1.3.1. coala clasic.

Acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, coala tehnic
sau coala universal.
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: n SUA F. Taylor, F. i L.
Gilberth, H. Gantt; O. Sheldon, J. Mooney, W. Newman etc.; n Frana H.Fayol; n Anglia L. Urwick, F. Brech, L. Gulick.
coala clasic este, n principiu, rezultatul suprapunerii a dou concepte de conducere:
conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se ba-zeaz pe cazuri practice, n temeiul crora sunt
formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F. Taylor (1856-1915);
conceptul latin, al crui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode
deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la
principii cunoscute, se ajunge la realiti.
coala clasic are trei componente:
managementul tiinific,
managementul administrativ i
managementul birocratic.
Fiecare din aceste componente a avut ca reprezentani persoane proeminente n istoria gndirii manageriale. Aceast coal
a pus bazele constituirii tiinei managementului. Studiile elaborate de reprezentanii acestei coli au abordat ntr-o manier
analitic principalele concepte i instrumente cu care opereaz manage-rii n cadrul organizaiilor.
Managementul tiinific. Formarea managementului tiinific se bazeaz pe trei momente principale care au servit ca principii
n dezvoltarea managementului: organizarea raional a muncii, conceperea structurii formale a organizaiei i sta-bilirea msurilor
care asigur o colaborare fructuoas ntre manager i executant.
Organizarea raional a muncii presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate pe baza
analizei procesului de munc prin
repartizarea raional a muncitorilor i instruirea acestora privind cele mai eficien-te metode de munc. O asemenea organizare a
muncii trebuie s fac din fiecare muncitor un element organic al sistemului. n acelai timp aceast organizare pre-supunea
delimitarea funciilor de management de funciile de execuie, adic spe-cializarea funcional i o precis disciplin n asigurarea
controlului. F. Taylor n lucrarea sa The principles of Scientific Management (a. 1919) scrie: Este evi-dent c un anumit om trebuie
mai nti s elaboreze planul lucrrii, iar alt om tre-buie s-l ndeplineasc. Aceast concepie ntr n contradicie cu concepia veche, n condiiile creia muncitorul nsui i planific munca.
F. Taylor, fiind inginer de specialitate, a nceput activitatea sa cu studiul dife-ritelor elemente ale procesului de producie,
pentru ca mai trziu s treac la stu-dierea principiilor generale ale managementului.
Principiile fundamentale ale managementului lui Taylor, deduse din lucrrile i experimentele sale, pot fi formulate astfel:
1. Diviziunea muncii principiu care trebuie aplicat nu numai la nivelul seciei sau atelierului, ci i la ealoanele managementului. Managerului i revine sar-cina planificrii, iar muncitorului executarea sarcinii.
Pe lng aceast diviziune a muncii este necesar, de asemenea, s se asigure, repartizarea sarcinilor concrete de producie, pentru
ca fiecare membru al colectivului, att muncitorul ct i manage-rul, s fie corespunztori pentru o anumit funcie;
2. Msurarea muncii studierea timpului de munc reprezint cea mai raio-nal cale de ndeplinire a sarcinilor de producie.
Acest principiu presupune msu-rarea timpului de munc cu ajutorul aa-ziselor uniti de timp care reprezint elemente discrete
succesive ale proceselor de munc;
3. Precizarea sarcinilor i a metodelor de executare a acestora potrivit principiului de mai sus sarcinile nu numai c trebuie
descompuse n uniti de timp mici, dar trebuie nsoite de descrierea amnunit a metodelor raionale de execuie a acestora.
Obiectivele organizaiei sunt precis planificate, iar fiecrui muncitor i se dau instruciuni scrise cu privire la sarcinile lor concrete;
4. Munca n calitate de activitate individual influena const n cointeresa-rea personal care este fora motrice pentru
majoritatea oamenilor, muncitorului trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata de-pinde de
cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai mari, muncitorul primete premii;
5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile muncito-rilor i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz
pentru recompensarea lor n pre-zent, managerii n viitor;
6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de mana-gement, pe baza crora regulile organizatorice,
standardele care reglementeaz
munca trebuie s fie nsprite. Managerii trebuie s nsueasc rolul nelepilor care, potrivit lui Taylor, numai ei tiu ce este
potrivit, ca sarcini pentru muncitori;
7. Rolul sindicatelor o atitudine sceptic fa de micarea sindical, deoa-rece, potrivit lui Taylor, aceast micare este inutil
n sistemul de relaii de mun-c conceput de el. Numai larga descoperire a principiilor managementului tiini-fic este n msur s
reduc, dac nu este posibil nlturarea, conflictul dintre muncitori i administraie;
8. Dezvoltarea gndirii manageriale din practica managerial trebuie rele-vate anumite legi, iar managementul trebuie s
obin acelai statut ca ingineria.

