Tema : RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Procesul de recrutare personalului.

Factorii externi i interni de recrutare.
Sursele de recrutare personalului.
Metode de recrutare resurselor umane.
Natura seleciei RU.
Procesul de selecie a RU.
I.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare unui numr suficient de
mare de candidai calificai din s fie selectai cei corespund cel mai bine
pentru ocuparea funciilor necesare organizaiei.
Recrutarea se paote face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin
intermediul mass mediei. Procesul de recrutare se desfoar n mai multe etape:
Planificarea resurselor umane
Stabilirea viziunii generale
privind resursele umane
Managerii solicit uniti de
personal nceperea recrutrii
Unitatea de personal i
managerii revizuiesc funciile
i calificarea necesar
Sunt cercetate sursele interne
de recrutare
Utilizarea surselor externe
de recrutare
Procesul de selecie
Urmarirea i evaluarea rezultatelor
i corecia planului de resurse

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau continuu i unul accidental.

Recrutarea continu este caracteristic firmelor mari i are avantajul de menine
organizaiile n piaa recrutrii forei de munc prin prezena permanent unui
reprezentant al organizaiei n cadrul instituiilor de nvmnt sau prin legtura cu
agentii ale forei de munc.
Recrutarea accidental (intensiv) poae lua forma unii companii de recrutare
unui anumit numr de angajai ntr-o perioad scurt de timp. Asemenea situaiei
pot fi rezultatul lipsei unui sistem de planificare i previziune n domeniul resurse
umane pentru identifica cu anticipaie nevole i schimbrile n structura Forei de
Munc organizaiei.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre
diferite organizaii i persoane.
Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea i activitatea pe
o desfoar, politicile sale de personal, precum i faptul c este un loc bun unde se
poate lucra.n acelai timp organizaia dorete s primeasc semnale de la
solicitanii si s-i ofere o imagine ct mai scalist privind potenialul lor.
Candidaii doresc s transmit semnale s sugereze c ei sunt solicitanii
cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite
pentru angajare. Candidaii i ofer capacitile, optitudinile i calificrile,
precum i dorina de lucra n organizaie ncearc s conving c este necesar s
li se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru putea decide n
legtur cu angajarea.
1. Recrutarea personalului este influinat de mai muli factori:
1. Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii. Manifestrile i modificrile n
timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii. Dac pe pia muncii
se manifest o ofert de personal redus din punct de vedere calitativ, iar
nivelul omajului este foarte sczut, procesul de recrutare este foarte diferit.
2. Capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare resurselor umane.
3. Atracia zonei sau localitii precum i facilitile locale (locuin, transport).
4. Cadrul legislativ. Are n vedere reglementarea diferitor aspecte ale procesului
de recrutare, pentru se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum i discriminrile de orice natur.
5. Sindicatele. Prin prevederile contractelor colective de munc pot determina
unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot influena procesul
respectiv.
6. Imaginea sau reputaia organizaiei.
7. Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaii sau pentru un anumit regim de munc i odihn. Acestea
pot fi influenate de ali factori: experien profesional, influenele familiei,
prietenilor, etc.
8. Cultura organizaional. Datorita valorilor promovate influeneaz pozitiv
dorina de recrutare i angajare candidailor.
9. Politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane.

10.Criteriile politice, etnice sau de alt natur pot constitui condiii ale
recrutrii personalului.
11.Situaia economico-financiar organizaiei.
12.Ali factori:
- necesitatea de identifica i de atrage o parte din potenialii candidai n
mod confidenial i fr publicitate.
- existena unor posturi deosebit de complexe pentru potenialii candidai
sunt greu de gsit, de identificat i de atras.
Deciziile manageriale privind recrutarea personalului trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
1. Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru se
obine necesarul cantitativ i calitativ de angajai.
2. n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din
exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor posibiliti.
3. Msura n organizaia prefer s atrag candidai cu calificrisatisfctoare
sunt n cutarea unui loc de munc i sunt interesai de ocuparea
posturilor vacante.
4. Eforturile de recrutare personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu organizaiei n aa fel nct chiar
candidaii respini s-i dezvolte atitudini pozitive fa de organizaie.
5. Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile.
2.

