1/5/2015

Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei
Managementul instituiilor de nvmnt

Cursuri

Prof. Univ.dr. Anca Nedelcu

OBIECTIVE:

Formarea competenelor manageriale

de gestionare eficient a unei
organizaii colare;
Aplicarea achiziiilor teoretice ntro
varietate de medii educaionale,
dezvoltarea competenelor de
gestionare eficient a organizaiilor i
situaiilor educaionale.

OBIECTIVE:

Familiarizarea cu principalele orientri

n managementul organizaional i
educaional;
Dezvoltarea competenelor de aplicare
a principiilor de management general la
specificul organizaiilor colare i al
poziiilor manageriale din sistemul de
nvmnt;

Tematica general/Domenii
Elemente de teorie i practic a
managementului general i educaional

Management general precizri conceptuale,

competene de baz; administraie, management i
leadership;activitatea managerial tiin i art;
Management educaional/colar delimitri
conceptuale
Principii i funcii manageriale aplicaii la domeniul
educaional; procesul decizional, control i ndrumare n
nvmnt, monitorizare i evaluare

1/5/2015

Sistemul instituional al conducerii

nvmntului

Nivele manageriale n sistemul de nvmnt;

funcii, atribuii i competene specifice
Conducerea instituiilor de nvmnt;
managerul colar,

rol i competene; stilul de conducere;

Management vs. Leadership n educaie
creterea eficienei conducerii la nivel de coal;

Locul i rolul inspectorului colar n ierarhia

managerial;

Managementul
schimbrii n nvmnt

Schimbarea organizaional

Elemente ce genereaz schimbarea, rezistena la

schimbare;
Conducerea proceselor de schimbare
Comportamentul managerial n situaii de
schimbare; atitudini proactive;

Schimbare, inovaie, reform n sistemul

de nvmnt rolul managerilor

Scoala ca organizatie

Organizatia ca subsistem al sistemului social global.

Specificul organizatiilor scolare. coala ca
organizaie

Definiii, aplicaii la organizaia colar

Elemente de cultur organizaional; Cultura

organizaiei colare;

Mecanisme, structuri, teorii

Organizaia care nva

Abordare analitic a culturii organizaionale

Ce nseamn o coal bun?

Elemente de (auto)evaluare instituional

Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei
Managementul instituiilor de nvmnt

Introducere n
management

1/5/2015

Este managementul necesar?

Este managementul necesar?

Ce nseamn management?
Ce nseamn managementul
educaional/colar?
Managementul art, tiin, practic?
Leadership, management, administraie?

Este managementul necesar?

Termenul de management reprezint:

-

Secolul actual ar putea fi ntr-un mod sintetic

descris ca aflndu-se sub semnul
managementului sau reprezentnd chiar
epoca managementului (M. Vlsceanu).
Cnd ne gndim la organizaii, ne gndim la
management (H. Mintzberg).

Este important managementul pentru

gestionarea unor sisteme complexe,
pentru organizaii sau pentru fiecare
membru al acestora n parte?
Se pot atinge rezultate relevante n
instituii fie ca sunt economice, militare,
educaionale - fr contribuia
semnificativ a unui manager bine
pregtit?

gestionarea ntr-un anumit context dat a

resurselor date (umane, materiale, financiare,
informaionale, de timp) pentru atingerea cu
eficien a obiectivelor organizaionale propuse.
ansamblul conceptelor, metodelor de
soluionare a problemelor cu care se confrunt
activitatea practic de conducere, din toate
domeniile de activitate; prin intermediul
acestora, conductorul acioneaz asupra
subiectului condus, n scopul realizrii, cu
eficien, a obiectivelor propuse (Ovidiu
Nicolescu, 1999).

1/5/2015

Managementul educaional:

tiina i arta de pregti resursele umane,

de a forma personaliti, potrivit unor finaliti
acceptate de individ i de societate sau o
anumit colectivitate. El cuprinde un
ansamblu de principii i funcii, de norme i
metode de conducere care asigur realizarea
obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu
sau la nivelul elementelor componente), la
standarde de calitate i eficien ct mai
nalte. (Jinga, pag. 409).

tiin:
are obiect de studiu, presupune un corp sistematizat de
cunotine, metode i tehnici care utilizate n activitatea
practic determin semnificativ creterea eficienei
activitii unei organizaii. (Mccollum, J.K., Idei americane pentru

Managementul
tiin i/sau art?

Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei
Managementul instituiilor de nvmnt

manageri romani, 2006).

Art:
presupune capacitate de adaptare la situaii concrete, mereu
dinamice, la procese n construcie, n schimbare, dintre care
multe apar datorit aciunilor altor oameni; ali manageri
subordonai, clieni toi n interaciune ntr-un uria joc care
afecteaz succesul sau nereuita unui anumit manager i
afecteaz sau influeneaz profitabilitatea i chiar
supravieuirea organizaiei (id.)

Management,
administratie, leadership

1/5/2015

P. Druker (The Practice of Management) :

managementul nseamn s faci lucrurile
cum trebuie iar leadership nseamn s faci
ceea ce trebuie.
S. Covey (1990): managementul, consider
acesta este eficien n ascensiunea pe scara
succesului iar conducerea este cea care
stabilete dac scara este aezat pe
peretele potrivit.

managerul gestioneaz,
organizeaz,
liderul are viziune.

Managerul

Liderul

controleaz i optimizeaz
ceea ce exist deja;
promoveaz stabilitatea;
acioneaz tranzacional;
urmeaz egulile stabilite,
asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde;
reine;
ntreab,
de
regul,
cum?

schimb ceea ce exist n

ceea ce este necesar;
promoveaz schimbarea;
acioneaz
transformaional;
introduce
reguli
noi,
ncurajeaz creativitatea i
elimin constrngerile care
determin comportamente
conservatoare;
elibereaz;
ntreab, de regul, ce?,
de ce? i cine?

