MANAGEMENTUL CALITII APLICAT

N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE LA
S.C. AZOMURE S.A.

COORDONATOR TIINIFIC:
Prof.univ.dr.ing. dr.ec. MIHAIL U

STUDENT:
IMON OVIDIU CORNEL

CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................3
CAPITOLUL I
PLANIFICAREA, STRATEGIILE I POLITICILE N
DOMENIUL RESURSELOR UMANE...................................5
1.1. Strategiile n domeniul resurselor umane.........................5
1.2. Politiciile n domeniul resurselor umane..........................6
1.3. Planificarea resurselor umane...........................................8
1.4. Recrutarea i selecia resurselor umane.........................10
1.5. Strategii i politici de recrutare a resurselor
umane..................................................................................13

CAPITOLUL II
POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE LA SC
AZOMURE SA.........................................17
2.1. Scop i obiective................................................................17
2.2. Metodologia de cercetare utilizat..................................18
2.3. Descrierea general...........................................................18
2.4. Studiu de caz propriu-zis.................................................21

CONCLUZII.............................................................45
PROPUNERI.............................................................51
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE
Oamenii sunt cel mai important capital al unei firme, o afirmaie
devenit un fel de axiom pe care multe firme o pun n aplicare, ei caut
de la bun nceput, din momentul angajrii cei mai buni oameni i
investesc ulterior serios n traininguri pentru dezvoltarea lor.
Resursele umane reprezint organizaia, iar oamenii reprezint o
resurs comun i totodat o resurs vital de azi i de mine a tuturor
organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora.
Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv planificarea resurselor
umane, reprezint cea mai important activitate managerial cu efecte pe
termen lung.
Planificarea resurselor umane este o component esenial a
managementului general al organizaiei, dar din pcate este adesea
neglijat. Pentru ca firma s obin succes i profit transformnd capitalul
su uman ntr-un avantaj competitiv, fiecare angajat trebuie s fie la locul
potrivit i s tie ce are de fcut, pentru aceasta ntreprinderea are nevoie
nti de o planificare strategic a resurselor umane.
Planificarea resurselor umane urmrete identificarea nevoilor,
strategiilor i politicilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv
estimarea cererii i a ofertei de personal. Planificarea resurselor umane
este un proces continuu de analiz a resurselor umane ale organizaiei i
se desfoar n concordan cu obiectivele, politicile i strategiile pe
termen mediu i lung ale acesteia.
Nu se poate realiza o planificare viabil a resurselor umane fr o
corelare direct cu planificarea strategic a organizaiei.
Pentru ca organizaia s obin rezultate performante, trebuie s se
acorde o atenie deosebit elaborrii strategiilor i adoptrii politicilor
privind resursele umane. Rolul strategiilor este de a identifica i adopta
cele mai bune modaliti de utilizare la maximum a capitalului uman de
care dispune organizaia, iar rolul politicilor este de a direciona
activitile organizaiei n vederea atingerii obiectivelor stabilite.
n momentul n care se elaboreaz politica de recrutare i selecie n
cadrul unei organizaii, trebuie s se in cont de cteva aspecte
3

importante: planificarea resurselor umane, numrul posturilor vacante,

analiza posturilor, cerinele posturilor vacante portretul ideal al
candidatului, fiele postului, recrutarea, candidaii, selecia i angajaii.
O selecie bun este condiionat de o recrutare bun. Efortul investit
n selecie nu poate duce la rezultate satisfctoare dac recrutarea
personalului a fost defectuoas. Astfel, sarcina recrutrii este de a genera
un numr adecvat de candidai potrivii postului, iar prin intermediul
seleciei s se aleag candidatul potrivit la locul potrivit.
Recrutarea i selecia influeneaz relaiile ntreprinderii cu publicul
i implicit, imaginea proiectat n exterior. Majoritatea persoanelor i fac
o impresie despre o organizaie n funcie de ofertele de locuri de munc,
i n special de modul n care se desfoar procesul de recrutare i
selectare a candidaturilor. Impresiile acestor persoane pun bazele
reputaiei ntreprinderii i pot marca potenialul ei de recrutare de
personal n viitor, astfel fiecare aspirant la un loc de munc n
ntreprindere trebuie tratat ca un client de maxim importan.
Primul capitol cuprinde o abordare teoretic privind politici de
recrutare i selecie i elementele care in de elaborarea i implementarea
acestora, iar al doilea capitol cuprinde un studiu de caz referitor la
politicile de recrutare i selecie utilizate n cadrul unei ntreprinderi.
Am ales aceasta tem pentru a analiza eficiena politicii de recrutare
i selecie la SC AZOMURE SA, s descopr dac aceast politic are
nevoie de mbuntiri i s vin cu propuneri n partea de final.

CAPITOLUL I
PLANIFICAREA, STRATEGIILE I POLITICILE N
DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1.1. Strategiile n domeniul resurselor umane

Strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce
privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i cerinele
ce trebuie satisfcute pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei1.
Strategia de personal se refer strict la funciunea de personal, fiind o
strategie parial derivat din strategia global a ntreprinderii.
Funciunea de personal are un rol foarte important n gestiunea eficace i
eficient a resurselor umane.
Tipuri de strategii2:
n funcie de dependena fa de strategia ntreprinderii:
- strategia de personal orientat spre investiii;
- strategia de personal orientat valoric;
- strategia de personal orientat spre resurse.
dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre firm n efortul de
dezvoltare a angajailor si:
- strategia de conciliere;
- strategia de supravieuire;
- strategia n salturi;
- strategia investiional.
n funcie de etapele carierei unui individ in cadrul organizaiei:
- strategia de socializare;
- strategia de specializare;
- strategia de dezvoltare;
- strategia de valorizare.
ntre strategia global a ntreprinderii i strategia de resurse umane
exist urmtoarea relaie:
Strategia global influeneaz strategia de resurse umane prin faptul c
stabilete obiectivele de ansamblu ale firmei, dintre care o parte se
constituie n obiectivele care vizeaz direct personalul societii.
Strategia de resurse umane influeneaz strategia de ansamblu, prin
faptul c obiectivele cele dinti sunt formulate astfel nct s permit,
prin angrenare, realizarea celor integrate n strategia global.
1
2

Pastor Ioan, (2011), Strategii i politici de resurse umane, Pentru uzul studenilor, Trgu-Mure.
Creu Ina, (2007), Managementul Resurselor Umane- Note de curs, Chiinu,UTM, p. 12.

Elaborarea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

- Unde ne situm n prezent?
- Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?
- Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde ne dorim?3
n elaborearea strategiilor trebuie s se acorde o importan deosebit
concordanei ntre obiectivele generale ale ntreprinderii i obiectivele
din domeniul resurselor umane, ntre strategia ntreprinderii i strategia
de personal, astfel: s se asigure resursa uman necesar pentru realizarea
strategiei ntreprinderii i s se dezvolte resursa uman pentru realizarea
celorlalte strategii ale ntreprinderii.
Angajaii tebuie s susin elaborarea strategiilor i s se implice
profund n realizarea acestora.
1.2. Politicile n domeniul resurselor umane
Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective,
principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este
comun pentru toi angajaii4.
Fa de strategii, politicile de personal se realizeaz ntr-un timp mai
scurt, fiind mai detaliate i avnd elemente suplimentare n special cu
caracter operaional.
n domeniul resurselor umane, politicile conin:
- asigurarea cu for de munc nalt calificat;
- instruirea i ridicarea calificrii personalului;
- motivarea nalt a personalului;
- asigurarea unor condiii de munc corespunztoare;
- promovarea tinerilor angajai.
Tipuri de politici de resurse umane5:
1.

Politica de angajare;

2.

Politica de dezvoltare a angajailor;

3.

Politica implicrii i a participrii;

Pastor Ioan, (2011), Strategii i politici de resurse umane, Pentru uzul studenilor, Trgu-Mure.
Creu Ina, (2007), Managementul Resurselor Umane- Note de curs, Chiinu,UTM, p. 12.
5
Pastor Ioan, (2011), Strategii i politici de resurse umane, Pentru uzul studenilor, Trgu-Mure
4

4.

Politica recompenselor;

5.

Politica relaiilor cu angajaii;

6.

Politica de protecie;

7.