Sursele de recrutare personalului pot fi interne sau externe organizaiei.

Ambele mobaliti prezint avantaje i dezavantaje.
Recrutarea intern.
Sursele interne de recrutare sunt angajaii actuali ai organizaiei, prietenii i rudele
ale acestora, personalul n formare i solicitanii anteriri.
Problemele posibile pot aprea n cazul recrutrii interne:
Micrile de personal nu sunt posibile :
1) n cazul n organizaia se dezvolt rapidi angajaii existeni ar putea s nu
fac fa cerinelor;
2) n cazul n nu s- realizat o pregtire corespunztoare propriilor angajai
pentru ca acetia s-i poat asuma noi responsabiliti.
3) Dac se constat o anumit stagnare, o amplificare rutinei i conservatismului,
recrutarea intern ar putea s nu fie dorit.
4) n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem specific o constituie
gradul n sunt dorite transferurile dintr-un loc n altul.
5) Exist cazuri n un ef ierarhic facilizeaz promovarea unui subalter
mediocru din dorina de pleca din compartimentul su.
Avantajele recrutrii interne:
1. Posibilitatea cunoaterii mult mai bune punctelor forte i slabe ale
candidailor.
2. Atragerea candidailor este mult mai uoar.
3. Selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient.

4. Probabilitatea de lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit

volumului mare de informaii privind angajaii organizaiei.
5. Tinpul necesar pentru orientarea i ndrumarea pe posturi noilor angajai este
mult mai mic.
6. Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative.
7. Posibilitatea mbuntirii rezultatelor financiare i realizarea obiectivelor
propuse.
8. Recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare.
9. Crete sentimentul de apartenen, de loialitate fa de organizaie.
Dezavantajele recrutrii interne:
1) Nu favorizeaz promovarea ideilor noi n organizaie.
2) Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune greit c
angajaii luai n consideraie dispun de calitile necesare pentru fi promovai.
3) Favorizeaz manifestarea principiului lui Peter const n faptul c angajaii
sunt promovai pn ce ajung un nivel la nu mai sunt capabili s acioneze
adecvat.
4) Poate provoca diferite conflicte ntre angajai determinate de modul diferit de
percepere faptelor.
5) Scderea performanelor i demoralizarea angajailor nu au fost promovai.
Recrutarea extern.
Dac posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apeleaz la sursele din
afara organizaiei, colegii i universiti, coli profesionale, agenii specializate,
oficiile forei de munc, piaa muncii, alte ntreprinderi, etc. Cnd se folosesc
anunuri pentru recrutarea de candidai trebuie ca acestea s continu rspunsuri la
ntrebrile:
- Ce vrem s realizm?
- Cine sunt persoanele i ce condiii li se cer pentru vrem s le angajm?
- Ce mesaj va transmite anunul?
- Cum va fi prezentat mesajul?
- n mediu trebuie difuzat mesajul?
Avantajele recrutrii externe:
1. permite atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
2. noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
3. permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului;
5. ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei, etc.
Dezavantajele recrutrii externe:
) identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil;
b) riscul de ajunge candidai nu se pot menine la potenialul nalt demonsrat
n timpul angajrii;
c) costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
d) timpul necesar pentru orientare i integrare pe poziii este mai mare;

