pentru care merit s lucreze i s ne asigurm c

aceast prim impresie este ntrit n decursul primelor luni de la angajare.
4. Permite socializarea rapid i eficient a noului angajat
Noii angajai se ataeaz de i se adapteaz la o companie mai bine dac procesul de socializare
are loc nc de la nceput. Aspectele sociale ale muncii relaii cu colegii sunt foarte
importante pentru muli oameni. Pentru noii angajai iniierea de relaii cu multe persoane noi
poate fi dificil, motiv pentru care este de datoria organizaiei s faciliteze socializarea.
5. Accelereaz nvarea i performana profesional

Noii angajai au o anumit o curb a nvrii i au nevoie de un anumit timp pentru a ajunge
la nivelul de performan cerut. Lungimea curbei i ritmului nvrii variaz de la angajat la
angajat, ns pot fi accelerate prin activitile de inducie.
6. Reduce costurile legate de pierderea unui angajat
Costurile pot include:
1
2
3
4
costuri legate de neocuparea postului pn la noua angajare;

costuri de recrutare i selecie;
costuri de formare a unui nou angajat (training, etc);
costuri legate de valoarea vechiului angajat pentru companie (referitoare la
performana acestuia, expertiza sa, portofoliul de competene, etc).
Aceste costuri pot fi semnificative, prin numrul de angajai care pleac sau prin importana
postului sau a expertizei celui care prsete compania. Spre exemplu, costul pentru angajarea
unei persoane n poziie de conducere poate echivala cu costurile salariale pentru 3 sau 6 luni.
Un alt exemplu l constituie o rat mare de fluctuaie la nivelul personalului de execuie la o
fluctuaie de personal de 30% se poate ajunge cu costuri de recrutare i angajare de pn la
7,5% din statul de salarii. Aceste costuri pot justifica alocarea de resurse umane i financiare
specifice pentru realizarea unor activiti de inducie n cadrul unei companii.
Rezultatele induciei eficiente
Satisfacia muncii
Claritatea rolului
Motivaie nalt
nelegerea culturii
Implicare ridicat n sarcin
Performane bune
Internalizarea valorilor companiei
Rezultatele lipsei de inducie

Insatisfacie la locul de munc
Ambiguiti de rol
Lipsa motivaiei
Neintegrarea n cultura companiei
Implicare redus n sarcin
Performane reduse
Respingerea sau ignorarea valorilor
1.2. ACTIVITI DE INDUCIE

Principalele activiti de inducie sunt:
1
2
3
4
5
6
7
primirea noului angajat,

prezentarea documentelor legate de companie,
instructajul iniial,
introducerea la locul de munc,
cursuri formale de iniiere,
activiti de socializare,
activiti de dezvoltare profesional.
PRIMIREA NOULUI ANGAJAT

Majoritatea oamenilor sunt ngrijorai atunci cnd au un nou loc de munc. Orict de
ncreztori par, se ntreab: Cum o s fie compania? Cum se va comporta eful cu mine? O
s m neleg cu ceilali? Ce se ateapt de la mine? Cum m voi descurca?
Aceste ntrebri nu au un rspuns imediat, motiv pentru care este important ca primele
contacte cu compania s fie prietenoase i s ofere informaiile necesare.
Recomandri:
1 Asigurai-v c persoana pe care noul angajat o ntlnete pentru prima dat

(secretar, asistent personal, supervizor, coleg) tie despre sosirea noului coleg,
cunoate numele, postul i tie cum s l primeasc.
2 Aranjai un anumit moment al ntlnirii.

3 Solicii noilor colegi s manifeste o atitudine prietenoas fa de noul angajat i s i
prezinte biroul, colegii din birou precum i din alte birouri, spaiul n care va lucra, etc.
PREZENTAREA DOCUMENTELOR LEGATE DE COMPANIE

Se ofer noului angajat o serie de documente, precum broura de prezentare a companiei,
regulamentele companiei, fia de post i cel mai important manualul angajatului.
Manualul angajatului
Manualul angajatului poate include urmtoarele subiecte:
1
2
3
4
o scurt descriere a companiei istoria sa, produse, organizare i management

condiiile eseniale ale angajatului ore de lucru, concedii, plan de pensie, asigurare
salariul cnd se pltete i cum, reineri, confidenialitate
concedii medicale anunarea absenei, certificate, calcularea salariului pe perioada
concediului medical
5 absenteism care sunt marjele permise, ce sanciuni exist

1 regulile generale ale companiei

2 reglementri de consultare colectiv
3 procedura disciplinar
4 proceduri de soluionare a conflictelor
5 politica de recrutare i selecie
6 politica i procedurile de promovare
7 politica i procedurile legate de evaluarea performanei
8 politica de plecare proceduri legate de ieirea din companie
9 politica n privina bunurilor companiei
10 politica de relocare
11 codul de conduit (codul vestimentar, limbajul permis sau interzis, oferirea de
feedback, zilele de lucru, utilizarea telefoanelor mobile)
12 modaliti de recreare a angajailor

13 faciliti de nvare i training
14 reglementri de sntate i siguran
15 faciliti medicale i de prim ajutor
16 procedurile privind apelurile telefonice i corespondena
17 proceduri de utilizare a e-mailului, aparatelor, materialelor, etc
18 faciliti de restaurant i cantin
19 reglementri sociale i de binefacere.
n cazul companiilor mari este de dorit s existe un manual al angajatului. Pentru companiile
mai mici, aceste informaii pot fi redactate ca rezumat sau pot fi prezentate verbal.
Indiferent de forma de prezentare, este necesar ca aceste informaii s fie aduse la
cunotin noului angajat.
INSTRUCTAJUL INIIAL
Procedurile de inducei n companie nu se bazeaz doar pe oferirea de documente sau acte,
care s fie citite de ctre noul angajat. Este important ca un membru al departamentului
HR sau o alt persoan care se ocup de angajaii noi s parcurg fiecare punct n parte cu
persoana respectiv sau, cnd sunt angajate mai multe persoane, instructajul se poate face
n grup. Astfel nelmuririle sau ntrebrile pot fi clarificate i se creaz primele elemente
ale relaiei viitoare ale angajatului cu compania.
Dup ce a fost completat instructajul iniial, angajaii noi sunt prezentai managerului lor
sau liderului echipei pentru iniierea n programul departamentului.
INTRODUCEREA LA LOCUL DE MUNC

Noul angajat va fi interesat
1 cu cine va lucra (colegi, colaboratori, managerul direct sau liderul echipei),

2 ce va lucra n prima zi i n urmtoarele sptmni,
3 care este spaiul locului de munc (intrri, ieiri, toalete, cantin sau buctrie,
locaia altor birouri sau departamente).
Unele dintre aceste informaii pot fi furnizate de un membru al departamentului HR sau de
un coleg de departament. ns cea mai important surs de informaie privind sarcinile i
rezultatele ateptate de la el este managerul direct, supervizorul sau liderul echipei.
Programul departamental de inducie este bine s nceap cu managerul departamentului, i ulterior
este continuat de liderul echipei. De regul managerul primete noul angajat i realizeaz o
descriere pe scurt a muncii departamentului, nainte de prezenta noul angajat liderului de echip
pentru un instructaj mai detaliat. Este important ca managerul s fie implicat la acest nivel, astfel
nct s nu fie vzut de ctre angajatul nou ca figur izolat/distant. Mai mult, n acest fel noul
angajat nu va fi doar un simplu nume sau numr pentru manager.
Inducia detaliat este realizat de liderul echipei i este bine s aib cinci obiective:
1 s asigure noul angajat c va primi suport i ajutor din partea sa pentru orice are
nevoie n urmtoarele luni;
2
3
4
5
s trezeasc interesul angajatului pentru activitatea sa i pentru organizaie;

s furnizeze informaiile eseniale despre reglementrile de la locul de munc;
s indice ateptrile sale de la angajat pentru urmtoarele zile;
s familiarizeze angajatul cu procedurile de promovare, recompens, evaluare i de
training.
Dup aceast discuie, liderul echipei prezint noul angajat colegilor si de echip. Este
foarte util s existe un membru al echipei care s fie pentru urmtoarea lun ghidul sau
prietenul noului angajat, care s ajute noul angajat s se acomodeze.
CURSURI FORMALE DE INDUCIE
Cursurile de inducie formal sunt utile atunci cnd sunt angajate mai multe persoane. Un curs
formal este o oportunitate de a oferi informaii despre organizaie, produsele i serviciile sale,
misiunea i valorile sale, utiliznd o gam variat din media, precum videoprezentri i alte
suporturi vizuale care nu sunt disponibile n cadrul departamentelor. Este important de precizat
c aceste cursuri formale nu pot nlocui activitile prezentate anterior, de la locul de munc.
Cursurile pot fi inute pentru angajai din departamente diferite, dac diferenele de nivel ierarhic
ntre ei nu sunt prea mari. Ideal ar fi ca aceste cursuri s aibe loc ct mai repede posibil.
Coninutul cursurilor formale de iniiere poate fi selectat conform nevoilor organizaiei din
lista urmtoare de subiecte:
1 informaie despre organizaie produsele/serviciile sale, structura, misiunea i

valorile eseniale;
2 nvarea reglementrilor i a oportunitilor training formal, planuri personale de

dezvoltare;
3 procese de management al performanei cum este evaluat i recompensat

performana;
4 sntate i siguran sntate profesional, prevenirea accidentelor i a

vtmrilor, mbrcminte de protecie, reguli eseniale de siguran;
5 condiii de funcionare ore, concedii, demisie, reglementri de plat n caz de boal,

concediu de maternitate/paternitate;
6 salarizare i beneficii reglementri privind salariile, indemnizaile, schemele de

plat bazate pe competene sau abiliti, reglementri ale acionariatului, planuri de
pensie, de asigurare medical sau de via;
7 politici, proceduri i reglementri de munc politici de oportuniti egale, regule privind

abuzul sexual i rasial, proceduri disciplinare i de nemulumire, reglementri anti-fumat;
8 sindicate i implicarea angajatului membri n sindicat i recunoatere, sisteme

consultative.
ACTIVITI DE SOCIALIZARE
Un program comprehensiv de inducie presupune activiti speciale de socializare. Acestea
se pot desfura pe parcursul primei luni sau pe parcursul mai multor luni, n funcie de:
1 politica companiei: n cazul n care exist o politic special pentru inducie, activitile
sunt mai multe i se pot desfura pe parcursul mai multor luni (de regul minim 6 luni)
2 postul noului angajat: pentru posturile de conducere se aloc mai multe activiti de
socializare, att cu persoane din cadrul departamentului sau al unitii, ct i din
cadrul altor departamente.
Activitile de socializare constau n:
1 ntlniri informale ale noului angajat cu persoane cheie din companie sau cu persoane
relevante pentru post (de exemplu, ntlniri informale cu ali directorii sau ntlniri
informale cu persoane din alte departamente cu care va colabora); aceste ntlniri
sunt programate pentru prima lun de angajare, de obicei n primele dou sptmni;
de regul ntlnirile dureaz 30 - 60 de minute i sunt de natur informal, pentru
cunoaterea interpersonal; scopul lor este de a crea o premiz favorabil pentru
dezvoltarea ulterioar a relaiilor profesionale;
participri la ntlnirile informale din cadrul companiei (grupuri de interese, activiti

extraprofesionale, zile de natere); aceste participri sunt programate i se acord
atenie special prezentrii noului angajat colegilor si; de obicei ele se realizeaz
dup primele dou sptmni de la angajare;
ntlniri organizate special pentru noul angajat (mini-petreceri, prezentri n echip/

departament), mai ales pentru posturile de conducere;
1 desemnarea unui prieten, adic a unui coleg care i faciliteaz pe parcursul mai
multor luni socializarea cu restul echipei i cu restul angajailor din companie; el i
prezint colegii, petrece pauzele de mas mpreun;
2 alte activiti n funcie de cultura companiei, activitile de socializare pot consta n:

invitaii acas la colegi sau liderul echipei, petrecerea timpului liber mpreun, ieiri n
cluburi, organizarea unor concursuri, zile speciale pentru cunoaterea colegilor, etc.
ACTIVITI DE DEZVOLTARE PROFESIONAL