Managerul genereaz ordine, organizare,

Liderul creeaz i provoac schimbarea, traseaz
direcii nu doar obiective, stabilete direcii nu doar
agende, caut noi resurse nu le aloc raional
doar pe cele existente.
Liderul i este asociat mai degrab planul
imaginativ, anticipativ i cognitiv,
Managerul este asociat cu planul acional.
Liderul scruteaz viitorul i face planuri,
Managerul le aplic; primul este arhitectul, cel deal doilea este constructorul, nu se poate unul fr
cellalt, nici unul nu este superior celuilalt (Kotter)

John P. Kotter :

Managementul vizeaz abilitatea de a face

fa complexitii; existena unui bun
management constituie o garanie a ordinii i
consecvenei dintr-o organizaie, elemente
care la rndul lor condiioneaz dimensiunicheie cum ar fi calitatea i profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadershipul are n centru abilitatea de a face fa
schimbrii.

1/5/2015

Leadership i management n
sistemul de nvmnt

Procesul de descentralizare a sistemului de

nvmnt solicit un leadership puternic
Ideea de coal bun include n mod necesar
i noiunea de leadership

Istoric:

Discrepan ntre istoricul managementului i istoria

tiinei

Managementul tiinific: F.W.Taylor,

1911, "Principles of Scientific Management;
necesitatea specializrii, separrii activitii de
concepie si planificare, ca activiti manageriale;
analiza tiinific in scopul determinrii celei mai bune
modaliti de execuie a sarcinilor; atribuirea sarcinilor
angajatului potrivit, cel mai bun

coala clasic: Henry Fayol

interes sczut fa de aspectele si problemele sociale

ale conducerii
"S conduci nseamn s prevezi, s planifici, s
organizezi, s comanzi, s coordonezi i s controlezi".
principii: pr. autonomiei responsabilitii i autoritii;
disciplinei n munc; unitii de comand; unitii de
aciune;subordonrii interesului particular celui general;
salarizarea personalului; centralizare descentralizare;
ierarhia de conducere; principiul ordinii; echitii;
stabilitatea personalului; principiul iniiativei; inovarea
managerului.

1/5/2015

coala relaiilor umane (1930-1950);

Elton Mayo
Experiment privind productivitatea muncii la uzina
Western Electric din Hawthorne, Illinois

Efectul
Hawthorne
muncitorii se simeau
parte n experiment,
erau observai

managerii acordau o
mai mare atenie
angajailor

productivitatea
cretea

coala sistemelor sociale

Organizaia e un sistem deschis alctuit

din subsisteme interne legate ntre ele
Functionarea sistemului este conditionata
de functionarea corecta a fiecarui element
(sinergiei in functionare)

1/5/2015

Douglas McGregor; Teoria X si Y

Angajati

Autoritate, stil represiv

Realizrile depind de
implicare si
responsabilitate

teoria X- clasica defineste structurile

traditionale de tip autoritar (oamenii evit
munca, rezultatele sunt obinute prin control ,
amenintare , pedeaps)
teoria Y- moderna
(oamenii manifest atasament fata de
munca si o atitudine pozitiva motivata)
Principiul de baz autocontrolul,

coala situaional

Nu exist un stil managerial cu eficien universal

Accent pe flexibilitate
Multitudine de factori care influeneaz situaia

1/5/2015

Curs 2 -Funcii manageriale;

decizia

Organizatia birocratic
(Max Weber)

specializarea stricta - distribuire riguroasa a

sarcinilor, standardizare, uniformizare, eficienta,
precizie si calitate n rezolvarea sarcinilor
ierarhia clar demarcata a autoritatii
dominaia regulilor scrise - despersonalizare,
acoperirea cu hrtii;
dispersarea responsabilitatii;
duce la aparitia de structuri informale care
submineaza structura formala;
rigiditate excesiva;
conformism, gndirea de grup, lene social

Planificare

Control

Definiie:

Decizie

Decizie

Management

Organizare

Decizie

Decizie
Coordonare

Decizie

Organizare

Coordonare

Planificare

Control

Management

Decizia = o soluie optim aleas de manager,

din mai multe variabile posibile, pe baza unor
informaii i criterii relevante, n scopul
coordonrii i reglrii activitilor subordonate,
precum i al controlului i al previzionrii lor.
Decizia de conducere reprezint procesul de
alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii
unor obiective, prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte
persoane dect decidentul O. Nicolescu.

1/5/2015

Clasificri ale deciziei

Clasificri ale deciziei

n funcie de numrul de persoane implicate:

decizii decizii individuale - fundamentate i

elaborate de o singur persoan
de grup/colective a cror fundamentare este dat
de conlucrarea unui anumit numr de persoane.

NIVELE DE DECIZIE
Nivele manageriale

Caracteristicile deciziilor

Strategic

-Orizont mare de timp

- scala mare a resurselor
- creativitate si judecata
- de regula nestructurate
-probleme greu de definit
- nefrecvente
-grad mare de incertitudine

- repetitive - termen scurt

- scala redusa a resurselor
-obiective si reguli de decizie
clare
- discretie putina sau deloc

n funcie de numrul criteriilor decizionale:

decizii unicriteriale - presupun compararea alternativelor pe baza
unui singur criteriu;
decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se
compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii.
n funcie de periodicitatea elaborrii deciziei:
decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;
decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de
anticipat,
decizii unice - excepii, neavnd precedent i care probabil nu se
vor repeta nici ntr-un viitor apropiat;

PROCESUL DECIZIONAL
Caracteristicile
informatiilor
-de regula

n practica decizia manageriala mbrc dou

forme: actul decizional i procesul decizional.

Actul decizional se refer la situaii decizionale de

complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care
variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de
ctre decident.

Procesul decizional implic un consum mare de timp,

pe parcursul creia se culeg si analizeaz informaii,
se consulta persoane n vederea conturrii situaiei
decizionale.

Procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape

prin intermediul crora se pregtete, adopta, aplica si
evalueaz decizia manageriala.

surse externe

-din surse informale

-privesc n viitor
-calitative
-precizia nu e importanta
-e vital acces instantaneu
-acopera un domeniu larg
-incomplete

Tactic
Operational

- de regula surse interne n principal, istorice

- detaliate, cantitative
- precizie mare, critica
- disponibilitatea imediata

10

1/5/2015

BARIERE IN LUAREA UNEI DECIZII EFICIENTE

Diagrama Ishikawa

Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta

preri n legtur cu cauzele de variaie pentru un proces
(diagrama cauz-efect sau diagrama os de pete).

Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la

existena unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi
analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama
ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante
pentru un anumit efect.

LIPSA STANDARDELOR

NEHOTARAREA

DIMENSIUNEA GRESITA A SOLUTIILOR

Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor

complexe.
De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i
programe pe calculator care pot fi folosite n acest sens.

IDENTIFICAREA INADECVATA A PROBLEMELOR

VIZIUNEA TUNEL

INCAPACITATEA DE A STAPANI COMPLEXITATEA

INDISCIPLINA INTELECTUALA

LIPSA CREATIVITATII

ANALIZA SUPERFICIALA A CAUZELOR

Diagrama Ishikawa
Diagrama Ishikawa
Elaborarea diagramei
Ca grup (se menin grupurile de la primul exerciiu):
1. Identificarea problemei
- trebuie formulat n termeni clari
- trebuie agreat de toi membrii grupului
2. Problema devine capul petelui
- se deseneaz coloana vertebral.
3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei
- prin brainstorming
4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral
a petelui prin sgei.

5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei

cauze principale
6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.
7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit
- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.
8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor
- poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.
9. Adoptarea de decizii

11

1/5/2015

Diagrama Ishikawa

Diagrama Ishikawa

Exemplu:

Paii 1 & 2:

Paii 3 & 4:
SPECIFIC
CULTURAL

CAUZE
MATERIALE

ABANDON
UL SCOLAR

CAPUL PESTELUI
Abandonul scolar

COLOANA
CAUZE
PSIHOLOGICE

CAUZE
PEDAGOGICE

Planificarea
Diagrama Ishikawa

Paii 5, 6, & 7:
SC.

C.M.

Fete/bai
et

AS
discrimi
nare

C.PSIH.

Lipsa
personalc
alificat

C.PED.

Funcie prin care se stabilete - n avans - ce se

va realiza, cum, cnd i cine, adic cel mai
eficient mod de structurare a aciunilor viitoare
pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite.
Activitate prin prin excelen managerial, care
presupune proiectarea i organizarea ntr-o
manier coerent i sistemic a activitilor
necesare ndeplinirii obiectivelor propuse; n mod
concret, prin planificare se determin modalitile
sau procedurile operaionale prin care vor fi
urmrite consecinele strategiilor i ale deciziilor
cu privire la viitorul organizaiei. (M. Vlsceanu).

12

1/5/2015

GNDIREA STRATEGIC

DE CE PD?

De unde plecm?

Diagnoza
Unde vrem s ajungem?

Componenta strategic

Pentru:
a optimiza
a reforma
a schimba
a transforma

Cum parcurgem drumul?

o nevoie obiectiv
de schimbare;

insatisfacie fa
de situaia prezent

Componenta operaional

PD:

PD are dou puncte de plecare fundamentale:

intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce
trebuie s fie;

situaia existent, condiiile interne i

externe, precum i resursele concrete ale
colii i ale comunitii pe care aceasta o
servete adic, respectiv, ceea ce este.

PD are o valoare strategic: el este conceput

pe o perioad de cel puin 3 ani. Chiar dac
sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont
i direcii clare pentru activitatea din coala
respectiv, inclusiv prioriti n alocarea
resurselor.

PD:
n esen, PD trebuie s rspund la
ntrebrile "clasice":
De ce (motivaia)?
Ce (scopuri i obiective)?
Cum (strategii, ci de realizare, planuri i
aciuni)?
Cine (responsabiliti)?
Cu ce (resurse umane i financiare,
sintetizate n bugete)?
Cnd (termene)?

13

1/5/2015

STRUCTURA PD

Prezentarea organizaiei colare.

Misiunea organizaiei colare.
Scopurile / intele strategice.
Motivarea stabilirii acestor inte strategice
Abordrile strategice cile privilegiate de aciune.
Termenele de aplicare
Rolurile i responsabilitile.
Avantajele opiunii pentru anumite inte strategice
i ci de aciune fa de altele posibile

ANALIZA INFORMAIILOR DE TIP

CANTITATIV
Analiza informaiilor de tip cantitativ se refer att la
unitatea colar, ct i la comunitate. De
exemplu, ne sunt utile datele referitoare la:

numrul elevilor din coal;

dac acest numr este n cretere sau

descretere;

vrsta elevilor;

rata abandonului colar;

procentul elevilor care trec n la niveluri

superioare de nvmnt;

spaiul colar i starea cldirilor;

nivelul de dotare cu resurse educaionale

manuale, material didactic, echipamente;

numrul angajailor din coal;

ANALIZA INFORMAIILOR DE
TIP CALITATIV:
Analiza informaiilor de tip calitativ este o
metod care o completeaz pe cea menionat
mai sus i servete acelorai scopuri. Acest tip
de informaie cuprinde date despre:

ambiana din unitatea colar: nelegere vs. stri

conflictuale;
relaiile dintre diferitele categorii de personal;
mediul social de provenien a elevilor;
calitatea personalului din unitatea colar i la
nivel zonal experiena, nivelul de calificare,
grade didactice etc.;
modul de comunicare, dac informaia circul la
nivelul unitii colare i n comunitate;

VIZIUNEA

imaginea a ceea ce i dorete unitatea de

nvmnt s realizeze n viitor
opinia grupurilor de interes asupra obiectivelor
strategice pe termen lung i mediu
Dezvoltare prin educaie
Societatea viitorului i viitorul societii depind
de calitatea educaiei
Copii de azi vor conduce i organiza statul
de maine, viitorul nostru va fi ceea ce ei vor ti
s fac! (Liceul teoretic Traian Constana)

14

1/5/2015

MISIUNEA (1)

Prima etap n elaborarea PD o reprezint

definirea i / sau formularea misiunii organizaiei
colare.