Politica de utilizare.
Politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale

organizaiei i sunt elaborate atunci cnd apar probleme mai serioase n

cadrul organizaiei.
Elaborarea politicilor de personal cuprinde urmtoarele etape:
- nelegerea culturii organizaiei;
- analiza politicilor de personal existente scrise/ nescrise;
- analiza influenelor externe;
- consultarea managerilor privind politicile de personal;
- investigarea i prelucrarea opiniilor anagajailor i a efilor
sindicali privind politicile de personal;
- elaborarea politicilor de personal.
Eficacitatea politicilor de personal reiese din rspunsurile date
urmtoarelor ntrebri:
- n ce msur politicile de personal faciliteaz sau nu atingerea
obiectivelor stabilite?
- n procesul de aplicare, politicile de personal se menin n cadrul
prevederilor legale?
- n ce msur politicile de personal se menin compatibile cu filosofia i
valorile organizaiei?6
1.3. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur ntre
planul strategic al unei firme i funciunea de personal7.
Planificarea strategic reprezint o previziune a activitii
organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n
mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o
parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte.
6
7

Manolescu Aurel, (2001), Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, p. 147;
L. Ilie, C. Osoian, A. Petelean, Managementul Resurselor Umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, pp. 145;

Prin

intermediul

planificrii

resurselor

umane

se

realizeaz

concordana ntre prognoza cererii de personal i prognoza ofertei de

personal.
Necesitatea planificrii resurselor umane apare evident datorit
duratei de timp care exist de obicei ntre recunoaterea nevoii de a
ocupa un post i gsirea persoanei potrivite.
Metode utilizate n planificarea necesarului de personal:
Metoda regresiei;
Analiza tendinelor;
Metoda Delphi;
Estimarea numrului de personal pe baza productivitii muncii;
Schema de succesiune managerial.

Activitatea
ecnomic

Concurena

Aciunea
guvernului

Date
istorice

Obiectivele organizaionale
Informaii de la
diferitele
subdiviziuni
organizatorice

Obiectivele subdiviziunilor
organizatorice
Calificrile i abilitile
necesare
Cererea de resurse umane
(numr i categorii)
Necesitile nete
de resurse umane

Pozitive

Inventarul
calificrilor
Negative

Recrutare

omaj
Pensionri
premature
Demisii voluntare

Selecie

Orientare

Dezvoltare
Decese
Concedieri
Demisii

Schimbrile
anticipate

Promovri
Transferuri
Pensionri

Fig. 1.1. Raportul dintre planificarea resurselor umane i

planificarea organizaional
Sursa: Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, Managementul
Resurselor Umane Teorie i practic, Editura Economic,
Bucureti, 2008, p. 248
9

Altele

Obiectivele organizaionale sunt influenate de factori de mediu i

istorici, care influeneaz cererea sau necesarul de resurse umane.
1.4. Recrutarea i selecia resurselor umane
1.4.1. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui
grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de
posturile vacante, grup din cadrul cruia se pot atrage candidaii
corespunztori pentru aceste posturi8.
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales
pentru a supravieui, organizaiile, n general i firmele, n special trebuie
s soluioneze urmtoarele aspecte:
identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor
care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de
angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor
dezechilibre.
nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este
necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n
considerare i posibilitile de realizare a altor alternative.
n acest sens, primele ntrebri ar trebui s fie ntotdeauna
urmtoarele:
n ce msur este nevoie de cineva pentru un anumit post?
Posturile vacante sau dorite sunt ele ntradevr necesare?
Nevoia de recrutare nu este, ntr-o anumit msur, exagerat?
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca
fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de
recrutare.
Sursele de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante pot fi gsite pe
dou posibiliti de aciune: apelarea la surse interne (repartizarea pe
8

I. Pastor, A. Petelean, Managementul Resurselor Umane, Pentru Uzul Studenilor, Trgu-Mure, 2008, p. 183;

10

posturi a angajailor existeni, prin intermediul promovrii sau

transferului) i apelarea la surse externe (aducerea de noi angajai
apelnd la piaa extern a forei de munc), metodele practicate:
publicitatea; agenii specializate de plasare a forei de munc; instituii de
nvmnt; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare;
Oficiul forei de munc; candidaturi directe; foti angajai; Bursa
locurilor de munc; internetul; head hunters.
Fiecare organizaie trebuie s ncerce s identifice cea mai
potrivit surs de recrutare, n funcie de natura posturilor vacante
precum i de localizarea, mrimea i bugetul sursei respective.
1.4.2. Selecia resurselor umane
Selecia reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau
mai mic de candidai care se potrivesc pentru posturile vacante existente
n organizaie9.
Pentru o evaluare sistematic i ct mai corespunztoare a
procesului de selecie a personalului, unii specialiti n domeniu,
sugereaz faptul c este necesar s se dea un rspuns ct mai adecvat
urmtoarelor ntrebri:
Au fost elaborate politici de selecie bine definite? Corespund acestea cu
politica general?
De ce trebuie s folosim standardele de angajare de care dispunem?
Corespund ele cerinelor actuale ale posturilor?
Deinem documentele necesare sau informaiile corecte privind motivele
pentru care a fost respins fiecare candidat?
Ce contribuie are fiecare etap de triere a candidailor n cadrul
procesului de selecie?
Care este costul fiecrei etape a procesului de selecie?
Putem apra sau susine cu succes procesul de selecie n tribunal?
Metodele de selecie au fost validate corect?
Ce procent din noii angajai sunt concediai n perioada de prob?
Exist o corelaie relevant ntre gradul de succes pe postul ocupat i
previziunile fcute n procesul de selecie?10
9

L. Ilie, C. Osoian, A. Petelean (2002), Managementul Resurselor Umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, p. 158
Manolescu Aurel (2001), Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, p. 290;

10

11

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de

metode:
metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora.
metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc
mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe
acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan
dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale
i organizaionale.
Procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape:
alegerea preliminar a solicitanilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
1.5. Strategii i politici de recrutare a resurselor umane
Elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare este o etap
deosebit de important a procesului de recrutare a personalului, prin care
se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de
conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de
aptitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului.
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o
organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii

12

personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la

realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii
procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i
interpretarea corespunztoare acestora pentru realizarea unei susineri ct
mai eficiente a procesului de recrutare. Multe politici din domeniul
resurselor umane influeneaz politicile de recrutare a personalului.
Fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de
recrutare i selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile
promovate n domeniul resurselor umane.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie
s rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz
strategiile i politicile de recrutare a personalului, trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai trebuie
identificat i atras un numr ct mai mare de candidai. n acest sens,
organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare, avnd,
totodat, n vedere zonele n care exist cea mai mare probabilitate de
succes;
n ce msur posturile vacante din organizaie sunt ocupate din
interiorul acesteia, din rndul propriilor angajai, din exteriorul
organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti. Una din
principalele probleme ale filosofiei de recrutare este alegerea surselor de
recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este
promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca
fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali, avnd, totodat,
avantajul c permite protejarea unor secrete privind posturile; de
asemenea trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante
constituie problema principal, deoarece unele organizaii trebuie s fac
fa, n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsei acestuia, precum
i performanei n munc ce implic numeroase probleme de
comportament; pentru a evita concedierile masive organizaiile au n
vedere i alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca,
13

de exemplu, aceea a renunrii la recrutare, a pstrrii unui nucleu de

angajai permaneni, ferii oarecum de posibilitatea disponibilizrii,
precum i existena unui grup tampon de angajai temporari sau
colaboratori externi;
trebuie s se asigure o concordan ntre activitile de recrutare ale
organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte,
ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a
organizaiei, etc.;
dac organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe
termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul
resurselor umane;
principala preocupare a activitii organizaiei trebuie s fie
identificarea i atragerea unei varieti de categorii de candidai; din acest
punct de vedere, recrutarea personalului este influenat i de alte politici
din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizaii sau firme
angajeaz, de exemplu, peste anumite prevederi, persoane cu handicap,
veterani, foti condamnai sau persoane care au cazier, etc.;
trebuie s se in cont i de obiectivele avute n vedere dup angajarea
personalului, inclusiv efectele post recrutare, de exemplu: asigurarea n
procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt
performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai
mare de timp, fr a fi expus omajului;
diminuarea eficacitii recrutrii are mai multe cauze, una dintre ele o
constituie faptul c recrutarea personalului nu este conceput sau privit
ca o activitate de marketing, care s prezinte posturile vacante astfel nct
acestea s fie ct mai atractive; atitudinea fa de candidai: acetia sunt
privii ca o marf ce trebuie cumprat sau drept indivizi ce trebuie
identificai sau atrai;
timpul acordat procesului de recrutare de personal trebuie s fie ct mai
scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest sens,
momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i
repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n
vedere, pentru a nu afecta organizaia;
n urma eforturilor depuse n procesul de recrutare a personalului,
efectele ateptate trebuie s duc la mbuntirea imaginii de ansamblu a
14

