CUPRINS

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAII CONCEPTUALE.....3
1. Definirea proiectului... ...3
2. Stakeholder-ii proiectului...4
3. Managementul proiectelor. Concept.4
4. Ciclul de via al proiectului ......5
5. Sistemul de management prin proiecte .5
6. Modelul managementului prin proiecte...7

CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI........11
1. Planificarea proiectului i cerinele consumatorilor.....11
2. Agenda proiectului...11
3. Avizarea i modificarea planului proiectului....12
4. Planificarea eficient a proiectului.13
5. Stabilirea misiunii, viziunii i obiectivelor proiectului.....13
5.1 Stabilirea misiunii..14
5.2 Viziunea proiectului...15
5.3 Stabilirea obiectivelor....15
6. Stabilirea strategiei proiectului .16
7. Planificarea implementrii proiectului...18

CAPITOLUL 3
ELABORAREA I SELECIA PROPUNERII DE PROIECT.....21
1.Elaborarea propunerii de proiect.......21
1.1 Importana i rolul propunerii de proiect.......21
1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect.....22
1.3 Estimri ale implicaiilor financiare ale proiectului...23
1.4 Verificarea calitii propunerii de proiect.......23
2. Selecia ..24
2.1 Importana alegerii propunerii de proiect...24
2.2 Incertitudinea i riscul n alegerea proiectului....24
2.3 Adoptarea deciziei de selecie a proiectului.....26
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecie....26
2.3.2 Tehnici numerice de selecie....27
3. Elaborarea bugetului proiectului.....28
3.1 Costul proiectului...28
3.2 Estimarea costurilor......28
3.3 Folosirea informaiilor disponibile.......29
3.4 Costurile adiionale....30
3.5 Conturarea bugetului.....31

CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI.......32
1. Conceptul de organizare a proiectului....32
2. Caracteristicile organizrii proiectului...33
3. Forme de organizare a proiectului..33
3.1 Forma de organizare integrat a proiectului...33
3.2 Forma de organizare independent a proiectului....34
3.3 Forma de organizare matricial a proiectului.34
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaiilor
privind organizarea proiectului)..35
5. Procedurile, manualul i specificaiile proiectului..36
6. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei de proiect...37
7. Urmrirea costurilor i schimbrilor proiectului.......37

CAPITOLUL 5
MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT....39
1. Managerul de proiect...39
2. Echipa de proiect.40
3. Carta echipei de proiect...42
4. Evoluia echipei de proiect..43
5. Componena i coeziunea echipei de proiect.44
6. Selecia managerului i a echipei de proiect..45
6.1 Selecia managerului i a echipei de proiect....45
6.2 Selectarea echipei de proiect.....47
7. Organizarea echipei de proiect.......48

CAPITOLUL 6
CONTROLUL I EVALUAREA PROIECTULUI...50
1. Procedura controlului i evaluarea proiectului....50
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect....50
1.2 Evaluarea proiectului....51
1.3 Controlul proiectului.....51
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului.....53
2. Msurarea performanelor ....54
2.1 Realizarea sistemului de msurare...54
2.2 Tipuri de sisteme de msurare .....55
2.3 Sistemul de raportare a situaiei proiectului........55

CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAII CONCEPTUALE
1. Definirea proiectului
2. Stakeholder-ii proiectului
3. Managementul proiectelor. Concept
4. Ciclul de via al proiectului
5. Sistemul de management prin proiecte
6. Modelul managementului prin proiecte
1. DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat c de regul n cadrul marilor
firme, aproximativ 50% din activitate se desfoar sub forma activitii de
proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplin important i un
domeniu de studiu al managementului.
Istoria proiectelor este milenar (piramida lui Keops, Marele Zid
Chinezesc, Templele Maiae, sunt cteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?

DEX- proiectul este un plan, o intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza

sau de a face un lucru.

James Lewis proiectul este un set de activiti caracterizat prin:

termene de ncepere i finalizare clar specificate
o gam de activiti ce urmeaz a fi derulate
un buget
un nivel de performan ateptat

un proiect este un ansamblu de aciuni intercorelate care se deruleaz ntro perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate spre
ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis.
n

concluzie,

putem

considera

proiectul

un

instrument

de

management pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce

bunuri sau presta servicii.
De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem
de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienilor, pentru a
restructura organizaia. Numeroase proiecte pot fi utilizate n viaa personal.
3

Un proiect se refer la realizarea mai multor activiti intercorelate.

Desfurarea unei singure activiti independente nu poate fi considerat
proiect. ntlnim persoane care spun c deruleaz mai multe proiecte
deodat, ns ele deruleaz mai multe activiti.
Pentru a evidenia diferenele ntre activiti i proiecte exemplificm :
exemple de proiecte:

dezvoltarea unui nou produs sau serviciu

construirea unui drum, pod, osele

elaborarea unui software

implementarea unui nou proces de fabricaie

dezvoltarea unor programe de marketing

exemple de aciuni:

desfurarea normal a procesului de fabricaie

transportul i distribuia mrfurilor

nregistrarea i evidenierea facturilor

2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI
nainte de a demara un proiect trebuie s cunoatem care sunt
stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul este acea persoan care are un anumit
interes fa de un proiect. Includem: clienii, furnizorii, sponsorii, managerii,
cetenii (n cadrul celor de interes public).
Clienii: - utilizatorul rezultatelor proiectului
- persoana care comand i finaneaz execuia proiectului (construcia
de locuine)
- persoana care cumpr produsul de serie obinut prin lansarea n
fabricaie a modelului rezultat n cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comand realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)
- n multe cazuri este o ter persoan
- trebuie s se asigure c bugetul de proiect este corespunztor i c
programul de

execuie este realist, iar echipa de proiect are resursele

necesare pentru a obine rezultatele scontate.

Managerul :- persoana care rspunde de respectarea termenului de execuie
specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea aciunilor prevzute,
atingerea obiectivelor proiectului.
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
4

Managementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea

obiectivelor de proiect:
- planificarea
- organizarea i executarea
- controlul
Orice proiect trebuie s:
P - conduc la atingerea performanei dorite
C- proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea costurilor, adic a
limitelor bugetului prevzut
T- s se ncadreze n termenul prevzut
S- s se desfoare n limita sferei de activiti prevzute
n general costul (C) unui proiect crete liniar cu P, T i S.
4. CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI
Ciclul de via al proiectului cuprinde 6 etape:
1. Conceptualizarea proiectului

- cuprinde: - cercetare de marketing

- studiu de fezabilitate
- analiz concurenial

2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor

-

stabilirea criteriilor P, T, C, S

stabilirea procedurilor de asigurare a calitii

stabilirea sistemului de control

stabilirea structurii organizatorice

elaborarea agendei de lucru

3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice i de design

-

revizuirea schemelor tehnice

rapoartele de evaluare

revizuirea criteriilor de cost-performan

4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului

-

demararea campaniei de marketing

aplicarea procedurilor de control a calitii

5. Implementarea proiectului : - instalarea i testarea

-

reducerea personalului

demararea activitii de publicitate

nlturarea defectelor i reproiectarea

5

6. Post-implementarea

proiectului:

eliberarea

personalului

angajat

derularea proiectului
-

stabilirea concluziilor finale

elaborarea raporturilor finale

ncheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

Cuprinde apte componente de baz. Dac una din cele apte
componente prezint neajunsuri, atunci eficiena managementului proiectelor
va fi afectat.
1. Resursele umane
- sunt compuse din angajaii ce urmresc s lucreze la proiectul respectiv ;
- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecia fiecrui membru al
echipei de proiect ;
- presupune i managementul i soluionarea conflictelor;
- s asigure motivarea angajailor;
- climat organizaional corespunztor bazat pe comunicare, conlucrare,
nelegere.
Conducerea resurselor umane este cea mai dificil sarcin a unui
manager de proiect. El trebuie s apeleze la metode, precum: persuasiunea,
negocierea, lmurirea personalului, luarea deciziilor n mod participativ,
motivarea angajailor. Toate aceste sarcini specifice trebuie ndeplinite,
abilitile de manager de proiect nu se gsesc la toate persoanele.
2. Cultura organizaional este un termen mai nou.
Orice firm are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinele,
comportamentele i tradiiile acesteia. Cnd persoanele ce aparin unor
culturi diferite, interacioneaz, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage
n mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona
relaiile ntre membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.
3. Organizarea n cadrul proiectului trebuie s se stabileasc n mod clar
care sunt sarcinile, responsabilitile i autoritatea fiecrui angajat. n cadrul
proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o
autoritate n plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de dou tipuri
de autoritate:

- competena managerului de a transmite sarcini i responsabiliti

subordonailor
- s tie s solicite ndeplinirea acestor sarcini
Este necesar ca managerii s aib capacitatea de a lua decizii ca o
form

de

organizare.

Aceasta

este

principala

problem

majoritii

managerilor de proiect. Ei trebuie s tie s ia decizii i s le aplice cu

rapiditate.
4. Bagajul metodologic (metode i tehnici utilizate de managerii de proiect)
- software-ul utilizat, programarea activitii de proiect
- un sistem informaional performant
-

folosirea

unor

metode

practice:

conducerea

participativ,

utilizarea

bugetelor, delegarea de sarcini, inerea unei edine, diagnosticarea, tabloul

de bord al conductorului.
5. Controlul
Managerii trebuie s tie s urmreasc modul de utilizare a resurselor
limitate ale organizaiei astfel nct s asigure atingerea obiectivelor prevzute
n proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adic prin
compararea datelor care caracterizeaz situaia proiectului n execuie cu
standardele prestabilite i adopt msurile corective necesare. Exercitarea
controlului se fundamenteaz pe dou elemente cu rol decisiv: planificarea i
informaia).
6. Planificarea
Planul proiectului prezint desfurarea normal a unui proiect. Fr
existena unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibil.
7. Informaiile
Fr cunoaterea situaiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul.
Aceasta este o problem frecvent ntlnit n cadrul firmei. Firmele au
programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de nregistrare a
progreselor nregistrate n cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesar
folosirea unui astfel de program, dar atunci cnd apar probleme n exercitarea
proiectului, se pune problema existenei unui flux informaional care s poat
7

oferi la timp informaii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca

managerii s poat interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE

Managementul

proiectelor

este

disciplin

ce

conceptualizeaz

procesul realizrii unui proiect, indiferent care este coninutul, mrimea sau
complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin
proiecte denumit Modelul Lewis care cuprinde mai muli pai.
Diferena dintre metoda managementului prin proiecte i metodologia
managementului prin proiecte:
-

metoda managementului prin proiecte procesul de conducere a unui

proiect

metodologia

managementului

prin

proiecte

reprezint

concret

procedurile detaliate ce trebuie urmate n desfurarea activitilor de

definire, planificare, execuie, coordonare i control aferente unui proiect
specific. Aceasta inidc formularele ce trebuie folosite, persoanele care
trebuie s avizeze proiectul, tipurile de edine ce trebuie organizate i
altele.
Concluzie: metodologia difer de la un caz la altul, de la o firm la alta,
n timp ce procesul de conducere (metoda) este acelai. Numeroase proiecte
cuprind la rndul lor alte proiecte. Este necesar s denumim proiect
subordonat unui proiect subproiect.
Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai muli pai,
obligatoriu s fie parcuri n derularea unui proiect:
1. Conceptualizarea orice proces are la baz un concept ce reflect o
anumit cerin sau necesitate. Aceasta trebuie definit n ntreaga sa
complexitate.
2. Definirea vizeaz definirea clar a problemei ce se dorete a fi
soluionat. Acest pas este considerat pasul cel mai dificil n cadrul
ntregului proces al managementului proiectelor. Dorina de a prezenta
ntr-o form scris definirea problemei este ntmpinat cu scepticism de
ctre conducerea firmei.Cunoatem cu toii care este problema. S
8

trecem rapid la soluionarea ei. S nu mai pierdem vremea. Aceast

optic determin dificulti majore n derularea conducerii proiectului,
ntruct fr o definire clar nu se pot derula aciunile urmrite. Modul n
care este definit problema determin soluiile i deciziile posibile. Este
nevoie s se acorde maxim atenie definirii problemei.
3. Stabilrea strategiei proiectului n general pot exista mai multe ci de
realizare a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcie poate fi cldit
din crmid sau elemente prefabricate. Ea poate fi construit n
ntregime de o singur firm de construcii sau de mai multe firme
specializate.
Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metod
tehnologic deja utilizat (care reduce riscul unui eec) fie se poate utiliza o
tehnologie inovativ ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar
prezint risc ridicat. Cea mai indicat metod de alegere a modalitii de
realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectiv
alegerea celei mai bune strategii n condiiile date.
4. Selectarea i evaluarea strategiei dup ntocmirea listei de strategii
posibile se trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie
este considerat potrivit dac va ndeplini criteriile P, C, T, S. Dei aceste
criterii nu mbrac mereu o form cantitativ, analizarea acestora este
important pentru a evita problemele poteniale nainte de a ncepe
elaborarea planului de aciune. Se caut rspuns la urmtoarele ntrebri:
4a. Sunt ndeplinite criteriile P, C, T, S ?
4b. Riscul este acceptabil?
Se caut s se identifice probabilitatea ca direciile de aciune aprobate
s conduc la eecul proiectului. Unii manageri se opun relizrii acestei
analize de risc deoarece consider c acest analiz determin oamenii s
gndeasc negativ i se tem de consecinele psihologice ale acesteia. Acest
lucru se ntmpl numai dac metoda este aplicat incorect. De ex., dac ne
ntrebm ce poate s nu funcioneze, fr a ncerca s gsim msuri la
eventualele deficiene, este posibil s considerm problemele insurmontabile.
De aceea analiza de risc nu trebuie s se desfoare ntr-o asemenea
manier. Trebuie s se pun ntrebarea: ce se poate face dac se produce
9

riscul. Trebuie identificate mprejurrile n care se produce riscul, iar pentru

aceste mprejurri s se stabileasc posibilitile de intervenie.
4c. Consecinele demarrii proiectului sunt acceptabile?
Indiferent care este soluia tehnic aleas pentru soluionarea problemei
apar efectele secundare. Dintre acestea este important s cunoatem
consecinele neplcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea
un impact grav asupra mediului nconjurtor. Astfel de consecine creaz noi
probleme. ntrebarea care se pune este dac se pot accepta aceste
consecine, dac nu, trebuie s se identifice o alt cale de aciune. De ex.:
unul din efectele pe care le poate avea reducerea preurilor n cazul unei
aciuni de lichidare a stocurilor, este acela c n viitor mrfurile respective vor
avea o valoare mai redus pentru consumatori.
5.Strategia propus a trecut testele menionate anterior?
Dac strategia a trecut toate cele patru teste, considerm c aceasta a
fost acceptat. Depirea acestor teste nu garanteaz faptul c nu vor aprea
alte probleme, probleme care s duc la renunarea implementrii acestei
strategii. Acest lucru este puin probabil.
n aplicarea acestor teste exist un pericol: ncercarea de a realiza o
analiz poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul c scopul
acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecinele
posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariie.
6.Elaborarea planului de implementare a proiectului
Dup stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea pailor de parcurs
pn la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie s se determine cu
precizie ce trebuie realizat, de ctre cine, n ce termen i care sunt
costurile implicate. n aceast etap se vor realiza urmtoarele aciuni:
-

programarea activitilor

alocarea resurselor necesare

se stabilesc responsabilitile pentru fiecare participant la proiect

se stabilete sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de ctre toi stakeholderii?

10

Dac rspunsul la aceast ntrebare este nu, atunci trebuie s

reanalizm strategia adoptat. Dac strategia nu este adoptat de ctre
stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt
ce determin ca planurile de aciune s fie modificate n mod corespunztor.
Dac ns numai planul de implementare este respins de ctre stakeholderi,
atunci este necesar ntoarcerea la pasul 6 ceea ce implic refacerea planului
de aciune pentru ca acesta s satisfac cerinele tuturor stakeholderilor.
8. Avizarea planului de implementare
Obinerea acordului stakeholderilor este consemnat prin semnarea de
ctre acetia a planului de implementare. Din momentul semnrii planului se
poate demara execuia proiectului.
9.Aplicarea planului
Din

acest

moment

ncepe

activitatea

de

execuie.

Planul

de

implementat precizeaz detaliat paii ce trebuie urmai n faza de execuie. Cu

toate acestea deseori se constat c planul de implementat nu este urmrit
cu precizie. Acest lucru se ntmpl n special n cazul cnd apar probleme
neprevzute n executarea planului. Tendina general este de a uita de
urmrirea planului i de concentrare asupra soluionrii problemelor aprute.
10.Progresele

realizate

sunt

conformitate

cu

planul

de

implementare?
Progresele

obinute

activitatea

de

execuie

sunt

permanent

monitorizate. Unul din instrumentele utilizate n urmrirea progreselor este

metoda analizei valorii adugate (metod folosit cu succes numai dac
celelalte criterii de performan sunt ndeplinite). Putem considera c
proiectul se desfoar corect numai dac acesta conduce la satisfacerea
cerinelor clienilor. Chiar dac activitile desfurate respect specificaiile
tehnice, acest lucru nu nseamn c proiectul este desfurat corect (un
produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, i cu toate
acestea poate s nu ntregistreze succes pe pia).
11.Strategia selectat este corect?
Aceast ntrebare se justific prin faptul c dificultile de implementare
pot fi cauzate de o strategie greit. Dac stregia este greit se reia
11

parcurgerea modificrii de la pasul 4, trecndu-se la selectarea unei alte

strategii.
12.Planul este corect?
Dac rspunsul la ntrebare este nu, atunci trebuie s aducem
modificri planului de implementare. Dac rspunsul este da i cu toate
acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificat cauza.
Una din cauzele frecvente ale nerespectrii planului este insuficiena
resurselor alocate. ntr-un astfel de caz trebuie s se aloce resurse
suplimentare, fie s se aduc modificri planului proiectului.
13.Toate sarcinile au fost finalizate?
Acest pas are ca scop urmrirea progreselor nregistrate n activitatea
de execuie i n adoptarea msurilor necesare de execuie. Dac rspunsul
este da se poate trece la pasul urmtor.
14.Analiza post implementare
nainte de nchiderea proiectului trebuie s se realizeze o analiz. Scopul
este de a determina ce activiti s-au desfurat bine, dar i ce activiti se
puteau perfeciona pentru ca pe baza concluziilor obinute s se aduc
mbuntiri proiectelor viitoare.
15.Finalizarea proiectului
Se ntocmete un raport final, se centralizeaz i arhiveaz documentele
legate de proiect, dup care proiectul este considerat terminat.