Misiunea reprezint o succesiune de enunuri

(afirmaii), care exprim, n maximum 200 de
cuvinte, raiunea de a fi, motivul fundamental
pentru care exist organizaia colar.

Misiunea exprim sufletul unei coli iar sufletul

nu poate fi copiat sau imitat.

Misiunea are o parte general, definit prin legi i

statute: coala este o instituie n care se face
educaie.

MISIUNEA (3)

Misiunea colii, care va fi afiat n coal, trebuie cunoscut

i asumat atat de coal cat i de comunitate. Din misiune
deriv toate celelalte elemente ale proiectului strategic de
dezvoltare (scopuri, opiuni strategice etc.), precum i
planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile
proiectului
Totodat, la elaborarea misiunii, trebuie avute n vedere nc
dou aspecte importante:

modul de formulare astfel nct misiunea s fie neleas

de elevi, de prini i de ceilali membri ai comunitii;

misiunea trebuie s se refere cu precdere la rezultatele

educaiei pentru elevi i pentru comunitate;

alte elemente, cum ar fi asigurarea bazei materiale sau

pregtirea profesorilor sunt numai mijloace pentru
atingerea misiunii i nu fac parte din ea.

MISIUNEA (2)

Pe lng partea general a misiunii, exist i

o parte specific,
determinat de:

nevoile concrete de educaie identificate

la nivelul comunitii;

viziunea diferitelor grupuri de interes

reprezentate la nivelul colii (elevi,
prini, profesori, manageri, ali grupuri
reprezentative pentru comunitatea
local);

valorile i mentalitile dominante.

Regula Nr. 1: O bun strategie pornete de la
misiunea asumat a organizaiei n
vederea asigurrii continuitii
funcionrii i dezvoltrii unitii colare.

FI DE AUTOEVALUARE N VEDEREA AUTORIZRII

DOMENIUL: CAPACITATE INSTITUTIONALA;
Subdomeniul:1. Management strategic

.1.3. Formularea viziunii (imaginea a ceea ce

i dorete unitatea de nvmnt s
realizeze n viitor) i a misiunii asumate a
organizaiei respective (prezentarea
sintetic a raiunii de a fi i a modalitilor
eseniale de realizare a viziunii formulate.

15

1/5/2015

Misiunea prezint sintetic raiunea de a fi i

modalitaile esniale de realizare a viziunii formulate

Analizai urmtoarele formulri ale misiunii:

Formularea corespunztoare a misiunii:

maxim 200 de cuvinte i utilizarea enunurilor care se refer la

dezvoltarea colii i nu la funcionarea acesteia

Misiunea colii este formulat n termeni adecvai

nivelului de nelegere a elevilor, prinilor i altor
purttori semnificativi de interese

Misiunea colii se refer la rezultatele educaiei

pentru elevi i comunitate

Misiunea colii vizeaz dezvoltarea individual a

elevului, n sprijinul comunitii

Exist n proiectul de dezvoltare elemente de

dezvoltare a unui nvmnt incluziv

MISIUNEA (4)

Asigurarea bazei materiale pentru buna

desfurare a procesului instructiv
educativ.

Construirea unei noi coli.

Consolidarea i repararea cldirii colii.

coala noastr va a avea uile deschise

pentru toi cei care au nevoie de educaie
(copii, tineri i aduli) pentru a asigura
apropierea ntre oameni, cunoaterea i
acceptarea reciproc n vederea unei
convieuiri armonioase.

coala noastr va urmri continuu s fie o

coal a viitorului, dotat cu mijloace
didactice moderne, integrate funcional n
activitile din toate clasele.

coala vie, mereu deschis copiilor i cadrelor care s

reprezinte un loc unde fiecare copil se simte liber, poate
s-i dezvolte personalitatea i talentele i s se
pregteasc temeinic pentru integrarea n societatea
viitorului. O coal care s comunice cu reprezentanii
comunitii locale participnd n parteneriat la
evenimentele definitorii
(Scoala Gala Galaction Mangalia)

Dasclii colii noastre vin n sprijinul fiecrui elev,

desvrindu-i educaia, fcndu-l s se simt
competent, autonom, n vederea creterii anselor sale
de reuit social i profesional.Meritul colii noastre
este acela c ofer anse egale tuturor elevilor, nu
numai celor care ating performana (coala nr.29
Mihai Viteazul Constana)

Nu au ce cuta n misiunea colii:

16

1/5/2015

2. ELABORAREA INTELOR STRATEGICE

(1)

2. ELABORAREA INTELOR STRATEGICE:

ENUNAREA INTELOR (2)

intele strategice:

intele strategice care vor fi atinse sunt de fapt

scopurile generale ale PD - derivate din
misiune. Ele reprezint inteniile majore care
vor fi realizate prin proiect.

intele strategice sunt stabilite pentru o

perioad de 3 5 ani, ele urmnd a fi
transformate n programe i activiti
concrete.

Numrul intelor strategice nu este mai

mare de 5.

Pentru ca resursele s fie eficient folosite,

ele trebuie concentrate n 3-5 direcii
strategice care vor crea efectele scontate.

Elaborarea are doi pai:

1.
2.

Enunarea intelor
Argumentarea acestui enun

2. ELABORAREA INTELOR STRATEGICE:

EXEMPLE DE FORMULRI

Dezvoltarea CD n funcie de nevoile integrrii comunitare

i social generale, pornind de la diagnosticul nevoilor
individuale de educaie.
Crearea, n coal, a unui climat de siguran fizic i psihic
pentru elevi.
Promovarea educaiei interculturale prin i c.d..
Dezvoltarea cu precdere la elevii colii a competenelor de
comunicare social.
Centrarea managementului resurselor umane pe recrutarea,
motivarea i reinerea profesorilor cu rezultate academice
deosebite.
Asigurarea accesului tuturor elevilor la tehnologia modern
de calcul i de comunicare.

s fie realiste, clar formulate pentru a fi nelese nu numai de

ctre cadrele didactice ci i de elevi, prini, ali membrii ai
comunitii.
s rspund intereselor i ateptrilor acestora.

3. ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE (1)

Elaborarea opiunilor strategice este momentul configurrii
modului concret n care vor fi atinse scopurile strategice ale
organizaiei colare.

Aceste ci de aciune sunt alese pe baza competenelor i a

resursele disponibile, dar pornind i de la istoria i tradiiile
unitii colare.
Ca urmare, este firesc ca la baza strategiei s se afle aceste
puncte tari ale fiecrei uniti colare, puncte care definesc
opiunea strategic:
Abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i
realizarea strategiei, a ceea ce coala respectiv are mai
valoros.

17

1/5/2015

3. ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE (2)

Vom alege i trei exemple de scopuri strategice i vom vedea cum

pot fi ele realizate pe baza opiunilor respective.

n general, exist patru mari opiuni posibile privind abordrile

strategice pe care le expunem mai jos.

Opiunea curricular: intele strategice sunt atinse

prin disciplinele de studiu i prin activitatea la clas.
Opiunea financiar i a dotrilor materiale: intele
strategice sunt atinse prin procurarea de resurse
financiare i prin dotri materiale suplimentare.
Opiunea investiiei n resursa uman: intele
strategice sunt atinse prin angajarea de profesori
calificai, prin formarea adecvat a personalului
existent, prin motivarea suplimentar a personalului
etc.
Opiunea relaiilor comunitare: intele strategice sunt
atinse prin extinderea i diversificarea relaiilor din
cadrul comunitii.

3. ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE (5)

Exemplul 1:
Dezvoltarea
unui
parteneriat
privilegiat cu
instituii din
comunitate

3. ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE (3)

Opiune
Curricular

Opiune
Financiar

Opiune
resurse
umane

Opiune
relaii
comunitare

Educarea
elevilor, prin
disciplinele de
baz i prin
c.d.. pentru
parteneriat i
cooperare n
comunitate

Tiprirea i
rspndirea n
comunitate a
unor materiale
promoionale
(afie, brouri
etc.)

Programe
comune de
formare pentru
cadre
didactice,
prini i ali
reprezentani
ai comunitii
n domeniul
comunicrii i
negocierii

Realizarea n
comun a unor
activiti n
coal i
extracolare

Exemplul 1: Crearea n coal a unui climat de siguran

fizic i psihic.

Exemplul 2: Dezvoltarea la elevi a competenelor sociale i

de comunicare n societatea modern.

Exemplul 3: Dezvoltarea unui parteneriat privilegiat cu

instituii din comunitate.

3. ELABORAREA OPIUNILOR STRATEGICE (6)

Exemplul 2:
Dezvoltarea la
elevi a
competenelor
sociale i de
comunicare n
societatea
modern.
Exemplul 3:
Dezvoltarea
unui
parteneriat
privilegiat cu
instituii din
comunitate

Opiune
Curricular

Opiune
Financiar

Opiune
resurse
umane

Opiune
relaii
comunitare

Introducerea n
c.d.. a
disciplinelor
legate de
negociere i
comunicare
(inclusiv
folosirea T.I.C.)
Promovarea, la
toate
disciplinele a
comunicrii
deschise ntre
profesori i
elevi

Achiziionarea
de calculatoare
i conectarea
la Internet

Programe de
formare a
cadrelor
didactice i a
prinilor
pentru
comunicare,
negociere i
participare
(inclusiv T.I.C.)

Participarea la
programe
guvernamental
e,
internaionale
sau locale n
domeniu.

18

1/5/2015

4. DEFINIREA RESURSELOR

Tot acum se definesc, n mare, i

principalele categorii de resurse
necesare (financiare, materiale, umane,
de timp, de informaie, de expertiz, de
experien, de autoritate i de putere).
Este nevoie doar de o estimare global a
costurilor (i, eventual, prezentarea unui
buget general) ntruct resursele
necesare vor fi detaliate n cadrul
planurilor operaionale anuale.

6. STABILIREA RESPONSABILITILOR

De asemenea, n cadrul strategiei, trebuie precizate rolurile i

responsabilitile principalelor instituii, grupuri i persoane
cheie din coal i din afara ei: care este rolul directorului, al
consiliului de administraie i al consiliului profesoral, al
profesorilor de diferite specialiti, al comitetului de prini, al
administraiei locale etc.

Regula Nr. 5: O bun strategie definete momentul n care ncepe

aplicarea ei, momentul n care estimm c vor fi atinse toate
intele strategice, jaloanele n derularea ei, precum i rolurile i
responsabilitile persoanelor i grupurilor cheie.

5. STABILIREA TERMENELOR

Stabilirea termenelor de realizare

reprezint etapa urmtoare n
conceperea strategiei. Avnd n vedere
c este vorba de inteniile generale
privind dezvoltarea colii, la acest nivel
trebuie definite precis:

momentul n care strategia intr n vigoare i

ncepe aplicarea ei;
momentul finalizrii, cnd estimm atingerea
scopurilor strategice stabilite;
principalele etape, jaloanele n realizarea
strategiei.

Funcii: Organizarea

nseamn repartizarea de sarcini, delegarea

de autoritate, cnd este cazul, pentru a le
realiza, elaborarea de regulamente, stabilirea
de responsabiliti etc

19

1/5/2015

Controlul, evaluare, monitorizare

Coordonarea

Diversitatea activitilor i a obiectivelor, a

intereselor membrilor unei organizaii solicit
un efort de ,,armonizare" din partea
managerului.
Rolul acestuia de coordonator este
fundamental, asigurnd prin autoritatea
poziiei deinute convergena eforturilor
individuale i de grup ale personalului angajat
ctre realizarea obiectivelor propuse,
contribuind la buna comunicare i motivarea
eficient a personalului.

desemneaz activiti indispensabile

procesului de dezvoltare organizaional i
personal adecvat.
n orice proces managerial reflecia asupra
performanelor avute, asupra nivelului de
atingere a standardelor planificate, asupra
gradului de satisfacie a beneficiarilor i a
personalului implicat este indispensabil.

Ce nseamn un proiect?

Managementul proiectelor

80

20

1/5/2015

Caracteristicile unui proiect...