organizaiei n aa fel, nct chiar i candidaii respini s-i dezvolte

imagini i atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s le comunice
mai departe.
Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar
elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s
rspund ateptrilor i proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizaiei.
Este necesar ca obiectivele de recrutare a personalului s fie
corelate, dei acestea sunt n general tratate separat, astfel nct
organizaia s-i poat crea o filosofie de recrutare i s-i formeze o
strategie integrat i o politic de recrutare adecvat care s rspund la
numeroasele ntrebri, ca de exemplu:
Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de recrutare?
Ct personal trebuie s recrutm?
La ce nivel ierarhic este situat postul vacant?
Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie?
Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoanele
recrutate?
Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc recrutorul pentru
a se asigura succesul activitii de recrutare?
Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante sunt
ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm din
exteriorul firmei?
Ci angajai dintre cei existeni sunt pregtii pentru promovare?
n ce msur sunt dorite sau ncurajate transferurile cnd firmele sunt
dispersate geografic?
Ct de mult putem cheltui anual cu recrutarea personalului?
Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?

15

CAPITOLUL II
POLITICI DE RECRUTARE I SELECIE LA S.C.
AZOMURE S.A.
2.1.

Scopul i obiectivele

Scopul acestei lucrri este de a pune n eviden eficiena

politicii de recrutare i selecie la SC AZOMURE SA, dac aceast
politic are nevoie de mbuntiri i s vin cu propuneri n partea de
final.
Obiectivele lucrrii iau forma unor ntrebri analitice:
Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de recrutare?
16

 Ct personal trebuie s recrutm?

La ce nivel ierarhic este situat postul vacant?
Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie?
Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoanele
recrutate?
Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc recrutorul pentru
a se asigura succesul activitii de recrutare?
Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile vacante sunt
ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur recrutm din
exteriorul firmei?
Ci angajai dintre cei existeni sunt pregtii pentru promovare?
n ce msur sunt dorite sau ncurajate transferurile cnd firmele sunt
dispersate geografic?
Ct de mult putem cheltui anual cu recrutarea personalului?
Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?

2.2.

Metodologia de cercetare utilizat

n lucrarea Politici de recrutare i selecie la SC AZOMURE SA

metodologia de cercetare folosit presupune patru faze, i anume:
culegerea informaiilor, analiza i interpretarea datelor i prezentarea
rezultatelor obinute.
Fiind o lucrare teoretic, metoda de cercetare folosit este metoda
calitativ i anume ancheta, iar ca i tehnic de anchet s-a utilizat
interviul direct.
Astfel se poate pune n eviden c:
pentru faza de culegere a datelor s-a folosit tehnica interviului;
n ceea ce privete analiza datelor s-a fcut cu ajutorul unei analize
calitative, presupunnd o analiz teoretic a datelor;
pentru faza de interpretare s-au analizat grafice, tabele i documente
folosite n cadrul ntreprinderii AZOMURE;

17

 n ceea ce privete prezentarea rezultatelor obinute, s-a realizat tot pe

baz teoretic, s-a rspuns efectiv la ntrebrile analitice, care constituie
de fapt obiectivele cercetrii.
2.3.

Descrierea general

Lucrarea Politici de recrutare i selecie la SC AZOMURE

SA presupune o cercetare calitativ datorit faptului c abordarea
obiectiv a studiului se face deschis; culegerea datelor de teren se face cu
ajutorul unei metode care nu presupune cuantificarea acestora; analiza
datelor se face cu ajutorul altor cuvinte, fr a se efectua operaii
numerice; iar cercetarea se finalizeaz printr-o teorie i nu o
demonstraie.
Partea practic a lucrrii ncepe cu stabilirea unui scop i a unor
obiective. Obiectivele devin ntrebri analitice, iar gsirea unor
rspunsuri pentru aceste ntrebri devine esena cercetrii.
Lucrarea de fa folosete ca baz de cercetare, o adordare
teoretic, care cuprinde descrierea unui numr de cinci elemente care
joac un rol esenial i anume: definirea, importana i necesitatea
strategiilor i a politicilor; descrierea procesului de planificare a
resurselor umane, o etap deosebit de important n procesul de recrutare
i selecie; descrierea efectiv a proceselor de recrutare i selecie;
prezentarea politicilor de recrutare i selecie sub forma necesitii, a
elaborrii i implementrii acestora.
Pentru realizarea politicilor de recrutare i selecie, trebuie avute n
vedere anumite ntrebri, care n lucrarea de fa s-au transformat n
obiective. Pentru a se realiza obiectivele, metoda de cercetare folosit
este ancheta prin tehnica interviului.
Interviul s-a realizat la sediul ntreprinderii AZOMURE, cu
reprezentantul departamentului de Resurse Umane pe partea de recrutare
i selecie.
S-a folosit interviul ca tehnic de obinere a unor rspunsuri,
informaii pe baza unor ntrebri prestabilite. Baza fundamental a
interviului este reprezentat de comunicarea verbal, care presupune
ntrebri i rspunsuri.
18

Interviul reprezint instrumentul principal de colectare a

informaiilor, n vederea gsirii unor rspunsuri referitor la scopul
cercetrii.
Folosirea interviului presupune att avantaje, ct i dezavantaje.
Cteva dintre avantajele interviului ar fi:
- se pot obine rspunsuri specifice;
- se poate observa comportamentul nonverbal, iar acest lucru poate sporii
calitatea i cantitatea informaiilor;
- se asigur rspunderea la toate ntrebrile i n plus unele dintre
ntrebri pot asigura rspunsuri personale.
n cazul dezavantajelor:
- costul destul de ridicat al interviului;
- timpul necesar realizrii interviului, presupune stabilirea persoanei, a
locului i convorbirea;
- dificultatea de a gsii persoana potrivit pentru interviu;
- erori din partea operatorului interviului, n ceea ce presupune punerea
ntrebrilor, obinerea i notarea rspunsurilor.
Din punct de vedere al coninutului, interviul folosit este de tip
documentar, iar din punct de vedere al duratei putem vorbii de un
interviu intensiv, punnd n eviden structuri de profunzime.
Interviul folosit n lucrare este un interviu realizat fa n fa, structurat
i individual.
Tema lucrrii Politici de recrutare i selecie la SC AZOMURE
SA impune folosirea unui interviu direct, datorit faptului c acesta
presupune:
- existena unor ntrebri prestabilite, structurate ntr-o ordine rigid;
- timpul acordat desfurrii interviului este limitat;
- necesit o singur ntlnire cu persoana intervievat;
- se concentreaz pe problema studiat.
Dup realizarea interviului, i obinerea unor documente referitoare
la procesul de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderii; s-a trecut la
realizarea practic a studiului de cercetare. Folosind analiza cuvintelor cu
ajutorul altor cuvinte i interpretnd informaiile obinute cu ajutorul
graficelor i a tabelelor, din documentele obinute; am rspuns efectiv la
ntrebrile care constituie de fapt obiectivele lucrrii de fa.
19

Prezentarea rezultatelor obinute, s-a fcut pe baz teoretic, unele

rspunsuri necesitnd folosirea unor grafice, tabele s-au chiar o descriere
mai amnunit.

2.4.