ncercnd o sistematizare a concepiilor lui Taylor privind managementul se poate spune c esena managementului su
tiinific const n:
1. Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i dotarea lor cu instruire i educaie.
3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai eficient posibil.
4. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de stimulente materiale n scopul creterii
productivitii.
5. Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele non-manageriale, respectiv cele de execuie.
Un alt reprezentant al managementului tiinific a fost H. Emerson, care a
contribuit mult la promovarea principilor i metodelor managementului tiinific n lumea afacerilor. Domeniile unde i-a exersat
managementul conceput de el sunt diverse: nvmnt, bnci, activitatea imobiliar, producie industrial.
Una din ideile fundamentale ale lui Emerson, care-l deosebesc de ceilali adepi ai managementului tiinific, se refer la
legtura dintre eficiena i structura organi-zatoric. El consider c o mare parte din lipsa de eficien este rezultatul unei ineficiente organizri . n cea mai important lucrare a sa The twelve Pinciples of Effficiency (1913) el formuleaz 12 principii ale
eficienei care, dup cum susine el, ..sunt simple, pe nelesul tuturor i elementare. Aceste principii sunt:
Principiul 1 obiective i idealuri clar i precis stabilite spre a cror atingere tind fiecare manager i subordonaii si, importana
obiectivelor i idealurilor pen-tru activitatea practic a organizaiilor este greu de subapreciat i constituie unul din principiile
fundamentale ale managementului.
Principiul 2 abordarea eficienei de pe principiile bunului sim n analiza fiecrui nou proces, cu luarea n consideraie a
obiectivelor de perspectiv;
Principiul 3 necesitatea unor cunotine speciale i recomandri competente pentru toate problemele privind producia i
managementul.
Principiul 4 subordonarea tuturor membrilor organizaiei regulilor i ordinii stabilite; cu alte cuvinte este vorba de disciplin. O
activitate care-i propune atin-gerea unor obiective comune i gsete expresie n cooperare.
Principiul 5 promovarea unei politici de personal oneste, coerente i stimu-lative. Cea mai dificil problem n asigurarea
unui comportament corect n rea-lizarea afacerilor este obinerea unui echilibru ntre salariu i rezultatele muncii. Sistemul de
recompensare a muncii trebuie conceput astfel nct nivelul de astzi al acestuia s fie acceptabil i s menin sperana n mai bine
pentru ziua de mine.
Principiul 6 existena unei evidene directe, adecvate i permanente i a unui control care s asigure managerului informaiile
necesare. Evidena permite obinerea unei cantiti mai mari de informaii, comparativ cu cea pe care o obi-nem nemijlocit, prin
organele de sim. Nici un manager nu poate ti ct de bine merg treburile organizaiei dac nu dispune de date i informaii privind
cheltuieli-le care se fac n sistemul su de management.
Principiul 7 dispecerizarea, care asigur un management operativ al activi-tii colectivului; Emerson a folosit acest termen
pentru a indica un element com-ponent al planificrii care este planificarea calendaristic.
Principiul 8 identificarea, msurarea i eliminarea exact a tuturor lipsurilor n organizare i reducerea pierderilor provocate
de acestea.
Principiul 9 existena condiiilor standardizate; Emerson critic tendina de a sri peste prezent i a planifica detaliat viitorul
sprijinindu-se pe procedee teh-nice i reguli empirice care au acionat n trecut, contnd pe tehnologia i experi-ena trecutului.
Principiul 10 rezultatele bune nu se obin la ntmplare; standardizarea ope-raiilor asigur probabilitatea obinerii unor
rezultate bune, ceea ce nseamn c pentru atingerea unei nalte eficiene sunt suficiente capaciti intelectuale cores-punztoare,
voina puterii i deprinderi organizaionale, ceea ce permite s se co-releze aciunile cu prescripiile standardizate.
Principiul 11 instruirea muncitorilor privind regulile i procedurile care ac-ioneaz permanent n organizaie; astfel muncitorii
primesc, n scris, sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc, precum i procedurile i regulile ce trebuie aplicate.
Principiul 12 folosirea unui sistem de instrumente de stimulare a fiecrui executant pentru o munc eficient n conformitate
cu obiectivele organizaiei.
Nici un tablou al managementului tiinific nu ar fi complet fr soii Frank i Lilian Gilberth. n centrul preocuprilor lor a stat
omul. Astfel, la organizarea n detaliu a unei activiti, F. Gilberth a luat n consideraie efortul uman, punnd la punct un studiu al
micrilor, ca tehnic fundamental n management. Scopul
urmrit de Gilberth era creterea productivitii muncii, lund n consideraie att factorii obiectivi de influen ct i cei subiectivi.
Reieind din faptul c pe Gilberth l-au preocupat problemele oboselii i a condiiilor de munc, se poate spune c acesta este
pionerul ergonomiei. Lucrrile lui Gilberth au jucat un rol important n trecerea de la studiul metodei de munc dup nceputul
acesteia la nelegerea necesitii unui asemenea studiu nainte de nceperea lucrrii, cu alte cuvinte, la proiectarea procesului de
munc. n acest sens Gilberth a formulat 21 reguli, care i poart numele, fiind n mare parte actua-le i astzi (caseta 1.1.).
Caseta 1.1.