Cel mai important rol n cadrul unui program de inducie l au activitile cu rol de
profesionalizare a noului angajat. Scopul acestora este de familiariza noul angajat cu
sarcinile i activitile profesionale i de a i oferi suport pentru a performa ct mai bine.
Activitile de dezvoltare pot consta n:
1 supervizare exist o persoan special desemnat care monitorizeaz i evalueaz

activitatea noului angajat n primele luni; supervizarea se realizeaz dup un anumit
orar i este focalizat n special pe anumite activiti sau sarcini i are obiective
definite n prealabil; se poate realiza individual sau n grup;
2 mentoring sesiuni speciale, individuale cu o persoan considerat specialist, care

ofer suport profesional noului angajat pentru orice fel de problem profesional;
de obicei se realizeaz n afara orarului de lucru sau a mediului de lucru, iar
obiectivele sunt stabilite de comun acord cu noul angajat;
3 observarea modului de lucru a unei persoane cu experien demonstraii practice a

modului de realizare a unor activiti profesionale (de exemplulu vizite mpreun la
clieni);
4 desemnarea rolului de junior noul angajat este iniial asistentul unei persoane
considerate senior i preia anumite activiti sau sarcini.
Astfel de activiti au loc la un nivel informal i nestructurat n orice organizaie.
Realizarea unui program de inducie presupune formalizarea i structurarea activitilor de
nvare, desemnarea unei persoane care este responsabil de nvare i obiective speciale
de nvare.
1.3. POLITICI DE INDUCIE

Elementele unei politici de inducie sunt:
1 Valorile pe care se bazeaz: de exemplu - respectul sau grija pentru angajai, sau
orientarea pe performan, sau dezvoltarea angajailor, sau importana fiecrui angajat,
etc, n funcie de valorile companiei i ale departamentului de resurse umane.
2 Obiectivele generale: de exemplu - meninerea angajailor sau creterea

satisfaciei angajailor, integrarea n cultura companiei, reducerea timpului de
formare profesional, sau reducerea costurilor de recrutare, etc.
3 Principii: de exemplu - este valabil pentru toi noii angajai (cu contract pe
perioad limitat, nelimitat, full time, part time, perioad de prob), este valabil i
pentru persoanele care schimb departamentul; toi managerii de departamente
sunt responsabili pentru realizarea activitilor, inducia are loc la locul de munc i
nu n cadrul trainingurilor de inducie, etc.
4 Proceduri diagrama procesului, lista documentelor, etapele procesului de inducie,

activitile obligatorii, activiti opionale, durata, persoanele responsabile,
modaliti de monitorizare, standarde de performan ale induciei.
5 Evaluarea programului de inducie: include - chestionare pentru noul angajat,

interviu cu noul angajat, interviuri cu supervizorii, indicatori de performan (rata
de fluctuaie, indice de satisfacie); se evalueaz percepiile noului angajat privind
inducia, exist obiective specifice de socializare i profesionalizare, se evalueaz
performana persoanelor care realizeaz inducia.
Studiile au demonstrat c un program comprehensiv de inducie permite:
1
2
3
4
5
6
creterea ratei de retenie

reducerea ratei de fluctuaie
reducerea costurilor de recrutare i selecie
creterea satisfaciei noilor angajai
identificarea din timp a persoanelor care au rezultate slabe
creterea performanei noilor angajai.
n funcie de nevoile i resursele companiei, departamentul de resurse umane poate

dezvolta un program simplu de inducie sau unul complex.
Alegerea unui anumit tip de program de inducie depinde de:
1 mrimea companiei (de regul companiile foarte mari au programe mai complexe de
inducie)
1 nevoile companiei (programele mai complexe sunt potrivite pentru companiile n care
comportamentul organizaional are efecte semnificative asupra rezultatelor
companiei, n companiile centrate pe performan nalt)
2 cultura companiei (cu ct o companie are o cultur mai puternic i mai invidiualizat
cu att sunt necesare mai multe activiti de inducie)
3 resursele companiei (programele mai complexe sunt costisitoare ca resurse

financiare, umane i de timp, motiv pentru care sunt implementate de companii care
pot aloca astfel de resurse)
Program simplu de inducie
Program complex de inducie
O singur persoan este implicat, de regul
Sunt implicate mai multe persoane: din
superiorul direct sau eful de echip/tur, maistrul, departamentul de resurse umane, din alte
team leader-ul
departamente, colegi, superiori, eful de tur,
team-leader-ul
Ca i obiectiv este focalizat pe supravieuirea n Ca i obiectiv este focalizat pe integrarea social i
companie
nvare/dezvoltare profesional
Persoanele implicate sunt alese dup funcie
Persoanele implicate sunt alese dup nivelul de
expertiz, disponibilitatea de implicare i abilitile
de formare i oferire de suport
Dureaz de la 1 zi la cteva zile
Focalizat pe aspectele administrative
Dureaz de la cteva luni la 1-2 ani

Focalizat pe aspecte privind socializarea,
profesionalizarea, integrarea i identificarea cu
valorile companiei
Orientat pe a reaciona la problemele curente
Orientat pe integrarea cultural, identificarea cu
valorile companiei, promovarea comportamentelor
dezirabile i dezvoltarea performanei
Se bazeaz n special pe oferirea de acte,
Se bazeaz pe activiti multiple oferirea de
documente, de exemplu manualul angajatului, fia documente, discuii pe marginea lor, mentoring,
de post, etc
suport, sesiuni de evaluare, acces la baza de date,
oferire de alte resurse, participare la edine
Izolat de restul activitilor
Integrat cu alte activiti, n special de dezvoltare
i evaluare, este parte a programelor de
dezvoltare, planificare a carierei i promovare
Investiii minime, costuri reduse
Investiii semnificative de timp, bani, materiale,
oameni, costuri relativ ridicate ca timp, bani i
resurse umane implicate
Lipsit de structur i coninut specific
Are o structur i un coninut elaborate, cu ajutorul
persoanelor de la resurse umane i celelalte
departamente; este revizuit anual sau o dat la 2-3
ani
Relativ identic pentru toate poziiile din companie
Efecte reduse privind rata de retenie, satisfacia
angajailor, integrarea organizaional i
performana noilor angajai
Diferit n funcie de departament i de poziie

Efecte semnificative privind rata de retenie,
satisfacia angajailor, integrarea organizaional i
performana noilor angajai
2. MOTIVAREA ANGAJAILOR
multe
din
n cadrul organizaiilor
motivarea angajailor
este legat de gsirea
de modaliti prin care
angajaii pot fi
susinui:
urmt
mai mult i
mai bine, i
2 s reduc sau
chiar elimine
comportamen
tele
indezirabile.
Politicile motivaionale
ale unei companii au ca
obiective:
1 Asigurarea
2 Asigurarea
autonomiei
decizie
aciune
angajailor
de
i
a
3 Recunoaterea
rezultatelor i a
efortului
angajailor
4 Dezvoltarea
nivelului
satisfacie
reducerea
nivelului
insatisfacie
angajailor.
Pentru realizarea
acestor obiective, pot
fi alese una sau mai
3 Dezvoltarea unui sistem de motivare non-
oarele
progra
1 s munceasc
bunstrii
materiale
angajailor
itabile i pozitive
2 Extinderea pachetului de beneficii financiare
i non-financiare
de
i
de
a
financiar
4 Dezvoltarea
unui
pozitiv i stimulant
me
motiva
ionale
:
5 Creterea
climat
oportunitilor
personal i profesional
1 E
organizaional
de
dezvoltare
6 Dezvoltarea oportunitilor de promovare i
de dezvoltare a carierei
l
7 Dezvoltarea unui sistem eficient de
a
management al recompenselor.
b
o
r
2.1. TIPURI DE
a
MOTIVAIE
r
e
Exist mai multe tipuri de motivaie la locul de
a
munc:
u
n 1
Motivaia de realizare - este tendina
e
de a fi motivat de realizarea scopurilor
i
propuse. O persoan care este motivat de
realizrile sale i dorete s ating scopurile
p
o
l
i
t
i
c
i
s
a
l
a
r
i
a
l
e
pe care i le propune i s aib succes n ceea

ce face. Pentru astfel de persoane motivarea
se realizeaz prin acordarea de sarcini i
responsabiliti care le permit s obin
rezultate i s realizeze lucruri, servicii sau
proiecte noi.
Motivaia prin afiliere - este dorina de
a fi printre oameni, de a avea relaii i de a fi

acceptat de acetia. O persoan cu motivaie
prin afiliere are rezultate bune dac i se fac
complimente cu privire la atitudinea i buna
cooperare pe care o are cu ceilali, dac
primete sarcini care presupun dezvoltarea de
relaii, este implicat n munca de echip.
e
c
h
maria.nistor @atuconsulting.ro
Formator Modul 2: Maria

NISTOR
Motivaia prin competen: este tendina de a dori s excelezi ntr-un anumit
domeniu i de a avea performane maxime n acel domeniu. Competena motiveaz

persoanele care caut probleme pentru a le rezolva i astfel a-i arta abilitile pe
care le au. Aceste persoane sunt de asemenea motivate de confruntarea cu diverse
obstacole a cror depire cere creativitate i inovare.
Motivaia prin putere - este tendina unor persoane de a fi motivate de
puterea de a influena oamenii i de a determina schimbri. Persoanele cu o astfel

de motivaie i doresc s fac schimbri n organizaia din care fac parte i adesea
i asum riscul de a face schimbri.
Motivaia prin atitudine - acest tip de motivaie se refer la modul n care
oamenii gndesc i simt, la ct de siguri sunt pe ei, ct de mult ncredere au n ei i

ce atitudine au fa de via n general. Se refer de asemenea la cum se simt
oamenii fa de viitor i cum reacioneaz fa de trecut.
Motivaia prin stimulare - se refer la persoanele pentru care motivaia de
baz sunt recompensele. Sunt genul de persoane la care, pentru a le motiva, trebuie
sa le spunem "Dac faci asta, primeti asta". Sunt premiile i recompensele cele
care i fac pe oameni s munceasc mai mult dect de obicei.
Motivaia prin team - uneori chiar i frica i motiveaz pe angajai. Dac
este aplicat spontan, instantaneu, ea determin efectuarea mai rapid a unei
sarcini, dar acest tip de motivaie funcioneaz doar pe termen scurt.

Motivaia se mai clasific ca fiind:
Motivaie pozitiv-negativ.
1. Motivaia pozitiv este acea motivaie care acioneaz cu o anumit for de

atracie i stimuleaz realizarea anumitor comportamente n scopul de a obine
anumite recompense.
2. Motivaia negativ este aceea motivaie care acioneaz ca o for de respingere i

stimuleaz realizarea anumitor compartamente n scopul de a evita anumite pedepse .
Motivaie intrinsec-extrinsec.
1. Motivaia intrinsec este acea form de motivaie ce determin automplinirea individului, ca

de exemplu: curiozitatea, dorina de dezvoltare personal; ea nu depinde de recompensele
exterioare (persoana este motivat indiferent de recompensele pe care le
primete pentru ceea ce face). Este o form superioar de motivaie i este

satisfacut de realizarea adecvat a sarcinii de ndeplinit.
2. Motivaia extrinsec este acea form de motivaie care depinde ntotdeauna de

recompensele din exterior. De exemplu, adesea angajaii fac anumite comportamente n
prezen superiorului pentru a obine atenia acestuia sau pentru a fi evaluai mai bine.
Factorii care i motiveaz cel mai mult n activitate pe angajai:
1 munca actual - modul n care persoana percepe munca pe care o desfoar n

prezent i sentimentele pe care le are fa de aceasta.
2 salariul - maniera n care persoana se consider ca fiind recompensat n

concordan cu nevoile sale i cu activitatea depus.
3 posibiliti de dezvoltare a carierei - percepia persoanei cu privire la ansele

sale de promovare n cadrul companiei.
4 controlul din partea superiorilor percepia relaiilor cu superiorii.