Studiu de caz propriu-zis

2.4.1. Prezentarea unitii

SC Azomure SA este cel mai mare productor de ngrminte

chimice din Romnia. Compania produce azotat de amoniu, nitrocalcar,
uree, ngrminte lichide, ngrminte complexe i melamin.
Compania a fost preluat de la statul romn n anul 1998 de cel mai mare
productor de ngrminte din Turcia, Transworld Fertilizers Holding. n
luna martie 2012 combinatul a fost preluat de ctre compania
elveian Ameropa Holding AG, prin intermediul Pelican Fertilizers care
deine 75,8 % din aciunile Azomure. Valoarea tranzaciei a fost de 54
de milioane de euro. La nivelul anului 2009, 60% din producia
Azomure era exportat. n iulie 2013 site-ul Wall-street.ro a poziionat
Azomure pe locul 9 n topul celor mai profitabile 50 de companii din
Romnia.
Dezvoltarea combinatului a avut loc n mai multe etape. Astfel, n
prima etap, n anul 1966 ncepe producia de ngrminte chimice. n
20

aceast etap exista pe platform o instalaie de amoniac, una de acid

azotic i una de producere de azotat de amoniu prill. Pe lang acestea mai
existau o central electrotermic, o instalaie de ap demineralizat
precum i alte faciliti necesare produciei de ngrminte: ateliere de
reparaii mecanice, electrice i automatizri, laboratoare, staie de cale
ferat uzinal etc.
n a doua etap, anul 1968, se pune n funciune a doua fabric de
amoniac (prima fabric Kellogg din Romnia), o nou fabric de acid
azotic i se extinde instalaia de azotat de amoniu. n anul 1972 s-a pus n
funciune o instalaie de producere a argonului. Tot n aceast etap s-a
pus n funciune a doua instalaie de producere a apei demineralizate.
n a treia etap, anul 1974, se pune n funciune o instalaie de amoniac
cu o capacitate de 900 t/zi, o instalaie de acid azotic, o instalaie de
azotat de amoniu prill, o instalaie de uree, o nou central
electrotermic, o nou instalaie de ap demineralizat i un depozit de
amoniac lichid de 15.000 de tone. n 1975 s-a pus n funciune instalaia
de ngrminte complexe NPK.
n a patra etap, anul 1978, s-a pus n funciune a doua instalaie de
amoniac Kellogg i a patra instalaie de acid azotic.
n a cincea i ultima etap, 1981, s-a pus n funciune instalaia de
materiale fotosensibile precum i o instalaie de fabricare a melaminei.
Dup 1990, Azomure traverseaz mai multe perioade de restructurare,
iar n 1998 are loc privatizarea companiei. n 2012 Azomure trece n
proprietatea companiei Ameropa A.G.
n perioada 15 iulie - 15 august 2013 activitatea la combinatul Azomure
va fi sistat n vederea desfurrii unor lucrri de reparaie i
modernizare a instalaiilor, proces pentru care au fost alocate 13 milioane
de euro. Aceste msuri au n vedere reducerea costului de operare al
instalaiilor dar i reducerea impactului asupra factorilor de mediu.
Potrivit comunicatului transmis de companie, instalaiile supuse
lucrrilor vor fi cele de Amoniac, Uree i Azotat.
2.4.2. Obiectivele organizaionale
dezvoltarea strategic a companiei;
21

 obinerea poziiei de lider prin dezvoltarea continu n tehnologiile de

baz;
realizarea cifrei de afaceri de 45 milioane euro pe lun;
meninerea certificrii fabricii i a grupului (ISO TS 16949);
reducerea Lead Time-ului n toate procesele administrative;
respectarea planului de investiii i a bugetului de cheltuieli stabilit pe
anul 2014;
creterea gradului de instruire, asigurarea poziiei de back-up pe fiecare
proces;
dezvoltarea de competene pe procesele cu caracter special;
creterea ratei de rmnere a oamenilor performani n firm.

2.4.3. Structura personalului n cadrul SC AZOMURE SA

SC AZOMURE SA face parte din categoria ntreprinderilor mari,
avnd la nceputul anului 2014 un efectiv de 2700 salariai ncadrai pe
baz de contract individual de munc pe durat nedeterminat.
Din Fig. 2.1. se poate observa c personalul ntreprinderii este
structurat pe trei categorii, astfel personalul direct reprezint 75% din
totalul angajailor, personalul indirect 11%, iar personalul administrativ i
de conducere reprezint 14%.

Fig. 2.1. Structura personalului pe categorii

22

n ceea ce privete muncitorii direci, departamentul de producie

fiind nucleul ntreprinderii, acetia sunt structurai pe ase segmente,
departamentul de suport i serie mic.

Fig. 2.2. Structura personalului pe segmente

SC AZOMURE SA a creat n permanen locuri noi de munc, se
poate observa din Fig. 2.3., 73% reprezentnd personalul indirect i 61%
personal direct au vechime mai mare de un an i doar 10% personal
indirect i 12% personal direct au vechime mai mic de dou luni.

Fig 2.3. Structura personalului pe categorii de vechime

23

n ceea ce privete vrsta Fig. 2.4. ponderea cea mai mare o au

persoanele cu vrsta peste 50 de ani reprezentnd 36,30% din totalul
angajailor, urmai de cei cu vrsta ntre 40-49, reprezentnd 33,40%,
personalul cu vrsta cuprins ntre 30-39 ani reprezint 23,50% din total,
persoanele cu vrsta cuprins ntre 20 i 29 ani constituie un procent de
6,80%.

Fig. 2.4. Structura personalului pe grupe de vrst

Analiznd Fig. 2.5. se poate constata c personalul direct are media de vrst cea
mai mare de 35 de ani, urmat n egal msur de personalul indirect i cel de
administraie, acetia avnd media de vrst de 30 de ani; n ceea ce privete totalul
angajailor, media de vrst este de 34 ani.

Fig. 2.5. Media de vrst pe categorii de angajai

24

n ceea ce privete experiena profesional, se poate observa din Fig.

2.6. c 65% dintre angajaii AZOMURE nu au beneficiat de un loc de
munc anterior i doar 35% dintre acetia au beneficiat de loc de munc
anterior.

Fig. 2.6. Structura angajailor pe principiul unui loc de munc

anterior
Majoritatea lucrrilor implicnd dexteritate, structura personalului
pe sexe este net favorabil brbailor, conform Fig. 2.7., care au un
procent de 90% n ceea ce privete personalul direct, n egal msur
35% n ceea ce privete personalul indirect i overheads; persoanele de
sex feminin reprezint doar 10% din categoria personalului direct, dar
spre deosebire de persoanele de sex masculin reprezint 65% att n ceea
ce privete personalul indirect ct i overheads. Din totalul angajailor
75% sunt brbai i doar 25% sunt femei.

Fig. 2.7. Structura pe sexe i categoria de personal

25

n privina domiciliului, analiznd Fig. 2.8., n ceea ce privete

personalul direct i indirect ponderea cea mai mare o are personalul din
mediul urban 79%, fa de mediul rural 21%, iar din categoria overheads
ponderea cea mai mare o are personalul din mediul urban 90%, fa de
mediul rural 10%.

Fig.
2.8. Structura personalului pe domiciliu i categorie profesional
n concluzie se poate afirma c exist att avantaje, ct i
dezavantaje, privind structura personalului pe categorii profesionale,
vechime n munc, experien profesional, vrst, sex, domiciliu,
raportat la obiectivele i strategiile organizaiei.
Unul dintre avantaje ar fi faptul c media de vrst este de 30-35 de
ani, ponderea cea mai mare o au angajaii cu vrsta peste 50 de ani ,
urmai de categoria 40-49; astfel, personalul angajat este unul cu
experien. Un alt avantaj este i faptul c personalul tnr este mai uor
de instruit i mult mai receptiv, avnd o capacitate fizic i o vitez de
adaptabilitate la schimbrile mediului mult mai mare.
Dezavantajul major ar fi mediul din care provin angajaii care fac
parte din categoria personalului direct, acetia provin din mediul rural,
majoritatea fr coal, sau doar cu gimnaziul terminat; astfel ei au
nevoie de un interval de timp mai mare de nelegere i acomodare.

26

2.4.4. Planificarea necesarului de personal la SC AZOMURE SA

Numrul personalului existent n evidene se exprim n numr fizic
la o anumit dat i numr mediu, pe o anumit perioad de timp.
Numrul total de muncitori necesar pentru o anumit perioad sau an
viitor, se calculeaz pe baza volumului de producie prevzut i a
nivelului productivitii muncii.
N = P1: W1
Dup stabilirea numrului de muncitori necesari, se trece la
repartizarea acestora pe meserii; cu ajutorul fielor tehnologice ale
produselor planificate sau aproximare pe baza proporiilor din anii
anteriori.
Departamentul de producie este cel mai important departament din
cadrul companiei, acest lucru determin ca planificarea necesarului de
personal s se stabileasc n funcie de producie, mai exact n funcie de
comenzile primite pentru export.
Compania angajeaz personal i pe perioade determinate de doutrei luni, n cazul n care personalul existent n ntreprindere nu face fa
comenzilor foarte ridicate.
Planificare pentru perioada Ianuarie Martie 2014, n cadrul SC
AZOMURE SA:

Tabelul 2.1.
Posturi

Planificarea personalului
Nou create
Masculin
176

Total

188

Feminin
12

nlocuiri
Masculin
84
114

Aceast planificare s-a realizat n primul rnd datorit nevoii

de for de munc, personalul existent nefcnd fa comenzilor
existente i datorit unor plecri, demisii, concedii de maternitate,
de boal.