Regulile lui Gilberth

Regula 1: Evoluia activ a organizaiei trebuie s se bazeze pe eficien; Regula 2: Fundamentarea deciziilor s
aib la baz msuri reale;
Regula 3: Cercetarea trebuie s fie complet;
Regula 4: Managementul n organizaie s se bazeze pe metoda interogativ cine,
cum i pentru ce;
Regula 5: Normele de munc trebuie s aib un fundament moral;
Regula 6: S se aib n vedere c tiina determin unitile de eficien;
Regula 7: Totul trebuie s fie normat i toate normele trebuie s fie notate n anchet;
Regula 8: Faptele s se nfieze aa cum apar ele n anchet i n informaiile culese;
Regula 9: Pentru a obine cele mai bune rezultate activitatea de producie trebuie normat n ntregime;
Regula 10: Laboratoarele de studiul micrilor trebuie s efectueze cercetri la nivelul ntregului colectiv de lucrtori;
Regula 11: S se asigure vizualizarea metodelor actuale i compararea cu cele previzibile;
Regula 12: S se fac analiza privind tendinele probabile ale evenimentelor;
Regula 13: S se asigure o pregtire capabil s scoat pe lucrtor din ncurctur din orice situaie critic;
Regula 14: S se aib n vedere previziunea dezvoltrii organizaiei;
Regula 15: S se asigure reprezentarea vizual a problemei;
Regula 16: S se considere cooperarea ca stimulent al activitii n cadrul organizaiei;
Regula 17: S se asigure cooperarea organizaiei cu mediul extern n vederea amplifi-crii eficienei acesteia;
Regula 18: S se considere c eficiena nu nseamn numai producerea de bunuri;
Regula 19: Activitatea managerilor i lucrtorilor de birou s se bazeze pe msuri eficiente;
Regula 20: Metodele eficiente s aib n vedere studiul oboselii, studiul timpilor i al capacitii de munc;
Regula 21: S se considere c tiina n management este o for unificatoare, cci ea este aplicat la toate domeniile
ntreprinderii.
Soii Gilberth s-au ocupat i de aspectele sociale ale managementului tiini-fic. ndeosebi, ei au insistat asupra urmtoarei
teze: nici o organizaie nu poate s spere la stabilitate, dac nu se ngrijete att de bunstarea organizaiei n ansam-blul ei, ct i
de bunstarea fiecrui membru n parte. Lilian Gilberth a fost apr-toarea ideii c muncitorii trebuie s aib zile de lucru stabilite,
pauze de odihn i pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au stat la baza elaborrii unor prevederi legale, privind
protecia muncitorilor mpotriva condiiilor pericu-loase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al managementului,
denumit astzi managementul resurselor umane.
Managementul administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcii n management a fost inginerul francez Henri Fayol.
Meritul principal al lui Fayol const n aceea c el a pus problema separrii activitii propriu - zise de mana-gement, ca obiect
distinct de cercetare. Fayol a elaborat, pe baze tiinifice, prin-cipiile organizrii activitii administrative; el a privit managementul
de sus n jos, fapt care i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic.
Baza teoriei administrative a lui Fayol o constituie cele 14 principii formu-late de el, aplicabile oricrei activiti de
management:
1.