5 colegii - aprecierea pe care o face grupului, relaionarea (integrarea) n grup.
6 munca n general - percepia individului asupra propriei munci i raportarea la
alte tipuri de activiti.
2.2. MODELE ALE MOTIVAIEI
1. Piramida nevoilor Maslow (1954)

Maslow susine c exist 5 mari categorii de nevoi, care se pot aplica n general oricrei
persoane. Aceste nevoi reprezint baza motivaiei nevoile determin anumite
comportamente, prin care sunt mplinte aceste nevoi. n cazul n care nevoile nu sunt
satisfcute apare o tensiune i o stare de dezechilibru. Pentru a echilibra starea, este
stabilit un anumit scop care s permit realizarea nevoii respective i sunt alese anumite
comportamente care s permit realizarea scopului respectiv.
Cele cinci tipuri de nevoi fundamentale sunt:
1 NEVOI FIZIOLOGICE sunt cele mai bazale trebuine: aer, ap, mncare, somn, sex. Acestea
sunt eseniale vieii, iar privarea de oricare din ele poate duce chiar la lupta pentru ele.
Remunerarea trebuie s fie cel puin suficient de mare nct s acopere nevoi de baz
precum alimentele, mbrcmintea i chiria. n plus, trebuie s se ofere pauze suficiente
i adecvate, concedii i timp suficient pentru odihn i recreere.
NEVOI DE SECURITATE locuin i mbrcminte/nclminte, respectiv siguran i securitate.
Mediul de lucru trebuie s fie unul sigur sau riscul trebuie s fie unul controlabil. Este
recomandat s existe planuri de beneficii, pensii, asigurare medical, stabilitate a locului
de munc, stabilitate a salariului.
NEVOI SOCIALE prieteni, colegi, familie, cunotine nevoia de persoane cu care s discutm,
socializm, cu care s mprtim bucurii i preocupri, temeri i aspiraii, nevoia de a face parte
dintr-o echip i de a experienia solidaritatea de grup.
Este recomandat:
1 angajaii s fac parte din echipe relativ stabile, s nu existe schimbri periodice
prea frecvente
2 s existe anumite semne comune pentru crearea unei identiti de grup i pentru
creterea apartenenei la organizaie
3 s se ncurajeze luarea pauzelor deodat, pentru a facilita interaciunea social

i crearea de legturi
4 s existe anumite elemente de difereniere a unui grup de altul

5 organizarea unor ntlniri sau evenimente sociale n afar orelor de program
pentru petrecerea timpului liber
6 organizarea unor ntlniri n care toi cei implicai s poat contribui cu idei sau
intervenii
2 NEVOI DE STIM DE SINE atingerea unui statut personal, care s ne dea individualitate i
identitate.
ncurajarea indivizilor i recompensarea contribuiei acestora i a rezultatelor prin diverse
metode:
1 dezvoltarea autonomiei i a responsabilitii

2 creterea autoritii sau a puterii de decizie
3 bonusuri individuale
4 ecusoane cu nume i uniforme
5 dreptul de a-i decora i personaliza spaiul propriu de lucru
6 promovri
7 programe de dezvoltare personal

NEVOI DE AUTOREALIZARE nevoia noastr de a fi att de buni pe ct (credem c) putem fi.
Trebuie recunoscute ntotdeauna performanele i eforturile voluntare de mbuntire i

ludate, pentru ca aceste comportamente s se repete. Aceste nevoi pot fi mplinite prin
oferirea de noi provocri i de extinderea gradului de autonomie i decizie.
Nu exist o relaie simpl ntre comportamente i nevoi. Aceeai nevoie poate fi mplinit prin
mai multe comportamente. n acelai timp un anumit comportament poate satisface mai multe
nevoi .
Modelului lui Maslow afirm c dac o nevoie de la un nivel de baz a fost satisfcut, devine
dominant o nevoie de rang superior, iar atenia persoanei este centrat pe realizarea acelei
nevoi. n mod normal o persoan progreseaz de la un nivel inferior la unul superior, ns acest
progres nu este neaprat unul direct. Uneori ne putem ntoarce la un nivel inferior dac nevoia
de la acest nivel nceteaz s mai fie satisfacut.
Una dintre implicaiile teoriei este c nevoile de ordin superior pentru stim de sine i
autorealizare ofer cele mai puternice motivaii. Ele cresc ca intensitate atunci cnd sunt
satisfcute, fa de nevoile de rang inferior care scad n intensitate dac sunt mplinite. De
asemenea modelul sugereaz faptul c activitile care sunt de rutin sau nu necesit abiliti
complexe pot fi demotivatoare.
2) Teoria behaviorist (comportamentalist)

Sugereaz c angajaii sunt motivai de ceea ce li se ntmpl la locul de munc dup ce
realizeaz o sarcin anume. Ideile de baz ale acestei teorii sunt urmtoarele:
1 toate comportamentele sunt nvate

2 comportamentul este ntrit sau diminuat n funcie de consecinele comportamentului.
N.B. Adesea n management se acord mai mult atenie penalizrii
comportamentelor negative dect recompensrii celor pozitive!!!
NTRIRI POZITIVE I NTRIRI NEGATIVE
ntrirea pozitiv reprezint orice eveniment care menine sau crete un comportament
(persoana face comportamentul pentru a obine anumite consecine evaluate pozitiv de ea).
ntrirea negativ se refer la orice eveniment care menine sau crete un comportament
(angajatul face un anumit comportament pentru a evita anumite consecine percepute ca
neplcute sau negative). n ambele situaii efectul este ntrirea unui comportament, de aceea
ntrirea negativ nu trebuie confundat cu pedeapsa, care vizeaz reducerea unui
comportament. O mare parte din comportamentele noastre sunt rezultatul unor ntriri negative.
De exemplu, suntem organizai pentru a evita supraaglomerea cu sarcini sau suntem politicoi
pentru a evita un conflict, sau respectm regulile de la locul de munc ca s nu fim sancionai.
Uneori i oferim colegului ajutor doar ca s evitm s ne vorbeasc de ru. Sau nu ne implicm
ntr-o sarcin ca s evitm s vedem c nu ne descurcm, nu ne asumm anumite riscuri de
teama de eec, etc.
Tipuri de ntriri care pot fi folosite la locul de munc:
1 ntriri obiectuale: cadouri, premii n obiecte, scutire de plata unor taxe sau impozite,
facilitarea unor mprumuturi, sanciuni financiare, avertismente scrise.
2 ntriri sociale apar n relaiile interpersonale, de exemplu, lauda, aprobarea, atenia

acordat, conferirea unor privilegii, a unei poziii speciale ntr-un grup. Critica,
ameninarea, dezaprobarea din partea celorlali funcioneaz ca ntriri negative.
3 activiti: sunt acele activiti care apar dup un comportament sau sunt evitate prin
realizarea unui anumit comportament; de exemplu, facem anumite comportamente
pentru ca apoi s putem petrecere timpului liber din pauze, s ajungem la sarcinile
preferate, sau ca s evitm sarcini neplcute.
PEDEAPSA
Reprezint orice eveniment care determin reducerea unui comportament. Chiar dac e
neplcut sau dureros, un eveniment care nu reduce comportamentul vizat, nu constituie o
pedeaps sau penalitate. n aceast situaie angajatul nu mai face un anumit comportament
pentru a evita o pedeaps (n ntrirea negativ el face un comportament pentru a evita ceva
neplcut).
Tipuri de pedepse la locul de munc:
Pedeapsa verbal - expresii care pot avea ca efect reducerea unui
comportament. n aceast categorie intr n primul rnd interdiciile: Nu f cutare lucru!,

ameninrile verbale, critica, observaiile, etc.
Excluderea - scoaterea unei persoane care a efectuat un comportament

indezirabil dintr-
2o situaie plcut pentru ea. n aceast categorie intr excluderea dintr-un grup (= club,
partid, gac etc.). Pedeapsa const n a priva individul de o situaie pozitiv de care a
beneficiat anterior.
Sanciunea - retragerea unor ntriri de care a beneficiat anterior ca urmare a
efecturii unui comportament indezirabil. Amenzile, retragerea unor privilegii, suspendarea

unor clauze avantajoase, toat gama de aciuni prin care angajatul pltete pentru ceea ce
a fcut intr n clasa sanciunilor.

Pedepsele sunt eficiente doar pe termen scurt, la fel ca i folosirea fricii ca factor
motivator. Aceasta pentru c exist folosirea repetat a pedepselor are efecte negative:
Pedeapsele pot produce agresivitate i reacii emoionale negative din partea

angajailor.
Pedeapsele pot produce evaziuni i comportamente evitative din partea
angajatului pedepsit.
1
2
fac.
Penalizarea spune angajatului doar ce s nu mai fac, ns nu i spune ce s
Penalizarea folosit n mod repetat conduce la formarea unui climat nchis de

comunicare, la o cultur de tip evitativ, la comportamente pasive.
3. Teoria bifactorial a lui Herzberg (1959)

Modelul consider c exist dou mari categorii de factori care afecteaz motivaia i mai
ales satisfacia la locul de munc.
1. factorii motivaionali intrinseci (factori motivatori) care cresc satisfacia, mulumirea

la locul de munc; de exemplu, oportunitile de dezvoltare profesional,
recunoaterea, posibilitile de promovare, munca n sine, coninutul muncii.
2. factori motivaionali extrinseci (factori de igien), a cror prezen nu crete

neaprat satisfacia, ns absena lor conduce la nemulumire; de exemplu, salariile,
condiile de lucru, supervizarea i conducerea, politica i procedurile administrative,
securitatea la locul de munc, relaiile cu colegii.
Factori
Factori de
igien
Coninut
Factori de
motivaie
salarii i alte ctiguri

securitatea muncii
condiii de munc
statut social
politica de personal
competena profesional a superiorilor
ierarhici
relaii cu superiorii, colegii sau
subordonaii
munca prestat
responsabiliti, atribuite sau asumate
promovarea
recunoaterea contribuiei i
a
efortului
dezvoltarea carierei
Relaia cu munca i
mediul
extrinseci
stabilesc relaia cu
mediul
organizaional
Relaia cu
satisfacia/
insatisfacia
Prezena lor
nu aduce
satisfacie.
n absena lor
apar
insatisfaciile.
Produc
satisfacii
cnd sunt
prezeni.
intrinseci
stabilesc relaia
individului cu sine i
Absena lor nu
cu ceilali
atrage
insatisfacia.

Satisfacia la locul de munc se refer la atitudinile i sentimentele pe care angajaii le au

fa de munca lor. Atitudinile pozitive i favorabile indic o satisfacie crescut, n timp ce
atitudinile negative i nefavorabile indic un nivel redus de satifacie.
Herzberg considera c opusul satisfaciei la locul de munc nu este insatisfacia: dac
ndeprtm aspectele care produc nemulumire, angajaii nu devin mai mulumii. Astfel
opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei, care nu este egal cu insatisfacia. La fel opusul
insatisfaciei este absena insatisfaciei, care nu este tot una cu satisfacia. Scderea
calitii factorilor de igien aduce angajailor insatisfacie, iar mbuntirea lor poate
reduce aceast insatisfacie dar nu determin neaprat mulumire.
Satisfacia la locul de munc, motivaia i performana
Ideea de baz a modelului este c se poate crete nivelul motivrii oamenilor dac sunt folosii
factorii de satisfacie care sunt apreciai de ctre angajai. Prin schimbarea factorilor externi,
precum condiiile de munc, angajaii nu vor fi mai satisfcui, nici mai productivi (eventual doar
pe termen scurt). Insatisfacia poate fi redus doar prin aplicarea unei politici organizaionale
eficiente, care s reduc problemele ridicate de nivelul factorilor de igien.
n general se consider c satisfacia la locul de munc rezult ntr-o mai bun performan. Cu
toate acestea studiile nu au stabilit o relaie semnificativ ntre satisfacie i performan.
Cel mai adesea performana este legat de satisfacie doar dac productivitatea i performana
ridicat sunt percepute ca un mijloc de satisfacere a unor nevoi personale. Nu att satisfacia
crescut produce performan ridicat, ct performana ridicat produce satisfacie ridicat.
Angajaii i doresc s realizeze anumite scopuri i dac aceste scopuri presupun performan
ridicat atunci ei vor fi motivai s aib performane bune. Vor fi i mai motivai dac performana
lor ridicat este recompensat extrinsec sau intrinsec. Astfel performana poate fi mbuntit
prin crearea de oportuniti de a performa, asigurarea c au abilitile i resursele necesare pentru
a face o treab bun, recompensarea lor financiar i non-material. Pentru unii angajai nici o
metod de motivare nu este eficient, n timp ce alii vor fi mulumii i satisfcui fr a munci mai
bine. Ei gsesc alte modaliti pentru satisfacerea nevoilor lor.
Cerinele de baz pentru o satisfacia adecvat la locul de munc sunt:
1
2
3
4
5
6
salariu competitiv
un sistem de salarizare echitabil
oportuniti reale de promovare
management participativ i colaborativ
un nivel adecvat de relaionare i socializare la locul de munc
activiti variate i interesante
1 grad ridicat de autonomie

2 control asupra muncii i asupra metodelor de munc
Cei mai importani factori motivaionali n studiile experimentale sunt: oportunitile de carier
i promovare, influena poziiei sau a postului, lucrul n echip i provocarea postului.
Gradul de satisfacie depinde nu doar de aceti factori, ci i de nivelul de satisfacie i

expectane a angajatului i de climatul de la locul de munc.
3. Teorii cognitive
Acestea teorii se numesc cognitive pentru c au n vedere percepiile i convingerile
angajailor referitoare la activitile desfurare, la mediul n care lucreaz i la felul n
care i explic i interpreteaz munca i relaiile cu compania. Cele mai cunoscute modele
sunt teorie expectanelor, teorie scopurilor i teoria percepiei echitii.
Teoria expectanelor (Voom,1964)
Aceast teorie presupune c persoanele au de ales ntre mai multe variante sau alternative
de comportament sau aciune. Alegerea unui anumite alternative este influenat de ceea
ce persoana crede c va fi rezultatul soluiei alese i de convingerile referitoare la
probabilitatea obinerii acelor rezultate.
O expectan este definit ca fiind o convingere privind probabilitatea ca o anumit aciune
s fie urmat de un anumit rezultat.
Expectanele se bazeaz pe experienele trecute personale sau ale altor persoane. Atunci
cnd angajatul nu are informaii legate de ce anume va apare ca rezultat dup o anumit
aciune motivaia sa de a realiza aciunea respectiv este redus.
Motivaia angajailor este influenat de
1 valoarea perceput a recompenselor i
2 probabilitatea perceput c efortul poate aduce recompensele dorite.

