COLONELU CRISTIAN

MASTER ANUL I Paradigme ale comunicrii organizaionale

COLONELU CRISTIAN
MASTER ANUL I Paradigme ale comunicrii organizaionale

Omul organizaional este prin excelen individul adult ca fiin complex i unitar, privit n
condiiile sale complexe de via. n mod oarecum paradoxal, cu toate c, principial, psihologia
general s-a dezvoltat ca o psihologie a vrstei adulte, se constat c bun parte din generalizrile i
teoretizrile ntreprinse au avut de obicei la baz studii i experimente realizate pe seama copiilor i
adolescenilor. Abia anii 70 i 80 ai secolului al XX-lea, prin nmulirea numrului de lucrri dedicate
topicii, au marcat o revigorare a interesului pentru caracteristicile numitei vrste.
Ce este un adult? Iat o ntrebare la care un rspuns tranant este dificil de oferit, literatura de
specialitate enumernd o pluralitate de nsuiri: capacitatea de a iubi i munci (S. Freud), jocul i
veneraia (R. Cabot), unitatea personalitii, percepia corect asupra mediului i a sinelui, stpnirea
ambientului (M. Jahoda), organizarea muncii n vederea atingerii unui scop, posibilitatea de adaptare
interpersonal i intrapersonal (F. Barron). A. Maslow indic un numr de 14 trsturi, printre care
figureaz percepia eficace a realitii, acceptarea eului, a celorlali i a naturii, spontaneitatea,
centrarea pe probleme, detaarea, sentimentul social, simul moralitii i umorului, spiritul creator
etc.; E Stroben adaug autocontrolul, rspunderea individual i social, prezena idealurilor. Pentru
Roger Mucchielli, aduli sunt brbaii i femeile ce au depit 23 de ani i au intrat n viaa
profesional, i asum roluri sociale active i responsabiliti familiale, sunt autonomi i i
organizeaz propria existen, manifestnd realism, pragmatism i eficien.
Se cuvine precizat faptul c asemenea caracterizri se dovedesc limitate prin aceea c expun
un portret exclusiv pozitiv al adultului, c au n vedere numai aspectele normalitii psihocomportamentale, eludnd situaiile care genereaz suferine, vinovie, neputin, tulburri i boli,
chiar o moarte prematur. Pe de alt parte, nfieaz vrsta adult ca pe un monolit, ca pe ceva
ntins continuu, nesincopat ntre adolescen i btrnee, ignornd variaiile subiacente, existena
unor substadii relativ distincte ntre ele. De altfel, o multitudine de investigaii ntreprinse mai demult
sau mai recent se strduiesc s degaje etape i subetape.
ntr-un studiu devenit clasic, Erik Erickson (1963, 1968) pornete de la premisa c viaa uman
se confrunt repetat cu crize i conflicte survenite ca urmare a unor tendine contrare, vrsta adult
parcurgnd trei perioade: (a) ntre 19 i 25 de ani, stadiul intimitii versus izolare, n care se stabilete
relaia apropiat cu un partener; dac raportul este satisfctor i durabil, individul va rspunde plenar
obligaiilor de cuplu i profesionale, n caz contrar, se va nsingura sau va cuta alt legtur, dup
cum va avea cariere oscilante; (b) ntre 26 i 40 de ani, stadiul creaiei versus stagnrii: acum cminul
se populeaz cu unul sau mai muli copii, iar dac se reuete soluionarea adecvat a problemelor ce
apar, rezultatele sunt pozitive (stabilitate familial, activitate profesional de succes); dac, dimpotriv,
rezolvrile sunt insuficiente, efectul va consta n instabilitatea relaiei cu partenerul i n cariere