Un proiect....

este generat de o nevoie identificat i

recunoscut ca atare

este scopul pe care l urmrim, imaginea

pe care ne-o formm despre ceea ce vom
ntreprinde i resursele i mijloacele pe
care le vom folosi (Le Robert)

este un instrument al schimbrii

este unic

Limit de timp (dat de nceput i de sfrit

bine stabilite) i localizare bine delimitat n
spaiu

Obiective bine definite care trebuie

ndeplinite ca rspuns la o problem/ nevoie
identificat

Buget aprobat n limitat

Faze - concepere, planificare, executare,

evaluare, finalizare

81

Caracteristicile unui proiect...

82

Managementul proiectului

Consum resurse (umane, materiale, timp,

bani, care sunt cunoscute de la nceputul
activitilor)
Activitate complex, implic riscuri specifice
Are un responsabil leaderul de proiect
Este implementat de o echip ai crei membri
au responsabiliti bine definite
Creeaz o valoare nou
produs/serviciu/idee/ structur unic i cu
un grad ridicat de noutate

Intrri
obiective
resurse
umane
resurse
financiare
resurse de
timp

echipamente

Ieiri
livrabile
(rezultate)

Proiect

83

21

1/5/2015

Etapele proiectului
formularea i dezvoltarea proiectului
(necesitate, scop i obiective, resurse, riscuri,
pregtirea propunerii de proiect)

1.

Obiective, activiti, rezultate

implementare (definirea activitilor, a

etapelor de execuie, alocarea resurselor,
formarea echipei, derularea activitilor,
monitorizarea performanei, mediatizare,
evaluarea periodic, reajustare, raportare)
ncheierea (ncheierea tuturor angajamentelor
i contractelor, evaluarea final, raportare
final, asigurarea continuitii)

2.

3.

Obiective

86

Obiective

O int ce trebuie atins n efortul de

rezolvare a problemei.
Caracteristici:

s fie cuantificabile
s fie raportate la un set de valori cunoscut
s fie realizate ntr-o perioad determinat de
timp
s fie nelese i acceptate de toi membrii
echipei care lucreaz la proiect
s corespund misiunii i celorlalte obiective
ale instituiei care realizeaz proiectul

O problem (ansamblul de factori) care

impiedica drumul de la situaia existent
la situaia dorit

Scop

85

De unde plecm?

Obiective

Specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd,

unde, cum, grup-int?
Msurabil - sunt rezultatele msurabile?
Abordabil - este un obiectiv care poate fi n
general atins i care ne apropie de atingerea
scopului?
Realist - are organizaia resursele necesare
pentru atingerea lui n timpul dat?
Timp (timely) - exist un termen-limit?

(corelaie PDI obiective proiecte !!)

87

88

22

1/5/2015

Activiti
Activitatea este un mijloc de a atinge un
obiectiv
1. Identificarea activitilor
2. Specificarea responsabilului pentru
fiecare activitate n parte
3. Specificarea resurselor de care este
nevoie (personal, echipament, timp)
4. Descrierea secvenelor n timp i
modul cum se interfereaz activitile

Organizaia
colar

89

Ce este organizaia?

Organizaia reprezint un sistem social, constituit

prin interaciunea membrilor si n mod intenionat
pentru realizarea unor scopuri comune.
O organizaie este un ntreg colectiv cu limite relativ
bine stabilite i identificabile, cu o ordine normativ,
un sistem autoritar ierarhic, un sistem de
comunicare i unul al membrilor. Acest tot unitar
este format pe baza unei continuiti i a mediului
creat n jurul acesteia i se ocup cu aciunile i
activitile legate n general de un scop final sau de
un obiectiv, de o multitudine de scopuri finale sau de
obiective (Weinert 1992, p. 41).

Caracteristici ale organizaiei

reunete resurse umane i materiale prin intermediul

crora realizeaz scopul pentru care a fost creat
este format contient i deliberat pentru a atinge un
scop
reprezint un sistem ierarhizat bazat pe o structur
precis, n care membrii au status-uri i roluri clar
diferite
desfoar activitatea n temeiul unor norme,
principii, statute care reglementeaz relaiile dintre
membrii lor

23

1/5/2015

Organizaia care nva

Organizaia care nva:

Peter Senge, The Fifth Discipline: organizatia
care nva (learning organization) este aceea
n care:
oamenii i dezvolt n mod continuu
capacitatea de a obine rezultatele pe care le
doresc cu adevrat
Sunt dezvoltate i cultivate noi modele de
gndire, n care aspiraiile comune sunt
adoptate n mod liber i n care oamenii nva
ncontinuu s fac totul mpreun;

Dimensiuni ale organizaiei care

nva

Gndirea sistemic

Fiecare dintre componenii organizaiei i

cunoate sarcinile proprii i nelege modul
n care acestea interacioneaz cu sarcinile
celorlali n procesul global de oferire a
bunurilor i serviciilor.

Furnizeaz continuu oportuniti de

nvare pentru toi componenii ei;
Asigur mbinarea performanei individuale
cu performana organizaional;
Sprijin cercetarea, dialogul, punerea de
ntrebri i i face pe oameni s fie mai
deschii i s i asume riscuri;
Consider tensiunea creatoare ca o surs
de energie i de rennoire;

Dimensiuni ale organizaiei

care nva
Miestrie personal
Toi membrii organizaiei sunt preocupai de ct
mai buna cunoatere a sarcinilor ce le revin.
Modele mentale
Construirea, n mod explicit, a unor modele mentale
asupra a ceea ce membrii organizaiei tind s devin sau
s fac.
Acestea permit o profund i integrat analiz critic a
faptelor, conceperea de generalizri i elaborarea unor
imagini care influeneaz modul n care oamenii neleg
lumea i acioneaz.

24

1/5/2015

Dimensiuni ale organizaiei

care nva
Existena unei viziuni comune
Aceasta permite ca toi angajaii s aib
percepie clar privind viziunea organizaiei
face posibil ca fiecare angajat s acioneze
mod contient pentru transpunerea viziunii
practic.