Motivaia apare doar atunci cnd angajaii sunt convini c exist o relaie ntre ceea ce
fac i rezultate sau ntre ceea ce vor face i rezultate. Aceasta nseamn c este necesar
s creem angajailor convingeri clare c exist relaii ntre un anumit comportament i
anumite rezultate (c efortul merit rezultatele).
Exist diferene individuale legate de percepia valorii aceleai recompense. Nu toate
recompensele au aceeai valoare pentru toi angajaii, valoarea lor depinde de gradul n care ele
satisfac anumite nevoi personale de realizare, stima de sine, autonomie sau performan.
Probabilitatea perceput ca efortul s aduc anumite rezultate depinde de experienele anterioare
ale angajailor precum i de experienele persoanelor relevante pentru el. Dac a mai obinut n
trecut rezultate printr-un anumit comportament sau dac a observat sau aflat de la
persoane semnificative pentru el c anumite rezultate pot fi obinute prin numite

comportamente atunci este mai probabil s fac comportamentul respectiv.
Acest model explic de ce anumite recompense nu funcioneaz, dac nu sunt suficient de
bine i de sistematic comunicate. Atunci cnd exist prea puine informaii, angajaii nu
sunt suficient de convini c un anumit comportament va duce la anumite rezultate (nu cred
c pot obine anumite rezultate fcnd un anumit comportament).
Teoria scopurilor (Latham i Locke, 1979)
Aceast teorie consider c motivaia este mai mare atunci cnd angajaii au anumite
scopuri specifice, cnd scopurile sunt relativ dificile, dar pot fi realizate i cnd exist un
feedback pentru performana lor.
Din acest punct de vedere este important ca angajaii s participe la stabilirea scopurilor
lor, pentru c n acest fel le este mai uor s le asume i s depun efort n realizarea lor.
Se aleg scopuri un pic mai dificile pentru ca angajaii s se simt provocai i s fie
recompensai intrinsec de realizarea lor. Feedbackul este important pentru c menine
motivaia pentru realizarea unor scopuri mai nalte, ofer posibiliti de corecie i menine
angajatul n direcia realizrii scopului.
Aceast teorie este apropiat de teoria managementului prin obiective. Pentru a avea
succes este important ca demersul s nu fie unul impus angajatului, s existe feedback pe
parcurs, iar angajaii s aib resursele necesare pentru a realiza scopurile lor.
Teoria echitii (Adams, 1965)
Aceast teorie se orienteaz asupra percepiile angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai
n comparaie cu tratamentul aplicat altor angajai. Angajaii doresc s fie tratai corect, n mod
egal din punct de vedere al salariilor, al sanciunilor, al promovrilor etc. Corectitudinea se refer la
echitate i vizeaz raportul dintre efort (ce se cere) i rezultate (ce se obine).
A fi tratat n mod echitabil nseamn a fi tratat n mod egal sau corect cu un grup similar, un
grup de referin sau cu o persoan similar dup anumite criterii. Echitatea nu este sinonim
cu egalitatea, ntruct poate fi inechitabbil s tratm n mod egal persoane diferite.
Aceast teorie afirm c angajaii sunt mai bine motivai dac sunt tratai n mod echitabil
i sunt demotivai dac ei consider c sunt tratai n mod inechitabil. Este important
pentru satisfacia la locul de munc i probabil are de a face mai mult cu moralul i starea
de bine, dect cu realizarea efectiv a unor comportamente.
Recomandrile oferite de ctre acest model sunt :
1 dezvoltarea de porceduri echitabile

2 informarea angajailor privind corectitudinea acestor proceduri
3 aplicarea corect a procedurilor tuturor angajailor
1 luarea n considerare a punctelor de vedere a angajailor

2 evitarea atitudinilor evident subiective n relaionarea, evaluarea i recompensarea
angajailor
3 oferirea de feedback angajailor privind rezultatele aciunilor lor.

Utiliznd acest model motivaional, este bine s inem cont c:
1 motivaia angajailor este afectat de percepia corectitudinii companiei

2 angajaii fac permanent comparaie asupra echitii, ceea ce le influeneaz
comportamentul;
3 pentru a stabili i menine un sistem echitabil de motivaie este necesar o

permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor
acordate fiecrui angajat.
2.3. COMPORTAMENTE ASOCIATE LIPSEI DE MOTIVAIE
Satisfacerea nevoilor angajailor se poate ndeplini mai mult sau mai puin. Cnd acestea nu
sunt satisfcute, poate s apar frustrarea. Acest lucru poate determina:
1 reacii pozitive, cum ar fi ncercarea de a rezolva problemele, de a depi

obstacolele ce stau n calea satisfacerii anumitor nevoi.
2 reacii negative - reaciile negative pot lua diferite forme; cel mai adesea sunt
ntlnite urmtoarele:
agresiunea atacul fizic sau verbal asupra unor lucruri sau asupra unei
persoane;
regresia revenirea la comportamente din copilarie, cum ar fi plnsul sau

tristeea;
resemnarea apatie, izolare; de exemplu, o persoana dezamgit c n-a fost
promovat poate veni trziu la serviciu, pleac devreme i evit s ia decizii;

fixaia persistena n comportamente inutile, de exemplu, ncercarea
persistent de a obine un rspuns, repetarea unor ntrebri, povestirea unor detalii

nesemnificative, repetarea unei ntmplri negative;
Cnd angajaii se simt frustrai n munc, adopt o serie de comportamente cum ar fi:
1 ntrzie, absenteaz sau chiar prsesc compania;
2
3
4
5
fac o munc de calitate redus;

evit responsabilitile;
se ceart cu colegii, apar dispute cu efii;
apar accidente, echipamentele i produsele se stric.

2.3. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

Sistemul de recompense aplicat corect
1 minimalizeaz fluctuaia i nemulumirea personalului,
2 asigur un control atent al costurilor privind personalul,

3 face difereniere ntre nivelele mai ridicate ale performanelor.
ELEMENTELE MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR
Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i non-materiale, financiare i
non-financiare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau
indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.
Pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace,
trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:
1 persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine un

factor motivator;
2 persoanei trebuie s-i fie clar c efortul suplimentar va duce la mbuntirea performanei,
fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate controla;
3 persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca

rezultat, recompensa dorit.
n conformitate cu formele motivaiei (pozitiv/negativ, intrinsec/extrinsec,
cognitiv/afectiv) se pot stabili mai multe categorii de recompense i sanciuni.
Formal-materiale
Salariul
Prima
Repartizare de
locuin, maina, etc
Amenda
Imputaia
Companiile
Formal-sociale
Ordine
Medalii
Titluri
Avansri n funcii
Mustrare scris
Destituire
folosesc n
Informal-materiale
Cadouri
Plata pentru traficul de
influen
Informal-sociale
Lauda
Mulumirea
Acordarea ncrederii
Critica
Dispreul
Blamul
Ameninarea
cadrul managementului recompenselor urmtoarele tipuri de
recompense:
1 Salariul de baz;
2 Suplimentri la salariul de baz;

3 Recompense non-financiare.
Salariul de baz este partea principal a salariului, reprezentnd o sum fix pentru un
anumit post. Nivelul salariului de baz este determinat de factori interni (ierarhia din
organizaie) i de factori externi (ofertele de pe pia).
Suplimentrile sunt adugate salariului de baz ca recompense financiare. Aceste
suplimentri pot fi: sporuri, indici, comisioane, bonusuri, premii, remunerare n funcie de
performan, remunerare n funcie de competen sau contribuie, participarea la profit,
premii speciale pentru realizri deosebite, posibilitatea de a cumpra aciuni, etc.
Recompensele non-financiare au rolul de a ndeplini acele nevoi ale personalului, care apar
pe lng nevoia de a beneficia de un salar potrivit: recunoatere, influen, nevoia de a
realiza un echilibru ntre viaa profesional i cea personal, nevoia de a lucra ntr-un mediu
confortabil. Aceste recompense pot fi beneficii extrasalariale, program flexibil de lucru,
premii speciale, activiti de recunoatere, etc.
RECOMPENSA TOTAL
Acest mod de recompens are un impact mult mai mare i mai durabil asupra individului,
mrind eficiena i loialitatea acestuia fa de organizaie. Componentele recompensei
totale sunt:
Salariul de baz
Remunerare
variabil
Recompense
financiare
Deinere de
aciuni
Recunoaterea
Recompense nonfinanciare
Beneficii
Oportuniti de dezvoltare a
aptitudinilor
Oportuniti n carier
Calitatea vieii profesionale
Recompense financiare
Banii sunt considerai cea mai evident surs de motivaie extrinsec. Ei sunt unul dintre
factorii care atrag oamenii ntr-o companie i unul dintre cei implicai n reinerea lor.
Utilitatea banilor pentru motivaie este evident pentru situaiile n care salariul nu este
fix i exist beneficii i stimulente. Pentru angajaii care au salariu fix i nu beneficiaz de
indici, recompense sau stimulente, banii sunt importani doar n msura n care sunt
suficieni pentru a nu provoca nemulumire.
Stimulentele financiare motiveaz angajaii pentru care motivaia principal este legat de bani,
pentru cei care au o ncredere ridicat c pot obine rezultatele pentru care se ofer stimulente.
Pentru cei care nu au aceast ncredere stimulentele nu sunt motivante. Este deci important ca
stimulentele s fie acordate pentru rezultatele care pot fi obinute de ctre angajai.
Banii sunt asociai cu realizarea mai multor nevoi. Ei permit satisfacerea nevoilor de baz,
cele fizice i cele legate de securitate i siguran. De asemenea pot fi legai de nevoia de
recunoatere, statut, apreciere, stim de sine, statut, prestigiu. Cu toate acestea banii n
sine nu produc o motivaie ridicat pe termen lung.
Din aceste motive introducerea unui sistem de salarizare pe baz de performan nu conduce la
motivarea miraculoas a tuturor angajailor i la performane ridicate. Sistemele salariale care
nu sunt corect elaborate i gestionate pot demotiva. Este extrem de important ca angajaii s
percep sistemul de salarizare i de recompense financiare ca fiind unul corect i echitabil.
Recompense non-finaciare
Cele mai cunoscute tipuri de recompense non-financiare sunt:
1 Recunoaterea scris a meritelor sau rezultatelor, prin scrisori de mulumire,

diplome, obiecte personalizate, dosare n care se adun succesele.
2 Programe de recunoatere: angajatul lunii (criteriile i recompensele variaz de la o

companie la alta), srbtorirea succeselor (unui departament, echipe sau pentru
finalizarea unui proiect), cel mai bun coleg, etc.
3 Premii speciale pentru realizri deosebite - cumprarea sau mprumutarea unor

obiecte foarte scumpe, cltorii n locuri exotice, etc
4 Programele de lucru flexibile posibilitatea de lucra de acas, orar flexibil, etc.