COLONELU CRISTIAN
MASTER ANUL I Paradigme ale comunicrii organizaionale

nesatisfctoare; (c) dup 40 de ani, stadiul integritii personalitii versus disperare, cnd adultul
trebuie s nvee c viaa presupune deopotriv reuite i eecuri; dac accept un atare adevr, va
ti s adopte renunri i s comit compromisuri rezonabile, dac nu-l admite, survin stri depresive
i chiar dezndejdea.
Concluziile lui Erickson i-au gsit confirmri n cercetarea longitudinal efectuat de George
Vaillant ntre 1938 i 1977 asupra unui numr de 268 de subieci de sex masculin, toi absolveni ai
Universitii americane Harvard. Unele dintre rezultatele obinute l-au ndreptit s considere ca
oportun introducerea a dou noi stadii: primul, situat ntre 23 i 35 de ani, rezid n consolidarea
familiei versus a carierei (funcie de direcia n care se focalizeaz atenia membrilor cuplului, cu
efecte directe n planul armoniei/dizarmoniei conjugale); secundul, ntre 45 i 55 de ani, este denumit
pstrarea semnificaiei versus rigiditate (atingndu-i scopurile, adulii devin mai relaxai, dup cum
ncearc s desprind mai multe nelesuri din experienele i tririle lor, n caz contrar, riscul ce
pndete este alunecarea n fixisme i imobilisme pgubitoare).
n periodizarea vrstei adulte, Roger Gould ntrebuineaz un criteriu dinamic-evolutiv inspirat
din psihanaliz, apreciind c dezvoltarea personalitii s-ar datora felului n care individul reuete
succesiv s reexamineze anumite prezumii false, dar majore, motenite din copilrie. Identificarea i
respingerea acestora ar reprezenta semne ale maturitii. Iat n tabelul de mai jos (apud M. Zlate,
2008) cele patru etape desprinse, vrstele corespuztoare i problemele ce le confrunt:
Stadiul
1. Prsirea lumii prinilor

Vrsta
17-22 ani

2. Acum sunt copilul nimnui

22-28 ani

3. Deschiderea spre interior

28-34 ani

4. Decada vieii mijlocii

35-45 ani

Asumpii majore false

Voi aparine ntotdeauna lumii prinilor i voi crede n
lumea lor.
Fcnd lucrurile din perspectiva prinilor, cu perseveren, voi obine rezultate: Dac voi fi frustrat sau
obosit sau pur i simplu incapabil s m descurc, ei
mi vor fi alturi i mi vor arta calea cea dreapt.
Viaa este simpl i controlabil. Nu exist fore conflictuale semnificative n interiorul meu.
Nu exist ru sau moarte n lume. Rul a fost
distrus.

Considernd vrsta adult ca pe un continuum de treceri fireti de la un moment la altul, dar i

cu elemente de realativ discontinuite, Mielu Zlate (2008) o mparte n trei subperioade: (a) tinereea,
corespunznd pentru unii cu efectuarea studiilor universitare, pentru alii, cu intrarea propriu-zis n
activitatea productiv; comparativ cu adolescena, se caracterizeaz prin armonizare i stabilizare mai
nalt, stereotipizarea schemelor senzori-motorii, creterea capacitilor cognitive, apariia contiinei
propriei valori, dirijarea precis a intereselor i aptitudinilor, sporirea responsabilitii personale i
sociale, adncirea socializrii; cu deosebit acuitate se pun acum problemele adaptrii i integrrii
profesionale; (b) maturitatea, intervalul realizrii maximale i plenare a personalitii umane, iar, pe
fundalul experienei acumulate i exercitrii fine i difereniate a capacitilor, al celei mai nalte
productiviti n activitatea prestat; se nregistreaz plusuri n materie de securitate emoional,
contiina, nelegerea i obiectivitatea de sine devine mai vast datorit lrgirii perspectivei asupra
vieii, relaiile cu semenul sunt mai armonioase, crete realismul n raportarea la lumea extern,
integrarea profesional i social ating cote superioare; (c) involuia, caracterizat prin procesul
biologic de mbtrnire i (eventual) uzur produs de suprasolicitarea n munc, prin scderea
capacitilor fizice i psihice, printr-o anume rigiditate i diminuarea disponibilitilor de adaptare, prin
dezangajarea din rolurile sociale active, prin retragerea din viaa profesional i adoptarea altor roluri;
fenomene tipice sunt pensionarea, separarea de copii prin cstoria acestora, pierderea partenerului
sau a unor prieteni, diferite boli ale senectuii, toate antrennd modificri psihofiziologice i psihocomportamentale specifice.
Tipuri sau varieti umane