e) n situaiile n au loc frecvent angajri din afara organizaiei, potenialii

candidai interni pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemulumire i
de descurajare.
3. Metode de recrutare resurselor umane.
Exist mai multe metode de recrutare personalului:
) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru fi eficient
publicitatea trebuie s aib un continut clar. Anunul trebuie s fie bine
conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i
politicos, i s fie difuzat pe o arie ntins pentru avea garania c ajuns la
persoanele de sunt nevoie.
Caracteristicile acestei metode:
- Atrage solicitanii apreciaz c pot efrectua activitile specificate.
- Ofer puine amnunte despre post.
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare.
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori, asculttori
fr serviciu sau au serviciu dar doresc schimbarea funciei ocupate.
b) Reeaua de cunotine. Metoda const n apela la colegi, asociaii, cunoscui
pot oferi informaii despre persoanele interisate s ocupe posturile
vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective sau
pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Caracteristicile acestei metode:
- Se adreseaz numai persoanelor cunoscute.
- Se adreseaz unor persoane nu sunt interesate de ocuparea postului
respectiv.
- Aria de cuprindere potenialilor candidai este limitat.
- Timpul pentru recrutare este mare.
c) Cutarea persoanelor. Este o metod complex de recrutare angajailor
pentru posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad nalt de
specializare. ntreprinztorii afl c un bun candidat ntr-un domeniu este
disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru
ai angaja ct mai repede.
d) Folosirea consilierilor pentru recrutare.
e) Activiti de marketing.
5. Selecia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil
cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecia se poate efectua
pe dou ci: empiric cnd se bazeaz numai pe diplome, recomandri i impresii i
tiinific pe baz de criterii i metode complexe.
Responsabiliti privind selecia RU revin att departamentului de RU ct i
managerilor.
Departamentul de RU
1. Asigur primirea iniial a candidailor.
2. Conduce interviul iniial de alegere.

3.
4.
5.
6.
7.

Administreaz testele iniiale.

Obine informaii de baz i referine.
Propune candidaii pentru selecia final.
Asigur examinarea medical pentru angajare.
Evalueaz rezultatul i eficiena procesului de selecie.
Managerii
1. Stabilete cerinele, calificarea i experiena pentru ocuparea funciei.
2. Particip la procesul de selecie.
3. Realizeaz interviul final de selecie.
4. Stabilete informaiile ce trebuie s fie urmrite privind concordana
persoanelor selectate cu funcia.
5. Analizeaz efectele i eficiena recrutrii i seleciei personalului.
Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei organizaiei cu publicul. n
cazul n care sunt folosite practici de selecie discriminatorii, teste ne adecvate, iar
cei care iau interviul au un comportament ne adecvat, se creeaz o imagine
nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre organizaie.
6. Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de
mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul
persoanelor care vor fi supuse seleciei. Procesul de selecie poate avea o durat
mai mare sau mai mic, iar fazele acestui proces pot fi diferite n ce privete
coninutul i succesiunea lor.

Solicitantul vine n organizaie

Recepia

Solicitantul completeaz formularul de cerere

corespunde

Testarea

Interviul iniial de alegere

Interviul aprofundat de selecie

Nu

Nu

corespunde
Nu
corespunde
Investigaii de fond
corespunde

Nu

Examinarea medical

Nu

corespunde
Oferirea funciei

6.a. Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie.

Curriculum Vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai comode procedee de
evaluare, deoarece este bazat pe informaii biografice.
Introducerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele
concluzii:
- n urma campaniei de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli
candidai iar condiiile de primire i intervieiere de care dispune firma nu
sunt continui. Se refer la organizaiile mici i mijlocii.
- Firma nu are elaborate tehnici de culegere i exploatare a informaiilor
biografice.
Curriculum Vitae trebuie s conin date obiective i concrete privind starea
civil, studiile, calificativul, experiena n domeniul de activitate specific postului,
posturile ocupate anterior, abilitile, cunotinele particulare: cunoaterea unor
limbi strine, utilizarea computatorului, permis de conducere.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n Curriculum
Vitae trebuie menionate i hobby-urile care exprim interese pentru activiti din
afara profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada
actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de Curriculum Vitae
nu trebuie s aib perioade ne acoperite. Acestea trebuie s fie explicate pentru a
nu lsa posibilitatea s fie interpretate n defavoarea candidatului.
Curriculum Vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a
ine seama de realizrile lor. Candidatul prezint posturile obinute dup preferina
sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
6.b. Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de
prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai
scurt i mai concis. Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n
Curriculum Vitae: salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc. n scrisoare de
prezentare se poate meniona salariul actual, dar nu se specific salariul dorit
pentru noul post. Scrisoarea trebuie s fie adresat unei persoane anumite: efului
departamentului de personal sau directorului general.
6.c. Recepia candidatului are rolul de a produce o informare i o impresie
favorabil reciproc. Atitudinea fa de organizaie i chiar fa de produsele sau
serviciile pe care le ofer poate fi influenat de prima ntlnire. ntlnirea iniial
trebuie fcut cu tact i n msur de a acorda asisten ntr-o manier prieteneasc.
Condiiile de angajare trebuie prezentate clar i onest.