5 Beneficiile extrasalariale (autoturism, plata telefonului, plata transportului, plata
trainingurilor, abonamente la sala de sport, catering, fructe sau dulciuri la servici)
6 Oportuniti de dezvoltare i promovare profesional.

Exemple de recompense non financiare
Felicitarea de mulumire
Crearea unui album foto cu cele

mai bune realizri ale fiecrui
angajat
Felicitarea n public
Realizarea de concursuri dem
tipul cel mai bun coleg,
angajatul lunii, cel mai bun
lider, cel mai atractiv birou,
cea mai unit echip
Acordarea de ore sau chiar zile Oferirea de obiecte personalizate
libere
Acordarea posibilitii de
a Oferirea unei cine cu persoane
decora biroul cum dorete pe din
top
management
sau
banii firmei
acionariat
Oferirea unei diplome care Dreptul de a alege ce activiti
poate fi pus pe perete
dorete s fac
Oferirea de invitaii sau bilete la Pltirea unui curs de formare
un meci, film, teatru
Realizarea unui dosar n care

sunt depuse toate realizrile i
succesele
Serbarea zilelor de natere
Celebrarea anilor de vechime, a

longevitii
Srbtorirea unui departament
cu rezultate deosebite
Petreceri surpriz
Permisiunea de a veni mbrcat
cum dorete la servici
Trimirea
unei
scrisori
de
apreciere familiei sale, care s
descrie meritele angajatului
ntlniri
de
celebrare
a
succesului
Aciuni de premiere i acordare
de diplome
Crearea unui coridor al Faimei
cu fotografiile celor mai buni
angajai
Zile libere cu diferite ocazii

personale zi de natere,
srbtorirea cstoriei
Activit de echip realizate n
afara programului
Oferirea unor abonamente la
sala de sport, filarmonic, teatru
Oferirea unor cursuri pe interese
foarte personale, de exemplu
arta fotografic
Punerea la dispoziia angajailor

a unor sli de sport sau de
petrecere a timpului liber
Acordarea de servicii gratuite de
consiliere juridic i financiar
Acordarea de zile n care poate
lucra de acas
Program de lucru flexibil
2.5. INSTRUMENTE DE EVALUARE A MOTIVAIEI I SATISFACIEI

1. Chestionare: pot fi structurate i standardizate, precum chestionarul JDI sau pot fi
dezvoltate special pentru o companie. Avantajul chestionarelor standardizate este c
rezultatele lor pot fi comparate cu anumite norme i standarde. Chestionarele adaptate pentru
o companie sunt utile pentru obinerea unor informaii suplimentare sau pentru completarea cu
ntrebri care nu apar n chestionarele standard. Ele pot fi focalizate pe un anumit aspect
pentru care pot fi elaborate mai multe ntrebri. Sunt relativ uor de folosit i sunt uor de
administrat. Au avantajul c pot oferi o imagine general asupra nivelului motivaiei angajailor
dintr-o companie i a factorilor motivatori, ns nu ofer detalii legate de coninutul acestora,
de modul de manifestare, de cauze. Sunt folosite atunci cnd se dorete investigarea nivelului
general a motivaiei i al satisfaciei i identificarea eventualelor domenii problematice.
2. Interviuri: pot fi interviuri structurate sau de aprofundare. Ele includ ntrebri specifice
referitoare la aspectele legate de motivare, demotivare, satisfacie i insatisfacie. Sunt
destul de scumpe i consumatoare de timp. Din aceste motive se folosesc doar n cazurile n
care este necesar formarea unei imagini detaliate despre factorii motivatori, respectivi
demotivani dintr-o companie. Chestionarele de evaluare a satisfaciei ne ofer o direcie, ns
de multe ori nu ne ofer un rspuns specific. Informaiile din interviuri pot fi utile n aceste
situaii pentru a gsi explicaii particulare i soluii concrete.
3. Focus grup: presupun aplicarea unui interviu semistructurat pe un grup de 8-10

persoane, reprezentative pentru angajaii a cror atitudini dorim s le aflm. Sunt mai
ieftine dect interviurile i iau mai puin timp, ns nu au acelai nivel de analiz.
Utilizarea combinat a chestionarelor i interviurilor este abordarea ideal, ntruct
combin datele cantitative cu cele calitative. De obicei n practic se combin aplicarea
chestionarelor pe un numr relativ mare de angajai i ulterior se fac interviuri pe un
numr relativ mic din angajaii care au rspuns.
Exemple de ntrebri pentru evaluarea sistemului de motivare al angajatilor

Se intereseaz organizaia n care lucrai de nevoile i problemele angajailor si
1 de cele legate de dotare,

2 materiale,
3 IT, tehnologie,
4 salarizare,
5 pregtire profesional,
6 satisfacia fa de condiiile de la locul de munc,
7 de orele suplimentare
8 de volumul de munc ?
Frecvent
Uneori
Deloc
Dac Da, ce ai observat c face organizaia pentru a satisface aceste nevoi? Dai 3
exemple de nevoi personale.
Cum sunt recompensate succesele angajailor?
Cum se reacioneaz la greeli?
Ce primesc angajaii care au succese sau performane foarte bune?
Ce se ntmpl atunci cnd cineva greete sau are un eec?
Ce vi s-a ntmplat dvoastr?
Care este recompensa cea mai valoroas pe care ai primit-o vreodat?
n ultimele apte zile ai fost ludat de ctre eful dvs. pentru munca bine fcut:
1 Deloc
2 Puin
3 Frecvent
9
despre
n ultimele ase luni, ct de frecvent, cineva din cadrul organizaiei a discutat cu dvs.
performana dumneavoastr n munc?
1. Foarte frecvent
2. Frecvent
3. Puin
4. Deloc
2
n ce msur suntei satisfcut de condiiile actuale de munc?
1 foarte satisfcut
2 satisfcut
3 puin satisfcut

1 deloc
Indicai gradul n care considerai c ideile dumneavostr pot influena activitatea
departamentul n care lucrai.
1
2
3
4
5
6
Foarte mare
Mare
Neutru
Mic
Foarte mic
Inexistent
Exemple de ntrebri pentru evaluarea angajamentului organizaional
1 Care credei c sunt motivele pentru care oamenii vin n aceast companie? Dar cele pentru
care aleg aceast companie (prefernd-o altor companii)? Care din nevoile cu care oamenii vin
sunt satisfcute de aceast companie?
2 Care credei c sunt motivele pentru care cei mai muli angajai rmn mai mult timp n
companie? Salariul? Munca? Colegii? eful lor direct? Satisfacia? Evoluia companiei? Lipsa
unor oportuniti?
3 Care credei c sunt motivele pentru care ei pleac? Salariul? Munca? Nenelegerile?
Conflictele? Lipsa unei perspective de carier? Lipsa de comunicare? Satisfacia? Absena
unor relaii mai strnse cu colegii i eful? Oportunitile oferite de concuren sau pia?
4 Care au fost motivele pentru care d-voastr ai venit i pentru care suntei nc aici? Dac vai hotr s plecai din companie ce credei c v-ar determina s luai aceast hotrre? Ce
v-ar putea determina s v rzgndii?
5 Cum ai descrie interesul acestei companii pentru angajai si? Care credei c este poziia
grijei fa de angajai, comparativ cu alte valori precum productivitate, eficien, etc.? Care
sunt lucrurile pe care compania le face pentru a afla care sunt nevoile angajailor si? Care
sunt lucrurile pe care le face pentru a ncerca s le satisfac? Ct de mult credei c
angajaii tiu despre aceste lucruri? Cum credei c le apreciaz? Care credei c sunt n
momentul de fa lucrurile pe care aceast companie le ofer, n afara salariului, angajailor
si? Care sunt persoanele de care aceast companie se ocup cel mai mult? Cei care sunt
deja foarte buni, cei care au potenial, cei care au un nivel mediu de performan? Ce
credei c ar fi bine s se schimbe astfel nct numrul celor care pleac s scad i cei care
rmn s se simt mai mulumii?
6 Cum ai defini loialitatea angajailor fa de companie?

7 Dar loialitatea companiei fa de angajai?
ntrebri folosite de ctre Gallup Organization pentru a msura fora unui loc de munc
Acestea sunt ntrebrile care s-au dovedit a fi cele mai relevante n msurarea elementelor
necesare pentru ca un loc de munc s fie foarte atractiv pentru un angajat talentat. ntrebrile
referitoare la retribuii, beneficii, management superior sau structur organizaional au disprut
pe parcursul analizei sociologice, pentru c nu difereniau angajaii foarte buni de cei mediocri sau
slabi. ntrebrile cu italice au fost cele care au cele mai strnse relaii cu rezultatele afacerii.
Pentru a crea un loc de munc solid i productiv pentru un manager este important ca angajaii si
cei mai buni s poat rspunde cu nota 4 la cele ase ntrebri.
Pe o scal de la 1 nu sunt deloc de acord, la 5 sunt complet de acord
1. tiu ce se ateapt de la mine la locul meu de munc?

2. Am echipamentul i materialele necesare s fac ceea ce tiu cel mai bine, zi de zi?
3. La locul meu de munc am posibilitatea s fac ceea ce tiu s fac cel mai bine, zi de zi?
4. n ultimele apte zile am fost ludat pentru munca mea bine fcut?
5. efului meu sau altei personae de la locul de munc pare s i pese de mine ca persoan?
6. Exist la locul meu de munc cineva care m ncurajeaz s m dezvolt?
7. La locul meu de munc, opiniile mele par s conteze?
8. Misiunea sau elul companiei mele m fac s simt c munca mea este important?
9. Colegii mei sunt adepii unei munci de calitate?
10. La locul meu de munc am un prieten?
11. n ultimele ase luni, cineva de la locul meu de munc a discutat cu mine despre progresul
meu?
12. n ultimul an, am avut posibilitatea la locul meu de munc s nv i s m dezvolt?

Exemple de ntrebri pentru un audit al proceselor motivaionale dintr-o companie
1. Este compensaia adecvat i corect pentru munca fcut?

1
Dac plata este comparabil cu cea de pe pia, atunci doar o cretere semnificativ
va crete motivaia redus.
Plata sub nivelul pieei este un factor de demotivare.
2. Este plata acordat n mod progresiv conform mbuntirii abilitilor?

1
2
3
Absena unei scale de progresie a remunerrii conduce la demotivarea angajailor.

Lipsa relaiei dintre calitatea muncii i plat este un alt factor de insatisfacie.
Dac plata este doar pe msura standardelor minime, atunci i performana va fi

minim.
3. Angajaii cunosc i nteleg cum s promoveze i s ctige mai mult?

1
Adesea managerii cred c angajaii tiu, ns angajaii spun cel mai adesea c nu.

Chiar dac tiu, dac nu neleg ce anume trebuie fcut pentru a promova sau a fi
recompensai, poate apare insatisfacia i dorina de a pleca.
4. Le este recunoscut angajailor n mod adecvat performana i longevitatea?

Recunoaterea trebuie s se bazeze pe performana superioar n atingerea
scopurilor companiei.
Selectarea i premierea trebuie s fie nelese i percepute ca fiind corecte de ctre

angajai.
Recunoaterea trebuie s fie vizibil pentru angajai.
3
4
Lipsa programelor de recunoatere crete riscul demotivrii i al insatisfaciei, mai
ales la angajaii foarte buni.
5. Pachetul de beneficii ntrete motivaia?

Pachetele de beneficii sunt mai importante pentru seniori dect pentru noii venii.
1
2
Noii venii precum i cei care nu au poziii de promovare se focalizeaz pe salariu i
pe nevoile imediate.
Pentru cei cu calificare redus nu exist pachete de beneficii.
6. Au supervizorii abilitile necesare interpersonale de conducere i management pentru a menine

angajaii motivai?
1 Majoritatea celor care sunt primii supervizori (de exemplu efii de echip) nu au
abilitile necesare de motivare i conducere.
2 90% din percepia angajailor despre companie se bazeaz pe relaia cu supervizorul.

8. Trainingul pe job asigur noului angajat suficient competen nainte de a deveni responsabil pe
munca facut?
1 Pregtirea indecvat sau insuficient crete riscul pentru insatisfacie.

9. tiu angajaii la ce s se atepte sau ce se ateapt de la ei?
1 Absena unor ateptri explicite crete riscul pentru frustrare.
2 Este nevoie de detalii despre ce trebuie fcut, cum trebuie fcut i la ce standarde.
3 Trainingul i standardele trebuie s fie transparente angajatului i supervizorului.
10.
Primesc angajaii feedback adecvat i la timpul potrivit pentru performana lor?
1 Feedbackul nu trebuie dat doar cnd au loc greeli.