27

Feminin
30

Necesar de
personal

Planificarea strategic

1.1. Analiza necesarului

de personal vs. existent

1. Planificarea necesarului
de personal

Necesar de personal
vs. buget

2. Recrutare i selecie
personal

2.1. Analiza profilului

angajatului/ fia postului
2.3 Anun
extern

2.2 Anun
intern

2.4 Preselecie (Analiza

aplicaiilor A,B,C)

2.5 Scrisoare de
mulumire (refuz
aplicanilor C)

2.6 Interviu de selecie

2.7 Decizie de selecie

3.1 Stabilire
condiii contract
3.2 Planul de introducere i
integrare a angajatului
3.3 Discuie la final, perioada de prob,
decizie contract perioad det./nedet.
3.4 Discuie semestrial cu superiorul
Post ocupat

28

3. Anun coleg nou

3.1 Refuz din partea

candidatului

Fig. 2.9. Raportul dintre planificarea resurselor umane i

planificarea organizaional
2.4.5. Recrutarea i selecia personalului
1. Departamentul de producie iniiaz procedura de recrutare prin
completarea formularului Cerere de personal.
2. Responsabilul de recrutare are responsabilitatea s recruteze, s
organizeze i s participe la selecia candidailor, astfel nct acestea s se
desfoare n condiii optime, n termenul de recrutare i conform
cerinelor de selecie stabilite. Responsabilul de recrutare are
responsabilitatea s informeze cealalt parte participant la selecie (ef
segment, ef de schimb) asupra etapelor din cadrul interviului i seleciei
de candidai.
A. Procesul de recrutare
Responsabilul de recrutare face publice posturile vacante. Anunul
privind postul vacant se face dup structura din formularul Anun post
vacant.
Anunul se face pe baza descrierii din fia postului, astfel:
- studii: se consider studiile (nivelul minim) precizat n fia postului;
- experien: se consider experien (nivelul minim) precizat n fia
postului;
- competene: se vor completa competenele generale i competenele
specifice postului.
Anunurile sunt publicate, dup caz, n mai multe locaii: panoul
Resurse Umane, reeaua intern, Agenia de ocupare a forei de munc,
site-uri de specilitate, mass-media (presa, radio, tv).
n baza principiilor privind egalitatea de anse, nlturrii
discriminrii i pentru dezvoltarea i implicarea angajailor, procesul de
recrutare este iniiat prin recrutarea intern. n cazul n care prin
recrutarea intern nu se ocup postul vacant se iniiaz recrutarea extern.
Recrutarea intern: n cazul n care un angajat al companiei
AZOMURE dorete s aplice pentru un post vacant completeaz
29

formularul Aplicaie intern pentru post vacant, i depune formularul la

departamentul Resurse Umane.
Recrutarea extern: persoanele din afara companiei interesate s
aplice pentru posturile vacante completeaz la sediul firmei formularul
intern Cerere de angajare, sau trimit curriculum vitae prin email sau fax.
Responsabilul de recrutare gestioneaz i selecteaz cererile de
angajare n funcie de cerinele de selecie stabilite. Principiul de selecie
a aplicaiilor este bazat pe Analiza ABC selecia candidailor n funcie
de msura n care corespund cerinelor, ncepnd cu cei care corespund
cerinelor n cea mai mare msur.
Persoanele selectate sunt contactate telefonic i sunt programate
pentru interviu la sediul societii.

B. Procesul de selecie
Procesul de selecie se desfoar pe patru etape:
Consult oftamologic
Prezentarea companiei
Testul de selecie
Interviul
a) Consult oftamologic
Acuitatea vizual este o cerin absolut necesar pentru buna
ndeplinire a responsabilitilor n aria de producie.
Pentru a nltura impedimentele n procesul de angajare, premergtor
seleciei se efectueaz un consult oftamologic de ctre cabinetul medical.
Astfel se stabilete dac sunt probleme de acuitate vizual i se
fac recomandri privind consultaia unui specialist. Asistenta medical
noteaz rezultatul pentru fiecare candidat n formularul Consult
oftamologic la angajare pe care l pred responsabilului de recrutare.
Acesta va analiza rezultatele i va face selecia candidailor innd cont
de posibilitatea i dorina candidatului de a urma recomandrile
cabinetului medical.
Candidatul selectat, cruia i s-a recomandat consultul unui specialist,
va fi admis la lucru doar n cazul n care face dovada consultaiei
30

specialistului n momentul n care aduce actele pentru angajare. Ulterior,

n termen de o lun angajatul are obligaia de a se prezenta la cabinetul
medical pentru a face dovada purtrii ochelarilor.
b) Prezentarea companiei
Responsabilul de recrutare face prezentarea companiei AZOMURE
oferind informaii despre: domeniul de activitate, condiiile de munc,
descrierea postului vacant (fia postului), condiiile contractuale,
programul de lucru, posibilitile de dezvoltare i promovare.
c) Testul de selecie
Persoanele care n urma prezentrii companiei sunt n continuare
interesate s obin un loc de munc n cadrul companiei AZOMURE
vor susine dou teste:
1.Test interviu angajare operatori care evalueaz capacitatea de
concentrare, acuitatea vizual, cunoaterea culorilor- condiii minime
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de lucru.
2.Proba practic n cadrul creia se verific msura n care candidatul
poate nelege i urma o instruciune de lucru pentru obinerea unui
produs.
Rezultatele testelor sunt analizate n cadrul interviului individual
(etapa urmtoare).
d) Interviul
Interviul este organizat de ctre Responsabilul de Recrutare.
Din partea companiei la interviu particip:
- Responabilul de recrutare;
- eful de segment/ eful de schimb pentru care se face recrutarea.
Responsabilul de recrutare folosete ca instrumente de interviu:
- Fia Postului;
- Fia interviu personal direct, n care se noteaz n ce msur persoana
intervievat ndeplinete cerinele de selecie;
- Fia de evaluare candidai, n funcie de urmtoarele criterii: testul de
selecie i testul practic, experiena profesional, volumul i calitatea
muncii, atitudine i competene, comportament social i relaionare.
31

Cerinele de selecie obligatorii sunt cele prevzute n Fia postului/

Cererea de personal.
Selecia final a candidailor se face pe baza punctajelor obinute n
urma evalurii, unde candidatul pentru a fi selectat trebuie s acumuleze
un punctaj minim de 2 puncte.
Dup selecia final responsabilul de recrutare face Oferta de
angajare, pentru persoanele care au fost selectate.
Persoanele care au acceptat oferta primesc formularul Acte necesare
la angajare, iar din acel moment au la dispoziie dou zile lucrtoare s
depun dosarul la departamentul Resurse Umane pentru a fi programai
s nceap activitatea.
Responsabilul de recrutare transmite lista cu noii angajai la
responsabilul de instruire care va organiza instruirea Introductiv General
i integrarea noului angajat.

2.4.6. Politici de recrutare i selecie la SC AZOMURE SA

Ce obiective organizaionale sunt afectate de deciziile de
recrutare?
Principalele obiective ale procesului de recrutare sunt:
- Recrutare n timp util RW< 60 de zile lucrtoare;
- Lead time Direci i Indireci 10 zile lucrtoare;
- Lead time Overheads 6 sptmni;
- Creterea ratei de rmnere peste un an, n companie.
Deciziile pe care le ia compania n procesul de recrutare pentru a-i
ndeplinii obiectivele, afecteaz urmtoarele obiective organizaionale:
- creterea gradul de calificare a operatorilor pe operaii;
- reducerea absenteismului;
- reducerea fluctuaiei de personal;
- ncadrarea n buget a Departamentului de Resurse Umane;
- creterea gradului de instruire, asigurarea poziiei de back-up pe fiecare
proces.
32

 Ct personal trebuie s recrutm?