Cultura
organizaional
o
i
n
n

nvarea n echip

Toi membrii organizaiei lucreaz mpreun,

concep soluii de rezolvare a noilor probleme i le
aplic tot mpreun.

Cultura organizaional

Complex specific de valori, credine

conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de
gndire mprtite de membrii unei organizaii,
care determin modurile n care acetia se vor
comporta n interiorul i n afara organizaiei
respective care sunt transmise noilor membrii
drept corecte (erban Iosifescu, 2000).

Cultura organizaiei desemneaz normele sau

sistemul de credine i valori specifice
membrilor organizaiei (M. Vlsceanu)

25

1/5/2015

Cultura organizaional
simboluri
sloganuri
mituri

ceremonii
eroi

ritualuri
modele comportamentale
jargonul

valori

Elemente ale culturii organizaionale

(dup James M. Higgins , The Management Challenge)

Miturile i credinele; istoricul faptelor care au

determinat un comportament sau altul, succese
din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei
vizionari care au transformat organizaia, care i-au
dat o alt direcie

Simbolurile, ceremoniile i ritualurile - activiti

planificate i organizate care au un neles cultural
important pentru membrii organizaiei

norme

credine
modele de gndire

Sistemul de metafore i limbajul specific; n

cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un
limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri
de limbaj. De multe ori se folosete un limbaj
laconic, sintetizat, neles numai de ctre
membrii organizaiei.

Distincii

Sistemul de valori i norme care orienteaz

comportamentul membrilor unei organizaii; cel
mai adnc nivel (inima culturii). Aceste valori
acceptate/mprtite reprezint credine,
rspunderi i sentimente colective

Cultura organizationala
Identitate organizaional (Schwebig)
Acest autor face distincia ntre cele doua
concepte plasnd cultura la nivel
comportamental, iar identitatea la nivel
incontient

26

1/5/2015

Cercetare despre cultura colii

Impactul msurilor de reform la nivelul unitii colare
(2001). Bucureti: I.S.E

a. Uniformitatea - prezent n aspectul general al

colilor observate ct i n atitudini:

decorarea i "pavoazarea" colilor i slilor de

clas este cea clasic, legat n general de
disciplinele studiate (istorie, geografie, limba
romn i limbile strine - portrete i panouri
dedicate domnitorilor i scriitorilor, hr, plane
colare etc.)
toate grupurile de interes (cu excepia elevilor)
pledeaz pentru uniform

d. Sentimentul incertitudinii i al provizoratului

("exist prea mult instabilitate",
"schimbarea a fost cam brusc ")

b. Lipsa

de iniiativ :
tendin a de a imita: "schimbul de experien " este forma de
pregtire continu ce mai solicitat
ateptarea "indicaiilor" i teama niiative: "dac vine vreun
inspector i spune c nu e bine ?"

c. Centrarea excesiv pe ofertantul de educaie i nu pe client

asumarea iniiativei educaionale n exclusivitate de ctre
profesor; elevii nu sunt ncurajai s pun ntrebri i nu sunt
solicitai s ia decizii;
mobilarea aproape exclusiv cu bnci - nu mese;
decorarea colii i a claselor reprezint interesele profesorilor i
nu pe cele ale elevilor (coala profesorilor sau a elevilor?);
constatarea elevilor c profesorii sunt preocupai mai mult de
aspectele legate de disciplin dect de educaie.

Universitatea din Bucureti

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei;
Catedra de Pedagogie

e. Izolarea colii demonstrat de:

necunoaterea i neimplicarea colilor - mai

ales n mediul rural - n proiecte internionale;

Despre echipe

f. Prpastia ntre generaii (adncit i de

faptul c profesorii - cel puin in n mediul

rural sunt fie aproape de pensionare, fie
foarte tineri)

27

1/5/2015

Definitie - Echip i grup

Caracteristici ale echipei

Echipa reprezint un grup formal,

construit pentru rezolvarea unor sarcini
organizaionale concrete, sub conducerea
unui manager. (Iosifescu, S.2000, pag. 99)
Grupul reprezint un ansamblu de perosane
care interacioneaz, sub conducerea unui
lider, pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea unei echipe eficiente

(dup Bruce W. Tuckman)

O echip are o structur intern proprie

O echip decide care sunt capacitile i interesele
membrilor si, compenseaz defectele acestora i le
utilizeaz punctele tari fr a trezi raporturi de rivalitate,
Indivizii dintr-o echip au un sentiment al apartenenei mai
puternic dezvoltat ca n alte grupuri i poart mpreun
responsabilitatea ndeplinirii unei sarcini;
Comportamentul este direct, degajat i corect,
O echip se dezvolt de la sine; conducerea i controlul
structurate ierarhic au prea puin succes,
Conducerea unei echipe nu presupune controlul, ci
stoparea conflictelor i temerilor ce duc la conturbarea
activitii productive (dup Voigt 1993).

Limite ale lucrului n grup

Formarea: cunoasterea celorlalti, orientarea asupra sarcinii:

De ce am fost desemnat s lucrez n aceast echip? Ce se ateapt de

la noi ca echip?
Cum putem lucra mpreun ca echip pentru a atinge rezultatele
ateptate?Ce autoritate i ce resurse avem la dispoziie pentru a ne
ndeplini sarcinile?

Furtuna (Storming)- este caracterizat de competiie n cadrul

relatiilor personale i de organizare la nivelul funciilor legate de
sarcini; este posibil s apar conflicte (nu ntotdeauna latente)
Normarea (Norming) normalizarea relaiilor din echip;
recunoasterea contribuiilor tuturor, rezolvarea problemelor de grup;
crete nivelul ncrederii n interiorul grupului; relaiile interpersonale
sunt caracterizate de coeziune.
Eficientizarea (Etapa Funcional) etapa de maxim eficien i
productivitate, la care n uajung toate echipele; rolurile i autoritatea
se ajusteaz n mod dinamic potrivit nevoilor n schimbare a grupului
i ale indivizilor.