2 In special, feedbackul pozitiv (ce este bine fcut) i cel legat de performan (care sunt
progresele) crete productivitatea i reduce rata de plecare, n timp ce feedbackul
negativ (ce nu este bine fcut) crete frustrarea i nemulumirea n timp.
11. Regulile de la locul de munc se schimb frecvent sau sunt ambiguue?

1 Adesea regulile se schimb prea repede pentru a putea fi nvate i stpnite la un nivel
satisfctor.
2 Schimbarea regulilor precum i regulile ambigue conduc la sentimentul discriminrii i al

favoritismelor, precum i la nenelegeri, ceea ce scade satisfacia.

11. Managementul general urmrete regulile generale i este consistent cu aplicarea lor?
1 Existena unor modaliti de ajungere la conducere pe alte criterii dect cele explicite
creeaz sentimentul incorectitudinii i al discriminrii.
2 Aplicarea capricioas i arbitrar a regulilor conduce la distrugerea ncrederii i a

relaiilor ntre angajai i efi.
3 Neaplicarea regulilor i pentru efi distruge relaia ntre angajai i companie.

12. Se simt angajaii valorizai ca i angajai i indivizi?
1 Managerii ar trebui s i trateze angajaii aa cum iar trata pe clienii lor sau cum ar
vrea ca angajaii lor s i trataze pe clienii.
2 Valorizarea angajailor crete satisfacia i angajamentul lor fa de organizaie, i

scade rata de plecare.
13. Se simt angajaii implicai?

1 In identificarea i ndeprtarea obstacolelor pentru mbuntirea performanei?
Implicarea duce la sentimentul participrii i al apartenenei, precum i la cel al

emporwement, ceea ce crete motivarea.
14. Este ameninarea cu demiterea principalul motivator?

1 Utilizarea ameninrilor are efect doar pe termen scurt i mai mult pentru cei care nu
sunt motivai personal s lucreze.
2 In timp ameninrile distrug relaiile i ncrederea angajailor n ei nii.

3 Eficiena i puterea unei companii st n motivarea angajailor s lucreze cu pasiune i
plcere.
3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea resurselor umane este acea component a managementului resurselor umane
interesat de instruirea, formarea i dezvoltarea resurselor umane.
Obiectivele dezvoltrii resurselor umane sunt:
1 dezvoltarea capitalului uman, prin activiti specifice de nvare
2 promovarea nvrii ca proces continuu la nivel de individ, echip i organizaie

3 crearea unui climat de nvare n care angajaii se simt ncurajai s nvee i s se
dezvolte.
Dei dezvoltarea de resurse umane este mai mult orientat i condus de obiectivele
strategige ale afacerii, politicile ei iau n cosiderare nevoile i aspiraiile angajailor.
3.1. POLITICI I STRATEGII DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE

Politicile referitoare la dezvoltarea resurselor umane afirm c:
Dezvoltarea resurselor umane contribuie n mod major la atingerea obiectivelor

organizaiei, iar investiia n dezvoltare are beneficii pentru companie i angajai.
1 Planurile i programele de dezvoltare trebuie s aib sprijinul i s fie integrate n

cadrul strategiilor de dezvoltare a afacerii i n cadrul strategiilor departamentului
de resurse umane.
2 Dezvoltarea resurselor umane trebuie s fie legat de performan; scopul ei este

realizarea de performan la nivel organizaional, departamental, de echip i individual.
3 Fiecare angajat trebuie s aib oportunitatea de a nva, de a i dezvolta

abilitile i cunotinele.
4 Responsabilitatea pentru nvare i dezvoltare aparine angajatului i companiei,

reprezentat de supervizorul i
departamentului de resurse umane.
managerul
angajatului
de
membrii
Ciclul planificrii programelor de dezvoltare de personal presupune:
e ea politicii de dezvoltare de
a identificarea nevoilor de
b dezvoltare proiectarea
personal analiza i
o programelor de dezvoltare
r derularea programelor de
a dezvoltare evaluarea
r programelor de dezvoltare
Formator Modul 2:
Maria NISTOR
Un rol crucial revine departamentului de resurse umane n crearea unui climat care s
susin nvarea i dezvoltarea angajailor. Pentru a dezvolta un astfel de climat este
important ca iniial managerii de resurse umane s observe dac la nivelul companiei:
exist o relaie clar ntre performana individual/de echip i performana

organizaional;
1 este ncurajat la toate nivele ierarhice dialogul constructiv;

2 exist un climat securizant n care angajaii i pot afirma liber ideile i n care i
pot asuma riscuri;
3 este stimulat creativitatea i inovaia ca surs de energie i definire organizaional;

4 exist motivaia pentru nvare/dezvoltare, mai precis angajaii sunt motivai s nvee
i s se dezvolte (vd n nvare un mijloc care permite satisfacerea anumitor nevoi);
5 angajaii sunt responsabilizai n legtur cu nvarea - exist cte un plan de

dezvoltare pentru fiecare angajat, cu scopuri legate de nvare i dezvoltare i cu
evaluarea nvrii/dezvoltrii dup anumite perioade de timp;
6 managerii i liderii ofer suport pentru realizarea nevoilor de nvare i dezvoltare

ale angajailor.
Pentru a dezvolta un climat care s susin nvarea sunt importante urmtoarele principii:
1
2
3
4
Includerea nvrii i a dezvoltrii n valorile companiei

Dezvoltarea unei culturii orientate pe nvare
Activitile zilnice ncurajeaz i promoveaz nvarea
ncurajarea angajailor s experimenteze i s rite idei noi i moduri noi de a face
lucrurile
5 Greelile sunt tolerate i sunt privite ca o surs de nvare i progres

6 Oferirea de oportuniti pentru a reflecta asupra experienei rezultatelor
7 Exist planuri de nvare i de dezvoltare personal, care sunt folosite n practica
zilnic (sunt mai mult dect nite formaliti).
Activitile care au loc ntr-o organizaie care susine nvarea sunt:
1 Rezolvarea sistematic a problemelor edine de analiz a problemelor, cu un bun

echilibru ntre analiz i cutare de soluii, sesiuni de brainstorming;
2 Experimentarea de noi abordri, soluii, idei: exist anumite perioade de timp alocate
cutrii de noi idei sau soluii, se acord timp i resurse pentru testarea acestora,
exist stimulente i recompense materiale pentru idei noi sau pentru realizarea de
proiecte demonstrative;
3 nvarea pe baza experienei personale i a rezultatelor trecute: exist edine de

analiz a unui proiect finalizat, edine de lesson learned, edine de mprtire a
experienelor colegilor din alte departamente, greelile sunt percepute ca surse de
nvare, este recunoscut valoarea unui eec productiv, n locul unui succes
neproductiv;
nvarea pe baza celor mai bune practici ale celorlali: prin mprumut sunt puse n
aplicare soluii gsite de colegi din departamente diferite, soluiile eficiente sau
bune practici sunt diseminate la nivelul ntregii companii;
1 Transferul rapid i eficient al cunotintelor n toat organizaia: exist rapoarte,

cltorii, programe de rotaie a personalului, programe de training, sisteme interne
de networking, documentele se in la comun.
3.2. ACTIVITI DE DEZVOLTARE DE RESURSE UMANE

Trainingul este doar una din formele prin care o companie promoveaz dezvoltarea. Trainingul nu
este sinonim cu mbuntirea performanei, ci este doar una din soluiile pentru mbuntirea
performanei. Alte aciuni pot fi: oferirea de feedback, implementarea sistemelor de recompens,
coachingul, metoringul, dezvoltarea de competene, dezvoltarea de sisteme de suport pentru
performan. Trainingul poate mbuntii performana doar dac problemele legate de performan
constau n deficiene la nivel de cunotine, abiliti sau atitudine.
Alte activiti de dezvoltare a personalului sunt:

1 nvarea la locul de munc prin activitile desfurate,
2 nvarea la locul de munc prin observare i imitarea altor persoane,

3 nvarea n echip,
4 nvarea prin activiti de mentorat sau coaching.
Formarea i dezvoltarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara
companiei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici, precum:
Rezolvarea de probleme
Exerciii de lucru cu documente
Studiile de caz
Interpretarea de roluri
Prezentrile
Jocurile
Demonstraia
Incidentele critice
Filmele i tehnica video
Simulrile
Discuia n cadrul grupului
nvarea experienial out-door
NVAREA NEFORMAL
70% din nvarea la locul de munc are loc n mod informal, prin procese neplanificate i
nesponsorizate de ctre companie. Angajaii nva fcnd anumite sarcini, observnd colegii
sau ca urmare a suportului informal oferit de ctre colegi i superiori. n cadrul acestui proces
nvarea este focalizat pe ce este relevant pentru activitate i performan, iar cele
nvate pot fi puse rapid n practic. Dezavantajul este c exist riscul ca angajaii s
nvee deprinderi nedorite sau inadecvate, nu toi angajaii vor nva, iar ceea ce se nva
poate fi uneori neproductiv pentru companie i angajat.
Un rol crucial n acest tip de nvare l au liderii. O metod care poate fi folosit n
ncurajarea nvrii neformale este oferirea de feedback constructiv de ctre lideri sau
supervizori. Este important ca managerii de resurse umane s se asigure c liderii tiu s
ofere feedback i s stimuleze nvarea.
NVAREA LA LOCUL DE MUNC
Acest tip de nvare planificat i structurat - se organizeaz activiti de nvare la locul
de munc sau ntr-o sal special pentru asta. Coninutul nvrii este foarte apropiat de
activitile zilnice. Se folosesc demonstraii, studii de caz, prezentri, exerciii, rezolvare
de probleme. Sunt potrivite pentru nvarea de abiliti tehnice sau de organizare i
rezolvare a unor sarcini.
Uneori nvarea poate avea loc n cadrul discuiile periodice legate de performan i evaluare.
Sau prin edine de nvare la finalul unui proiect, edine sptmnale sau edine de analiz.
O form special de nvare la locul de munc este mentoringul, n care o persoan cu
experien pe un anumit domeniu faciliteaz nvarea i dezvoltarea unei persoane care are
mai puin experien. O alt activitate este coachingul, prin are o persoan cu abiliti de
consiliere bune faciliteaz atingerea unor obiective i dezvoltarea unor abiliti.
i n aceste cazuri este foarte important s ne asigurm c managerii, liderii sau

persoanele care se ocup de nvarea la locul de munc tiu s ofere feedback i tiu cum
s evalueze performana i s stimuleze dezvoltarea. Pentru asta departamentul de resurse
umane poate oferi coaching i mentorat, pentru dezvoltarea abilitilor de supervizare i
de coaching la managerii i liderii de echip.
NVAREA FORMAL/INSTRUIRE
Const n programe structurate de formare sau training, care ofer instruire i practic, i
sunt planificate i sistematice.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i
se permite s i actualizeze sau dezvolte abilitile.
Pentru unii accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i

mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
1 Pentru alii instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau
cognitive (abilitatea de a gndi analitic, de a planifica sau de a rezolva probleme).
nvare informal
nvare formal
Foarte relevant pentru nevoile individuale
Relevant pentru anumite persoane
Angajaii nv diferite lucruri, n funcie de nevoile Angajaii nva cam toi acelai lucru, respectiv
lor
tematica cursului sau trainingului
Distan dintre cunotinele curente i cele vizate Distan dintre cunotinele curente i cele vizate
poate fi mic sau medie
poate fi medie sau mare
Persoana care nva decide cum va avea loc
Trainerul este cel care decide cum va avea loc
nvarea
nvarea
Aplicarea celor nvate poate fi imediat
Aplicarea celor nvate necesit un anumit timp
nvarea este uor de transferat
nvarea este mai greu de transferat la locul de

munc
Are loc la locul de munc
Adesea nu are loc la locul de munc
3.3. PROIECTAREA I PLANIFICAREA DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE

Etapele unui proiect de dezvoltare de resurse umane sunt:
1. PREGTIREA ANALIZEI NEVOILOR DE DEZVOLTARE
n prima etap are loc pregtirea analizei de nevoi. Aceasta include:
1 stabilirea obiectivelor: ce dorim s investigm i care este scopul pentru care facem
aceast investigare (spre exemplu putem dori s tim care sunt nevoile de training,
nevoile de dezvoltare sau cele de mentoring la locul de munc);
2 alegere nivelului de analiz: dorim doar s tim care ar fi domeniile de interes,

subiectele sau ce abiliti trebuie dezvoltate sau dorim s tim ce elemente dintrun anumit domeniu sau pentru o anumit abilitate trebuie dezvoltate;
3 alegerea metodelor adecvate: care sunt metodele care ar fi cele mai potrivite, att
ca validitate, ct i ca timp i cost;
4 alegerea persoanelor implicate: cine va realiza analiza de nevoi i pe cine va fi realizat;

5 stabilirea graficului: care este perioada n care vom realiza analiza de nevoi;
6 stabilirea bugetului: care este bugetul de care avem nevoie.
3. REALIZAREA ANALIZEI NEVOILOR DE DEZVOLTARE
Const n aplicarea metodelor de analiz alese de ctre persoane (cu o minim pregtire) pe
un eantion din cadrul angajailor a cror nevoi de dezvoltare dorim s le cunoatem.
Pot fi folosite urmtoarele metode
1 interviuri informale cu angajaii

2 rezultatele la rapoartele de evaluare a performanei
3 discuii cu experii, supervizorii, liderii de echip; aceste discuii pot fi mai mult sau
mai puin formale i structurate
4
5
6
7
8
9
interviuri cu persoane din poziii manageriale i de decizie

chestionare de analiz de nevoi
observaii comportamentale la locul de munc
analiza chestionarelor de satisfacie a clienilor, interni sau externi
analiza unor indicatori de performan la nivelul departamentului sau al organizaiei
analiza din cadrul planificrii i prognozei resurselor umane.
Exemple de ntrebri pentru analiza nevoilor de dezvoltare legate de relaia cu clienii
1 Care credei c sunt punctele tari ale dvoastr n relaiile cu clienii

2 Care credei c sunt punctele dvoastr care ar necesita mbuntire n viitorul apropiat
referitoare la relaiile cu clienii
3 Care au fost cele mai frecvente probleme legate de clieni n ultimele 12 luni
4 Care sunt cele mai frecvente nemulumiri ale clienilor dvoastr (legate de promptitudinea
rspunsului, de rezolvarea solicitrilor, de calitatea serviciilor, de comunicare, de atitudinea
persoanelor de pe teren)
5 Cum obinuii s rezolvai nemulumirilor clienilor

6 Cum procedai pentru a menine satisfacia clienilor
7 Ce informaii sau abiliti credei c avei nevoie pentru a avea relaii mai eficiente cu clienii.
Este recomandat s fie incluse n analiz att persoanele pentru care se planific
activitile de dezvoltare, ct i superiorii acestora. Necesitatea participrii att a
angajailor ct i a managerilor n analiza de nevoi este determinat de:
1
2
3
4
5
cunoaterea perspectivei manageriale privind strategia a companiei

identificarea problemelor legate de activitatea profesional din perspectiv managerial
identificarea problemelor legate de activitatea profesional din perspectiva angajailor
contientizarea nevoii de schimbare i asumarea schimbrilor de ctre angajai

motivarea angajailor pentru implicarea n programele de dezvoltare.
n urma realizrii analizei, pot fi identificate nevoi de dezvoltare la nivel organizaional,

departamental i individual. Vom putea tii ce domenii sau abiliti sunt de interes, ce tip
de instruire este necesar i la ce nivel s aib loc instruirea.
Pe baza acestor date se pot redacta recomandri pentru proiectarea programelor de
dezvoltare.
3. PROIECTAREA UNUI PROGRAM DE DEZVOLTARE

Aceast etap presupune stabilirea
1
2
3
4
5
6
7
scopului general
obiectivelor specifice
rezultatelor anticipate - n termeni de cunotine, abiliti, atitudini sau comportamente
grupului int - ca numr, profesie, nivel de calificare

coninutului - ca tematici generale sau specifice
activitiilor alese pentru dezvoltare
modalitilor de evaluare a rezultatelor finale.
Activitile de dezvoltare a resurselor umane, pot fi
r cursuri de calificare,
a specializare, perfecionare
dezvoltare de competene
educaie universitar sau
n post universitar coaching

i
n e
g n
t
e
a
m
b
u
t
o
ri
n
g
in
d r
i
ui
n r
g e
c
e
n
t
r
e
o
n
t
h
e
d j
e o
4. DERULAREA PROGRAMULUI
DE DEZVOLTARE
Cea
mai
mare
provocare
realizarea
unui
program
d
5
nE
deev
dezvoltare este urmrirea creeriial
unui bun echilibru ntre ce a fostua
re
proiectat iniial i situaia real de
a
pe teren. Foarte des proiectele pr
propuse necesit modificri ca iog
coninut sau mod de organizarera
m
atunci cnd sunt implementate. Este
ul
de recomandat ca aceste modificriui
s fie ct mai aproape de nevoile
companiei i ale angajailor i decal
obiectivele pentru care respectivul it
program se desfoar. Mai precis, ii
s rmn o soluie la o problem apr

companiei i s nu devin un mod de og
cheltui resurse, de timp, de bani saura
mului, se
realizeaz
imediat
dup
finalizare
a
(care
lui
a participanilor - a ceea ce
acetia au nvat n timpul
(ca i cunotine, abiliti,
atitudini); se realizeaz n
timpul sau imediat dup
terminarea programului;
3 evaluarea
rezultatelor
sunt
percepiil
asupra
performanei
participanilor
la
e
angajailo
munc i a impactului asupra
r fa de
program
cteva luni de la finalizarea
ca
i
calitate,
relevan
,
organizar
e, etc.)
2 evaluare
locul
de
organizaiei; se realizeaz la
programului.
For
mat
or
Mod
ul 2:
Mari
a
NIS
TOR
Cel mai cunoscut model de evaluare a unui program de dezvoltare, este modelul evalurii
unui program de training propus de Donald Kirkpatrick.
Nivel
Ce
1
Reacia le-a
plcut?
Cine
Participanii
Cnd
La finalul
programului
Cum
Chestionare de
evaluare
nvarea ce
cunotine i
abiliti au
nvat?
Participanii i n timpul, nainte - Chestionare

trainerii
i dup program pre- i posttraining
- Jocuri de rol
- Studii de caz
- Exerciii
Comportament- Participanii, ntre 3 i 6 luni - Chestionare
performeaz
colegii,
de la finalizarea - Interviuri
diferit la locul de supervizorii, programului
- Observaia
munc?
managerii de
- Evaluarea
prim linie,
performanei
departamentul
de HR,
managerii
seniori
Rezultate care Participanii, Dup finalizarea - Analiz costeste impactul
grup de
evalurii de la beneficii
asupra
control
nivelul 3
- Date
performanei
operaionale
echipei,
departamentului
sau organizaiei
De ce
Determinarea nivelului de
satisfacie al participanilor
Identificarea arilor de
mbunire n livrarea i
designul formrii
Evaluarea realizrii
obiectivelor de formare
Evaluarea eficienei
formatorului n livrarea
programului
Evaluarea gradului n care
participanii au transferat
i aplicat cele nvate la
locul de munc
Identificarea raportului
ntre costul i beneficile
programului
Determinarea contribuiei
programului la obiectivele
organizaiei
4 EVALUAREA I MANAGEMENTUL PERFORMANELOR
4.1. MANAGEMENTUL PERFORMANEI vs

SISTEM DE EVALUARE A PERFORMANEI
Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale i
organizaionale mult mai bune, prin nelegerea i conducerea performanei angajailor
ntr-un cadru unitar.
Managementul performanei este o abordare strategic de asigurare a succesului de durat n
activitatea organizaiei, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n organizaie.
Managementul performanei poate fi descris ca un proces ciclic continuu aa cum se vede i

n figura 1.1.
Definirea
performanei
Performan
Acordul de
performan
Examinare
Planificarea
dezvoltrii personale
Analiza
performanei
Realizare
performanei
Monitorizare
Figura 1.1 Procesul ciclic de management al performanei.
Aciune

Principalele activiti ale managementului performanei sunt:
1 Definirea performanei n care se convine de comun acord care sunt rezultatele

dorite i cerinele de competen.
2 Acordul sau contractul de performan care definete ateptrile care anume

sunt obiectivele pe care trebuie s le realizeze un angajat, cum va fi msurat
performana, de ce competene are nevoie pentru a obine rezultatele cerute
(aceast activitate este de fapt una de planificare a performanelor).
3 Planul de dezvoltare personal care stabilete aciunile pe care intenioneaz

oamenii s le realizeze n vederea propriei dezvoltri, pentru a putea s-i extind
cunotinele
aptitudinile,
s-i
sporeasc
nivelul
de
competen,
s-i
mbunteasc performanele n domeniile specificate (aceasta este etapa de

dezvoltare a performanelor).
4 Gestionarea performanelor pe parcursul anului este etapa n care se ntreprind

aciuni pentru implementarea acordului de performan i a planului de dezvoltare
personal (cursuri, training-uri, schimburi de experien, procese de coaching etc),
pe msur ce angajaii i desfoar munca de zi cu zi i activitile planificate de
nvare. Aceast etap presupune un proces continuu de feedback asupra
performanei, analize informale de evaluare a progreselor realizate, aducerea la zi a
obiectivelor n funcie de evoluia angajatului, rezolvarea problemelor de
performan i de consiliere dac este cazul.
5 Evaluarea performanelor este de fapt etapa de analiz a performanei realizate

de-a lungul unei perioade de timp (sarcini ndeplinite, progrese nregistrate,
probleme rezolvate, etc).
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane,
desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanelor poate fi vzut
i ca un proces de evaluare a contribuiei unui angajat pe durata unei perioade de timp.
Sistemul de evaluare a performanelor reprezint un sistem de evaluare a performanelor

profesionale; urmrete dezvoltarea unei culturi organizaionale n care fiecare angajat i
asum responsabiliti, att pentru creterea i mbuntirea continu a afacerii, ct i
pentru dezvoltarea abilitilor personale.
Evaluarea performanelor presupune:
1 o operaiune periodic scris evaluarea se repet la anumite intervale de timp (o

dat la 3 6 12 luni), se realizeaz n scris, ceea ce nseamn c este un
angajament att din partea evaluatorului ct i din partea angajatului;
1 un bilan al muncii depuse de aceea elaborarea lui se realizeaz prin raportare la

obiectivele stabilite de ctre eful ierarhic;
2 o evaluare a planurilor de dezvoltare viitoare;

3 sesiuni de evaluare - discuii personale care ofer posibilitatea unui schimb de opinii
ntre evaluator i angajat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber cu privire
la punctele cuprinse n formularul de evaluare.
Cu alte cuvinte Evaluarea Peformanelor poate fi definit ca o structur interacional formal
ntre subordonat i superior, care ia forma unui interviu periodic (anual sau semestrial) n care
performana n munc a subordonatului este examinat i discutat pentru a identifica punctele
tari i punctele slabe, precum i oportunitile de mbuntire i de dezvoltare.
4.2. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR

Obiectivele generale ale unui sistem de evaluare a performanelor sunt:
1 analiza performanelor obinute
2 oferirea de suport n procesul de planificare managerial

3 modelarea sistemului de salarizare.
Obiectivele specifice ale unui sistem de evaluare a performanelor sunt:
1 desfurarea corespunztoare a unor activiti n domeniul resurselor umane, ca de

exemplu,
angajri
1
2
3
4
5
promovri
transferuri
retrogradri
concedieri sau disponibilizri.
2 recompensarea echitabil a personalului: rezultatele sistemului de evaluare a

performanelor pot fi legate de:
salarizare
1
2
3
sistemul de bonusuri (de exemplu semestriale)

sistemul de comisioare (de exemplu n funcie de vnzri).
3 asigurarea pentru angajai a informaiilor necesare pentru propria lor dezvoltare:

1
oferirea de feedback cu privire la performana individual (puncte
tari/puncte slabe)
2
3
4
determinarea nevoilor de dezvoltare a personalului

evaluarea rezultatelor programelor de instruire
discutarea planurilor pe termen lung, a obiectivele n carier ale

angajailor.