6.d. Interviul iniial de alegere este realizat naintea completrii formularului de

cerere a unui post avnd scop de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru
funcia disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe
baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine
pentru a putea realiza sarcinile funciei oferite. Chestiunile abordate privesc
interesul solicitantului pentru funcie: locul de munc dorit, plata ateptat,
disponibilitatea pentru munc, calificarea minim necesar etc. Pe baza
rspunsurilor primite candidaii sunt evoluai pentru a vedea dac sunt acceptai
pentru a putea participa la procesul de selecie.
Completarea formularului de cerere se face de ctre candidaii acceptai dup
interviul iniial. Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut
variat, de la o organizaie la alta. n general formularele de cerere cuprind chestiuni
cum sunt: starea civil, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului /
soiei, date despre coli superioare absolvite, cine poate fi contactat n caz de
urgen.
Coninutul formularelor de cerere trebuie s fie adoptate i n funcie de unele
particulariti pe grupuri profesionale: manageri, economiti , funcionari de birou,
supervizori et.
6.e. Testarea de selecie are o importan deosebit cu procesul de selecie mai
ales dac testele sunt validate i interpretate n mod corect. Testele de selecie
trebuie alese n funcie de specificul fiecrui post care ar putea pune n eviden
abilitile specifice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor de munc.
Se folosesc urmtoarele categorii de teste:
Teste de cultur general i de specialitate.
Teste de aptitudini i abilitate.
Teste de inteligen.
Teste de personalitate.
Teste de efort fizic.
Teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie.
Teste de iscusin n management.
Teste de cunotine.
Teste de onestitate.
Cel mai frecvent sunt folosite testele de abilitate. Testarea pentru angajare se
face de ctre personalul specializat i n laboratoare proprii al unor organizaii sau
de ctre instituii specializate.
Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin
furturi sau pentru a elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate conin
ntrebri de felul:
Vei spune efului dumneavoastr dac tii c un alt angajat fur din
organizaie?

 Este corect de a lua cu mprumut mijloace din companie pentru a le folosi

acas?
Testarea se finalizeaz cu eliminarea candidailor care nu corespund cerinelor.
6.f. Interviul de selecie este conceput s probeze domeniile de interes ale
organizaiei n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile
candidatului i nevoile organizaiei. Interviul de selecie este proiectat n aa fel
nct s integreze informaiile din cererea de angajare i din testele de selecie.
Exist 3 tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului:
1. Interviuri structurale. Folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt
puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unor asemenea
interviuri este de a se obine date similare de la toi candidaii pe baza
unor ntrebri standard.
2. Interviul non directiv folosete ntrebri generale din care sunt dezvoltate
alte ntrebri. Interviul non directiv este folosit mai mult n consultaii
psihologice. Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale
pentru a stimula intervievatul s discute cu el. Apoi el alege o idee din
rspunsul candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare.
3. Interviul stresant. Este un tip special de interviu, cu scopul de a produce
anxietate i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el
reacioneaz. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia
o atitudine agresiv. Asemenea interviuri sunt utilizate n cazul posturilor
n care se pot ntlni situaii cu un nalt grad de stres.
Problemele de baz care trebuie luate la interviul de selecie:
A. Planificarea interviului. Acesta nu trebuie s nu se efectueze ntmpltor. O
planificare pre interviu este esenial pentru o bun conducere a acestuia.
Planificarea interviului de selecie trebuie s nceap cu alegerea timpului i
locului pentru interviu. Persoana care conduce interviul trebuie s revad
formularul de cerere a candidatului.
B. Controlul interviului. Controlul presupune a se cunoate probabil
informaiile ce trebuie colectate, obinerea lor n mod sistematic i oprirea
cnd datele necesare au fost obinute. Controlul interviului nu presupune ca
cel care-l conduce s vorbeasc mult, ci s orienteze convorbirea spre
obinerea informaiilor necesare.
C. Abordarea realist a funciei. Persoana care conduce interviul trebuie s
ofere informaii corecte despre funcie pentru care se face selecia.
ntrebrile care trebuie evitate n interviul de selecie:
ntrebri care rar produc un rspuns adevrat.
ntrebri conductoare, acelea care rspunsul este sugerat clar din modul cum
sunt puse.
ntrebri ilegale ce in de starea civil, credin.
ntrebri cu rspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce interviul
are deja rspunsul n formularul de cerere.
ntrebri care nu sunt n legtur cu postul.