"Gndire de grup" ("Groupthink") - posibilitatea alterrii

eficientei grupului pentru a pstra cadrul normativ
existent.
Lene social" ("Social loofing") - scderea
performantelor individuale - realizarea sarcinilor i
rezolvarea problemelor fiind lsate pe seama grupului,
scade implicarea individual
Conservatorismul i nclinarea grupului spre compromis.
Dificultatea unor persoane n a-i "dezvlui"
personalitatea i, ca urmare, de a lucra n grup.
Efectul Ringelmann - exist o relaie invers ntre
numrul indivizilor participani la o activitate i cantitatea
(sau calitatea) efortului depus de fiecare n parte.

28

1/5/2015

Rolurile individuale (disfuncionale)

Rolurile n echip:

Agresorul

Opozantul

Amatorul de prestigiu

Mscriciul

Dominatorul

Dependentul

Naratorul

Urmritorul propriului interes

Meredith Belbin, 1981, Management Teams: Why They Succeed Or

Fail (1981) (http://www.belbin.com):

"Belbin Team Role Self Perception Inventory" (BTRSPI)

E-Interplace"

Rol n echip = "tendin specific unei persoane de a se comporta,

contribui i interaciona cu cei din jur "
In practic, o persoan este capabil s abordeze:
2,3 sau chiar 4 roluri preferate, principale
cateva roluri secundare, pe care sa le abordeze atunci cand
situatia o cere,

si un numar de roluri pentru care nu este potrivita, pe care de

fapt trebuie sa le evite.

Rolurile n echip: Meredith Belbin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

WR =Implementator (Company Worker")

CH = Prezident / Coordonator ("Chairperson")
SH = Modelator/Organizator ("Shaper")
PL = Sditor ("Plant")
RI = Cuttor de resurse ("Resource Investigator")
ME = Monitor/Evaluator ("Monitor-Evaluator")
TW = Lucrator in Echipa ("Team Worker")
CF = Analizator final/Finalizatorul ("CompleterFinisher")
EX = Expert

Schimbarea educaional

29

1/5/2015

Ce este schimbarea?

Schimbarea cade ca o avalan asupra

noastr i cea mai mare parte a oamenilor
nu e deloc pregatit s-i fc fa". (A.
Toffler)

Tipuri de schimbare

Schimbarea neplanificat
(neprogramat)

schimbri naturale,
evolutive, au loc independent de voina
conducerii

Schimbarea planificat (programata)

adaptiv, reactiv, emergent

Schimbarea impus

Schimbarea social reprezint trecerea

brusc, foarte greu de anticipat, dar tot mai
posibil de provocat (cu efecte adesea
perverse) a unui (sub)sistem social de la o
stare de echilibru la alta (Serban Iosifescu).

Poate genera nemulumire i resentimente

Poate s dispar odat cu dispariia sursei de
putere sau n absena unor sanciuni adecvate;
se adopt numai n situaiile cand nu exist o
alt alternativ

Schimbarea negociat

Indicat este strategia ctig-ctig

prezint avantajul c sporete posibilitatea ca
toi cei implicai s acorde sprijin n
implementarea acordului la care s-a ajuns;
implic receptivitatea participanilor la dialog.

Schimbarea participativ

solicit mai mult timp,

este mai costisitoare dect
schimbarea impus, dar este mai
durabil
este din ce n ce mai mult utilizat
n organizaii
favorizeaz implementarea
schimbrii i adeziunea
participanilor la susinerea
procesului

30

1/5/2015

coala deschis la
schimbare

Tipuri de schimbri din sistemele

colare (A.M. Huberman)
schimbrile

materiale cele care

completeaz i modernizeaz baza
material, echipamentele i materialele
didactice

schimbrile

de concepie se refer
la elemente de in de principii, metodologii
didactice,

schimbrile

n relaiile interpersonale
n rolurile i relaiile reciproce ale
actorilor din educaie (pag.20)

apte caracteristici ale colii

deschise la schimbare

Viziune clar
Lideri respectai
Comunicare autentic
Colegialitate i cooperare
Mediu reflexiv
Centrare pe performana elevilor
Evaluare autentic i responsabilitate

A. M.Huberman:
Claritatea i acceptarea obiectivelor
Comunicarea satisfctoare
Egalizarea optim a puterii
Utilizarea eficient a resurselor
Coeziunea; Capacitatea de inovaie
Adaptarea, aptitudinea de a rezolva
problemele

De ce nu reuesc toate
schimbrile?

Blocaje la nivel organizaional

Fixitatea poziiilor, limitele managementului,

lipsa proactivitii specifice (Peter Senge)

Blocaje derivate din structurarea

ineficient a schimbrii i a mecanismelor
de implementare

31

1/5/2015

De ce nu reuesc toate schimbrile?

Schimbrile presupun munc n echip

Blocaje la nivel individual

Schimbrile presupun o comunicare adecvat!

Blocaje la nivel individual

Teama de necunoscut; teama de

incapacitate i eec.
Preocupare pentru judecarea i nu
pentru generarea ideilor: cnd ideea este
nou i datele sunt incomplete, tindem
s gsim argumente "contra" i nu
"pentru";
Lipsa de respect i de ncredere n
persoana care promoveaz schimbarea.

Gndirea stereotip;
Dubla gndire" (G. Orwell) disocierea ntre "gndirea
oficial" i "gndirea intim" a individului, care gndete
i acioneaz diferit n context "privat", informal, i n
cel "oficial", formal;
Adeziune formal la schimbare,
Gndire prin procur (Lerbet) ofer soluii nu pentru
c subiectul judec situaia n modul respectiv, ci
pentru c aa "ar trebui", "i s-ar cere", "ar fi aproape"
de ceea ce gndesc colegii i, mai ales, efii;
Lipsa convingerii c schimbarea este necesar.
Schimbarea impus este resimit ca neplcut;
surprizele nu sunt agreate.

Bariere la nivel individual

substituia: nlocuirea ilegitim a unei

noi probleme cu una deja cunoscut i
aplicarea, n consecin, a strategiilor
obinuite de rezolvare;
retenia selectiv: sunt admise numai
acele idei sau argumente care
corespund unei teorii cunoscute sau unei
optici preconcepute.

32

1/5/2015

Cine mi-a mutat cascavalul?

33