4.3. BENEFICIILE UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Beneficiile unui sistem de evaluare a performanelor sunt:
1. Creterea nivelului de relaionare ntre angajat i superiorul su.
Unul dintre principalele beneficii ale existenei i utilizrii unui sistem de evaluare a
performanelor este utilizarea lui ca oportunitate de relaionare, n adevratul sens al
cuvntului, ntre angajat i superiorul su. (Un angajat al unei mari companii multinaionale a
declarat dup prima evaluare: n 10 de ani de munc este pentru prima dat cnd cineva s-a
obosit s stea jos i s-mi spun cum lucrez).
2. Creterea nivelului de motivaie a angajatului.
Un beneficiu major este valoarea motivaional - evaluarea performanelor ofer
angajailor recunoaterea eforturilor la locul de munc. Puterea recunoaterii sociale ca
stimulent a fost demonstrat prin numeroase studii. Mai mult acestea atest c muli
angajai prefer evaluri negative mai repede dect lipsa evalurilor.
3. Identificarea portofolului de competene al companiei
Evaluarea ofer posibilitatea identificrii punctelor tari, i mai ales a punctelor slabe, cu
corectarea acestora n vederea unei performane ridicate.
Evaluarea ofer posibilitatea superiorului i subordonatului de a ajunge la un acord cu
privire la instruirea profesional, la trebuinele de dezvoltare individuale. Orientarea spre
rezolvarea nevoilor de instruire i dezvoltare personal i profesional duce la creterea
performanei n munc a angajailor. De asemenea centralizarea datelor legate de nevoile
de instruire i dezvoltare ale angajailor, ofer o imagine global asupra necesitilor de
instruire i dezvoltare ale ntregii organizaii.
i nu n ultimul rnd, sistemul de evaluare a performanelor ofer date ce pot fi folosite n
monitorizarea succesului organizaiei n selecia i recrutarea de personal, a eficienei
schimbrilor n strategiile de selecie.
4.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Evaluarea performanelor este un proces continuu, sistematic i auto-reglator, care
presupune mai multe etape distincte:
1 Definirea obiectivelor evalurii performanelor (adesea acestea sunt gsite n fiele

de post ale diferitelor poziii ocupate de persoanele ce vor fi evaluate)
Stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a perioadelor cnd se efectueaz,

periodicitatea acestora, precum
responsabiliti n acest domeniu.
stabilirea
persoanelor
cu
sarcini
1 Pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de

evaluare.
2 Stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze (realizarea propriu-zis a

sistemului de evaluare a performanelor): rezultatele obinute, comportamentele
angajailor, performanele acestora.
3 Determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor

specifice sau a atributelor ce definesc performana.
4 Alegerea metodelor i a tehnicilor de evaluare, innd cont de avantajele i

dezavantajele fiecreia, care se potrivesc poziiilor evaluate i specificului companiei.
5 Pregtirea superiorilor i a subalternilor pentru aplicarea sistemului de evaluare a

performanelor.
6
7
8
9
Evaluarea propriu-zis a performanei.

Sinteza i analiza datelor i informaiilor obtinue.
Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute.
Identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament
n munc.
10 Consilierea i sprijunirea celor cu performane slabe.

11 Gsirea de soluii pentru rezolvarea nevoilor de instruire ale angajailor.
n cadrul procesului de realizare a unui sistem de evaluare a performanelor sunt
necesare, urmtoarele etape:
a. analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare
evalurii performanelor (fie de post, organigrama, regulamente, interviuri cu
angajaii, chestionare de analiz a postului, analiza muncii, evaluare 360 de grade).
2. stabilirea criteriilor de evaluare specifice fiecrui post, a ponderrilor specifice,

a legturii ntre criterii i salarizare/sistemul de bonusuri.
3. integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare.

4. transmiterea standardelor de performan, att managerilor
ct
subordonailor pentru verificarea lor.
5. stabilirea sistemului de evaluare final, prin redimensionarea caracteristicilor i

criteriilor de performan.
6. prezentarea sistemului de evaluare a performanelor i pregtirea specific a

managerilor i altor evaluatori cu privire la utilizarea lui.
ETAPELE UNUI SISTEM DE EVALUARE A PERFORMANELOR

ETAPA I
Informarea angajailor privind programul de evaluare a perfomanelor
1 prezentarea procesului (etapele) de evaluare

2 precizarea avantajelor pe care evaluarea performanelor le are pentru angajaii firmei
3 precizarea rolului pe care l au angajaii firmei n procesul de evaluare a performanelor
ETAPA II
Analiza documentelor
organigrama
fie
de post
prevederi
legale privind posturile, de care se ine cont n

organizaie normarea muncii, n cazul n care exist
regulamentul
de ordine
interioar norme de protectie a

muncii alte prevederi scrise
Elaborarea unui chestionar specific pentru fiecare tip de post, prin care se va
identifica opiniile ocupanilor postului i a efilor acestora cu referire la fia
postului/atribuiile postului.
ETAPA III
1. Aplicarea chestionarelor specifice pentru fiecare post, prin care se va identifica prerea
ocupanilor postului i a efilor acestora cu referire la fia postului/atribuiile postului.
2. edine de observare a muncii pe diferitele tipuri de posturi.

Analiza congruenei ntre informaiile descriptive (cuprinse n organigram i fiele de
post existente) i munca efectiv.
completarea chestionarului (de ctre persoanele care ocup postul respectiv)
completarea chestionarului (de ctre efii de departamente, filiale, etc)
Elaborarea unui raport intermediar care va fi comunicat Directorului General i se vor

face ajustrile necesare.
3. Modelarea fielor de post. Modelarea organigramei(dac este cazul).

ETAPA IV
1 Analiza atribuiilor caracteristice pentru fiecare post (se va face de ctre

consultani pornind de la informaiile desprinse din etapele anterioare - discuii cu
angajaii, cu directorul general i observarea muncii) i stabilirea criteriilor de
evaluare desprinse din atribuii i din etapa III.1.
ntlnire cu grupuri de experi (efi de departamente i angajai) pentru
clarificarea
criteriilor de evaluare i generarea de comportamente care definesc diferite nivele de

performan (inferioar, medie, superioar).
3. Centralizarea comportamentelor identificate care definesc diferite nivele de

performan (inferioar, medie, superioar) i realocarea comportamentelor. Aceast
etap se realizeaz de ctre consultani.
4. ntlnire cu grupuri de experi (efi de departamente i angajai) pentru ierarhizarea

(ponderarea)
comportamentelor
identificate
definirea
diferitelor
nivele
de
performan (inferioar, medie, superioar).
5. Prelucrarea statistic a ponderilor acordate de evaluatori pentru eliminarea

comportamentelor nesemnificative (n baza unor indici statistici: medie, abatere standard).
1 Proiectarea SISTEMULUI DE EVALUARE

1- manualul de instruire a utilizatorilor (utilizatorii vor fi efii de departamente, efii
de filiale, directorul executiv)
1- ghiduri de evaluare pentru fiecare tip de post/departament

2 Instruirea privind aplicarea SISTEMULUI DE EVALUARE
1 instruirea evaluatorilor (efi de departamente, filiale, director executiv) privind
aplicarea sistemului de evaluare
2 instruirea evaluatorilor (efi de departamente, filiale, director executiv) privind

erorile care pot apare n evaluare
ETAPA V

1 Aplicarea sistemului cu supervizarea consultanilor din departamentul de resurse umane

2 Prezentarea rezultatelor ctre directorul executiv sau general
3 Feedback acordat personalului evaluat, privind modul cum s-a derulat procesul de evaluare
a performanelor, respectiv explicarea rezultatelor obinute de fiecare angajat evaluat
4 Validarea sistemului - implic i ajustarea acestuia

5 Finalizarea sistemului de evaluare
6 Raport final privind modul de derulare a procesului de evaluare, observaii i
posibiliti de soluionare a problemelor identificate.
PROPUNERI
1
2
stabilirea necesarului de instruire profesional
alte observaii i recomandri
consiliere n vederea mbuntirii diferitelor aspecte la care angajaii au fost

evaluai mai puin bine
Bibliografie
Armstrong, M. (1996) Personnel Management Practice, Kogan Page, London.
Armstrong, M. (2003) Managementul Resurselor Umane: Manual de practic, Editura
CODECS.
Bogathay, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Polirom, Iai.
Ferris, G.R & Buckley M.R. (1996) Human Resources Management, Prentice Hall,
Englewood Cliffs.
Lewin, K. (1999) Change Management and group dynamics
Manolescu, A. (1998) Managementul Resurselor Umane, Editura R.A.I., Bucureti.
Pnioar, G. & Pnioar, I.O. (2007) Managementul resurselor umane. Polirom, Iai.
Zlate, M. (2004). - Tratat de psihologie organizational-manageriala, Polirom, Iai.
PDF to Word

MRU Modul 3

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MRU Modul 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul

Rolul procesului de inducie

Modele ale motivaie

Comportamente asociate lipsei de motivaie

Managamentul recompenselor i sanciunilor

Instrumente de evaluare a motivaiei i satisfaciei

3. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Politici i strategii n dezvoltarea resurselor umane

Activiti de dezvoltare a resurselor umane

Proiectarea i planificarea dezvoltrii resurselor umane

4. EVALUAREA I MANAGEMENTUL PERFORMANE

Managementul performanei vs. Sistem de evaluare a

4.2. Obiectivele evalurii performanelor

4.3. Beneficiile unui sistem de evaluare a performanelor

4.4. Etapele procesului de evaluare a performanelor

1. PROCESUL DE INDUCIE N ORGANIZAIE

1 socializarea noului angajat (integrarea lui n reeaua social a companiei),

3 aculturaia noului angajat (familiarizarea cu i nsuirea regulilor, procedurilor,

1.1. ROLUL PROCESULUI DE INDUCIE

Formator Modul 3: Maria NISTOR

este de a prezenta organizaia ca una pentru care merit s lucreze i s ne asigurm c

5. Accelereaz nvarea i performana profesional

costuri legate de neocuparea postului pn la noua angajare;

Rezultatele lipsei de inducie

1.2. ACTIVITI DE INDUCIE

primirea noului angajat,

PRIMIREA NOULUI ANGAJAT

1 Asigurai-v c persoana pe care noul angajat o ntlnete pentru prima dat

2 Aranjai un anumit moment al ntlnirii.

PREZENTAREA DOCUMENTELOR LEGATE DE COMPANIE

o scurt descriere a companiei istoria sa, produse, organizare i management

5 absenteism care sunt marjele permise, ce sanciuni exist

1 regulile generale ale companiei

12 modaliti de recreare a angajailor

INTRODUCEREA LA LOCUL DE MUNC

1 cu cine va lucra (colegi, colaboratori, managerul direct sau liderul echipei),

s trezeasc interesul angajatului pentru activitatea sa i pentru organizaie;

1 informaie despre organizaie produsele/serviciile sale, structura, misiunea i

2 nvarea reglementrilor i a oportunitilor training formal, planuri personale de

3 procese de management al performanei cum este evaluat i recompensat

4 sntate i siguran sntate profesional, prevenirea accidentelor i a

5 condiii de funcionare ore, concedii, demisie, reglementri de plat n caz de boal,

6 salarizare i beneficii reglementri privind salariile, indemnizaile, schemele de

7 politici, proceduri i reglementri de munc politici de oportuniti egale, regule privind

8 sindicate i implicarea angajatului membri n sindicat i recunoatere, sisteme

participri la ntlnirile informale din cadrul companiei (grupuri de interese, activiti

ntlniri organizate special pentru noul angajat (mini-petreceri, prezentri n echip/

2 alte activiti n funcie de cultura companiei, activitile de socializare pot consta n:

ACTIVITI DE DEZVOLTARE PROFESIONAL

1 supervizare exist o persoan special desemnat care monitorizeaz i evalueaz

2 mentoring sesiuni speciale, individuale cu o persoan considerat specialist, care

3 observarea modului de lucru a unei persoane cu experien demonstraii practice a

1.3. POLITICI DE INDUCIE

2 Obiectivele generale: de exemplu - meninerea angajailor sau creterea

4 Proceduri diagrama procesului, lista documentelor, etapele procesului de inducie,

5 Evaluarea programului de inducie: include - chestionare pentru noul angajat,

creterea ratei de retenie

n funcie de nevoile i resursele companiei, departamentul de resurse umane poate

3 resursele companiei (programele mai complexe sunt costisitoare ca resurse

Dureaz de la cteva luni la 1-2 ani

Formator Modul 2: Maria NISTOR

Diferit n funcie de departament i de poziie

3 Dezvoltarea unui sistem de motivare non-

6 Dezvoltarea oportunitilor de promovare i