12

CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI
1. Planificarea proiectului i cerinele consumatorilor
2. Agenda proiectului
3. Avizarea i modificarea planului proiectului
4. Planificarea eficient a proiectului
5. Stabilirea misiunii, viziunii i obiectivelor proiectului
5.1 Stabilirea misiunii
5.2 Viziunea proiectului
5.3 Stabilirea obiectivelor
6. Stabilirea strategiei proiectului
7. Planificarea implementrii proiectului
1. PLANIFICAREA PROIECTULUI I CERINELE CONSUMATORILOR
Creterea importanei acordate calitii a determinat firmele s includ
n rndul obiectivelor de baz satisfacerea cerinelor consumatorilor. n cazul
proiectelor, aceti consumatori trebuie identificai, iar necesitile lor s fie
bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. n primul rnd trebuie definit
cine e consumator. Dac proiectul este finalizat chiar de consumator, acest
lucru nu mai este necesar. Dac ns prin proiect se are n vedere dezvoltarea
unui produs, atunci trebuie s se acorde atenie deosebit utilizrii
consumatorului final. De ex., n cazul unui proiect ce vizeaz dezvoltarea unui
13

sistem software pentru o firm se face greeala de a considera c managerii

firmei sunt consumatori; ns n realitate subordonaii sunt consumatorii finali.
Adesea managerii sunt ocupai, nct nu cunosc cu precizie ce doresc
subordonaii lor s ntreprind. Ca urmare, pentru a nelege necesitile
consumatorilor trebuie s se discute cu utilizatorii direci ai acestui sistem.
2. AGENDA PROIECTULUI
Primii 8 pai prezentai n modelul managementului prin proiecte se
refer la elaborarea i la avizarea acestuia. Acest plan trebuie pstrat ntr-un
biblioraft. Pe msura executrii proiectului, raporturile de execuie, revizuirile
se vor aduna, pentru ca n final s se poat reconstitui ntreaga istorie a
proiectului. Dup finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie pstrat ntrun loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse n agenda
unui proiect:
-

definirea problemei

prezentarea misiunii proiectului

strategia proiectului

obiectivele proiectului

prezentarea sferei de activiti a proiectului

obligaiile contractuale

specificaiile tehnice i calitative ce trebuie respectate (coduri de

construcie, reglementri legislative, regulamente ale firmei beneficiare)

structura activitii de proiect

programul de execuie a proiectului, cuprinde: termenul iniial, intermediar

i final

resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu

programul de execuie

sistemul de control al proiectului

principalii participani

analiza riscului pentru diverse situaii particulare care pot apare

3. AVIZAREA I MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Avizarea planului dup elaborarea planului, acesta trebuie nmnat
stakeholderilor

vederea

obinerii

semnturilor.

Se

recomand

ca

semnturile stakeholderilor s fie solicitate n cadrul unei edine de evaluare

14

final a planului de proiect i nu prin coresponden. O astfel de edin i

ncurajeaz pe participani s remarce i s identifice punctele slabe ale
planului. Nu toi stakeholderii trebuie s semneze planul. Obinerea semnturii
se impune numai pentru acei stakeholderi care i asum o obligaie n
realizarea proiectului.
Modificarea proiectului ar fi ideal ca odat ce planul proiectului a
fost aprobat s nu i se mai aduc modificri. n realitate ns nu este aa.
Problemele neprevzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste
modificri s se realizeze ntr-un mod ordonat, urmnd o procedur standard
de modificare. n cazul n care nu se face un control al modificrilor, exist
riscul ca cheltuielile s depeasc bugetul, iar programul de execuie s nu
mai poat fi respectat, fr ca nimeni s sesizeze acest lucru dect atunci
cnd e prea trziu. Prima regul a planului este: Fii pregtii s replanificai!
Reguli:
-

se vor aduce schimbri planului numai dac intervin deviaii semnificative

ale parametrilor iniiali. Schimbrile aduse trebuie fcute sub forma unor
procente de toleran fa de obiectivele iniiale.

controlul schimbrilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare

sferei de aciune

cauzele introduse modificrilor s fie prezentate ntr-o documentaie ce

urmeaz s fie consultat n cazul planificrii de noi proiecte.

4. PLANIFICAREA EFICIENT A PROIECTULUI

A. Se urmrete obinerea rspunsurilor la cteva ntrebri:
-

Ce trebuie s se fac? (SCOPUL)

Cum trebuie s se fac? (MODALITATI DE ACTIUNE)

Cine trebuie s fac? (RESPONSABILITATI)

Pn cnd trebuie s se fac? (TERMENE)

Ct va costa? (COST)

Ct de bine? (CALITATE)

B. Cerinele planului eficace

1. Planificarea trebuie s fie planificat. Este foarte dificil s strngi toate
persoanele care trebuie s participe la planificarea planului. Trebuie s
existe edine de planificare. n caz contrar planificarea se poate
transforma n mini edine dezorganizate.
15

2. Trebuie s ne asigurm c persoanele care trebuie s implementeze planul

au participat la elaborarea lui.
3. S fim pregtii s refacem planul atunci cnd obstacolele neprevzute vor
apare.
4. S se efectueze o analiz a riscului pentru a anticipa i contracara
posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B cnd planul A
nu e bun.
5. Trebuie s ncepem prin a defini scopul aciunilor ce urmeaz a fi
ntreprinse. Toate aciunile trebuie ndreptate i subordonate scopului
definit.
6. S se utilizeze structura activitilor prin care s se mpart procesele de
munc complexe n unele simple; vom putea stabili mai precis durata,
costurile i resursele necesare desfurri acestor procese.
C. Planificarea n etape
Cnd un proiect are un termen de realizare foarte mare sau cnd exist
un grad de incertitudine ridicat n ceea ce privete abordarea corect a
proiectului, este aproape imposibil s planificm n detaliu activitile de
execuie. Se recomand n acest caz planificarea pe etape, care const n
planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.
5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII I A OBIECTIVELOR PROIECTULUI
Eecul unui proiect i afl n general cauza nu n ultimele etape ale
acestuia, ci chiar n primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eecul nepe
s se contureze din al doilea pas. n aceast etap, pot apare dou cauze ale
eecului. Una const n aceea c oamenii sunt convini c tiu ce trebuie s
fac i nu consider c este necesar s piard timpul pentru a defini
problema, misiunea i viziunea proiectului. A doua cauz se refer la
deficienele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei
de proiect misiunea acestuia i consider c a fost neles. De aceea este
necesar precizarea termenului de misiune, viziune i obiectiv.
5.1 Stabilirea misiunii
Termenul de misiune este folosit n contexte foarte diferite i de aceea
majoritatea persoanelor nu cunosc care este semnificaia real a acestui
16

termen. Adesea, prezentarea misiunii trezete agresiuni din partea oamenilor,

unii considernd-o o aciune inutil. Acest lucru este adevrat ntr-o anumit
msur ntruct majoritatea firmelor i prezint misiunea ntr-un mod banal i
inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X este aceea de a aduce ct mai
muli bani acionarilor ei. Acest mesaj nu stimuleaz eforturile angajailoracetia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acionarilor.
n cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea s fie astfel
formulat nct s se cunoasc care este scopul final al aciunilor lor. Rolul
misiunii trebuie s fie acela de ghid, de direcionare a activitilor umane. Este
nevoie ca echipa de proiect s primeasc o definire clar a problemei urmrite
i s primeasc o prezentare clar a misiunii.
Scopul prezentrii misiunii trebuie s fie acela de a oferi tuturor
membrilor firmei un sens al proiectului. Misiunea trebuie s aib un caracter
general, iar pornind de la mesajul ei trebuie s se elaboreze planul de
execuie al proiectului. Fr o bun nelegere a misiunii, echipa de proiect va
fi ca o nav fr crm.
Prezentarea formal a misiunii trebuie s rspund la dou ntrebri: Ce
urmeaz s se ntreprind? Pentru cine?
Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:
1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.
2. Identificarea consumatorilor finali n lista stakeholder-ilor.
3. Se verific primii trei stakeholder-i n ordinea importanei, urmrind gsirea
principalului consumator dintre ei.
4. Se elaboreaz o list a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholderii le ateapt de la echipa de proiect.
5. Se urmrete a se ti cum vor avea membrii echipei sigurana c vor avea
succes (se elaboreaz o list de criterii ale reuitei care s faciliteze evaluarea
performanelor echipei de proiect).
6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce i care pot afecta
succesul echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.
7. Redactarea i prezentarea misiunii i a obiectivelor.
5.2 Viziunea proiectului
Viziunea reprezint o imagine mental asupra a ceea ce vrem s
realizm n cadrul proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect s
17

reueasc realizarea unei viziunii comune a echipei de proiect. Lipsa unei

viziuni comune poate transforma n haos aciunile membrilor echipei.
5.3. Stabilirea obiectivelor
nainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului,
trebuie s se stabileasc obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se
pot referi la:
-

creterea competitivitii firmei

creterea rentabilitii

creterea productivitii

mbuntirea calitii

reducerea costurilor

modificarea unor tehnologii

elaborarea unei noi strategii de vnzare

dezvoltarea unui nou produs

Obiectivele unui proiect trebuie prezentate n form scris din motivele:

1. prezentarea scris a obiectivelor ne oblig s ne clarificm mental inteniile

2. dac obiectivele sunt prezentate n form scris, fiecare membru al echipei
poate avea acces la ele i i poate evalua performanele periodic n raport
cu aceste obiective.
3. prin redactarea obiectivelor, se evit divergenele de opinie ntre membrii
echipei cu privire la ceea ce trebuie s se ntreprind.
Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie s ndeplineasc
condiiile:
1. s fie precise trebuie s se evite definirile vagi, neclare
2. s fie realizabile
3. s fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei
4. s fie argumentate trebuie s fie prezentate, nsoite de argumentele
pentru care au fost fixate i de recomandrile scrise
5. s fie inteligibile prezentate astfel nct toi participanii la proiect s
neleag ce se vrea a se obine
6. s fie realiste s porneasc de la realitile i posibilitile concrete ale
firmei
7. s fie limitate n timp

18

8. s fie posibil de atins s fie att realizabile, ct i realiste; pentru fiecare

obiectiv trebuie s se precizeze gradul de risc ce amenin cu nerealizarea
obiectivelor
9. s aib o finalitate a precis
Este nevoie ca participanii la proiect s nu confunde sarcinile cu
obiectivele.
Obiectivul poate fi definit ca o situaie final dorit. De ex.: vrem s
extindem capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile
sunt aciunile pe care cineva trebuie s le ntreprind pentru a ajunge la un
rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclus n etapa
planificrii i realizrii problemei.
Trebuie s precizm c atunci cnd sunt precizate obiectivele nu trebuie
s se fac referire la modul n care acestea vor fi realizate, pentru a se
permite alegerea variantei optime de aciune. Procesul de soluionare a
problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.
6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI
Strategia unui proiect vizeaz identificarea celor mai eficiente modaliti
de ndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade n
sarcina managerilor de proiect i a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru
aceasta, membrii echipei de proiect trebuie s rspund la dou ntrebri
fundamentale: Ce urmeaz s ntreprindem? Cum vom face acest lucru?
Primul pas important l constituie definirea problemei ce urmeaz a fi
soluionat. Trebuie s se identifice cum poate veni proiectul n sprijinul firmei
i a consumatorului final. Dup ce am clarificat aspectele pe care trebuie s le
soluioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.
Elaborarea strategiei parcurge etapele:
1. Evaluarea mediului extern
2. Factorii organizaionali
3. Ateptrile stakeholder-ilor
4. Analiza SWOT
1. Evaluarea mediului extern mediul extern este un ansamblu de factori
care pot influena proiectul. Aceti factori pot fi de natur economic,
tehnologic, politic, legislativ, geografic sau social.
19

a. factori economici: piaa intern, piaa extern, recesiunile economice,

caracteristicile economiei, inflaia, criza de subproducie.
b. factori tehnologici: schimbrile tehnologice, preul tehnologiilor, nivelul de
uzur moral al tehnologiilor
c. factori politici: politica economic a statului: politica investiiilor, politica
monetar, politica valutar, politica bugetar, politica vamal.
d. factori legislativi: reglementri legale care pot influena firma.
e. factori geografici: sol, resurse naturale, clim
f. factori sociali: tradiiile, cultura, nivelul de pregtire al managerilor i
executanilor
g. factori de natur uman: sporul natural al populaiei, structura de vrst,
structura pe ocupaii a populaiei, nivelul de educaie.
2. Factori organizaionali
Factorii organizaionali ai unei firme prezint importan deosebit
pentru elaborarea strategiei. Din pcate, aceast evaluare nu beneficiaz de
atenia cuvenit din partea managerilor. De regul, managerii au tendina s
fie prea optimiti cu privire la aspectele favorabile ale firmei i s ignore de
multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluai n
cadrul firmei:
-

experiena n munc a personalului

realiile n munc

resursele umane

experiena angajailor n realizarea unor proiecte similare

atitudinea managerilor de vrf

atitudinea angajailor

poziia pe pia a firmei

tendina de a depi termenele i bugetele planificate

dorina firmei de a asigura resursele proiectului

Managerii trebuie s urmreasc dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii

organizatorici i s reduc punctele slabe.

3. Ateptrile stakeholder-ilor
Ateptrile stakeholder-ilor superiori pot avea o influen major asupra
succesului sau eecului unui proiect. Cnd ateptrile managerilor superiori cu
privire la performanele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora
20

este ntotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune ateptri din partea
managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului s fie ndeplinite.
Deseori aceast ateptare poate da natere la conflicte. Ateptrile celorlali
stakeholder-i pot influena pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dac
membrii unei comuniti consider c demararea unui proiect poate aduce noi
locuri de munc, ei vor susine proiectul. Dac ns managerul de proiect
consider c fora de munc local nu are calificarea necesar pentru a fi
atras n realizarea proiectului i angajeaz persoane din afara comunitii,
acest lucru se poate solda cu dispute nedorite ntre membrii comunitii.
Acest fapt poate determina managerul s renune la proiect. Exist
numeroase exemple n care presiunea publicului a cauzat abandonarea unor
proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consider c pot produce deeuri
toxice).
4. Analiza SWOT
Realizarea ei trebuie s rspund la ntrebrile:
1

Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?

2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?

3 Ce ocazii se ntrevd? Cum le putem exploata?
4

Care sunt ameninrile care ne pot mpiedica s ne atingem obiectivele?

(putem lua n calcul obstacolele tehnice, aciunile concurenilor, cultura i
mentalitatea angajailor)

5 Cum ne putem feri de ameninri?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTRII
Dup stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind
punerea n practic a strategiei. Strategia rspunde ntrebrii: ce trebuie s
facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizeaz identificarea i
coordonarea tuturor activitilor ce trebuie ntreprinse pentru punerea n
aplicare a strategiei. Una din greelile frecvente a celor care realizeaz planul
de implementare este aceea c demareaz elaborarea planului nainte de a
avea o strategie de proiect solid. Dac nu avem n vedere o strategie clar,
planul poate avea numeroase lipsuri.
Cel mai important instrument utilizat n etapa elaborrii planului de
implementare este metoda construirii structurii activitilor. Pentru aceasta se
21

determin toate activitile ce trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele

dorite.
a. Stabilirea i utilizarea structurii activitii
Specialitii care se ocup cu elaborarea planului proiectului trebuie s
rspund la ntrebrile:
1.Cum vom elabora proiectul?
2.Cine va participa la proiect?
3.Unde?
4.Ct timp?
5.Ct de mult va costa proiectul?
Structura activitii reprezint o metod de a determina ce trebuie
ntreprins, de ctre cine, ct timp va dura, ct va costa. Structura activitilor
reflect corelaia dintre toate activitile de munc ce trebuie corelate pentru
atingerea obiectivelor proiectului.
O cauz care poate duce la euarea proiectului este utilizarea unor
valori estimate global pentru parametrii proiectului. Aceste estimri sunt
stabilite n general prin preluarea unor valori dintr-un proiect similar i
corectarea lor n raport cu eventualele schimbri. Acestea sunt acceptate de
ctre managerii superiori i sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi
ndeplinite. Astfel, aceste estimri globale ajung s devin obiectivele
proiectului. Dac ns mprim procesul de munc complex n procese de
munc simple putem realiza estimri mai bune pentru fiecare proces de
munc simplu, dect atunci cnd evalum volumul de munc n ansamblu (n
special n ceea ce privete parametrul cost).
b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activitilor
Exist dou forme principale de reprezentare:
b.1. O structur piramidal n care sunt incluse activitile
b.2. O structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical activitile
proiectului, n funcie de importana fiecrei activiti n cadrul proiectului
c.Aspectele generale privind structura activitilor
Pentru a elabora o schem util, trebuie avute n vedere:

22

1. Structura nu trebuie reprezentat pe mai mult de 20 de niveluri. n cazul

proiectelor de mic amploare este suficient s se construiasc structuri
desfurate pe maxim 6 niveluri.
2. Ramificaiile structurii nu trebuie s coboare toate pn la acelai nivel. Nu
trebuie s ncercm s realizm o structur perfect simetric, ntruct nu
toate activitile impun acelai nivel de detaliere.
3. Structura activitilor trebuie determinat nainte de a stabili calendarul
termenelor i repartizarea

resurselor. Scopul constituirii activitilor este

acela de a defini ce activiti trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior

cine le va utiliza, n ct timp i cu ce consum de resurse.
4. La elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei implicai n
desfurarea lor (de ex. dac proiectul se refer la construirea unui nou tip
de avion, iar schiele tehnice au fost elaborate de o firm subcontractoare,
atunci structura activitilor firmei trebuie ataat structurii activitilor
proiectului).
d. Estimarea perioadei de execuie, a costurilor i a necesarului de personal
Problema comun a managerilor de proiect este cum s estimeze o
situaie viitoare (perioada de execuie, costurile, necesarul de personal). Cu
ct proiectul este mai important, cu att sarcina de a realiza aceste estimri
este mai dificil. Mai mult, n majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizeaz
nici la timp i nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate
determina ct timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent rspuns
este: pe baz de experien. Managerii de proiect care au mai condus proiecte
similare pot evalua cel mai bine pe baza experienei, att durata ct i
volumul costurilor i necesarul de resurse umane.
Exist o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat c
folosirea celor mai sofisticate elemente de calcul nu pot nlocui experiena
unui manager de proiect.
e. ntocmirea graficului responsabilitilor
Dup finalizarea structurii activitilor se trece la
graficului

responsabilitilor.