Erorile care pot aprea n interviurile de selecie:

I. Judeci premature. Persoanele care conduc interviul i formeaz de al
nceput o prere despre candidat n funcie de cum este mbrcat, cum salut ei.
II. Accentele nefavorabile. Din cercetri se apreciaz c informaia nefavorabil
are o greutate de dou ori mai mare dect o informaie favorabil, ceea ce poate
bara accesul candidatului la postul solicitat.
III. Efectul de halo. Apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei
caracteristici a subiectului fa de cum este n realitate i acoper alte aspecte.
IV. Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s favorizeze
sau s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare dup vrst,
experienei etc.
V. Zgomotul cultural. Candidatul dorete s obin postul, iar dac va divulga
unele fapte inacceptabile despre sine ar putea fi respins.
6.g. Investigaii de fond pot avea loc nainte sau dup interviul de selecie. Dei
necesit timp i cheltuieli ele sunt necesare deoarece se constat ca n multe cazuri
candidaii omit unele aspecte ale calificrii i alte date de baz. Pentru a preveni
asemenea situaii se face verificarea asupra realitii i corectitudinii datelor
prezentate de candidat. Sursele de la care de la care se pot obine referine despre
candidat sunt coala sau universitatea absolvit; locurile de munc anterioare etc.
Dac organizaia i permite poate trimite un reprezentant pentru a culege sau a
verifica informaiile despre candidat. Ne verificarea referinelor poate costa mult
organizaia. Acetia posibilitatea pot comite acte de violen sau fraud n cadrul
sau n afara firmei. Dup investigaiile de fond unii candidai care nu corespund
cerinelor pot fi respini.
6.h. Examinarea medical are ca scop obinerea de informaii despre starea de
sntate a solicitanilor. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie
realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor postului. Examenul medical
poate include i testarea pentru droguri etc.
6.i. Oferirea funciei. Poate s apar trei situaii:
Numrul celor selectai s fie mai mic sau egal cu numrul de posturi vacante.
Numrul celor selectai este mai mare dect posturile disponibile. Persoanele
care ndeplinesc toate cerinele dar care nu pot fi ncordai din lips de posturi
dar care nu pot fi ncordai din lips de posturi constituie o rezerv pentru
ncadrarea n viitor, pe msura operaiei unor posturi disponibile.
La ncheierea procesului de recrutare i selecie este necesar a se face o evaluare a
eforturilor fcute i a identifica efectele i eficiena timpului i a banilor cheltuii.
Pentru aceasta se analizeaz unii indicatori:
Numrul candidailor. Obiectivul unui program bun de selecie i recrutare
este de a asigura un numr ct mai mare de candidai.
Calitatea candidailor. Se caracterizeaz prin stabilirea unei concordane
adecvate ntre nivelul de calificare a candidatului i cerinele postului.

Costul pe un candidat. Acesta variaz n funcie de poziia posturilor.

Rata seleciei reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr de
candidai: Rs = Nr. angajai / Nr. solicitani * 100
Timpul consumat pentru angajare este durata de timp ntre momentul
primului contact de angajare i cel al angajrii.
Msuri pe termen lung al e eficienei recrutrii i seleciei pot fi
fundamentale pe baza unor informaii despre performanele postului,
absenteism, costul pregtirii, circulaia i fluctuaia personalului etc.