Diviziunea muncii. Eficiena crete pe msura creterii gradului de specializa-re a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii
este execuia unei lucrri, mai mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asi-gur prin reducerea
numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat atenia i aciunea. Rezultatul diviziunii muncii este specializarea
funciilor i mprirea puterii.

2.

Autoritate i responsabilitate. Autoritatea ierarhic a managerilor rezult din dreptul acestora de a da ordine, dispoziii, de a
lua decizii. Realizarea autori-tii este corelat cu responsabilitile atribuite.

3.

Disciplina n munc. Regulile i normele care stau la baza organizrii i func-ionrii organizaiei trebuie strict respectate.
nclcarea lor atrage dup sine sanciuni. Disciplina presupune ndeplinirea i respectarea acordurilor conve-nite ntre
organizaie i lucrtorii acesteia.

4.

Principiul unitii de dispoziie. Fiecare lucrtor primete ordine, dispoziii de la un singur superior.

5.

Principiul unitii de management. Ordonarea, direcionarea i coordonarea eforturilor membrilor organizaiei sunt sarcini ce
revin unui singur manager de vrf.

6.

Interesele particulare, individuale se subordoneaz intereselor generale. In-teresele unui lucrtor sau al unui grup de lucrtori
nu trebuie situate deasupra intereselor organizaiei.

7.

Compensarea pentru munca prestat trebuie s satisfac att pe cel ce a pres-tat munca respectiv, ct i organizaia. Pentru
a asigura fidelitatea i sprijinul lucrtorilor, acetia trebuie s primeasc un salariu corect pentru munca lor.

8.

Centralizarea deciziilor trebuie s se fac la nivelul care asigur subordonai-lor suficient autoritate pentru ndeplinirea

corect a sarcinilor ce le revin. Ca i diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural, echilibrul dintre centralizare i
descentralizare depinznd de condiii concrete.
9.

Ierarhizarea, lanul scalaric (linia puterii), n sensul c autoritatea se reduce de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i
nivelul de jos al organizaiei. Lanul scalar reprezint seria de persoane care ocup funcii de management, ncepnd cu
persoana din vrful piramidei ierarhice, pn la managerul de la ni-velul cel mai de jos.