Acest

grafic

completarea

cuprinde

nominalizate care rspund de toate sarcinile n cadrul proiectului.

23

persoanele

Structura organizatoric a unei firme este prezentat sub forma unei

organigrame piramidale care evideniaz relaiile ierarhice dintre membrii
acesteia. n cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca instrument de
reflectare a relaiilor organizatorice nu este suficient pentru c nu relev
relaiile de cooperare ntre membrii echipei de proiect. Dei se acord puin
atenie acestor relaii, trebuie tiut c ele pot influena decisiv succesul
proiectului, deci nu trebuie neglijate.
Una dintre cele mai comune probleme de interaciune uman din
proiect este c o decizie luat unilateral de ctre o persoan l poate afecta pe
unul sau pe mai muli membrii ai echipei de proiect (ex. se poate ntmpla ca
cei care iau echipamente de lucru s nu-i consulte pe colaboratori, i astfel ca
echipamentul cumprat s nu rspund cerinelor utilizatorilor). Pentru a se
evita aceast situaie, n graficul responsabilitilor trebuie s se specifice
care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate n probleme legate
de ndeplinirea unei anumite sarcini. n acest fel, graficul responsabilitilor va
permite surprinderea ntr-un document formal, oficial al relaiilor de cooperare
ntre participanii la realizarea proiectului.

CAPITOLUL 3
ELABORAREA I SELECIA PROPUNERII DE PROIECT
1. Elaborarea propunerii de proiect
1.1 Importana i rolul propunerii de proiect
1.5 Forma de prezentare a propunerii de proiect
24

1.6 Estimri ale implicaiilor financiare ale proiectului

1.7 Verificarea calitii propunerii de proiect
2. Selecia
2.1 Importana alegerii propunerii de proiect
2.2 Incertitudinea i riscul n alegerea proiectului
2.3 Adoptarea deciziei de selecie a proiectului
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecie
2.3.2 Tehnici numerice de selecie
3. Elaborarea bugetului proiectului
3.1 Costul proiectului
3.2 Estimarea costurilor
3.3 Folosirea informaiilor disponibile
3.4 Costurile adiionale
3.5 Conturarea bugetelor

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Reprezint etapa de tranziie de la etapa de planificare la cea de
implementare a proiectului. Propunerea de proiect reprezint fundamentul pe
care se bazeaz toate deciziile viitoare referitoare la proiect.
1.1

Importana i rolul propunerii de proiect

Propunerea de proiect ndeplinete mai multe roluri:
a. document de prezentare a nevoilor crora li se adreseaz proiectul, a
modalitilor n care se vor satisface aceste nevoi i a rezultatelor
ateptate.
b. document ce cuprinde descrierea complet a activitilor de proiect, a
duratelor lor i a resurselor solicitate (acestea fiind necesare
conducerii pentru a determina dac proiectul poate trece n faza de
implementare).
c. instrument dinamic util managerului de proiect i echipei de proiect n
adoptarea deciziilor ce caracterizeaz diferite faze ale ciclului de via
al proiectului.
d. document de referin pentru activitatea de control managerial.
e. instrument de prezentare i instruire a echipei de proiect n
perspectiva unui proiect viitor.
25

f. document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc s

cunoasc amnunte referitoare la proiect.
Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezint un
instrument decizional, de control managerial, de instruire i de raportare.
Coninutul propunerii de proiect trebuie neles i utilizat de managerii
superiori, de managerii de proiect i de echip.
1.2

Forma de prezentare a propunerii de proiect

Prezentarea propunerii de proiect se face ntr-o form specific ce

cuprinde elementele:
a. denumirea proiectului trebuie s fie sugestiv, indicnd scopul
proiectului
b. managerul

de

proiect

persoana

responsabil

cu

realizarea

proiectului; n unele cazuri el poate fi aceeai persoan cu managerul

firmei creia i este adresat proiectul. Managerul de proiect este
rspunztor pentru realizarea proiectului n termenul prevzut, n limitele
bugetului i cu respectarea specificaiilor tehnice.
c. activitile de proiect - acestea se caracterizeaz prin trei aspecte:
- numrul (codul) activitii folosit n prelucrarea informatic a datelor ;
-

denumirea

activitii

se

opteze

pentru

denumiri

care

caracterizeaz activitatea; nu se admit prescurtri sau formulri strict

profesionale ;
- descrierea acestei activiti s cuprind n termeni exaci procesul de
munc.
d. calendarul activitii pornind de la lista activitilor putem stabili
estimativ momentele nceperii i finalizrii activitilor. Pe parcursul derulrii
proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele ns vor reflecta data
la care managerul este pregtit s nceap activitatea, ct i termenul la care
acesta estimeaz s ncheie activitatea proiectului.
e. bugetul proiectului n documentul propunerii de proiect vor fi
prezentate bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaiile mai
detaliate vor fi furnizate n cadrul unor documente adiionale. Este nevoie s
evim dou disfuncii: subestimarea i supraestimarea costurilor.

26

Subestimarea costurilor proiectului dei este posibil ca managerii

firmei s se opun proiectelor al cror cost este considerat prea ridicat, nu
este recomandat s ncercm s realizm bugetele forat optimiste doar
pentru a obine o reacie pozitiv din partea managerilor. Managerii superiori
tind s critice bugetele planificate cu scopul de a verifica dac bugetul este
bine fundamentat. Se ntmpl deseori ca managerii de proiect cu mai puin
experien s fie excesiv de optimiti att sub aspectul costurilor, ct i al
timpului de execuie. n unele cazuri estimrile sunt mbuntite pentru ca
proiectul s par mai complet n comparaie cu alte proiecte care concureaz
pentru obinerea sprijinului conducerii sau al clienilor. n alte situaii, costul
estimat al proiectului este micorat artificial, cu scopul de a ctiga o licitaie
sau un contract. Uneori conducerea firmei accept contient pierderile dintrun proiect, n sperana c vor stimula clienii s mai vin i cu alte proiecte.
Supraestimarea costurilor proiectului ridic probleme ca i
subestimarea costurilor. Ea poate reprezenta o msur de prevedere
mpotriva ntrzierilor, dar i a interveniilor nedorite ale unor persoane din
afara proiectului, n cazul apariiei unor probleme neateptate. Conducerea
firmei poate s nu accepte proiectul pe motiv c raportul cost/beneficiu nu se
justific. Acesta este riscul supraestimrii costurilor proiectului.
Bugetul estimat structura activitilor reprezint punctul de plecare
n calculul bugetului proiectului. Activitile aflate la baza structurii sunt
activiti uzuale. Din acest motiv putem estima duratele i chiar costurile unor
activiti.
Necesarul de resurse este de regul stabilit pentru activiti de baz i pentru
cele intermediare, iar costurile sunt nsumate pe msur ce naintm spre
partea superioar a proiectului.
1.3

Estimri ale implicaiilor financiare ale proiectului

Unele proiecte pot afecta situaia economic a firmei. De ex.: proiectul

poate implica planificarea, dezvoltarea i distribuirea de noi produse i

servicii, modificri n procesul economic (achiziie, producie, stocare,
distribuie). Toate acestea au implicaii financiare n special asupra profitului
firmei pe care managerii trebuie s le cunoasc nainte de a aproba
propunerea de proiect.

27

1.4

Verificarea calitii propunerii de proiect

nainte

de

transmite

propunerea

de

proiect

spre

aprobarea

managerilor superiori, trebuie s se controleze calitatea propunerii de proiect.

Principalele aspecte verificate:
1. Au fost utilizai specialiti i persoane cu experien pentru elaborarea
estimrilor i pentru verificarea bugetelor fiecrei activiti?
2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?
3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor
atrase?
4. Costurile estimate sunt realiste?
5. Gradul de detaliere al calitii este suficient de mare pentru fiecare
activitate? Exist riscul apariiei unor costuri neprevzute?
2. SELECIA
Numrul propunerilor de proiect a fost ntotdeauna mai mare dect cel
al proiectelor alese i implementate. Susintorii proiectelor trebuie s justifice
avantajele acestora n faa managerilor superiori, a finanatorilor i a altor
factori de decizie pentru a obine avizul acestora.
2.1 Importana alegerii propunerii de proiect
Proiectul este prin natura sa un agent al schimbrii, ns schimbrile
introduse prin proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor aciuni
predeterminate. Decizia de implementare sau de renunare la un proiect este
foarte important, ntruct aceasta determin nu numai demararea unui nou
proiect, dar i succesul implementrii sale. Pentru ca un proiect s aib succes
el trebuie selectat cu grij. Proiectele care sunt neglijent alese sunt
condamnate la eec, indiferent ct de bine sunt conduse, planificate sau
controlate.
Experiena a demonstrat c eecul multor proiecte i are rdcina n
procesul de selecie. Pentru a evita acest lucru trebuie s alegem proiectul cu
atenie, evitnd riscurile. Selecia proiectului este influenat de doi factori:
a) Contextul n care ne desfurm activitatea. Contextul ofer introducerea
mai multor variante de aciune. Decizia de alegere a uneia dintre variante
este puternic determinat de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt

28

limitate, decizia de selecie este determinat de rspunsurile la intrebri

ca: Ct va costa? De cte persoane vom avea nevoie? Ct vom economisi?
b) Informaiile- din pcate niciodat nu deinem toate informaiile de care
avem nevoie. Acest lucru mrete incertitudinea i gradul de risc al deciziei
de selecie a proiectului.
2.2 Incertitudinea i riscul n alegerea proiectului
Incertitudunea i riscul sunt elemente inerente ale vieii cotidiene.
Managementul firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gndit
iniial, apar elemente neprevzute, se primesc informaiile mai trziu dect
era nevoie de ele. Toate aceste aspecte ofer o nou perspectiv, genernd
incertituidini care sunt o surs de risc. Exemplu : cnd lansm un nou produs
pe pia nu avem certitudinea c el va avea succes pe pia. Ne asumm
riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu
rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea i riscul au caracter
negativ i le provoac anxietate. Reacia lor normal este de a evita sau
amna implicarea n situaii de incertitudine. Aceste sentimente sunt relative;
ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate
pentru altele; ceea ce este incert pentru unele, i stimuleaz pe alii.
Cnd nfruntm incertitudine i risc, n timp ce alii le evit, ne putem
mri ansele de succes. Noul produs poate nregistra i un succes. De
exemplu, ce trebuie s facem este luarea unor msuri pentru a limita riscul la
care este expus proiectul. n acest fel mrim ansele proiectului de a avea
succes i i mrim i eficiena. Trebuie urmrite aciunile:
a) identificm tipul, nivelul i sursa riscului previzionabil
b) s reducem sau s eliminm acest risc
c) s decidem dac acceptm sau nu riscul ce nu poate fi nlturat
a) Indentificarea riscului
Identificarea

naturii,

nivelului

sursei

riscurilor

exercitate

asupra

proiectului poate fi o sarcin laborioas i ndelungat, ns merit efortul.

Pentru identificarea riscului trebuie s ne concentrm asupra celor 2 C (cauz
i consecin). Astfel trebuie s analizm mai nti cauzele riscurilor i ulterior
consecinele lor sau invers: s analizm nti consecinele posibile i apoi s
determinm cauzele.
29

b) Reducerea riscului
Dup identificarea nivelului i naturii riscului trebuie s stabilim care este
probabilitatea ca acesta s apar. Trebuie s ne concentrm din nou asupra
celor 2C. Putem s stabilim probabilitatea de apariie a cauzei i ulterior
probabilitatea ca dup producerea cauzei s apar consecina. Cea mai simpl
metod de a realiza acest lucru este de a compara situaia cu alt situaie
similar, respectiv de a o analiza din perspectiva propriei noastre experiene.
Ex.: n cazul proiectului de construcie a unei case putem constata din
experien

livrarea

crmizilor

este

activitate

de

rutin

i c

probabilitatea ca termenul livrare s nu se respecte este foarte mic.

Analiza combinat a probabilitilor de producere a riscurilor i a
consecinelor unui astfel de risc ne uureaz adoptarea deciziei de a interveni
sau nu n direcia reducerii riscului. De ex.: dac probabilitatea de producere
este ridicat, sau dac consecinele riscului sunt inacceptabile trebuie s
ncercm s reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie s dispunem de
informaii suplimentare.
c) Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi nlturat
n aceast etap, cnd trebuie selectat propunerea, trebuie s
abordm situaia gndindu-ne dac am mai avut o situaie de acest fel nainte
i cum am procedat. Este nevoie s apelm la o echip multidisciplinar, al
crei scop este s identifice nevoile, aciunile fr ans de reuit, s
evalueze riscul i s obin cele mai bune recomandri pentru viitor. Att
prototipul ct i probele implic mari cheltuieli financiare i de timp, dar pe
termen lung se constat c aceste costuri sunt mai mici dect costurile eurii
proiectului. Pot aduce informaii necesare pentru anularea riscului de eec.
2.3 Adoptarea deciziei de selecie a proiectului
Decizia de selecie a proiectului ce urmeaz a fi implementat trebuie s
aib un caracter fundamental i formal. n firmele mari aceast decizie de
selecie este adoptat de un grup format din managerii de vrf ai firmei numit
Comitet de avizare a investiiilor, al crui rol este de a controla i repartiza
spre investire un volum limitat de capital. n unele firme denumirea acestui
grup poate reflecta rezultatele proiectului aa nct putem ntlni Comitet de
redacie n cadrul editurilor, Grupe de dezvoltare de noi produse n cadrul
firmelor.
30

Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; n cadrul

firmelor mici, decizia de implementare a unui proiect cade n responsabilitatea
directorului general sau managerului general, dar oricum numrul proiectelor
este redus. n primul rnd investitorii trebuie s plece de la un calcul cel mai
frecvent fcut: termenul de recuperare al investiiei
Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiiei
Pr=profitul anual
Dac perioada de recuperare este acceptat, investiia are loc.
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecie
Exist ntotdeauna situaii n care decizia de a implementa un anumit
proiect nu dispune de suficiente informaii. Acest lucru se poate ntmpla
atunci cnd circumstanele ne impun o reacie rapid sau nu deinem toate
informaiile necesare i nu avem timp pentru a le obine. n aceste cazuri
suntem nevoii s evalum propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai
subiectiv dect obiectiv.
a) Situaiile de criz sau evoluiile naturale (inundaii, furtuni,
uragane); cnd fabrica sau o cldire este ameninat de o inundaie, de o
furtun sau uragan trebuie s acionm rapid. Putem monta obloane la
ferestre sau construim un dig de protecie. Este important s obinem
rspunsuri la cteva ntrebri:
-

Merit s lum msuri de protejare a fabricii? Dac da, cu ce cost? Dac

dauna s-a produs deja, avem ntrebri?

Merit s lum msuri de reparaie? Dac da, la ce cost? Dac nu, va

trebui s elaborm un nou proiect pentru a construi o nou cldire i a
nlocui echipamentele deteriorate. Dac rspunsul este da, atunci trebuie
s reparm echipamentele avariate, s efectum lucrrile de reparare a
cldirii, urmrind s ne ncadrm ntr-un anumit buget.

b) Cunoaterea cerinelor legale organismele care elaboreaz i emit

legi, ordonane, hotrri i norme care indic ce putem i ce nu putem face n
cadrul firmei. Aceste reglementri legale sunt deseori supuse reglementrii
sau

reinterpretrii.

Modificrile

legislative

pot

avea

drept

consecin

schimbarea modificrii de desfurare a activitilor n cadrul unei firme.