COLONELU CRISTIAN
MASTER ANUL I Paradigme ale comunicrii organizaionale

Spre deosebire de filosofie, psihosociologia organizaional nu este interesat n definirea

generic i abstract a fiinei umane, ci se preocup de omul concret i real, posesor al unui
ansamblu particular de nsuiri, ndeosebi n calitate de aparintor la anumite cadre instituionale i
influenat de acestea ori exercitnd la rndul su nruriri asupra respectivelor medii. De altfel, n
literatura de profil mai veche sau mai nou, destui autori s-au strduit s teoretizeze diverse tipuri sau
varieti umane, care au dobndit denumiri dintre cele mai diverse: om economic(-raional), om social,
om industrial, om administrativ, om organizaional, om autoactualizat, om complex, om mecanic, om
instrumental, om asociativ, om birocratic .a.m.d. Desigur, unele dintre speciile trecute n revist sunt
nrudite, asemntoare i congruente ntre ele, n vreme ce altele se dovedesc eterogene, diferite,
divergente, n cel mai bun caz complementare. Fiecare a fost abordat multilateral, ncercndu-se
individualizarea sa prin descrierea unui set mai extins sau mai limitat de trsturi.
n continuare, vom expune patru dintre cele mai notorii i influente modele de om ce au fost
propuse n scrierile consacrate specialitii noastre.
(1) Modelul omului economic-raional. Acesta i are sorgintea n eticile de factur hedonist
ale modernitii, doctrine care vd n om fiina ce procedeaz la calculul aciunilor sale potrivit plcerii
procurate. ntruct intete ctre obinerea satisfaciei maxime, este necesar s-i asigure i
mijloacele care i vor ngdui realizarea unui atare deziderat, or cele economice se arat a fi cele mai
adecvate spre folosire. Teoria n atenie se sprijin i pe teza formulat de englezul Adam Smith n
secolul al XIX-lea c, pe pia, relaiile dintre organizaii i clienii lor sunt reglate de principiul
maximizrii propriilor avantaje. Printre prezumiile fundamentale ale modelului figureaz urmtoarele
idei: (a) persoana este motivat, nti de toate, de perspectiva ctigului, acionnd astfel nct
beneficiul s fie ct mai mare; (b) deoarece organizaia distribuie stimulii bneti, ea va manipula i
controla pe indivizii tratai ca un soi de ageni pasivi; (c) omul manifest reacii iraionale pe care
trebuie s i le frneze, de unde necesitatea de a calcula ceea ce deservete interesul su; (d)
organizaia se va constitui de aa manier nct s poat supraveghea i neutraliza la rndul ei
tendinele iraionale, imprevizibile.
Din tezele expuse mai sus, decurge posibilitatea articulrii a dou strategii manageriale
fundamentale: pe de o parte: strategia calculativ, conform creia organizaia cumpr serviciile i
supunerea angajailor ei, iar omul muncete att ct i se cere, este ncurajat i stimulat ori
supravegheat i controlat; pe de alt parte, strategia eficacitii funcionale: exercitarea autoritii este
riguros atribuit unor posturi, iar subordonailor li se solicit obedien fa de persoanele ce le ocup,
indiferent de competena i caracterul lor. Modelul omului economic-raional s-a dovedit eficace din
unghi practic n etapa istoric de nceput a industrializrii, cnd munca era simpl i repetitiv. A
contribuit la creterea productivitii, la disciplinarea personalului, la crearea unui mediu stimulativ i
satisfacerea intereselor individuale (inclusiv prin formarea sindicatelor). ns, pe msura sporirii
complexitii proceselor economice ce reclam niveluri mai nalte de calificare, implicare i
responsabilitate din partea salariailor, el i-a probat grave carene.
(2) Modelul omului social, avnd mai multe surse teoretice i pragmatice, n primul rnd
lucrrile elaborate de George E. Mayo i colaboratorii lui, care pornind de la fenomene precum
rezistena la normele instituite, apariia grupurilor i liderilor informali, scderea deliberat a
randamamentului, conflictele interne i grevele etc. insistau pe nsemntatea factorilor psihosociali
n motivarea muncitorilor. Asumpiile de baz ale modelului sunt: (a) omul este impulsionat mai cu
seam de trebuine sociale, dobndindu-i sensul fundamental al personalitii prin raportare la
semen; (b) raionalizarea superioar a muncii a atras pierderea interesului economic (pecuniar) al
angajailor, drept care trebuie regsit n relaiile de munc; (c) persoana este mai sensibil la forele
grupului su de egali dect la stimulentele i controlul efilor; (d) omul devine receptiv la interveniile
superiorilor si ierarhici doar atunci cnd acetia le satisfac nevoile sociale.
Firete, asemenea postulate vor antrena modificri spectaculoase la capitolul strategiilor
manageriale, accentul deplasndu-se de la eful dispunnd de autoritate i responsabilitate cvasiabsolut ctre grupul subordonat i trebuinele sale reale. Mangerul nu mai presteaz de unul singur
atribuiile conducerii (planificare, organizare, motivare, control), ci va ndeplini funcii noi: va fi atent nu
numai la munca depus, dar i la necesitile angajailor, la simmintele lor de apartenen i