Scopul activitii de recrutare este de a obine necesarul numeric i
calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale
organizaiei.
Numrul de personal recrutat de ntreprindere depinde de nivelul i
cerinele postului vacant, ct i de nevoile ntreprinderii, astfel:
a) pentru zece posturi din categoria personalului direct, se recruteaz
cincisprezece persoane. Personalul direct nu necesit studii liceale,
calificare profesional i experien n domeniu.
b) n cazul n care ntreprinderea are nevoie de cinci persoane din
categoria personalului indirect, atunci se recruteaz un numr de zece
persoane. Personalul indirect necesit studii liceale, experien n
domeniu, iar calificarea profesional reprezint un avantaj.
c) pentru un post de overheads vacant, se recruteaz n jur de zece
persoane. Personalul din categoria overheads necesit studii superioare,
calificare profesional, experien n domeniu, aptitudini, competene
specifice postului.

La ce nivel ierarhic este situat postul vacant?

ntreprinderea AZOMURE cuprinde trei nivele ierarhice, i anume
personalul overheads, indirect i direct.
Personalul overheads se refer la personalul de administraie i
conducere, personalul indirect se refer la angajaii care contribuie
indirect la obinerea unui produs, iar personalul direct reprezint angajaii
care contribuie n mod direct la obinerea unui produs.
Tabelul 2.2.

Clasificarea angajailor
33

Depa

Nivel

rtame

perso

nt

nal

c
ii
Management
General
Tehni
c
Calita
te
Logist

Toate funciile

Overh
eads

ic
Mente
nan
Finan
ciar
Resurse Umane
IT
H&S
Managementul
Sistemelor
Director
Producie
ef de
segment
ef de schimb
Produ

Operator SPC
Inspector de

cie

calitate
Reglor
Operator

Indirec
i

Chimist
Responsabil
CIP
Trainer
O
pe
ra
34

Direci

to
r
Operator
prototip
Alimentator
de linie

Care sunt categoriile de personal de care avem nevoie?

Responsabilul n procesul de recrutare i selecie mpreun cu eful
direct al viitorului angajat, trebuie s clarifice urmtoarele aspecte
privind postul vacant:
- denumirea i descrierea postului;
- obiectivul general al postului;
- importana postului respectiv n cadrul activitii firmei, cui i se
subordoneaz, cu ce departamente colaboreaz, gradul de reprezentare a
firmei;
- modalitile prin care ocupantul postului interacioneaz cu ceilali
angajai;
-sarcinile i responsabilitile, precum gradul de autonomie a postului, ct
de ndeaproape va fi supravegheat angajatul;
- rezultatele ateptate de la persoana care va ocupa acest post;
- ce anume i lipsete echipei n care exist postul vacant i ce nevoi are
aceasta pentru a funciona mai bine;
- pachetul de recompense i beneficii.
n funcie de aceste criterii se stabilete categoria de personal care
poate aplica pentru post.
Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoanele
recrutate?
Persoanele recrutate pentru postul de operator trebuie s respecte
instruciunile primite de la eful direct i de la personalul de coordonare a
activitilor (personalul TESA) i s realizeze sarcinile de lucru trasate, n
35

vederea atingerii obiectivelor departamentului de Producie (realizarea

planului de producie n timp i respectarea cerinelor de calitate impuse
de ctre client).
Tabelul 2.3.

Criterii de personal
Nivel minim de

Nivel

cunotine necesare

actual,

pentru ndeplinirea

experi

sarcinlor

en
pn
n
prezen

Studi

Minim 8

t
Studii

clase

liceale

Expe

Experiena n domeniu

Experi

rien

constituie avantaj

en n

absol
vite

domen

profe

iul

siona

asambl

l
Competene

rii
Compe

generale:

tenele

Orientare spre client;

general

Spirit de echip;

e au

Orientare spre

fost

rezultate;

testate

Orientare spre

dezvoltare personal

cadrul

Cuno

i profesional;

intervi

tine

Comportament

ului i

responsabil fa de

comp

mediu.

general

36

etene

sunt

specifi

Competene

ndepli

ce

specifice de

nite.

postul

departament:

Celelal

ui

Bun cunosctor al

te

Sistemului de

compet

Producie

ene

AZOMURE.

vor fi
dezvolt

Competene

ate n

specifice postului:

cadrul

Abilitatea de a lucra

progra

cu echipamente de

mului

asamblare manual.

de
dezvolt
are
intern.

Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc recrutorul

pentru a se asigura succesul activitii de recrutare?
Recrutorul asigur i evideniaz activitile din cadrul procesului de
recrutare i selecie de personal pn la nivel de middle management,
conform cerinelor specifice fiecrui post i cerinelor interne. Asigur
activitile administrative de personal: suspendare contract, cazuri
disciplinare, rezilieri contracte, cu respectarea cerinelor i termenelor
legale i a celor interne.
Tabelul 2.4.

Criteriile recrutorului

37

Nivel

Nivel

minim de

actual,

cunotine

experie

necesare

pentru

pn n

ndeplinire

prezent

a
sarcinilor

Studii absolvite

Studii

Studii

economic

Econo

e/

mice -

Psihologi

superio

e/

are

Administr
aie/
Drept
superioare
Constituie
Experi

un avantaj

N/A

en

experiena

(fia

profesi

n resurse

postulu

onal

umane

i
revizuit
)

Competen
e
generale:
Orientare
spre client;
Cunotine i

Spirit de

N/A

competene

echip;

(fia

specifice postului

Orientare

postului

spre

revizuit

rezultate;

Orientare
spre
dezvoltare
personal
i
38

profesional
;
Comporta
ment
responsabil
fa de
mediu.
Competen
e
specifice:
Deprinderi
de
comunicar
e;
Sensibilitat
e fa de
situaie;
Abiliti de
organizare.
Competen
e
specifice
postului:
Abilitatea
de a
analiza.

Surse interne sau externe? Cnd i n ce msur posturile

vacante sunt ocupate din interiorul firmei? Cnd i n ce msur
recrutm din exteriorul firmei?

39

n ceea ce privete modalitatea de recrutare, orientarea ctre

recrutarea intern sau extern depinde de postul care urmeaz s fie
ocupat n cadrul SC AZOMURE SA i specificaiile aferente, astfel
nct s existe toate informaiile referitoare la caracteristicile postului, la
calificarea, cunotinele i dexteritile viitorului titular.
Compania AZOMURE practic un proces de recrutare continuu,
are avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii.
Departamentul de producie este departamentul central, iar nivelul
de personal depinde de volumul comenzilor externe, astfel ntreprinderea
folosete sursa extern de recrutare mai ales pentru posturile de operator,
cel mai de jos nivel, dar i pentru posturile de pe celelalte nivele.
Principalele motive ar fi nevoia de for de munc, dar se ine cont i de
faptul c respectivii candidaii pot aduce n organizaie idei noi, de multe
ori se prefer candidai de pe poziii similare din organizaii concurente,
acetia aducnd cu ei avantajul unei bune cunoateri a concurenei.
Sursele externe:
- AJOM, anunuri n ziarul local Flash, postri pe site-uri job-uri
Ejobs, site-uri de recrutri;
- postri pe site-ul firmei;
- parteneriate: licee (Liceul de chimie Emil Dandea - profil
tehnic);
- Campanii de Recrutare pe localitile pentru care asigur transport;
- informarea posturilor vacante prin intermediul angajailor (rude,
prieteni, etc.).
n ceea ce privete recrutarea intern, aceasta se folosete pentru
posturile de pe celelalte nivele, deoarece exist suficiente informaii
despre candidai - ceea ce reduce considerabil riscul ca acetia s nu
corespund; candidaii cunosc afacerea i sunt deja orientai ctre
companie; selecia este mai rapid.
Surse interne:
- promovarea.