Proiectele ce vizeaz aceste schimbri au un caracter obligatoriu (posibilitile
31

de a alege ntre a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt

reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de
echipamente de ventilaie a aerului pentru a reduce pn la limita legal
nivelul noxelor la care sunt supui angajaii din cadrul unei fabrici.
c) Amenajri i utiliti unele proiecte vizeaz construirea unor amenajri
i utiliti pentru angajaii proprii (parcri, sli de sport). Aceste proiecte sunt
numite proiecte n beneficiul salariailor i sunt n general elaborate, aprobate
i implementate n concordan cu politica de resurse umane a firmei. Aceste
proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, n schimb costurile implicate
sunt mari. De aceea trebuie s se exercite o deosebit atenie n activitile
de coordonare, urmrire i control a acestor proiecte.
d) Avantajul competitiv n prezent, n condiiile unei concurene acerbe,
avantajul competitiv poate avea o contribuie semnificativ. Cnd un proiect
ofer posibilitatea de cretere a avantajului competitiv al firmei, acesta
trebuie evaluat i aprobat rapid, naintea concurenilor pentru a asigura
evaluarea rapid a avantajelor. Aceste proiecte urgente nu sunt ferite de
riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii de fezabilitate
sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, dup aprobare, aceste
proiecte trebuie controlate cu atenie sporit.
e) Ierarhizarea comparativ metodele utilizate n cazul n care trebuie s
alegem ntre mai multe proiecte similare. Metoda este utilizat n situaiile n
care nu deinem informaii cantitative despre aceste proiecte sau cnd
informaiile deinute sunt insuficiente. Se apeleaz la ierarhizarea lor (a
proiectelor) n raport cu gradul de ndeplinire a unor criterii prestabilite.
Proiectul care se va situa n topul ierarhiei va fi ales pentru implementare.
Criteriile utilizate vor fi aplicate n mod uniform tuturor proiectelor, ns
trebuie s ne asigurm c acestea reflect natura acestor proiecte (ex. pentru
ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparaie
pot fi: accesul la drumurile publice i ci ferate, disponibilitatea forei de
munc, disponibilitatea serviciilor de utilitate public).
2.3.2 Tehnici numerice de selecie a proiectelor
32

Complexitatea i mrimea costurilor, a riscurilor i a consecinelor lor,

ct i incertitudinea obinerii profitului planificat impun ca evaluarea
proiectelor s se fac pe baza unor tehnici numerice. Cele mai importante
sunt:
a) perioada de recuperare reprezint durata n care profitul obinut n
urma implementrii proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de
investiii:
Tr=

ChTotale
5mil
=
= 50 ani
Pr Anual
100000

(este nevoie ca Tr s fie ct mai mic)

Dac avem de ales ntre mai multe proiecte se va opta pentru perioada de
rambursare cea mai mic. Metoda perioadei de recuperare este o metod
simpl, adecvat proiectelor cu cost redus. Dac aceast este aplicat pentru
proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durat de execuie mare) trebuie s lum
n considerare dezavantajele acestei metode:
1. Faptul c aceast metod nu ia n calcul dobnda la sumele generate
2. Aceast metod nu ine seama c valoarea banilor se modific n timp
b) rata de rentabilitate a investiiei se calculeaz n procente ca raport
invers:
Rpr=

Pr
100000
x 100 =
x 100 = 2%
CheltuielileInvestitiei
5000000

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea

obiectivelor

proiectului

implic

cheltuirea

unor

sume

importante de
bani. De aceea trebuie s se cunoasc cum se estimeaz i se elaboreaz
bugetul unui proiect i s se identifice principalii factori ce trebuie luai n
considerare la elaborarea bugetului.
3.1 Costurile proiectului
Costul ia natere cnd se cheltuiete o sum de bani (se cumpr
materiale, se pltesc salariile angajailor, se nchiriaz utilaje). Aceste costuri
n cadrul proiectului se mpart:
-

Dup natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu

echipamente.

33

Dup modul n care se regsesc n rezultatele activitii: cheltuieli

directe (cheltuieli adresate direct unei anumite activiti din cadrul
proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activitile proiectului:
personal de administraie, chirii, iluminat)
Termenul

de

cost

standard

reprezint

costul

predeterminat

al

proiectului. Acest cost standard iniial are valoarea unei estimri (la nceput
apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuiei proiectului este
utilizat ca reper pentru urmrirea i controlul performanelor proiectului). Se
stabilete pe baza datelor istorice i este calculat pentru fiecare activitate i tip
de resurse utilizate n parte. De ex. se poate calcula costul standard al
manoperei in activitatea de zidrie i separat costul standard al altor materiale
de construcii.
Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de baz ai
acestuia i are o importan hotrtoare in decizia de implementare a
proiectului. n plus are un rol major n procesul de urmrire i control a
costurilor efective.

3.2 Estimarea costurilor

Pentru succesul proiectului este esenial s ne asigurm ca banii alocai
sunt suficieni pentru realizarea proiectului. Trebuie s cunoatem nu numai
valoarea fondurilor necesare, ci i momentul n care acestea sunt necesare.
Estimarea este primul pas n cunoaterea acestor elemente. Estimarea poate
fi utilizat n situaii numeroase:
-

n primele etape ale proiectului, estimarea ne poate rspunde la ntrebri

precum: merit s ne concentrm asupra unui nou produs?

n etapa n care se stabilete care din diversele proiecte propuse reprezint

cea mai bun opiune de investire a banilor firmei.
Dup aprobarea proiectului estimrile devin temelia de baz a

bugetului. Acest buget va fi utilizat ulterior n procesul de monitorizare i

control. Modul de utilizare al estimrilor poate fi diferit. Dac dorim s stabilim
dac o propunere de proiect merit o cercetare mai atent, gradul de
acuratee al cheltuielilor estimate poate fi mai redus. Cnd dorim s decidem
alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratee al estimrii trebuie s fie
ridicat. Indiferent de gradul de acuratee estimrile trebuie fundamentate pe
34

baze de date i pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimrile nu

trebuie s se bazeze pe intuiie, ci pe concluziile pe care le putem obine prin
cunoaterea aprofundat a 3 aspecte:
-

rezultatele ateptate ale proiectului

activitile ce trebuie desfurate pentru a obine rezultatele dorite

costul acestor activiti sau ale unor activiti similare

3.3 Folosirea informaiilor disponibile

Dat fiind importana estimrilor pentru succesul proiectului, este
evident c pentru realizarea acestora trebuie s utilizm cele mai bune
informaii disponibile. ns problema cea mai stringent nu e aceea a
informaiilor, ci a gsirii sursei informaiilor celor mai adecvate.
Prima estimare a costurilor proiectului se bazeaz pe o prezentare
general a rezultatelor ateptate ale proiectului. Aceast prezentare se poate
referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei
vacane. Avem nevoie de informaii suplimentare:
-

nregistrarea costurilor unor proiecte anterioare

costurile orientative ale productorului

n cazul unei excursii n Hawai- experiena unui prieten care a fost acolo

Pentru a urmri gradul de acuratee al estimrilor avem nevoie de mai multe

informaii:
a) informaii cu privire la activitile ce trebuie desfurate i
resursele necesare
b) informaii cu privire la costurile acestora
a) Informaii cu privire la activiti sunt importante pentru c fr ele
ne putem trezi n momentul cnd, costul proiectului de instalare a unui
automat nu include costul cuplrii instalaiei la reeaua de canalizare, nu
include costul energiei electrice i altele.
Principala metod pentru a evita omiterea unor activiti este aceea de a
elabora o list cu activiti. Exemplu:
1. Livrarea automatului
2. Alegerea amplasamentului
3. Legarea la reeaua electric
4. Legarea la reeaua de ap potabil
35

5. Legarea la reeaua de canalizare

6. Stocarea de materiale consumabile
7. Asigurarea serviciului de salubritate
n cazul proiectelor de mic amploare, aceast list este suficient pentru
activitile
proiectului. n cazul unor proiecte mai complexe, activitile sunt mult mai
numeroase, iar structura activitilor prezint mult mai multe niveluri, de
aceea pentru fiecare nivel trebuie s se determine categoriile de estimri ct
mai aproape de certitudine.
b) Informaii utilizate pentru elaborarea costurilor surse: site-uri,
proiecte anterioare, informaii de la furnizori, informaii de la subcontractori,
informaii de la experi tehnici, informaii de la distribuitori, informaii din
publicaiile de specialitate.
Indiferent ct de bune sunt sursele de informaii, acurateea estimrilor
depinde de cel care le elaboreaz. Dac acesta omite un element important i
ia n calcul un element nesemnificativ, corectitudinea estimrilor i indirect
succesul proiectului pot fi puternic afectate.
3.4 Costurile adiionale
Modul de estimare a costurilor cuprinde de regul cheltuielile materiale
i de for de munc direct sau indirect legate de activitile desfurate n
cadrul proiectului. n afar de aceste cheltuieli este nevoie s urmrim
costurile adiionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care s
faciliteze desfurarea activitilor neluate n considerare la estimrile
anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcii, cumprarea unor valize
elegante, nchirierea unor echipamente neprevzute, spaii.
Cheltuieli diverse au caracteristicile unor costuri indirecte i cuprind: onorarii
pentru proiectani externi, taxe de consultan, onorariu pentru evaluatori,
costuri pentru asigurri. Observaie: se include i marja de inflaie. Rata
estimat a inflaiei pentru perioada urmtoare poate fi obinut din
previziunile guvernului sau BNR.
Estimarea n sine este o aciune complex care urmrete s stabileasc
costurile viitoare. Ea comport i un risc de care managerul de proiect trebuie
s in seama. Cauzele riscului pot fi diverse:
36

se pot omite anumite informaii, costuri

se pot produce erori de calcul

se pot produce modificri de curs ale ratelor de schimb

pot apare noi tehnologii

greve

calamiti naturale

evenimente economice imprevizibile

modificri la preurile materiilor prime

Toate acestea trebuie luate n considerare la calculul costului total al

proiectului. n suma alocat proiectului trebuie inclus o marj pentru

cheltuielile excepionale, aproximativ 5% din valoarea total a proiectului.
Aceast marj nu este destinat

acoperirii cheltuielilor determinate de

modificarea mrimii proiectului sau de erorile n procesul de estimare. Ea se

refer la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de
previzionat. Valoarea acestei marje este influenat de nivelul de risc al
proiectului, de gradul su de noutate, de probabilitatea de producere a unor
evenimente neprevzute.
3.5 Conturarea bugetului
Procesul de transfer a previziunilor ntr-un buget este foarte important.
El marcheaz unul din momentele importante n ciclul de evoluie al
proiectului. Acesta coincide cu momentul n care se obine aprobarea privind
fondurile alocate proiectului. Transferul estimrilor n date bugetare implic
dou schimbri:
1) Bugetul prezint nu numai sumele ce urmeaz a fi cheltuite (care sunt
precizate i
n cadrul estimrilor) dar i momentul cnd se vor cheltui banii. Bugetul va
prezenta o succesiune cheltuieli de la nceputul pn la sfritul contractului,
corelate direct cu programul de execuie al proiectului. Programul de execuie
al bugetului cuprinde: termenele i resursele necesare fiecrei activiti.
2) Parcurgnd procesul de transfer, estimrile se transform din previziuni
n limite de cheltuieli. Acest schimb este important pentru c nseamn c
bugetul nu numai c ne prezint momentele n care trebuie s se realizeze
aceste cheltuieli, dar prezint i limitele valorice pe care acestea nu trebuie s
le depeasc.
37

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de

proiect un reper n raport cu care poate msura, urmri i controla cheltuielile
din cadrul proiectului.

CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI
1. Conceptul de organizare a proiectului
2. Caracteristicile organizrii proiectului
3. Forme de organizare a proiectului
3.1 Forma de organizare integrat a proiectului
3.2 Forma de organizare independent a proiectului
3.3 Forma de organizare matricial a proiectului
38

4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaiilor privind organizarea

proiectului)
5. Procedurile, manualul i specificaiile proiectului
6. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei de proiect
7. Urmrire costurilor i schimbrilor proiectului
1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI
Realizarea unui proiect nu este posibil fr o bun organizare.
Organizarea unui proiect trebuie s cumuleze ntr-un tot unitar urmtoarele
elemente:
a) informaiile cu privire la performanele, natura, durata, costul i calitatea
proiectului.
b) resursele umane cu abilitile, creativitatea, necesitile, experiena i
calitile lor.
c) resursele materiale, echipamente, bani, timp.
Proiectul mbin aceste elemente ntr-un ansamblu unitar. Trebuie s facem
deosebirea ntre organizarea unei firme i organizarea unui proiect.
Organizarea unei firme stabilete:
-

managerii care concentreaz eforturile angajailor n direcia satisfacerii

obiectivelor comune

structura organizatoric, care stabilete precis rolul i locul fiecrui

membru n cadrul firmei

procedurile prin care se asigur c resursele sunt repartizate i utilizate

eficient n direcia realizrii obiectivelor firmei.
n cadrul acestei structuri a firmei locul esenial l asigur oamenii. Ei

sunt cei care dau via firmelor i le asigur succesul. Chiar dac firmele sunt
conduse de un bun manager i are cele mai bune proceduri de management,
ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fr oameni nici un conductor
nu poate folosi structura organizatoric i procedurile pentru a obine
obiectivele fixate n condiii de eficien. Supravieuirea firmei depinde de
capacitatea de a se adapta la schimbrile mediului nconjurtor. Proiectele se
adreseaz tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul s aib succes n
procesul de adaptare, structura organizatoric a proiectului trebuie s fie
compatibil cu structura firmei.

39

2. CARACTERISTICILE ORGANIZRII PROIECTULUI

Dac facem o comparaie ntre organizarea firmei i organizarea
proiectului putem constata c acestea au foarte multe n comun: ambele au
obiective, manageri, structuri, sisteme i proceduri proprii. Exist i deosebiri
cu privire la elementele cheie ale organizrii i conducerrii proiectului:
a) orizontul de timp caracteristica esenial a proiectului este durata
limitat a acestuia, pe cnd firma este nfiinat pentru a dura ct mai
mult posibil
b) rezultate n cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe
cnd firma are mai multe obiective ce deriv din obiectul de activitate.
De regul produsele sau serviciile oferite de firm sunt bunuri tangibile
sau servicii care au mai fost produse anterior; n cazul proiectului ele au
noutate absolut
c) firma este aceea care asigur producerea repetat a unor produse,
proiectul produce un produs unicat.
3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR
Organizarea proiectului trebuie s se fac ntr-o anumit form. Forma
de

organizare

reprezint

fundamentul

organizaional

necesar

pentru

desfurarea eficient a activitilor de planificare, coordonare, motivare,

control. Dac forma de organizare este neadecvat exist riscul ca aceste
aciuni s se caracterizeze prin neconcordane, prin coordonare slab i s
pericliteze atingerea obiectivelor dorite i nencadrarea n bugetele de
cheltuieli i termenele stabilite.
Organizarea proiectului are dou laturi:
-

o latur intern se refer la structurile i activitile interne ale proiectului

o latur extern se refer la mediul extern, clieni, stakeholderi, furnizori,

etc.
3.1

Forma de organizare integrat a proiectului

Aceast form se utilizeaz n cazurile n care proiectul se desfoar n

cadrul firmei client. Structura organizatoric a proiectului trebuie integrat pe
ct posibil n cadrul funciunilor acelei firme. Trebuie s se stabileasc n care
din departamente se stabilete (de exemplu, dac proiectul se refer la

40

construcia unei noi secii de producie pentru un nou produs, atunci structura
proiectului poate fi cuprins n cadrul departamentului de producie al firmei).
Caracteristicile formei integrate:
-

echipa de proiect este format din angajai atrai din cadrul firmei client

gradul de implicare al angajailor din cadrul proiectului depinde de

mrimea i prioritile proiectului i de rolul acestora n cadrul echipei de
proiect

proiectul beneficiaz de competenele i experiena firmei client

experii pot fi utilizai concomitent att n cadrul proiectului, ct i n cadrul

firmei client

procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client

transferul de proiect i de responsabilitate ce au loc la ncheierea

proiectului se face fr dificulti
Aceast form de organizare are i cteva dezavantaje:

activitatea cotidian reprezint principala prioritate a firmei client, fapt ce

poate limita disponibilitatea angajailor pentru realizarea proiectului

n cazul proiectelor care presupun i o schimbare de atitudine, legturile

dintre echipa de proiect i firm fiind prea puternice, poate face ca
proiectul s nu asigure o schimbare n modul de lucru

motivarea membrilor echipei de proiect este insuficient, ntruct acetia

percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor
profesional
3.2

Forma de organizare independent a proiectului

Aceast form presupune organizarea independent a proiectului fa

de firma client. Proiectul se administreaz i se deruleaz prin utilizarea unor
resurse

materiale,

angajai,

proprii

executantului.

Proiectele

de

mare

amploare care se utilizeaz pentru realizarea proiectului sunt similare celor

ntlnite n cadrul firmelor de mici dimensiuni.
Caracteristicile formei independente:
-

membrii echipei de proiect lucreaz cu norm ntreag la proiect

membrii echipei de proiect lucreaz sub conducerea direct a managerului

de proiect i sunt motivai n direcia realizrii obiectivelor proiectului

comunicarea cu firma client este o comunicare formal i are loc direct cu

conducerea de vrf
41

managerul de proiect are control direct asupra proiectului

Dezavantaje:

creterea numrului posturilor n cazul n care se desfoar mai multe

proiecte

procedurile i sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei

experiena i cunotinele acumulate de membrii echipei de proiect se

valorific abia dup ncheierea proiectului

echipa de proiect i poate dezvolta obiectivele proprii care ignor opiniile

stakeholderilor

membrii echipei de proiect pot fi demotivai de perspectiva insecuritii

locului de munc
3.3

Forma de organizare matricial a proiectului

Aceast form de organizare combin forma integrat cu forma

independent a
proiectului. Structura de organizare este una matricial.

CA

Co
2

Prod

Fin

Pers

m
4

M
P
Structura

matricial

este

preferat

pentru

are

urmtoarele

caracteristici:
-

managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunotine i angajaii

firmei client oricnd este necesar

procedurile i sistemele proiectului i cele ale firmei client sunt compatibile

autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana fa de care

proiectul se subordoneaz

echipa de proiect este format din angajai ai firmei client

42

Dezavantaje:
-

membrii echipei de proiect au doi efi: managerul funcional i managerul

de proiect

echilibrul puterii decizionale ntre firma client i managerul de proiect

poate fi instabil

finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificil

se pot nate conflicte pe motivul c libertatea decizional a managerului

de proiect se limiteaz la deciziile administrative, n timp ce managerii
funcionali iau decizii tehnice
4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI
Stabilirea modului de organizare a proiectului necesit un ansamblu de

informaii:
ETAPA I
-

Care sunt rezultatele ateptate ale proiectului?

Care sunt costurile estimate?

Care este durata estimat?

Proiectul implic utilizarea de tehnologii avansate?

Proiectul prezint un risc semnificativ?

ETAPA II

Ce activiti trebuie desfurate pentru a obine rezultatele dorite?

Ce competene funcionale i abiliti sunt necesare pentru a obine aceste

rezultate?

Ce echipamente sunt necesare?

ETAPA III ntrebri referitoare la client

Firma client deine competenele necesare realizrii proiectului?

Firma client poate pune la dispoziia managerului de proiect resursele

necesare?

n cadrul firmei client exist persoane cu experien i caliti necesare

unui manager de proiect?
ETAPA IV

Ce experien are firma client n domeniul proiectelor?

Care a fost forma de organizare adaptat la proiectul anterior?

Care din proiectele derulate au dus la succes?

43

Dup ce aflm rspunsurile la aceste ntrebri putem stabili forma de

organizare
a proiectului. Trebuie inut seama de recomandrile:
-

proiectele de mare amploare, de lung durat, cu costuri semnificative

impun

forma

independent

sau

matricial

(pentru

mai

mare

disponibilitate a resurselor necesare).