10. Ordinea n desfurarea activitii n organizaie, n sensul c toi factorii de producie, trebuie s se afle la locul potrivit i la
momentul potrivit.
11. Echitatea trebuie s caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii. Echi-tatea este mbinarea bunelor intenii cu
dreptatea.
12. Stabilitatea componenei personalului. Stabilitatea locurilor de munc pentru personal este o condiie a unei eficiene sporite.
Fluctuaia ridicat a cadrelor este cauza i urmarea unei stri ne corespunztoare de lucruri. Unui manager talentat, care-i
schimb frecvent locul de munc, este preferabil un manager mai puin talentat, dar care este loial organizaiei n care -i
desfoar activi-tatea.
13. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa membrilor organizaiei. Iniiativa nseamn elaborarea planurilor i asigurarea
ndeplinirii lor. Aceasta i d or-ganizaiei for i energie.
14. Spiritul de echip. Echipa reprezint o for i ea este rezultatul existenei armoniei ntre membrii echipei.
H. Fayol privea ntreprinderea ca un organism complex n funciune, organism pe care l-a divizat n 6 pri componente, fiecare
parte executnd operaii specifice, astfel: tehnice (producie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare, de
eviden (contabil, statistic), de securitate, asigurare (aprarea proprietii i a persoanelor) i administrative (de previziune,
organizare, coordonare, comand i control). Trebuie subliniat c Fayol considera management propriu-zis numai ultima din cele 6
grupe de activiti i anume funcia administrativ.
Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la urmtoarele rezultate:
prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determi-nat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la
nivelul conducerii;
a stabilit atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda,
a controla, a coordona;
a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului n-treprinderii;
a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepii a fost so-ciologul german Max Weber, care a elaborat aazisul tip ideal de organizaie ad-ministrativ, sub denumirea de birocraie.
ncepnd cu sfritul secolului XIX-lea, birocraia a devenit unul din princi-palele atribute ale oricrei organizaii mari.
Multiplicarea funciilor de manage-ment, lrgirea compartimentelor i apariia filialelor, creterea cantitii de docu-mente i a
calculelor de tot felul, toate acestea au contribuit la creterea numeric a personalului de administraie. Superioritatea birocraiei
const n crearea unor structuri raionale cu largi posibiliti de folosire universal n diferite instituii.
Dei forma birocratic de organizare, deseori este calificat ca indiferent fa de nevoile umane, ea reprezint ns un sensibil
progres n comparaie cu practica mai dur a primelor sisteme de fabric. Aplicarea principiilor birocratice a regle-mentat realizarea
puterii managerului asupra executantului i de aceea ntr-o anu-mit msur, a limitat-o. n aceste condiii, procesul de
management ar depinde nu de oameni concrei, ci de ansamblul principiilor formale de management.
Potrivit lui Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ-birocratic, sunt:
1. Diviziunea muncii;
2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei;
3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional;
4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal;
5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar anga-jaii trebuie s fie protejai de concedieri
arbitrare;
6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien.
Deci, structura organizatoric birocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt
de diviziune a muncii, printr-o ierarhie dezvoltat a managementului, prin lanul comenzii, prin prezena a numeroase reguli i
norme de comportament privind personalul i prin alegerea i promovarea cadrelor pe baza calitilor lor profesio-nale. Weber
spunea c aceast structur este raional ntruct se presupune c deciziile luate n condiiile unei asemenea structuri au un
caracter obiectiv.
M. Weber de asemenea evideniaz trei tipuri de autoritate legitim (adic so-cial-acceptat):
1.

Autoritate legal raional care are o baz legal; aceasta se bazeaz, de ase-menea, pe capacitile oamenilor care ocup
funcii nalte de a da dispoziii i
de a cere supunere. Managerii au puterea justificat de lege; este o autoritate
raional-juridic.

2.

Autoritate tradiional, care se sprijin pe credin, tradiii i pe legitimitatea statusului acelui care exercit autoritatea asupra
altora. De-a lungul timpului oamenii s-au supus celor de la putere, pentru c aa se considera, c este corect.

3.

Autoritatea charismatic (cuvntul charisma provine din l. greac i nseam-n binefacere, dar divin, talent de excepie);
charisma nseamn putere bazat nu pe logic, nu pe tradiii, ci ca urmare a unor caliti personale sau particu-lariti ale
liderului, care se bazeaz pe devotament, caracterul exemplar al unei persoane, pe credina n persoana care are puterea.
n practic aceste trei tipuri de autoritate apar combinate.
Fcnd o sintez a tuturor direciilor colii clasice se poate concluziona, c
aceast coal se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
organizaia este pur formal;
managementul este o construcie transpus n practic cu ajutorul unui sistem strict de reguli, indicaii i recomandri obligatorii
pentru toi membrii organizaiei;
caracterul impus al organizaiei;
elementele structurale ale organizaiei trebuie s funcioneze ca un mecanism lipsit de personalitate; individul n acest sistem
este izolat de alii i trebuie s fie adaptat cu ajutorul unor prghii economice formale;
organizaia, n ansamblul ei, are un caracter nchis.