40

Fig. 2.10. Structura personalului pe surse de recrutare

Conform Fig. 2.10., din 2007, de cnd a nceput s funcioneze
compania, i pn n prezent; se poate observa c predomin sursele
externe de recrutare a personalului, reprezentnd 90%, iar sursele interne
de ocupare a posturilor reprezint doar 10%.
Ci angajai dintre cei existeni sunt pregtii pentru
promovare?
Compania SC AZOMURE SA ncurajeaz i susine dezvoltarea
angajailor, inclusiv prin promovare intern. Prin promovarea intern a
angajailor, compania dorete cea mai bun compatibilitate ntre posturi
i cunotinele, abilitile i experiena acestora, care s duc la
ndeplinirea scopurilor i obiectivelor companiei.
Promovarea intern se face la iniiativa angajatului, prin exprimarea
interesului pentru postul respectiv, sau la propunerea din partea
companiei, dar numai cu acordul i interesul exprimat al angajatului prin
completarea Aplicaiei interne pentru postul vacant i depunerea acesteia
la Departamentul de Resurse Umane. Criteriile de promovare sunt n
principal aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc,
calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile, rezultatele obinute pe
postul deinut anterior.
Pn n prezent din totalul angajailor nregistrai la AZOMURE
aproximativ 10% au fost promovai intern, dup cum se poate observa i
din Fig.2.11. . Compania ncurajeaz angajaii s i utilizeze la maxim
abilitile i s ii exprime dorina de a ajunge la o performan crescut
ntr-o echip tnr.
41

Fig. 2.11. Structura personalului promovat

Ct de mult putem cheltui anual cu recrutarea personalului?

Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile
posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul posturilor de complexitate
joas, fora de munc fiind mai uor de gsit i de atras, costurile sunt
minime. Pe msur ce complexitatea cerinelor pentru ocuparea
posturilor crete, numrul persoanelor care ar putea fi atras scade, iar
costurile cresc.
Costurile cu angajaii direci pot fi individualizate i atribuite fr
ambiguiti unui produs consumator de resurse i productor de rezultate;
iar cu angajaii indireci pot fi individualizate i atribuite unui produs
doar n urma unui calcul intermediar, sunt costuri comune mai multor
produse sau activiti. Diferenierea angajailor n angajai indireci i
angajai overheads se face din motive financiar-contabile de calcul a
costurilor, n funcie de legtura cu produsul finit, de locul unde se
produce costul fa de activitatea de baz.
Bugetul de personal analiz personal direct (anul 2013)

42

Fig. 2.12. Structura bugetului de personal

Analiznd Fig.2.12. se poate constata c n luna decembrie, a anului
2013, deviaia fa de buget este de -9%, innd cont de rata de
absenteism i training.
Cum msoar firmele eficiena recrutrii personalului?
n cadrul companiei AZOMURE, procesul de recrutare i selecie
se evalueaz cu ajutorul a doi indicatori:
1. Termenul de recrutare (Lead Time)
Reprezint timpul de la depunerea cererii de personal la
departamentul Resurse Umane pn la ncadrarea efectiv n munc a
noului angajat. Termenul de recrutare este stabilit n baza analizei de
proces utiliznd metoda VSM (Value Stream Mapping) i este urmrit
lunar prin indicatorul Lead Time.

43

Fig. 2.13. Structura Lead Time personal direct/indirect

Analiznd graficul Fig. 2.13. se poate observa, c timpul necesar de
la anunarea unui post vacant i pn la angajarea efectiv, variaz ntre
maxim dou sptmni, reprezentnd 52% i o sptmn, 48% din
totalul Lead Time. Pn n momentul de fa perioada de angajare nu a
depit dou sptmni.

Fig. 2.14. Structura Lead Time personal overheads

n ceea ce privete Fig. 2.14. se poate constata c pentru personalul de
administraie i conducere, adic overheads, predomin perioada mai
mic de dou sptmni, reprezentnd 26%, urmat de perioada mai
mare de ase sptmni, aceasta fiind de 24%, urmeaz perioada de trei
sptmni 17%, 14% reprezint perioada mai mare de ase sptmni,
perioada de cinci sptmni cuprinde doar 10%, iar cel mai mic procent o

44

are perioada de patru sptmni, reprezentnd doar 7% din totalul Lead

Time.
2. Calitatea seleciei se evalueaz n funcie de rata fluctuaiei de
personal n primele 2 luni de angajare i de punctajul obinut n cadrul
interviului de ctre candidat.
Punctajul din cadrul interviului, se realizeaz cumulnd punctajul
obinut la testul scris cu cel de la interviul individual.
Tabel 2.6.

Punctaj aferent fiecrui nivel

Nivel

Punctaj
obinut
2 puncte
ntre 2,5 i 3

Satisfctor
Bun

puncte
Foarte bun

inclusiv
4 i 4,5

Excelent

puncte
5 puncte

Pentru mbuntirea continu a procesului de recrutare i selecie se

fac evaluri semestriale de ctre eful de segment/ eful de schimb
utilizndu-se formularul Evaluarea procesului de recrutare.
Evaluarea se face dup urmtoarele criterii: selecia candidailor
pentru interviu, organizarea interviului, metodologie i evaluarea calitii
procesului de recrutare.
n urma obinerii feedback-ului, procesul de recrutare se analizeaz
de ctre Responsabilul de recrutare i se iau eventuale msuri de
mbuntire a procesului.

45

CONCLUZII
Scopul acestei lucrri a constat n punerea n eviden a eficienei
politicii de recrutare i selecie la SC AZOMURE SA.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se
regsete i la nivelul ntreprinderii, principalele elemente care o
demonstreaz fiind:
-

resursele umane reprezint singurul factor de producie capabil s

creeze noi valori;

-

resursele umane reprezint creatorul i stimulatorul mijloacelor de

producie;
-

produc i reproduc factori obiectivi ai produciei;

au rol hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri destinate

satisfacerii nevoilor societii;

-

influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor

materiale i financiare.
Astfel, resursa uman fiind principala component a forelor de
producie, prin intervenie direct i indirect, condiioneaz existena
produciei i a celorlalte activiti economice i asigur valorificarea
mijloacelor de producie de care dispune societatea, fcnd posibil i
satisfacerea nevoilor ei.
Resursele umane reprezint totodat element creator activ i
coordonator al dezvoltrii economico-financiare a ntreprinderii. Suportul
fundamental al inovrii, cea de care este interesat ntreprinderea, este
reprezentat de importana acordat capacitii de creativitate.
Potenialul uman reprezint factorul principal de cretere
economic, sursa principal a dinamismului economiei. Dac potenialul
uman este folosit la ntreaga lui valoare reprezint un mijloc deosebit de
important prin care se valorific la maximum toate mijloacele materiale
i bneti, toate posibilitile oferite de baza tehnico-material a
ntreprinderii, conducnd la creterea eficienei n toate domeniile de
activitate.
Intervenia factorului uman n dinamica eficienei economice a
ntregii activiti a ntreprinderii este mijlocit de numeroase instrumente
46

de acionare, i anume un rol deosebit de important revine sistemului de

norme, structurilor organizatorice, cooperarea i schimbul de activitate,
corelarea intereselor individuale cu cele colective i adncirea potenelor
umane n procesul dezvoltrii eficace a ntreprinderii.
Prin elaborarea i aplicarea lor, strategiile i politicile reprezint
instrumente manageriale de profesionalizare a conducerii ntreprinderii i
de cretere a competitivitii acesteia.
Cu ajutorul strategiei se traseaz traiectoria de evoluie a
ntreprinderii pentru o perioad relativ ndelungat, prin care se asigur
managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, deciziilor
i aciunilor, n scopul atingerii obiectivelor stabilite.
Prin intermediul politicii se contureaz cadrul de aciune folosit
pentru atingerea obiectivelor, orizontul de timp este mult mai redus fa
de strategii, iar gradul de detaliere mult mai pronunat.
n privina planificrii resursei umane pentru a face fa cerinei de
dezvoltare strategic a companiei, se pleac n general de la premisa
dezvoltrii angajailor proprii acolo unde aceasta este posibil, i doar n
condiiile n care nu se poate realiza din interior sau este necesar un
surplus de for de munc, se apeleaz la angajare din afar.
Planificarea resurselor umane se face pe termen scurt i este
flexibil, dar primordial se face pentru o mai bun utilizare a personalului
existent deoarece acesta este mai eficient din punct de vedere al costului
de munc, ofer dezvoltarea calificrilor i aptitudinilor personalului
propriu i implicit duce la creterea productivitii muncii.
Cea mai vizibil activitate din sfera Resurselor Umane este n mod
clar recrutarea i selecia angajailor. Recrutarea i selecia angajailor
reprezint aadar un pol de interes n care numeroase companii investesc
din ce n ce mai mult.
Recrutarea nu mai este de mult timp doar o opiune a ntreprinderii,
ci este o necesitate fireasc a funcionrii ei. Lipsa unui personal
competent i a unei politici eficace de selecie, afecteaz modul n care
ntreprinderea face fa solicitrilor pieei i flexibilitatea cu care trebuie
abordate problemele acesteia.