-

dac firma client nu deine competenele necesare atingerii obiectivelor

proiectului sau nu le poate pune la dispoziia managerului de proiect se
poate utiliza forma independent (care asigur controlul i conducerea
eficient a subcontractanilor i furnizorilor).

dac

proiectul

implic

utilizarea

de

tehnologii

avansate,

forma

independent aleas trebuie s rezulte n urma unui studiu de fezabilitate

n care s se cerceteze capacitile fiecrui client. Dac acesta deine
competenele necesare, se poate utiliza forma integrat sau forma
matricial. n caz contrar se va gsi un subcontractor pentru anumite
activiti, se recomand forma matricial sau independent.
-

proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma

integrat.

5. PROCEDURILE, MANUALUL I SPECIFICAIILE PROIECTULUI

Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect
trebuie s se asigure ca procesele de munc sunt desfurate i conduse bine.
Pentru aceasta este nevoie s se stabileasc un set de reguli. Acest set de
reguli trebuie s reprezinte un ghid al modului de desfurare i conducere a
tuturor activitilor de proiect. Acest set de reguli se prezint sub forma unui
manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie s cuprind toate
informaiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce
eficient activitile de proiect. Indiferent de mrime, costuri sau natura
proiectului, managerul de proiect trebuie s dein o surs de informaii care
s prezinte parametrii de timp, costuri, performane ale proiectului, precum i
modaliti prin care el poate urmri i controla, pentru a putea interveni
asupra activitilor proiectului.
Manualul trebuie s sintetizeze, n doar cteva pagini, toate informaiile
necesare:
-

obiectivele proiectului
44

durata

costurile pe specificaii

amploarea activitilor

modaliti de control

cine ia deciziile

modul de organizare

bugete de cheltuieli

tehnici utilizate

6. ROLURILE

RESPONSABILITILE

MEMBRILOR

ECHIPEI

DE

PROIECT
Dac dimensiunile i complexitatea proiectului impun alctuirea unei
echipe de proiect trebuie s se stabileasc sarcinile i responsabilitile
fiecrui membru al echipei. Fiecare membru trebuie s cunoasc bine ce
trebuie s fac, ce se ateapt de la el. Toate acestea se includ n fia
postului. O fi a postului corect cuprinde:
-

rezultatele ateptate de la titularul de post

sarcinile de executat

relaiile de subordonare

autoritatea ce revine titularului de post

atribuiile ce-i revin n relaiile cu clientul

performanele ce se ateapt de la ocupantul postului

7. URMRIREA COSTURILOR I A SCHIMBRILOR PROIECTULUI

Manualul proiectului trebuie s precizeze limitele de cost aprobate de
manageri, procedurile de aprobare a cheltuielilor i persoanele autorizate s
semneze cecurile.
n cadrul proiectului pot apare schimbri ce pot s afecteze chiar i cele
mai bine conduse proiecte. Aceste schimbri pot fi de mare amploare (ex.
apariia unei noi tehnologii) sau de mic amploare (exemplu, cnd se aduc
unele mbuntiri). Schimbrile pot fi determinate i de modificri ale
legislaiei, de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.
Schimbrile pot fi cauzate de existena unor greeli sau erori. Indiferent
care este amploarea schimbrilor ele pot influena durata proiectului, costurile
i calitatea rezultatelor obinute. Schimbrile pot fi cauzate de existena unor
45

erori, greeli. Este nevoie s se stabileasc ct mai devreme o procedur de

implementare a schimbrilor. Aceast procedur trebuie s prezinte accesibil
i clar principalele caracteristici ale proiectului, precum i prezentarea
proceselor de definire a implementrii schimbrilor. Procedura trebuie s
cuprind cteva puncte:
-

prezentarea general a schimbrilor propuse

motivele care argumenteaz introducerea schimbrii

domeniile, costurile, documentele i schiele proiectului care vor fi afectate

persoana care a sesizat i care recomand schimbarea

presoanele care aprob i persoanele care resping schimbarea.

CAPITOLUL 5
MANAGERUL I ECHIPA DE PROIECT
1. Managerul de proiect
2. Echipa de proiect
3. Carta echipei de proiect
4. Evoluia echipei de proiect
5. Componena i coeziunea echipei de proiect
6. Selecia managerului i a echipei de proiect
6.1 Selecia managerului i a echipei de proiect
6.2 Selectarea echipei de proiect
7. Organizarea echipei de proiect
1. MANAGERUL DE PROIECT
Spre deosebire de managementul tradiional, managementul proiectelor
se concentreaz cu precdere asupra declanrii i susinerii schimbrii.
Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti. Managerul de proiect are
foarte puin timp liber de a echilibra factorii utilizai, deoarece un proiect este
prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat, un cost i rezultate
prestabilite.

46

Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult

concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a
greelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializai ntrun anumit domeniu. Ei conduc un compartiment n cadrul firmei sau o unitate
organizatoric destinat unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este
un generalist, un om care faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia
decizii n limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic
specializai ntr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali
specialiti i de a facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie s fac surfing printre valurile schimbrii,
n timp ce managerii firmei sunt ancorai ntr-un port ferit de furtuni.
Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze
activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale
managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un
set divers i unic de caliti i competene.
Caliti:
-

s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului proiectelor

utilizeze

fondurile

destinate

proiectului

ntr-o

manier

care

maximizeaz beneficiile proiectului

-

s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei i stakeholderi

s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz efectele

acestora asupra proiectului.
Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile i stresante.

Managerii de proiect sunt relaxai doar cnd sunt n ateptarea unui nou
proiect sau atunci cnd activitatea proiectului se ndreapt spre eec.
Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i
succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie s
dispun de cteva competene:
-

a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea proiectului

a motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii

47

a negocia soluiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de

contradicia

ce poate apare ntre cerinele proiectului

i dorinele

stakeholderilor.
2. ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri.
Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub
conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune
comun.
Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau
temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de
echip nu coincide cu cel de grup.
ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i
propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei
acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate
ateptate de toi membrii. n cadrul firmelor, grupurile de munc au un
puternic caracter funcional (departamentul comercial, personal). Aceste
grupuri au de regul un singur conductor, iar acesta este stabilit n mod
oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puin formal. Rolul de lider putnd reveni
succesiv mai multor membrii n funcie de gradul de implicare al acestora sau
faza n care se afl realizarea sarcinilor. edinele echipei iau forma unor
dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Cu toate
acestea exist situaii n care echipele nu funcioneaz att de bine pe ct ar
trebui. Acest lucru se ntmpl atunci cnd sunt utilizate n situaii inadecvate,
ineficient conduse sau cnd iniiativa i creativitatea membrilor echipei sunt
inhibate. n ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate n cadrul
firmelor i n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai
flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de
a-i responsabiliza.
Mrimea

echipei

de

proiect

influeneaz

mod

direct

managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot
aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea
deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este
prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de
48

competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai
potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de:
1. dificultatea activitilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului
Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai
mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o
mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci
problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea
majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu
depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru
orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a
angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat
la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea
membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane.
n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau
trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip
principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre
toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint
singurul

factor

important

organizarea

echipei.

Este

important

componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au

comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt
compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea
membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii
poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea
nu va fi ferit de dificulti.
Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot
moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi
componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii
echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit
voluntar. Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a
asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a
preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din
partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste
resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa
49

cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia
necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii
funcionale. Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele
competenelor funcionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de
disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se
spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele
funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc
cteva criterii de includere n echip:
-

persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale

necesare

persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a

coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor

s aibe capacitatea de a se integra rapid n echip.

A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o

sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile

aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n
alte

echipe,

care

fost

randamentul

lor

cadrul

programelor

de

perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire
la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare.
3. CARTA ECHIPEI DE PROIECT
Dup stabilirea componenei echipei de proiect trebuie s se realizeze o
ntrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are n primul rnd rol
de socializare a membrilor echipei i cunoaterea reciproc a membrilor
echipei. Este primul pas n etapa coagulrii echipei propriu-zise. Participarea
tuturor membrilor la aceast edin trebuie s fie obligatorie. Ea trebuie
programat i organizat din timp. Principalul obiectiv al acestei edine
const n elaborarea, dezbaterea i obinerea acordului asupra cartei echipei.
Aceast cart nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a rspunde unor
ntrebri:
-

Ce vom ntreprinde?

Ct va dura?

Care sunt clienii notri?

50

Cum vom lucra mpreun?

n ce msur ne vom implica n adoptarea deciziilor cheie?

Care sunt principiile de baz la care ader echipa?

Rspunsurile la aceste ntrebri reprezint structura cartei echipei.
Managerul echipei poate pregti un document cu privire la principalele

probleme de discutat:
-

sarcinile echipei: ce anume trebuie fcut, pn cnd, cu ce cost?

care sunt clienii principali: nume, rol, ateptri

care sunt stakeholderii proiectului: nume, ateptri, eventuale conflicte

Este indicat s supunem dezbaterilor:

modalitile de comunicare cu clienii, cu stakeholderii i ntre membrii

echipei

metode de msurare a performanelor

proceduri i reguli de lucru utilizate

modaliti de cooperare ntre membrii echipei

principii de aciune
Problemele pregtite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie s fie prea

mult detaliate, pentru a permite membrilor echipei s discute liber pe

marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste discuii, membrii
echipei trebuie s stabileasc principiile ce vor sta la baza activitii lor.
Principii:
-

munca colectiv este mult mai productiv dect cea individual

deciziile participative sunt mai bune dect deciziile individuale

la ntrunirile echipei toi membrii pot i trebuie s-i exprime deschis

prerile
Structura i forma cartei depinde n mod decisiv de membrii echipei i

de managerul echipei. Aceast cart trebuie s fie un instrument de

direcionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativitii i energiei
membrilor.
4. EVOLUIA ECHIPEI DE PROIECT
Prima ntlnire a membrilor echipei are i rolul de a demara procesul de
formare a echipei.

51

Este un proces gradual, de transformare a unui grup ntr-o echip

coeziv, flexibil i productiv. Acest proces necesit o perioad de timp mai
ndelungat sau mai scurt. Indivizii trec succesiv de la faza de participare
distant la ntrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a
regulilor comune echipei. Evoluia echipei parcurge etapele:
1. Coagularea
2. Agitarea
3. Normalizarea
4. Etapa performanei
5. Destrmarea
1. Coagularea cunoaterea reciproc a membrilor echipei i identificarea
regulilor de baz a interaciunii n cadrul echipei.
2. Agitarea este marcat de conflicte naturale i inevitabile ntre membrii
echipei care permit soluionarea divergenelor de opinii ntre indivizii care
formeaz echipa.
3. Normalizarea se ajunge la un consens n legtur cu modalitile de
aciune i cu normele comportamentale. Se clarific rolul fiecrui membru
n desfurarea procesului de munc.
4. Performana energia membrilor este ndreptat spre ndeplinirea
sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitnd munca n echip.
5. Destrmarea membrii echipei se elibereaz de angajamentul fa de
echip. Cel mai adesea aceast etap coincide cu momentul finalizrii
proiectului.
Caracterul unic al echipei de proiect determin o evoluie particular a
fiecreia. O mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter
informal i const n cunoaterea reciproc

a membrilor

echipei,

determinarea calitilor i slbiciunilor celorlali i n identificarea cilor de a

muncii mpreun. Procesul de evoluie al echipei se desfoar concomitent
cu desfurarea activitii de munc. Acest proces se desfoar mai bine i
mai rapid dac distana fizic este redus. Uile, pereii pot mpiedica acest
proces. Echipele trebuie s beneficieze de un spaiu de lucru comun, special
destinat.
O atenie special trebuie s se acorde soluionrii conflictelor aprute
n cadrul echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare n procesul
52

de formare a unei echipe. Una din cauzele lor este c indivizii nu ajung
imediat la un acord deoarece ei au atitudini, ateptri diferite. Aceste conflicte
sunt determinate de dorina membrilor de a face ceea ce este mai bun pentru
echip. Conflictele nu sunt uor de controlat. Adesea membrii echipei pot
ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoaterea conflictelor
este o necesitate. Dac nbuim sau ignorm existena unor conflicte, ele pot
rbufni n cele mai neateptate momente i cu mare violen. Principala
metod de atenuare a lor este comunicarea. Discuiile sincere pot rni
sentimente sau crea ostiliti. Totui ele sunt necesare pentru formarea unei
echipe. Ele vor constitui fundamentul ncrederii reciproce i al intercorelrii
aciunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi transformate dintr-un
factor negativ de dezvoltare a echipei ntr-un instrument constructiv de
identificare de noi soluii la problemele echipei.

5. COMPONENA I COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT

1. Componena
Reflect natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei
cldiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat n construcii civile, un
inginer de structur, un specialist n instalaii electrice, sanitare, un specialist
n sisteme de ventilaie. Este nevoie s se acorde atenie mare componenei
pe specialiti a echipei. Unii manageri de proiect, fr experien consider
c ei trebuie s fie la fel de pregtii ca i specialitii din echip. n practic
acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect
s tie s spun specialitilor din echip ce trebuie s fac.
B. Coeziunea
Managerul trebuie s urmreasc meninerea i creterea coeziunii
echipei sale. Sunt identificai 8 factori care mresc coeziunea grupului:
-

interaciuni umane obligatorii dac realizarea sarcinilor de serviciu

impune interaciuni frecvente ntre membrii echipei, exist anse mari ca
ntre ei s se dezvolte, pe lng relaiile strict profesionale i relaii
personale. Ele sunt benefice: cu ct echipa va fi mai unit, cu att
persoanele ce o formeaz vor dori s-i pstreze calitatea de membru i ca
urmare vor accepta obiectivele i sarcinile echipei.

53

atitudini i obiective comune cu ct atitudinile i obiectivele

membrilor echipei sunt mai apropiate cu att este mai mare probabilitatea
ca i coeziunea echipei s fie mai mare.

scop superior coeziunea echipei crete n cazul existenei scopului

superior la care ader toi membrii.

existena unui inamic comun coeziunea crete atunci cnd membrii

echipei percep o ameninare.

succes n atingerea obiectivelor coeziunea echipei cretere direct

proporional cu statutul echipei n comparaie cu alte echipe.

interaciuni externe reduse

soluionarea diferendelor coeziunea echipei crete cu ct diferendele

dintre membrii sunt rezolvate mai rapid.

disponibiltatea resurselor coeziunea crete cnd exist resurse

suficiente.
Nu toi aceti factori acioneaz n acelai timp sau n circumstane

comune.

Analizarea

concret

particularitilor

unor

situaii

permite

identificarea factorilor ce pot fi utilizai n vederea creterii coeziunii echipei.

6. SELECIA MANAGERULUI I A ECHIPEI DE PROIECT
Succesul execuiei planului de proiect depinde de managerul i de
echipa de proiect care l implementeaz. n alctuirea acesteia trebuie s se
in seama nu numai de competena managerului i a membrilor echipei, ci i
de rolurile pe care acetia le au n cadrul echipei i de relaiile interpersonale.
Nu exist o metod perfect de selecie a managerului i echipei de proiect,
orice decizie de recrutare de personal prezint un anumit risc.
6.1 Selecia managerului de proiect
Managerul de proiect este persoana cea mai important din cadrul
proiectului, care joac un rol decisiv n execuia proiectului. De aceea, selecia
acestuia trebuie realizat de ctre managerul general. n cadrul firmelor de
mari dimensiuni se poate forma un grup care s aib ca sarcin selecia
managerului de proiect. Acest grup trebuie s utilizeze un set de criterii de
selecie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.
Momentul seleciei momentul n care se demareaz procesul de
selecie variaz de la proiect la proiect. n cazul proiectelor de amploare,
54

managerii de proiect sunt alei dup aprobarea propunerii de proiect de ctre

conducerea firmei. Trebuie respectat o regul de baz. Cu ct managerul de
proiect i membrii echipei de proiect sunt implicai mai curnd n planificarea
proiectului, cu att gradul lor de implicare va fi mai mare.
Criteriile seleciei principalul obiectiv n selcia managerului de
proiect const n identificarea persoanei care are experiena, capacitatea i
competena profesional necesare pentru a obine produsul care reprezint
rezultatul final al proiectului n condiiile respectrii duratei, bugetelor i
specificaiilor tehnice prevzute. Principalele caliti care caracterizeaz un
bun manager de proiect sunt grupate n 5 categorii:
a) Pregtire i experien pregtirea i experiena candidatului la funcia
de manager de proiect trebuie analizat n comparaie cu natura i
cerinele proiectului. Ca regul de baz trebuie s se identifice candidatul
care reprezint combinaia adecvat n pregtirea teoretic i experiena
practic.
b)

Lidership i caliti strategice managerul de proiect este liderul care

faciliteaz conceperea, coordonarea, controlul i implementarea planului
de proiect. Trebuie s fie implicat n toate activitile de proiect de la
iniiere pn la atingerea obiectivului final. Calitile strategice i de
lidership trebuie s permit managerului s aib imaginea de ansamblu a
proiectului n etapele de planificare i implementare a acestuia. Managerul
de proiect trebuie s fac distincie ntre planurile strategice i planurile
tactice i operative.

c) Competena profesional nici un manager de proiect nu poate deine

ansamblul complet de competene profesionale necesare. Este nevoie s
solicitm acea persoan care poate ndruma, evalua i adopta decizii
corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect
trebuie s aib experiena i pregtirea att n domeniul de specialitate al
proiectului

ct

domeniul

metodelor

tehnicilor

utilizate

managementul proiectelor.
Principalele competene pe care trebuie s le dein un manager de
proiect:
-

cunoaterea tehnologiilor utilizate

metode i tehnici de execuie a lucrrilor

segmentul de pia specific al consumatorilor i cerinele lor

55

condiii de utilizare a produselor

tendinele i evoluia tehnologiei

persoanele care fac parte din comunitatea specialitilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie s

aib experien n unul din domeniile de specialitate la care acesta se refer

(construcii, hardware, software, planificarea unei conferine). Managerii de
proiect trebuie s cunoasc pieele, clienii i tehnologiile utilizate n cadrul
proiectului i care s fie membrii ai asociaiei profesionale.
d) Caliti interpersonale managerul de proiect trebuie s tie:
-

s motiveze, s inspire, s antreneze

s asculte n mod activ i s foloseasc feedbackul

s acorde atenie sentimentelor, necesitilor i preocuprilor persoanelor

implicate n proiect.

s previn i s soluioneze conflicte

s fie flexibil

e) Abiliti manageriale dovedite se apreciaz c trecutul este unul din

cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilitile manageriale pot fi dovedite
prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor,
resurselor i timpului alocat.
6.2 Selecia echipei de proiect
Dup alegerea managerului de proiect urmeaz s se selecteze
persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces
depinde de:
-

scopul i obiectivele proiectului

natura procesului de munc implicat

pregtirea i experiena necesar pentru a recruta, repartiza, comunica,

delega i realiza activitile impuse de proiect

disponibilitatea angajailor din cadrul firmei n care se desfoar proiectul

Criterii de selecie:
Criteriile de selecie a managerilor pot fi utilizate i n cadrul seleciei
echipei de proiect, cu singura observaie c nu se va pune accentul pe
calitile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnic a lor.