COLONELU CRISTIAN
MASTER ANUL I Paradigme ale comunicrii organizaionale

identitate; se va preocupa de moralul lucrtorilor, sesiznd momentele n care salariaii sunt frustrai n
dorinele lor de a fi ncurajai, integrai i respectai; va admite existena grupului informal, ncercnd
s-l influeneze mai curnd pe acesta dect pe indivizi; va ti s medieze/negocieze ntre proprii
subordonai i ealoanele superioare ale conducerii, n beneficiul celor dinti; va dirija iniiativele
subordonailor, facilitnd ndeplinirea sarcinilor i oferind o susinere binevoitoare.
n virtutea schimbrii de perspectiv, modelul omului social prezint numeroase avantaje:
ofer o viziune mai realist asupra umanului, contribuie la mbuntirea climatului organizaional i
realizarea congruenei dintre formal i informal, obligaii i drepturi, structuri i sentimente, sporete
eficiena de ansamblu. Este grevat ns de dou limite principale: ntruct nu vizeaz relaiile obiective
i conflictele reale dintre lucrtori i patronat, adesea escamoteaz adevrata natur a raporturilor
ntreinute (uneori chiar de exploatare); pe de alt parte, nu ntotdeauna aciunea asupra relaiilor
interumane atrage efecte favorabile pe linia eficacitii i a satisfaciei, printre altele datorit
mprejurrii c exist sensibile diferene ntre indivizi n privina nevoilor i modalitilor reactive.
(3) Modelul omului autoactualizat, ce i trage originea din faimoasa piramid a trebuinelor
inventat de A. Maslow: la baz sunt plasate necesitile primare (fiziologice i de securitate), n zona
median, nevoile de afiliere, de stim i statut, cognitive i estetice, iar n vrf, nevoia de selfactualization, o meta-trebuin constnd n mplinirea la maximum a propriului potenial individual, a
sinelui, n aspiraia de a crea i autoperfeciona. Presupoziii fundamentale: (a) datorit muncilor
rutinare i fragmentare prestate, tocmai satisfacerea trebuinelor superioare se vede ngrdit; (b)
spre a-i putea dovedi capacitile, individului trebuie s i se acorde un anumit grad de autonomie i
libertate, totodat timp spre a le ameliora; (c) mai curnd omul se motiveaz i controleaz prin sine
nsui, presiunile externe fiind resimite ca intruziuni neavenite i chiar ameninri, obligndu-l la
adaptri de circumstan; (d) nu exist contradicii ntre autorealizare i scopurile organizaiei, astfel
c, dac i se permite, individul va integra interesele i obiectivele personale cu cele ale colectivului.
n pan managerial, adoptarea modelului omului autoactualizat antreneaz urmtoarele efecte:
managerul se va interesa nu att de relaiile dintre subordonai, ct s le ofere munci interesante i
atrgtoare care s le ngduie nu doar satisfacii, ci i valorificarea capacitilor, creterea stimei de
sine; el va fi mai mult un catalizator i facilitator al activitii dect un controlor al acesteia, insistnd pe
ceea ce suscit la salariai dorina de a lucra ct mai bine; delegarea autoritii i responsabilitii
(implicit a autonomiei decizionale) ctre subordonai se dovedete o procedur util i eficace.
Modelul n discuie prezint marele ctig c subliniaz rolul trebuinelor i aspiraiilor nalte ale
oamenilor n potenarea activitii lor, totodat c deplaseaz accentul dinspre motivaia extrinsec
(venituri bneti, satisfacia contactelor socioumane) ctre cea intrinsec (confortul psihic decurgnd
din realizarea propriilor disponibiliti), apropiindu-se n mai mare msur de universul subiectivitii
umane i ceea ce o populeaz. ns dovedete neajunsuri legate de faptul c, dei trebuina
autorealizrii exist (probabil) la toi oamenii, nu oricine i-o pot mplini, adesea chiar din pricina
organizaiei care nu pune la dispoziie condiiile i mijloacele adecvate realizrii dezideratelor. n
consecin, modelul nvedereaz o arie de aplicabilitate destul de restrns.
(4) Modelul omului complex propus de Edgar Schein (1994) pe temeiul constatrii limitelor
subiacente celorlalte modele (gsite ca prea simpliste) i innd cont inclusiv de mutaiile i
transformrile de dat recent survenite n societatea de tip industrial-tehnologic. Omul este o fiin
mult mai bogat i complicat psihocomportamental dect l nfieaz diversele tentative explicative
anterioare. Este complicat nu doar n sine (aadar, prin multiplicitatea trebuinelor i disponibilitilor
lui), dar i prin aceea c fiecare personalitate este unic i inconfundabil, prin urmare diferit de
oricare alta, astfel c generalizrile se dovedesc dificile i riscante. La toate acestea se adaug
complexitatea societal i cea organizaional ca atare, ele nsele de-a dreptul deconcertante n
structuri i manifestri.
Presupoziiile capitale ale modelului pe care l evocm sunt urmtoarele: (a) omul nu este doar
complicat, dar i variabil prin excelen: necesitile, interesele mobilurile sale sunt ndeobte
ierarhizate, dar se modific n timp i potrivit conjuncturilor, dup cum interacioneaz sau se combin
n scheme de complexitate superioar; (b) graie experienelor pe care le travesrseaz n cadrul
organizaiei, individul achiziioneaz noi motivaii, iar acestea interfereaz i se asociaz cu cele
dobndite anterior; (c) motivaiile formate n organizaie sau unele sectoare ale ei sunt dinamice i