47

Selecia rmne un proces marcat de inexactiti i incertitudini.

Chiar i cele mai eficace proceduri de selecie pot evalua corect abia
aproximativ 60% din adevratele caracteristici ale unui candidat.
Procesele de recrutare i selecie sunt costisitoare, dar greelile n
angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Este foarte important ca
solicitanilor s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu toate
dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau nu.
Un proces de selecie bine condus creeaz plusvaloare organizaiei.
Reuita seleciei const n alegerea unui candidat cu o pregtire
corespunztoare, loial organizaiei i cu performane deosebite.
Pentru elaborarea i implementarea unei politici eficiente de
recrutare i selecie trebuie s se in cont de mai multe aspecte, cum ar
fi: atragerea unui numr ct mai mare de candidai, organizaia folosinduse de toate metodele i sursele de recrutare de care dispune; msura n
care posturile vacante pot fi ocupate de personalul intern; s se asigure
concordan ntre procesele de recrutare, selecie i valorile i obiectivele
organizaiei; categoriile de candidai din care ntreprinderea dorete s
angajeze; dezvoltarea continu a angajailor; timpul acordat proceselor de
recrutare i selecie s fie ct mai scurt, cu costuri ct mai mici posibile.
Astfel, pentru elaborarea politicilor de recrutare i selecie exist o
serie de ntrebri la care organizaia trebuie s poat s rspund.
Analiznd fiecare ntrebare, folosit la elaborarea politicilor de
recrutare i selecie, putem constata c:
-

Obiectivele proceselor de recrutare i selecie trebuie s se

interfereze cu obiectivele organizaiei, altfel o decizie proast luat n

procesul de recrutare poate afecta serios funcionarea organizaiei;
-

Numrul de personal recrutat depinde de obiectivele ntreprinderii,

n special de creterea nivelului de producie, n acest caz, ct i de

nivelul i cerinele postului;
-

ntotdeauna trebuie s se stabileasc nivelul la care se situeaz

postul vacant, deoarece n acest fel, persoana responsabil de recrutare va

tii la ce categorie de personal s apeleze, n funcie de studii, experien
profesional, aptitudini, competene;
48

n ceea ce privete categoria de personal, ntreprinderea stabilete n

funcie de politicile organizaionale, criteriile pe baza crora personalul

se poate angaja;
-

Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoanele recrutate, se

regsesc n fia postului, acestea fiind stabilite n funcie de activitatea

ntreprinderii, de nivelul postului, de sarcinile pe care ocupantul postului
trebuie s le ndeplineasc;
-

n cazul recrutorului, acesta trebuie s posede studii superioare,

experien n domeniul resurselor umane, cunotine i competene

specifice postului. Aceste cerine trebuie ndeplinite pentru c
responsabilul de recrutare i administrativ,
a)

trebuie s asigure i evidenieze activitile din

cadrul procesului de recrutare i selecie de personal pn la

nivel
de middle management, conform cerinelor specifice fiecrui
post
i cerinelor interne;
b)

asigur activiti administrative de personal:

suspendare de contract, cazuri disciplinare, rezilieri de contract, cu
respectarea cerinelor i termenelor legale i a celor interne.
-

ntreprinderea stabilete sursa de recrutare n funcie de cerinele

postului, bugetul de care dispune. Postul vacant este ocupat din interiorul
firmei doar atunci cnd personalul de care dispune organizaia, este
pregtit s ocupe acel post, n sensul c se potrivete cu cerinele
postului.
Postul vacant este ocupat din exterior dac ntreprinderea
necesit for de munc, n urma creterii volumului de producie sau
personalul angajat nu ndeplinete cerinele postului.
-

Organizaia pune accent deosebit pe dezvoltarea continu a

angajailor, astfel acetia au anse destul de mari s promoveze n cadrul

companiei.
49

Prin promovarea intern a angajailor, compania dorete cea mai

bun compatibilitate ntre posturi i cunotinele, abilitile i experiena
acestora, care s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor
companiei. Compania ncurajeaz angajaii s i utilizeze la maximum,
abilitile i s ii exprime dorina de a ajunge la o performan crescut
ntr-o echip tnr. Astfel pn n prezent, 10% din totalul angajailor n
cadrul companiei au beneficiat de promovare intern.
-

Bugetul folosit pentru procesul de recrutare de personal, se

stabilete comparativ cu o perioad anterioar, n situaia de fa anul

anterior, pe baza planificrii strategice a personalului, a volumului de
producie planificat.
-

Compania i msoar eficiena procesului de recrutare cu ajutorul a

doi indicatori: termenul de recrutare, numit i Lead Time i calitatea

seleciei.
Lead Time-ul reprezint timpul de la depunerea cererii de
personal la departamentul Resurse Umane pn la ncadrarea
efectiv n munc a noului angajat; acesta nu trebuie s
depeasc patru sptmni n cazul personalului direct i
indirect, i ase sptmni n cazul personalului de conducere i
administraie, adic overheads.
Calitatea seleciei se refer la fluctuaia personalului n
primele dou luni de la angajare i punctajul obinut n cadrul interviului
de selecie. Cu ct fluctuaia de personal este mai mic i punctajul
obinut la interviu este mai mare, cu att calittaea seleciei este mai bun.

50

PROPUNERI
Politicile de recrutare se stabilesc n funcie de obiectivele
organizaionale i sunt influenate de celelalte politici, pe baza crora
funcioneaz organizaia.
n vederea mbuntirii eficienei politicii de recrutare i selecie
propun:
1. Pentru reducerea fluctuaiei de personal, n cadrul procesului de
recrutare i selecie, n special n etapa de interviu, ar trebuii s se
prezinte n mod obiectiv i clar cerinele postului; astfel nct candidaii
care consider c nu se potrivesc s poat s renune n acel moment;
dezavantajul ar fi alocarea unui timp mai ndelungat pentru procesul de
recrutare, iar avantajul costurile sunt mai mici, n comparaie cu
angajarea unei persoane nepotrivite.
51

2. n momentul n care se prezint cerinele postului, trebuie menionate

i tipurile de operaii care trebuie s le nvee angajaii, n cazul
angajailor direci, i efectele negative ale neasimilrii acestora, asupra
lor i a companiei.
3. n cazul recrutrii pentru posturile superioare s nu se apeleze doar la
recrutare local, astfel ansele de a gsii persoana potrivit cresc
consederabil.
4. Pentru eventuale posturi vacante, care pot fi ocupate prin intermediul
promovrii, ar trebuii s se in evidene cu evaluri periodice ale
angajailor pe diverse categorii:
a) organizaionale: - departament;
- post;
- funcie.
b) personale:

- calificri;
- competene;
- aptitudini.

5. n ceea ce privete eficiena proceselor de recrutare i selecie se pot

ine evidene de personal pe semestre, trimestre, ani; care s sublinieze
clar evoluia personalului angajat att pe plan personal, ct i profesional,
contribuia n cadrul organizaiei.
Eficiena politicii de recrutare i selecie n cadrul ntreprinderii, se
poate confirma sau infirma n funcie de evoluia, dezvoltarea i obinerea
de profit a companiei. n cazul ntreprinderii AZOMURE, politicile de
recrutare i selecie sunt eficiente.

52

Bibliografie
1.

Ciotea Florin, Rus Monica, Coa Lucia, Cocian Paul, Petelean

Adrian, (2001), Managementul Performant Al Resurselor Umane,
Editura EFI-ROM, Trgu-Mure

2.

Creu Ina, (2007), Managementul Resurelor Umane (note de

curs), U.T.M., Chiinu

3.

Ilie L , Osoian C , Petelean Adrian, (2002), Managementul

Resurselor Umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca

4.

Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, (2008), Managementul

Resurselor Umane Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti

5.

Manolescu Aurel, (2004), Managementul Resurselor Umane

Aplicaii, Editura Economic, Bucureti
6. Mnil Ioana, (2008), Consilier Managementul Resurselor
Umane, Editura Rentrop & Straton, Bucureti
7. Nicolescu Ovidiu, (2004), Managerii i Managementul
Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti
8. Pastor Ioan, (2011), Strategii i politici de resurse umane,
Pentru uzul studenilor, Trgu-Mure
9. Pastor Ioan, Petelean Adrian, (2008), Managementul
Resurselor Umane, Pentru uzul studenilor, Trgu-Mure.

53

54