56

S-a demonstrat c indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie s

aib urmtoarele caliti:
-

implicare n direcia atingerii obiectivelor ;

abilitate n comunicare i n delegarea responsabilitilor ;

flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinele proiectului ;

competen profesional ;

capacitatea de a admite existena greelilor i a le corecta ;

orientare ctre realizarea sarcinilor;

capacitatea de a nelege importana respectrii termenelor i a limitelor

resurselor i dorina de a lucra peste program;

ncredere n ceilali i dorina de a ajuta;

spirit de echip ;

caliti de ntreprinztor ;

disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai muli efi ;

cunotine i experien n cunoaterea instrumentelor i metodelor din

managementul proiectelor.

7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT

Dup stabilirea componenilor echipei de proiect i a managerului este
nevoie s se stabileasc modul de organizare, precum i poziia structurii de
proiect n cadrul firmei. Trebuie cunoscut c nu exist o form unic i optim
de organizare a echipei de proiect. Trebuie tiut c natura proiectului,
cheltuirea resurselor necesare i necesitile de comunicare determin forma
de organizare a proiectului.
Exist cazuri n care proiectul are un caracter independent fa de firm.
n aceste cazuri problema organizrii este mai puin complicat. n cadrul
firmei se nfiineaz un compartiment de proiect condus de managerul de
proiect. Acest compartiment este format din angajai permaneni sau atrai
temporar de la alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de
proiect acioneaz ca un punct de interaciune cu clienii din mediul exterior,
dar

cu

celelalte

compartimente

din

cadrul

firmei.

recomandri pe care managerii trebuie s le foloseasc:

-

s realizeze o list cu obiectivele proiectului ;

57

Exist

cteva

s se elaboreze o list a principalelor activiti de proiect corespunztoare

fiecrui obiectiv i s se identifice compartimentele funcionale n a cror
responsabilitate va cdea fiecare activitate ;

s mpart activitile de proiect n procese de munc simple i s

alctuiasc pachete de sarcini ;

determine

unitile

organizatorice

crora

le

revine

finalizarea

responsabilitiilor pachetului de sarcini ;

-

s elaboreze o list a cheltuielilor i premiselor proiectului (cu referire la

tehnologii, resurse, termene, anagajai) ;

s aleag o form de organizare a echipei de proiect i s stabileasc

poziia acesteia n cadrul structurii organizatorice a firmei.
Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale

firmei cu
aprobarea managerilor respectivelor departamente funcionale. Totui, dac n
realizarea proiectului este necesar s fie implicate mai multe departamente
funcionale, este necesar aprobarea managerului general.
Managerul de proiect trebuie s in seama c scopul final al proiectului
este realizarea lui n timp util cu respectarea bugetului i a specificaiilor
tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcin uoar. Cheia const
n flexibilitate, iar principiul de baz este aciunea n cadrul structurii formale
a firmei. Sarcina managerului de proiect este s transmit formal i informal
persoanelor implicate n proiect responsabilitile ce le revin i s le fac
cunoscut

rolul

fiecrei

persoane

cadrul

proiectului.

Urmeaz

repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei i s

stabileasc termenele lucrrilor ce trebuie ndeplinite n cadrul proiectului.

58

CAPITOLUL 6
CONTROLUL I EVALUAREA PROIECTULUI
1. Procedura controlului i evaluarea proiectului
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect
1.2 Evaluarea proiectului
1.3 Controlul proiectului
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului
2. Msurarea performanelor
2

2.1 Realizarea sistemului de msurare

2.2 Tipuri de sisteme de msurare
2.3 Sistemul de raportare a proiectului

1. PROCEDURA CONTROLULUI I EVALUAREA PROIECTULUI

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie s acordm atenie
controlului i evalurii proiectului. Sistemul de control al proiectului i
metodele de evaluare permit managerului s urmreasc dac activitile
proiectului se desfoar conform programului de execuie aprobat. nainte de
a prezenta sistemul de control, este nevoie s cunoatem care este procedura
de baz a controlului i evalurii.
1.1

Tipuri de analize ale unui proiect

59

Exist trei tipuri de analiz a proiectului n curs de execuie:

a) Analiza de stare
b) Analiza tehnic
c) Analiza de proces
Fiecare dintre aceste tipuri de analiz vizeaz un obiectiv propriu.
a) Analiza de stare urmrete ndeplinirea criteriilor P, C, T, S.
- Este respectat programul i bugetele alocate?
- Amploarea activitilor este cea stabilit?
- Criteriile de performan au fost respectate?
b) Analiza tehnic se aplic acelor proiecte care implic elaborarea schielor i
implicaiile tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.
- Se respect specificaiile tehnice?
- Produsul este uor de utilizat?
- Putem s-l fabricm?
- Clienii ateapt lansarea produsului nostru?
- Rentabilitatea economic a investiiei se ncadreaz n limite?
c) Analiza de proces se concentreaz asupra manierei n care se desfoar
procesele de
munc.
- Ce anume realizm bine?
- Ce anume trebuie s mbuntim?
Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabilete dac proiectul poate
fi continuat sau se propune ncetarea lui. Argumentele care justific
efectuarea periodic a acestor analize:
-

mbuntirea performanelor proiectului i ale managementului acestuia

verificarea calitii muncii prestate

depistarea din timp a problemelor

identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit

(curente sau viitoare)

informarea clienilor cu privire la situaia proiectului

reafirmarea interesului firmei n realizarea proiectului

1.2 Evaluarea proiectului

Evaluarea

proiectului

trebuie

concentrat

asupra

determinrii

progresului i performanelor obinute comparativ cu planul iniial. Evaluarea

60

trebuie s fie credibil pentru ca toi cei implicai n proiect s considere

valabile deciziile adoptate pe baza evalurii.
Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul
ce se realizeaz n principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului
combin analiza de stare cu analiza tehnic a proiectului. Principalele aspecte
ce trebuie studiate:
-

respectarea criteriilor P, C, T, S

msura n care obiectivele proiectului au fost ndeplinite

Trebuie s atragem atenia asupra unor probleme:

- Persoanele care efectueaz auditul tind s cerceteze numai aspectele

negative. Din acest motiv se prefer utilizarea termenului de evaluare n loc
de audit. Evaluarea nu urmrete doar analiza laturilor negative a activitilor
de proiect, ns trebuie s recunoatem c uneori n urma evalurii se poate
ajunge la decizia de renunare la proiect. Renunarea la proiect este o msur
traumatic pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supr
oamenii, poate da natere la proteste, mai ales din partea membrilor echipei
de proiect. Acetia prezint argumentul: Este un proiect bun. De ce s
renunm? Totui renunarea la proiect poate fi o msur benefic pentru c
evit pierderile (costurile) care pot fi uriae n caz de eec. Adesea proiectele
la care nu se renun duc la obinerea unui produs (produse) care nu se vinde
sau se vinde la preuri sub costul ocazionat determinnd pierderi n momentul
tranzaciei, dar i pierderi la exploatare.
1.3 Controlul proiectului
Controlul este reprezentat de activitile zilnice de a menine activitile
de proiect n limitele prestabilite. Controlul const n msurarea realizrilor
reale, compararea acestora cu performanele ateptate i aplicarea msurilor
corective n cazul abaterilor.
Controlul are dou semnificaii:
-

sugereaz ideea de putere, comand

reprezint o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei aciuni n

vederea atingerii obiectivelor prestabilite
Principiile controlului eficient:

a) Activitatea trebuie controlat i nu angajaii. Scopul controlului este acela

ca lucrrile din cadrul proiectului s fie dinamizate i nu s obinem
61

obedien din partea subordonailor. Managementul autoritar duce la

crearea unei atmosfere tensionate n cadrul echipei proiectului care
genereaz resentimente, diminueaz creativitatea.
b) Controlul unei activiti complexe trebuie s se bazeze pe motivare i
autocontrol. Dac controlul nu este realizat chiar de ctre executant, atunci
el poate fi exercitat de alt persoan. n acest din urm caz se pot ivi
diferite probleme:
-

controlul poate degenera ntr-un control al executanilor i nu un control al

procesului de munc. n plus, se poate ntmpla ca nici comunicarea dintre
controlor i controlat s nu fie bun.

se poate ca cel care controleaz s nu cunoasc procesul de munc la fel

de bine ca executantul i nici nu va putea stabili criteriile de control
adecvate.
n concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie s fie n

msur s stabileasc cursul de aciune i s urmreasc progresul.

Autocontrolul trebuie s intre n contiina fiecrui angajat. Nici cele mai bune
procese de autocontrol nu au succes dac angajaii nu sunt motivai
corespunztor.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control
trebuie divizat n sarcini i activiti mai simple. Realizarea oricrei sarcini
trebuie s duc la obinerea unui rezultat. Trebuie s stabileasc i
standardele de evaluare a rezultatului fiecrei sarcini.
d) Datele de control trebuie s constituie repere ale procesului de munc. Cel
care realizeaz sarcina trebuie s urmreasc singur procesul. Ex.: cnd
ofm folosim bornele kilometrice pentru a afla distana parcurs i pentru
a ne identifica poziia pe hart.
e) Datele de control trebuie s fie transmise direct executantului. Trebuie s
fie cunoscute de executani ntruct ei au nevoie de ele. Trebuie s tie clar
ce au de realizat (cantitativ i calitativ)
f) Controlul unui proces complex se realizeaz prin stabilirea unor niveluri de
control. O abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaie de
rutin pentru un nivel de control superior. Numai abaterile excepionale
trebuie transmise pn la nivelul superior.
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului
62

Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru

activiti de baz:
- planificarea performanelor
- urmrirea performanelor planificate
- compararea performanelor efective cu standardele
- adoptarea msurilor necesare
Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac
rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor
n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a
performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele.
Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca
utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum
prea mic sau prea mare de informaii.
Caracteristicile unui sistem de control:
a) utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o
maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s
rspund la cteva ntrebri:
-

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm?

Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu

mare atenie?

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora trebuie s
se exercite controlul?

b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului
de munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine
important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent
puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe
respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe
respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate.
c) determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie
concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse
de concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci
sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de
control s iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control
devine un simplu sistem de monitorizare.
63

d) vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemulu de control

trebuie s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este
ineficient.
e) controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie
protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat.
f) flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate
proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de
amploarea, de natura proiectului.
g) economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite
cu minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie

eliminate. Trebuie s evitm greeala de a controla proiecte complexe

folosind sisteme de control simple.
2. MSURAREA PERFORMANELOR
Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie
stabilit, a sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim
o procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele
activitilor prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e
msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter
intelectual, msurarea devine imposibil.

2.1 Realizarea sistemului de msurare

n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii
directoare pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare
determin oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s
fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine
acele comportamente dezirabile (dorite i ateptate de ctre firm). Acest
sistem de msurare realizat pentu a fi eficient trebuie s ndeplineasc
anumite criterii:
a) relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele
care

influeneaz

desfurarea

proiectului.

Colectarea

unor

date

nerelevante reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan

64

cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n

fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important.
b) complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s
includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina
general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n
extrema de a ajunge s omitem probleme importante.
c) rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n
raport cu viteza

schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise

pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie

oportune.
d) simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale
proiectului. Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel
proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.
2.2 Tipuri de sisteme de msurare
Exist trei tipuri de msurare a proiectelor:
a) Sistemul de msurare a procesului- se concentreaz asupra elementelor de
stare ale proiectelor.
Principalii parametrii ai acestui sistem:
-

volumul activitii

viteza de lucru

calitatea activitii prestate

satisfacerea consumatorilor

Trebuie s precizm :
-

n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De ex.:

cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o
munc de proast calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem

de informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect
depinde de satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului.
Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor ;

65

c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale urmresc tehnici de

msurare a performanelor angajailor. Pentru executani: norme de
munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei obinute. Pentru
manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri, nivelul
calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor,
costuri.
2.3 Sistemul de raportare a situaiei proiectului
Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete
starea fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii
proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului.
Principalele probleme care se dezbat:
-

Care este situaia proiectului la momentul de fa?

Dac situaia este bun se analizeaz activitile ce trebuie ntreprinse.

Dac situaia este proast problema care se pune este ce trebuie s
ntreprindem, care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile.

CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI
1. Metodologia ncheierii unui proiect
S presupunem c planificarea i implementarea proiectului s-au
ncheiat.
Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al
proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect i cum ? Rspunsul l vei
putea gsi n paginile urmtoare, n care va fi tratat acest subiect.

66

Atingerea rezultatelor i obiectivelor stabilite n etapa de planificare a

proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului,
proiectul trebuie ncheiat.
n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de
munc este ridicat. Entuziasmul caracteristic demarrii proiectului este
sczut, membrii echipei sunt preocupai de revenirea la sarcinile anterioare
proiectului, sau de responsabilitile legate de viitorul proiect la care vor
participa.
Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru
managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se
confrunt managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului
proiectului.
1.1

Sarcinile

managerilor

de

proiect

faza

finalizrii

proiectului
Aa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect
trebuie s aib
capacitatea s conduc, s comunice, s motiveze, i s negocieze. n aceast
faz a proiectului, aceste caliti sunt la fel de mult solicitate ca i celelalte
etape ale ciclului de via al proiectului.
De exemplu, managerul de proiect trebuie s conduc i s motiveze o
echip de proiect al crei numr este n scdere. Sarcina managerului este cu
att mai dificil, cu ct cei care urmeaz s prseasc echipa i pierd
interesul fa de sarcinile rmase i manifest un nivel sczut de motivare. n
plus, ei pot fi preocupai mai mult de viitorul lor personal, dect de succesul
proiectului.
O alt sarcin dificil a managerului de proiect este, n aceast faz,
comunicarea cu stakeholderii. Conducerea organizaiei client demonstreaz
un interes din ce n ce mai sczut fa de proiect. Prezena managerilor
organizaiei client la edinele de proiect este din ce n ce mai redus, iar ei
sunt mai puin disponibili pentru consultare, dect n primele etape ale
proiectului. n schimb, crete interesul compartimentelor operaionale fa de
proiect i fa de detaliile legate de rezultatele acestuia.
n ciuda dificultilor inerente, managerii trebuie s duc la bun sfrit
proiectul. Ei trebuie s urmreasc obinerea rezultatelor ateptate, s verifice
67

finalizarea contractelor i a comenzilor de lucru i s supravegheze cesiunea

sau conservarea activelor corporale utilizate n cadrul proiectului. Managerul
de proiect trebuie s realizeze toate acestea n timp ce echipa de proiect se
micoreaz, iar autoritatea sa este din ce n ce mai puin recunoscut de ctre
stakeholderi. Din acest motiv, n cazul proiectelor deosebit de complexe, se
opteaz pentru desemnarea, n mod special, a unor manageri responsabili cu
finalizarea proiectului.
1.2

Procesul de finalizare a proiectului

ncheirea unui proiect implic finalizarea tuturor comenzilor de lucru,

finalizarea
contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajailor, vnzarea, redistribuirea
sau conservarea echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse
materiale etc.
Toate aceste activiti trebuie planificate i incluse n bugetul de
cheltuieli, n mod similar celorlalte activiti de proiect. ntreruperea sau
ncheierea n mod neplanificat a proiectului conduce nu numai la nefinalizarea
unor sarcini i la pierderi de informaii, dar, mai ales, poate diminua
ncrederea clientului n echipa de proiect i n rezultatele acestuia.
Intrrile i ieirile procesului de finalizare a unui proiect sunt
prezentate n figura 7.1.
Informaii de control

Arhiva

Echipa de proiect
disponibilizat

Personal
Finalizarea
proiectului

Predarea i acordul

Beneficii i

nvminte
formal al clientului
Active ale proiectului

Informaii cu privire la
rezultatul

proiectului
Baza de date a proiectului

Cedarea activelor

utilizate n cadrul proiectului

68

Figura 7.1 Intrrile i ieirile procesului de finalizare a proiectului

Proiectul se poate ncheia indiferent dac obiectivele stabilite n
momentul demarrii sale au fost atinse, sau nu. n acest ultim caz, nu va
exista un proces de predare-primire a rezultatelor proiectelor, ns toate
celelalte elemente ale procesului de finalizare se menin. Registrele i
documentaia proiectului se vor completa, baza de date se va arhiva, activele
proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii echipei de proiect
vor fi disponibilizai, sau repartizai pe alte posturi.
Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite participanilor
s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la
realizarea proiectului.
Finalizarea proiectului vizeaz urmtoarele aspecte :
-

ncheierea formal a relaiilor contractuale cu furnizorii, productorii,

clienii i alte tere pri care contribuie la realizarea proiectului i care
solicit o ntiinare prealabil a finalizrii proiectului ;

ncheierea formal a responsabilitilor echipei de proiect ;

obinerea avizului clientului cu privire la activitile i rezultatele

proiectului ;

verificarea faptului c activitile i rezultatele proiectului s-au ncadrat

n termenele de execuie, n limitele bugetelor i ale specificaiilor
tehnice ;

colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi

utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte ;

elaborarea i semnarea unui raport final, care s demonstreze c

obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare ;

ncheierea tuturor relaiilor interne i externe.