COLONELU CRISTIAN
MASTER ANUL I Paradigme ale comunicrii organizaionale

adeseori inadvertente: bunoar, persoana ce resimte alienare i frustraie n structura formal se

poate refugia i satisface n structura informal; (d) nu doar motivaia asigur satisfacie i eficien
organizaional, contnd n egal msur tipul de sarcin ndeplinit, capacitile i experiena
executantului, natura anturajului uman etc.; (e) omul rspunde diferit la diversele moduri i stiluri de
conducere, drept care nu se poate impune o reet universal valabil.
Pentru a se dovedi cu adevrat eficiente, consider Schein, strategiile manageriale sunt
obligate s ncorporeze cteve elemente indispensabile: capacitatea de a efectua o autentic
cercetare, n afara acesteia tentativa de diagnosticare riscnd s fie nerealist, deformnd
circumstanele efective; disponibilitatea managerului de a sesiza i nelege diferenele individuale, de
a le ataa semnificaii adecvate, nerecomandndu-se sa fie ignorate ca realiti minore ori penibile;
capacitatea managerului de a face proba supleii de caracter i adaptabilitii sale, dezvoltnd
comportamente maleabile funcie de subordonaii cu care intr n contact.
Comparativ cu elaborrile anterioare, modelul omului complex i dovedete superioritatea prin
caracterul su rezumativ i sintetic-integratorv, oferind posibilitatea unor explicaii i interpretri mai
ample, nuanate, cuprinztoare. Nu nseamn c ar fi ireproabil: astfel, plednd pentru flexibilitatea
comportamentelor liderilor i managerilor, neglijeaz mprejurarea c, frecvent, prin nsei principiile i
regulile pe care le statornicete, organizaia impune anumite conduite stereotipe, standardizate.
Totodat, variaia prea mare a actelor de conducere i decizionale poate atrage dup sine dezechilibre
n raporturile dintre efi i personalul de rnd, chiar generarea artificial a unor tensiuni i conflicte
indezirabile.
Conchiznd, trebuie spus c nici unul dintre cele patru modelele prezentate mai sus nu se
dovedete perfect, ideal, toate coninnd lumini i umbre, plusuri i minusuri, avantaje i dezavantaje.
Oricum, a opta numai n favoarea unuia i n detrimentul celorlalte reprezint o eroare i, n
consecin, este contraindicat. Mai recomandabil se arat aplicarea lor fie alternativ (n intervale
temporale diferite), fie simultan (procedndu-se acum la selectarea i combinarea diverselor aspecte
i componente ale practicilor manageriale). Important este s se in seama de specificul situaional,
adaptarea la context realizndu-se pe temeiul unor criterii precum coninutul activitii depuse, nivelul
ierarhic avut n vedere, climatul organizaional i (sub)grupal existent, gradul de instrucie i educaie
al membrilor, experiena acumulat de lideri .a.