De asemenea, tot n etapa de finalizare a proiectului trebuie s se
realizeze un audit al implementrii proiectului, ale crui rezultate vor fi
incluse n raportul final.
Cine decide finalizarea proiectului i cnd ?
Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie

semnat att de ctre managerul de proiect, ct i de managerii aflai pe

niveluri ierarhice superioare acestuia.
69

Data de finalizare trebuie s fie n acord cu planul general al proiectului.

De asemenea, managerul de proiect iniiaz ncheierea proiectului cu acordul
i cu cooperarea organizaiei client.

1.3

Forme de finalizare a proiectului

Jack Meredith i Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a

proiectelor :
-

Extincia

Includerea

Integrarea

a) Extincia, se ntlnete n cazurile n care proiectul se finalizeaz

conform termenului final de execuie prevzut n planul iniial, indiferent
dac obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Indiferent de situaie,
relaiile contractuale, de colaborare, ierarhice etc. ntre participanii la
proiect trebuie s se ncheie, iar raportul final trebuie realizat. Aceast
form de finalizare poate fi o surs important de stres, deoarece exist
posibilitatea ca proiectul s se ncheie naintea atingerii obiectivelor.
b) Finalizarea proiectului prin includere se ntlnete n cazurile n care
implementarea acestuia s-a soldat cu un succes i, n consecin, echipa
de proiect este instituionalizat sub forma unui compartiment special,
n cadrul organizaiei.
Rezultatele proiectului se transform treptat ntr-un activ al organizaiei.
Proiectul este treptat absorbit de ctre organizaia client, iar rezultatele
sale intr n faza de producie n mas.
c) Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai ntlnit form de
finalizare

unui

proiect.

plus,

este

cea

mai

complex.

Echipamentele, resursele materiale i umane se returneaz organizaiei

mam. Contrar finalizrii prin includere, proiectul nu mai reprezint un
concurent al celorlalte compartimente ale organizaiei n lupta pentru
resursele limitate ale acesteia.
Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativ n toate
cele trei forme de finalizare a proiectului. Cunoaterea detaliat a proiectului
70

i a modalitilor de finalizare permite managerului s planifice operaiunile

de includere, sau de integrare.
O alt form de finalizare a proiectului, neplanificat de aceast dat,
este renunarea la proiect. n cest caz nu vom ntlni un proces de predareprimire a rezultatelor proiectului ntre echipa de proiect i client.
Abandonarea

proiectului

poate

avea

diferite

cauze :

rezultatele

proiectului pot cdea n obsolen, sau pot fi depite tehnologic de variante

dezvoltate de ctre alte firme ; versiunile realizate de alte firme pot fi mai
ieftine, mai rapide i mai performante; prototipul poate eua n atingerea
perfomanelor ateptate ; costurile sau termenele de realizare pot depi
limitele prevzute etc.
Chestionar de verificare
Urmtoarea list de ntrebri elaborat de Jack Meredith i Samuel
Mantel poate servi ca ghid pentru managerii care doresc s determine
momentul potrivit pentru finalizarea proiectului (fcnd excepie de termenele
prevzute n programul de execuie) :
1. Proiectul corespunde obiectivelor organizaiei ?
2. Proiectul este practic ? Util ?
3. Managementul organizaiei este suficient de entuziast nct s
continue
sprijinirea acestuia ?
4. Amploarea

proiectului

ine

seama

de

situaia

financiar

organizaiei ?
5. Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere tehnic ? Din punct
de vedere al noutii ? Din punct de vedere al costului ?
6. Proiectul beneficiaz de sprijinul tuturor departamentelor (de
exemplu, producie, marketing,etc.) necesar implementrii sale ?
7. Proiectul are foarte puin sprijin din partea firmei ?
8. Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul
acestuia ?
9. Proiectul prezint un avans mare fa de tehnologia curent ?
Avansul este redus ?
10.

Echipa de proiect se caracterizeaz prin inovativitate ? Sau,

dovedete lips de creativitate ?

71

11.

Inovaiile realizate pot fi protejate prin brevet, drepturi de

autor sau secret comercial ?

12.

Proiectul poate fi dezvoltat fr a nregistra pierderi

calitative ?
13.

Echipa de proiect este pregtit pentru a continua

proiectul ?
14.

Organizaia

deine

competenele

necesare

pentru

implementarea complet a proiectului ?

15.

Domeniul de activitate n care se ncadreaz proiectul a fost

suficient studiat ?
16.

Un membru important a prsit echipa de proiect ?

17.

Echipa de proiect sper n succesul proiectului ?

18. Se obin rezultate mai bune dac activitile de proiect sunt

desfurate de ctre echipa de proiect, dect dac aceste
activiti ar fi fost subcontractate sau prestate de parteneri
externi ?
19. Exist posibilitatea ca proiectul s ating cel puin o parte a
obiectivelor prestabilite ? Execuia proiectului se ncadreaz n
termenele prestabilite ?
Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de
proiect

trebuie

cunoasc

etapele

procesului

de

finalizare.

Dup

completarea chestionarului prezentat anterior i stabilirea oportunitii

deciziei de finalizare a proiectului, se poate trece la finalizarea propriu-zis a
acestuia.
1.4

Etapele finalizrii propriu-zise a proiectului

Procesul de finalizare poate fi ndelungat i complicat, pe msura

mrimii, complexitii i amplorii proiectului. Din acest motiv, managerul de
proiect trebuie s urmreasc etapele unui proces sistematic, care asigur
ncheierea tuturor contractelor i relaiilor de afaceri.
Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt :
pregtirea logisticii de finalizare a proiectului ;
documentarea proiectului ;
realizarea auditului postimplementare i elaborarea raportului final ;
72

 obinerea acordului clientului ;

nchiderea activitii.
Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrri :

stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizrii proiectului :

- stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ;
- stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ;

organizarea unei edine de finalizare n vederea revizuirii procesului i

stabilirea sarcinilor finale ;
elaborarea documentelor de disponibilizare a angajailor care au
participat la proiect, dizolvarea compartimentelor administrative i a
structurii ierarhice destinate proiectului ;
finalizarea tuturor rapoartelor financiare, ncheierea tuturor plilor i
cheltuielilor,

colectarea

tuturor

datoriilor,

elaborarea

raportului

financiar de nchidere a proiectului ;

finalizarea tuturor comenzilor de lucru, nsrcinrilor i obligaiilor
furnizorilor i clienilor ;
completarea documentaiei proiectului, inclusiv cu rapoartele oferite de
furnizori i subcontractani ;
nchiderea locaiilor destinate proiectului i returnarea echipamentelor
utilizate n cadrul acestuia ;
realizarea

finalizarea

auditului

postimplementare ;

completarea

raportului final ctre client ;

obinerea avizului clientului ;
nchiderea tuturor locaiilor fizice i disponibilizarea angajailor rmai.
n derularea procesului de finalizare trebuie s se colaboreze permanent
cu conducerea organizaiei mam i cu clientul. Succesul finalizrii proiectului
depinde de satisfacia clientului i, implicit, de calitatea serviciilor furnizate.
1.5 Dizolvarea echipei de proiect
Derularea proiectului este idisolubil legat de resursele umane. Aciunea
uman este prezent din primele etape ale proiectului pn la finalul acestuia.
Creativitatea, flexibilitatea i energia membrilor echipei determin cursul
iniierii, planificrii i execuiei proiectului.
73

n ultima faz a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect ncep s

i pun ntrebri de genul : "Cnd voi prsi echipa de proiect ? " sau " Care
va fi urmtorul proiect la care voi lucra ? " sau " M voi putea rentoarce la
vechiul meu post ? ". Angajaii rmai s finalizeze proiectul vor observa cum
componena i mrimea echipei se modific pe msur ce unele persoane
de regul, experi sunt repartizate altor proiecte. Angajaii pot vedea chiar
cum managerul de proiect prsete echipa, sarcinile sale fiind preluate de un
alt membru al echipei, mai puin experimentat.
Toate acestea sunt nsoite de pierderea ambiiei i a angajamentului ce
a caracterizat echipa la nceput. Odat cu acestea se pierde spiritul de
cooperare i de ncredere reciproc ce a caracterizat derularea proiectului,
pn la finalizarea sa.
Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie s se
asigure c membrii echipei de finalizare mpreun cu clienii i cu ceilali
stakeholderi i concentreaz eforturile i angajamentul ctre sarcinile de
nchidere a proiectului. Cea mai eficient metod de a realiza acest lucru este
aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt ncurajate s
stabileasc i s implementeze msurile de finalizare a proiectului. (De
exemplu, o echip mixt format din membrii echipei de proiect, clieni i
stakeholderi poate realiza n comun o evaluare a rezultatelor proiectului
pentru a elabora, ulterior, o list a sarcinilor de lucru nefinalizate i a
eventualelor corecii necesare. Sau, managerul de proiect mpreun cu
consumatorul pot elabora mpreun un plan de aplicare n producie a
rezultatelor proiectului.)
n final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de
lichidare a structurilor organizaionale, trebuie s se manifeste atenie
deosebit dizolvrii echipei de proiect. Este important ca n aceast faz a
proiectului s se satisfac att cerinele membrilor, ct i cele ale proiectului.
Din prisma proiectului, trebuie s se menin, pn la finalizarea complet a
acestuia, o echip de proiect eficient. n ceea ce privete membrii echipei,
trebuie s se recompenseze performana individual a fiecrui membru.
Timpul consumat de ctre managerul de proiect n planificarea viitorului
membrilor echipei mergnd chiar pn la elaborarea unui plan de
redistribuire a forei de munc va fi recompensat prin angajamentul i
performanele membrilor rmai.
74

1.6 nchiderea bazelor de date

Faza final a proiectului se caracterizeaz, n general, prin :

cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;

obinerea rezultatelor ateptate ;

consumarea celei mai mari pri din resursele alocate.

n plus, se colecteaz un mare volum de informaii. Natura acestor

informaii este
foarte variat. Acestea curpind, de exemplu :

schie, specificaii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor

achiziionate pentru proiect ;

planurile i schiele produselor ce fac obiectul proiectului ;

planuri i programe de execuie ;

registre de cheltuieli ;

contracte cu furnizorii i subcontractanii.

Informaiile de baz sunt coninute n specificaiile de proiect, planul

proiectului
i bugetul proiectului. Coninutul lor este modificat i extins n funcie de
circumstanele reale n care se desfoar activitile de proiect i n raport cu
modificrile impuse de aplicarea procedurilor de control.
ntrebarea care se ridic n acest context este, probabil : " La ce ne
folosete un volum att de mare de informaii ? " Toate aceste informaii ne
sunt necesare pentru :

a identifica i a finaliza activitile restante ;

a nregistra performanele obinute ;

a evidenia istoria proiectului ;

a verifica dac s-au realizat obiectivele prestabilite.

Analiznd informaiile deinute, putem determina dac scopul pentru

care s-a iniiat proiectul a fost atins.
1.7 Finalizarea activitilor

75

nainte de a demara finalizarea propriu-zis a proiectului, trebuie s

determinm ce anume a mai rmas de fcut. Pentru aceasta trebuie s
stabilim :

ceea ce s-a realizat pn acum ;

ceea ce ar fi trebuit s se realizeze.

Diferena dintre aceste elemente ne relev ceea ce a mai rmas de

fcut. Ambele
elemente

menionate

anterior

pot

fi

regsite

documente

precum

specificaiile de proiect, sistemul de control al proiectului, reeaua activitilor

etc. Pornind de la aceste documente, o echip mixt format din membrii
echipei de proiect, client i stakeholderi poate demara auditul proiectului.
Aceast echip compar ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit s
se realizeze.
Clientul trebuie s se asigure c rezultatele estimate la demararea
proiectului au fost, sau urmeaz a fi obinute. Cnd apar diferene ntre
specificaiile proiectului i rezultatele efective, managerul de proiect trebuie
s stabileasc, mpreun cu toi cei implicai, un program de finalizare a
activitilor rmase. Acest program trebuie s cuprind o ierarhie a
prioritilor, un calendar de lucrri i rezultate care asigur ndeplinirea
specificaiilor proiectului. n cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare
poate fi considerat un proiect n sine, motiv pentru care, aa cum am mai
precizat, se desemneaz un manager responsabil cu finalizarea proiectului.
Comunicarea este deosebit de important n toate etapele proiectului,
iar etapa final nu face excepie. Presiunile i dificultile ce caracterizeaz
aceast etap pot accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu,
constatrile echipei mixte trebuie comunicate celorlali participani la proiect.
Pe baza lor se vor stabili msurile necesare, msuri a cror aplicare va trebui
supravegheat i raportat.
Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind edinele i
rapoartele cu frecven predeterminat, ce fac parte din sistemul uzual de
monitorizare i control al proiectului. n faza de finalizare, se impune o
cretere a frecvenei acestor edine precum i abordarea mai detaliat a unor
probleme cum ar fi cele legate de constatrile echipei mixte i de lucrrile
restante. Componena participanilor la edin se modific i ea, incluznd
76

membrii rmai ai echipei de proiect, reprezentanii organizaiei client i ali

stakeholderi.
2.

Documentaia de nchieiere a proiectului

ntre informaiile obinute n timpul derulrii proiectului se regsesc

informaiile
referitoare la rezultatele acestuia. n cazul proiectelor ale cror produse
(rezultate) au un caracter tangibil, aceste informaii se regsesc sub form de
schie sau specificaii tehnice. Echipamentele achiziionate sunt nsoite de
documente ce prezint procesul de fabricaie i perfomanele tehnice
nregistrate. Chiar i n cazul proiectelor ale cror obiective sunt mai puin
tangibile putem constata existena unor suporturi informaionale precum ar fi,
de exemplu, materialele publicitare utilizate n cadrul unei campanii politice,
sau chestionarele completate, n cazul unor cercetri de marketing.
Toate aceste materiale i suporturi informaionale trebuie puse la
dispoziia clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va
suplimenta aceste informaii. Dac produsul proiectului are un caracter
tangibil, cum ar fi un nou tip de main, sau de computer, atunci clientul i
nu membrii echipei de proiect - se va ocupa cu ntreinerea, reparaia sau
modificarea produsului. Unele informaii pot fi necesare clientului imediat
dup procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea n
funciune i utilizarea produselor proiectelor. n cazul proiectelor ale cror
produse au caracter complex, predarea produsului este precedat de
furnizarea

manualului

de

utilizare,

pentru

permite

clientului

s-i

pregteasc proprii angajai.

Informaiile

necesare

realizrii

documentaiei

proiectului

trebuie

colectate, organizate i stocate ncepnd cu primele etape ale proiectului. De

exemplu, comenzile de achiziionare de echipamente trebuie s cuprind
clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de
ntreinere, listelor cu piese de rezerv, instruciunilor de identificare a
defectelor. Livrarea acestei documentaii trebuie urmrit i controlat, sub
aspect calitativ, n mod similar verificrii livrrii echipamentelor.
Exist situaii n care echipa de proiect particip la implementarea
produsului proiectului. Acest lucru se ntmpl n cazurile n care punerea n
77

funciune a produsului impune deinerea unor cunotine de specialitate, pe

care angajaii firmei client nu le dein.
n cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaie petrochimic sau
o cldire pentru birouri, se formeaz i se pregtete o echip special de
instalatori chiar din faza de execuie a proiectului, echip ce se va menine i
dup dizolvarea echipei de proiect. n cazul produselor de complexitate
redus, cum ar fi un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire
este nsoit, de regul, de un scurt seminar de instruire a utilizatorului.
2.1 Istoria proiectului
Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectat de registrele i
documentele proiectului, ce ne furnizeaz informaii cu privire la durata i
termenele de execuie, ne reamintesc modificrile i coreciile aduse planului
proiectului, ne relev contribuia fiecrui participant la proiect i ne
evideniaz metodele i procedurile utilizate. Aceste documente nregistreaz
ntregul ciclu de via al proiectului.
n cazul proiectelor complexe, cu perioad de execuie ndelungat,
istoria proiectului ne ofer informaii valoroase cu privire la metodele i
tehnicile de management al proiectelor. Aceast istorie poate servi chiar i
pregtirii membrilor echipei unui nou proiect. Totui, n general, elaborarea
unei istorii complete a proiectului este considerat, n general, un lux. Costul
implicat i durata limitat a proiectului mpiedic uneori nregistrarea unei
istorii complete a acestuia. n aceste condiii, elemente istorice ale proiectului
pot fi ntlnite n raportul elaborat n urma auditului.
Proiectul poate fi auditat n oricare faz a ciclului su de via.
Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple i se refer la :

analizarea situaiei proiectului ;

identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl

proiectul;

determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului

sau planului proiectului;

Totui, auditul este mai puin practicat n primele faze ale proiectului
planificare, design sau execuie. Se poate ntmpla ns ca ntrzierile
accentuate, sau depirea puternic a bugetului de cheltuieli s strneasc
78

ngrijorarea conducerii firmei i, implicit, s o determine s solicite realizarea

unui audit. Cea mai frecvent form este ns auditul postimplementare, care
se realizeaz dup finalizarea tuturor activitilor de proiect i dup predarea
rezultatelor proiectului clientului.
2.2 Auditul postimplementare i raportul final
Auditul post-implementare const n evaluarea proiectului i a
rezultatelor sale sub aspectul respectrii planului de proiect, bugetului,
termenelor de execuie, calitii produselor, specificaiile tehnice i al
satisfacerii cerinelor clienilor. Tabloul de bord, instrument managerial
frecvent utilizat, poate servi ca surs informaional pentru demararea
auditului. Principalele ntrebri ridicate n cadrul acestuia sunt :

Au fost realizate obiectivele proiectului ?

Activitile de proiect s-au desfurat n termenul specificat, n

limitele bugetului i cu respectarea specificaiilor tehnice ?

A fost clientul satisfcut de rezultatele proiectului ?

n final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport

formal. Mrimea i structura acestui raport este influenat de costurile,
natura i rezultatele proiectului. n cazul proiectelor complexe, auditul este
realizat de ctre echipe mixte de auditori cu specializare diferit i se
finalizeaz cu rapoarte extinse, destinate, de regul, acoperirii cerinelor
informaionale ale stakeholderilor. n cazul proiectelor de mic amploare, sau
cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general.
Dac echipa de proiect i consumatorul aparin aceleiai organizaii, auditul
poate fi realizat de ctre persoane din interiorul acesteia. n cazul n care ntre
echipa de proiect i client exist relaii contractuale, se recomand ca auditul
s fie realizat de o echip imparial, format din experi externi.
Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de
nregistrare a istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere
persoane

poate s

consulte

vederea

studierii

progresului

impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de

elaborare a raportului final. Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice
apar n toate rapoartele finale :

79

succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe

baza rezultatelor auditului postimplementare) ;

organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea

atingerii obiectivelor proiectului ;

evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului ;

recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la

continuarea sau ncetarea proiectului.
n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde

evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum

i, n continuare, urmtorii doi-trei ani.
2.3 Recompensarea succesului i nvarea din greeli
Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima etap
a proiectului. Sarcina final a managerului de proiect este aceea de a reuni
echipa de proiect n vederea reviziuirii activitilor desfurate. Aceasta este
forma de dizolvare formal i informal a relaiilor dintre participanii la
proiect.
Nu toate proiectele se ncheie ntr-o not de succes. Dar, cu toate
acestea, din fiecare proiect se pot trage o serie de nvminte. ntlnirea,
petrecerea, dineul sau gala de final ncheie ciclul de via al proiectului.
3. Succesul sau eecul proiectului
Nimeni nu i propune s eueze n realizarea unui proiect. Evident, orice
proiect se dorete a fi un succes. Totui, nu este ntotdeauna foarte clar ce se
nelege prin succes, sau prin eec.
3.1 Definirea succesului sau eecului unui proiect
Cea mai frecvent utilizat definiie este urmtoarea : "un proiect este
considerat un eec dac nu se ating criteriile de performan, cost, timp
i/sau sfer de activiti stabilite n momentul planificrii lui ". Totui, aceast
definiie are cteva deficiene. n primul rnd se pune problema modului n
care au fost stabilite criteriile proiectului :dac acestea nu au fost conturate n
mod realist, mai este vorba oare de eec ? n al doilea rnd, chiar dac
criteriile sunt ndeplinite, proiectul rezolv oare problema pentru care a fost
conceput ? Dac nu, mai putem considera c proiectul reprezint un succes ?
80

R. L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey Pinto, autorii lucrrii Strategy and

Tactics in Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri
de erori ce pot interveni n soluionarea problemelor. ntruct proiectele au ca
obiect, prin definiie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei
cercettori se aplic foarte bine n acest domeniu.
Aceste erori sunt:
1. A nu aciona atunci cnd este necesar
2. A aciona atunci cnd nu este necesar
3. A rezolva o problem enunat greit
4. A identifica corect problema, dar a nu implementa corect
soluia.
Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunate anterior, putem
spune c, dac un proiect respect criteriile de performan, cost, timp i
sfer de activiti prevzute, ns rezultatele nu sunt utile beneficiarului,
atunci este posibil s se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.
n unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariia erorii 4. De exemplu,
dac problema a fost greit enunat, soluionarea problemei este inutil, cci
utilizatorii finali nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se ntmpl n
proiectele de informatizare dintr-o firm, cnd managerii unor departamente
solicit implementarea unui anumit sistem, ns anagajaii, care sunt, n
definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu l pot folosi, deoarece nu corespunde
nevoilor lor.
n lucrarea Learning for Failure: The System Approach, Joyce Fortune i
Geoff Peters afirm c eecul poate fi definit ca: ceva ce nu a funcionat, sau
care nu s-a ridicat, la nivelul ateptrilor. Ei au identificat patru tipuri de
eecuri, corespondena acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de
R.L. Schultz, Dennis Steven i Jeffrey Pinto fiind prezentat n figura 7.2.
-

Primul tip de eec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des

ntlnit. Exemple ale unor astfel de eecuri sunt programele soft ce nu
funcioneaz corespunztor sau produsele lansate de curnd, ce nu se
vnd.

Pentru al doilea tip de eec, obinerea unor efecte secundare

nedorite, se caracterizeaz prin faptul c obiectivul iniial este atins,

81

ns realizarea proiectului este nsoit de consecine neplcute, sau de

efecte adverse.
Majoritatea problemelor de poluare a mediului, n prezent, sunt, de fapt,
consecine ale soluiilor la problemele rezolvate n trecut. Un alt exemplu de
efecte nedorite sunt medicamentele, care, dei sunt eficiente n tratarea unor
afeciuni, pot cauza malformaii copiilor ai cror mame s-au aflat sub
tratament n timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele neateptate
ale implanturilor.
Tipuri de erori
Categorii de eecuri
A nu aciona atunci cnd este Nerealizarea obiectivelor
necesar
A aciona atunci cnd nu este Efecte secundare nedorite
necesar
A rezolva o problem enunat Eecuri predeterminat
greit
A rezolva problema, dar a nu Obiective eronate
implementa corect soluia
Figura 7.2 Prezentarea categoriilor de eecuri identificate de Joyce Fortune
i Geoff Peters
-

Al treilea tip de eec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se

consider ca fiind negativ. (De exemplu, siguranele electrice sunt
proiectate s cedeze atunci cnd este depit o anumit intensitate a
curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate s deschid automat
conducta de ap, n momentul n care senzorii indic declanarea unui
incendiu).

Al patrulea tip de eec const n urmrirea unor obiective greite. n

aceast categorie pot fi incluse produsele care funcioneaz conform
parametrilor tehnici prestabilii, dar care nu satisfac nevoile de pe pia.
(De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorrii
bunurilor n timpul transportului nu rezolv problema deteriorrii n sine,
ci asigur transportul corespunztor al produselor n cadrul fabricii).

82

De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct
de vedere tehnic calculatorului produs de IBM la acea dat, nu a fost acceptat
de pia din cauza renumelui mai puternic al companiei IBM i a faptului c nu
existau aplicaii software compatibile cu Apple III destinate activitilor
economice.
Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune i Geoff Peters, interpretarea
eecurilor este subiectiv, aceasta fiind influenat de circumstane, de
percepiile i ateptrile fiecrui individ n parte. Acest lucru se poate constata
atunci cnd mai multe persoane participante la realizarea proiectului au preri
mprite cu privire la succesul, sau eecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de
situaie, este important ca, naintea nceperii proiectului, s se ajung la un
consens n ceea ce privete criteriile de evaluare a succesului, sau a eecului,
proiectului.
3.2 Produs final, rezultate i ateptri
Exist trei elemente n funcie de care putem aprecia reuita, sau
eecul,

unui

ateptrile

proiect.

Acestea

stakeholderilor.

sunt :

produsul

Combinaiile

final,

posibile

ale

rezultatele
acestora

sunt

prezentate n figura 7.3. n cazul succesului total (vezi cazul 1 din figura 7.3),
produsele i rezultatele sunt cele preconizate, iar ateptrile stakeholderilor
sunt satisfcute.
n cel de al doilea caz, produsele i rezultatele sunt cele preconizate,
dar, cu toate acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfcute. Aceasta
se poate ntmpla dac componena stakeholderilor se modific pe parcursul
desfurrii proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenii de la proiect. Prin
urmare, managerii de proiect trebuie s urmreasc toate modificrile ce pot
interveni n ateptrile stakeholderilor i s nu porneasc de la ipoteza c
acestea vor rmne neschimbate pn la finalizarea proiectului.
Un exemplu de modificare a ateptrilor ne poate fi oferit de tehnologia
informatic.

La

apariia

primelor

computere

personale,

majoritatea

utilizatorilor erau copleii de rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de

calcul.
Dup civa ani, utilizatorii nu au mai fost mulumii de viteza de
procesare a datelor. Motivul ? Ateptrile utilizatorilor privind performanele
unui calculator s-au dezvoltat continuu.
83

A treia variant prezentat n figura 7.3 este cel puin interesant. Dei
produsele sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevzute. Dar, cu toate
acestea, ateptrile au fost satisfcute. Prin urmare, dac s-a considerat c
prin obinerea produselor dorite se vor atinge i rezultate urmrite, s-a comis
o eroare. Dac ns asteptrile au fost satisfcute, acest lucru se poate
explica prin faptul c stakeholderii au fost foarte indulgeni cu privire la
rezultatele proiectului, fie prin faptul c au constatat cu mult timp nainte de
finalizarea proiectului c rezultatele urmrite nu vor putea fi atinse.
A patra variant este similar cu cea de a treia, cu excepia faptului c
stakeholderii nu au fost ngduitori cu privire la neatingerea rezultatelor i, ca
urmare, ateptrile lor nu au fost satisfcute.
A cincea variant este deosebit. Produsele nu corespund cu cele iniial
planificate i, cu toate acestea, rezultatele se consider a fi satisfctoare, iar
ateptrile ndeplinite. Acest

lucru

se

ntmpl

atunci

cnd

managerii

constat n faza de implementare a proiectului c trebuie aduse schimbri

produselor planificate, pentru a se putea obine rezultatele dorite.
Produsele
sunt cele
promise?

Rezultatele
sunt cele
promise?

Ateptrile
sunt
satisfcute?

Evaluare
final
DA
1. Succes total

DA
NU
DA
DA

NU

2. Nesatisfacerea
ateptrilor
stakeholderilor
3.Indulgen sub
aspectul obinerii
rezultatelor

NU

DA
DA

4.Neconcordan
ntre produs i
rezultate

5. Neconcordan
ntre produs i
rezultate, ns
rezultatele dorite au
fost atinse

NU
6. Proiectul este
evaluat doar n
funcie de produs

NU
84

DA

7.Indulgen fa de
produs i rezultate

NU
NU

8. Eec total

Figura 7.3 Combinaii ntre elementele de apreciere a succesului unui

proiect
Analiznd cea de a asea variant, putem constata c produsele nu sunt
cele planificate, ateptrile nu sunt satisfcute i, cu toate acestea,
rezultatele

prevzute

sunt

atinse.

acest

caz,

stakeholderii

solicit

managerului de proiect obinerea produselor prevzute, n ciuda faptului c

rezultatele dorite au fost obinute, prin adoptarea unei alternative.
n varianta a aptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent.
Nici produsele i nici rezultatele nu sunt cele ateptate, dar, cu toate acestea,
ateptrile sunt ndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rud, sau
apropiat al stakeholderului.
n sfrit, cea de-a opta variant este un eec total, niciunul dintre
elementele de apreciere a succesului unui proiect nefiind atins.
3.3 Rezultatele cercetrilor
Pentru a determina factorii care influeneaz succesul unui proiect,
David Murphy, Bruce Baker i Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a 650
de proiecte.
Cercettorii au cutat s rspund la dou ntrebri cheie : " De ce
unele proiecte sunt considerate eecuri, cu toate c ndeplinesc criterile de P
(performan), C(cost), T(timp), S(sfer de activiti) ?" i "De ce alte proiecte
sunt considerate un succes, chiar dac se nregistreaz ntrzieri n execuie
sau depiri ale bugetului de cheltuieli ?"
n urma acestui studiu, cercettorii au ajuns la concluzia c succesul
poate fi definit astfel : "Proiectul poate fi considerat un succes total dac
respect specificaiile tehnice, ndeplinete misiunea pentru care a fost
dezvoltat, iar membrii organizaiei mam, ai organizaiei client, ai echipei de
proiect, precum i utilizatorii finali sunt satisfcui".
85

Se poate constata deci, c succesul unui proiect este, n fond, o

problem de percepie. Putem observa, de asemenea, c definiia nu include,
ca elementele de apreciere a succesului, respectarea criteriilor de timp i de
cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru se poate explica prin faptul c
cercetarea a avut ca obiect numai proiecte finalizate. Cnd o activitate este n
desfurare, costul i timpul sunt o permanent surs de presiune. Dup ce
activitatea a fost finalizat, dac satisface nevoile celor ce au solicitat-o,
costurile i termenele i pierd din importan.
Studiul identific un numr de parametri ce permit identificarea unui
proiect de succes, pentru recunoaterea eecului fiind valabili, n mod evident,
ali parametri. Un aspect important pentru considerarea unui proiect ca fiind
un succes, l constituie necesitatea ca majoritatea, dac nu chiar toi
parametrii asociai eecului, s fie abseni.

3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect

n urma studiului ntreprins de cei trei cercettori s-a constatat c exist
apte factori determinani ce contribuie la evaluarea succesului unui
proiect :
1.Coordonarea ;
2. Adaptarea structurii organizatorice a proiectului i controlul ;
3. Unicitatea proiectului, importana i expunerea public ;
4. Importana i concordana ntre criteriile de evaluare ale succesului ;
5. Competitivitatea i presiunile exercitate n direcia respectrii limitelor
bugetare ;
6. Optimism exagerat i dificulti de conceptualizare ;
7. Capaciti interne de realizare.
Deoarece

unul

dintre

cei

mai

importani

factori

constituie

coordonarea, este indicat s cunoatem care sunt elementele ce contribuie

la realizarea eficient a acesteia :
1.

Consensul ntre managerul de proiect i managerii

funcionali ;

86

2.

Spiritul de echip, nelegerea misiunii, competen i

angajament pentru atingerea scopului ;

3.

Consensul ntre managerul de proiect i autoritile

publice, clieni i managerii superiori ;

4.

Calitile

interumane

administrative

ale

managerului de proiect ;
5.

Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;

6.

Relaiile informale ntre membrii echipei ;

7.

Autoritatea managerului de proiect ;

8.

Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a

schimbrilor ;

9.

Satisfacerea nevoii de siguran a locului de munc ai

membrilor echipei de proiect ;

10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor i la rezolvarea

problemelor importante ;
11. Sprijinul companiei mam ;
12. Existena unor strategii de susinere.

3.5 Factori care contribuie la eecul perceput al unui proiect

Exist anumii factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind un
eec. Subliniem, nc o dat, c managerul de proiect trebuie s urmreasc
amplificarea elementelor care determin succesul unui proiect i s le evite
pe cele care determin eecul. Dintre acestea din urm se pot enumera:
Insuficienta utilizare a analizelor de stare i a progreselor ;
Utilizarea superficial a analizei de stare ;
Calitile interumane i competena tehnic neadecvate ale managerului
de proiect ;
Insuficienta autoritate i influen ale managerului de proiect ;
Lipsa de colaborare cu clientul ;
Lipsa de informare a clientului sau organizaiei mam ;
Dezinteresul clientului fa de respectarea bugetului alocat ;
87

 Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor i la

rezolvarea problemelor ;
Formalizarea excesiv a structurii echipei de proiect ;
Lipsa de siguran a locului de munc perceput de membrii echipei de
proiect ;
Firma mam imobil, lipsit de dinamism i de schimbri strategice ;
Coordonare redus fa de firma mam ;
Noutatea unui proiect ;
Iniierea unui proiect cu o complexitate superioar comparativ cu
proiectele anterioare ;
Finanare iniial insuficient ;
Incapacitatea stabilirii specificaiilor tehnice definitive n timp util ;
Incapacitate de finalizare a proiectului ;
Stabilirea unor termene de execuie nerealiste ;
Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbrilor.
Conform studiului, managerii de proiect au tendina s cread c
conjunctura potrivnic le mpiedic succesul. Totui, Bruce Baker i ceilali
participani la studiu concluzioneaz c, de fapt, managerii de proiect pot
avea succes, chiar n situaii nefavorabile, dac in seama de factorii
prezentai anterior.

3.6 Obiective i abateri

Am menionat la nceputul capitolului c, n general, eecul unui proiect
este identificat cu neatingerea criteriilor de performan, cost, timp i/sau
sfer de activiti, stabilite n momentul planificrii lui. Acest lucru este valabil
numai n condiiile n care criteriile menionate au fost stabilite n mod realist.
Dac un manager de proiect stabilete criterii nerealiste sub presiunea
exercitat de superiorul s, atunci proiectul va eua, chiar i n condiiile n
care aceste criterii au fost ndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are
obligaia de a urmri stabilirea unor obiective credibile i realiste.
88

Cum putem ti dac un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea

acestuia pe baza experienelor trecute. Dac nu detaliem programul de
execuie pn la nivelul posturilor individuale, unde sarcinile sunt ntr-o
anumit msur repetabile, i dac nu inem seama de experiena anterioar
n executarea acestor sarcini, putem doar s presupunem c obiectivele
stabilite sunt realiste. Trebuie s subliniem c duratele de timp ale tuturor
activitilor de proiect sunt probabilistice i nu deterministe: de exemplu,
putem stabili duratele unor activiti cu o anumit probabilitate i, apoi,
putem face calcule deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp
etc.
Principalele cauze ce determin variabilitatea duratelor de execuie
sunt:

estimarea duratei activitii se bazeaz pe o experien nereprezentativ;

persoana pentru care s-a fcut estimarea nu este disponibil pentru

ndeplinirea sarcinii respective, atunci cnd este necesar;

repartizarea resurselor ntre mai multe proiecte determin prelungirea

termenelor de execuie i, implicit, o scdere proporional a eficienei;

probleme tehnice neprevzute produc ntrzieri.

Muli manageri cu experien n stabilirea bugetelor consider c i

pentru bugetele proiectelor trebuie s se stabileasc tolerane stricte,

asemenea

bugetelor

stabilite

pentru

compartimentele

funcionale

ale

organizaiei. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili similar bugetelor

compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se stabilete pe baza
costurilor previzionate se estimeaz creterile salariale ce se vor acorda pe
parcursul anului, se adaug costurile cu materialele consumabile prognozate
etc. De cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o
toleran de doar cteva procente.
Pe de alt parte, n cazul unui proiect trebuie s se stabileasc n
primul rnd volumul de munc implicat de realizarea proiectului i, cum
acesta nu poate fi perfect anticipat, costul forei de munc nu poate fi
determinat cu precizie. Previziunile devin mai precise, pe msur ce proiectul
se apropie de finalizare.
89

Prin urmare, trebuie s acceptm variabilitatea parametrilor unui

proiect. Aceasta este inerent oricrui proces. n timp, ea se poate reduce, dar
niciodat nu se poate elimina.

90