MANAGEMENTUL EDUCAIONAL

I.
Noiuni introductive
I. 1 Etimologie
1

Etimologic, managementul echivaleaz cu a ine n mn i a stpni, a conduce cu mini forte, ceea

ce implic ideea controlului aciunii i orientarea sau direcionarea ei. Cuvntul management
mprumutat din limba englez sub forma verbului to manage nseamn a administra, a conduce. S-a
derivat apoi n limba englez manger i management ceea ce nseamn conductor sau conducere. n
limba englez verbul to manage, cu substantivul derivat management a avut iniial sensul de a mnui,
de a
struni caii. Cu timpul, verbul to manage a trecut din sfera sportiv a strunirii cailor n domeniul
artei operative i al tiinei militare. n ultimele decenii acest termen a fost foarte des utilizat n
activitile economice, iar astzi este folosit n toate domeniile educaie, sntate, sport etc. cu
semnificaia de conducere eficient, raional, modern.
I.2 Scurt istoric
Majoritatea teoreticienilor n management gsesc nceputurile managementului la Frederick Taylor i la
Henry Fayol, alii consider c au existat i naintea acestora specialiti i practicieni care au pus n
eviden elemente manageriale (Robert Owen, Charles Babbage, Henry Metcalfe, Henry Robinso
Towne). Sunt cercettori n domeniu care mping istoria preceptelor manageriale pn n Antichitate.
I.3 colile de management
Au fost clasificate dup diferite criterii de diveri specialiti. Astfel dup unii exist coala procesului
de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala
teoriei deciziilor, coala matematic, coala dinamicilor; dup alii coala clasic, coala neoclasic,
coala organizrii moderne. Alte clasificri amintesc: coala behaviorist, coala tiinific, coala
cantitativ, coala decizional, coala procesual.
I.4 Managementul int, art, tehnic
Dincolo de terminologie, problema fundamental rmne cea a esenei managementului.
Managementul este n acelai timp i un ansamblu de discipline teoretice, principii, metode specifice
(tiin), metode i tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea instituiilor
(tehnic), ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient, de a comunica, de a asculta
fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sau instituiilor, fie n calitate de clien i, beneficiari,
furnizori, acionari etc. (art). Dar managementul astzi este conceput i
practicat i ca organizare a schimbrii i inovrii, a eficienei i chiar a calitii i
excelenei.
II. Caracteristici generale i specifice managementului educaional
II. 1. Managementul
Desemneaz tiina, arta si tehnica de a planifica, a conduce, a organiza, a controla elementele unui
sistem, ale unui domeniu de activitate specific. Termenul a fost utilizat la nceput n economie, iar apoi
s-a extins n toate domeniile de activitate i s-a dovedit a fi eficient prin dezvoltarea caracteristicilor
specifice (ex. Managementul resurselor umane, al prioritilor, al stresului etc.). Dar acestea i au la
rndul lor manifestri particulare n fiecare domeniu (militar, medical, educaional etc.). Managementul
educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti potrivit unor
finaliti solicitate de societate i acceptate de individ. Acesta poate fi analizat n sens acional,
operaional, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general, strategic, tiinific. Managementul
educaional presupune o abordare interdisciplinar, care studiaz evenimentele ce intervin n decizia
organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea programelor educative. Conducerea
1

http://www.ueb.ro/dppd/introducere_in_manag_ed.pdf

managerial implic i accente pe idei, pe abordare sistematic, pe schimbare, pe strategie pe inovare.

Managementul educaional reprezint o metodologie de abordare global, optim, strategic a
activitii de educaie, ansamblul de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur
realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente).
Managementul educaional are obiective clare i ierarhizate, principii de eficien i calitate, funcii
specifice, elemente strategice, afirmarea creativitii n soluionarea situaiilor, abordare
interdisciplinar i sistematic, cercetri fundamentale. Se difereniaz de managementul general prin
raportare specific la finalitile educaiei, la coninut, la resursele umane, la activit ile centrate pe
informare, comunicare i participare prin strategii educaionale specifice la comportamentele actorilor
implicai (bazate pe motivaie, responsabilitate, cooperare, logic, afectivitate).
Managementul educaional implic stpnirea teoriei, metodologiei, a principiilor, o anumit
mentalitate, o manier proprie, o art de dirijare, antrenare a resurselor. Managementul educa ional este
o disciplin, necesar pentru a fi eficieni i productivi n relaiile educaionale, n stimularea
transformrii la nivelul personalitilor, att a elevilor, ct i a cadrelor didactice. Distincia majora la
nivelul acestui concept este cea ntre managementul educaional la nivel macro structural ( la nivelul
sistemului de nvmnt, regsit n politicile educaionale, naionale, europene, mondiale ex.
Minister, Inspectorate etc.), la nivel intermediar (la nivelul instituiei i avem in vedere managerul
educaional al instituiei colare, directorul colii) i la nivel micro structural (la nivelul clasei de
elevi i avem in vedere managerul educaional al clasei de elevi, profesorul).
Distincia celor trei abordri se realizeaz nu numai pe baza denumirii, a autoritii, a elementelor
formale, ci are n vedere i formarea de specialitate, experiena(evaluat nu neaprat n ani de vechime)
care se concretizeaz n cunotine, competene, atitudini, i valori ce determin manifestarea unei
conduite responsabile, eficiente, autentice n relaiile att cu elevii, ct i cu profesorii. Cele trei
abordri ale managementului educaional vor fi tratate nedifereniat din simplul motiv c ele nu pot fi
separate, cel puin deocamdat n sistemul educaional romnesc (in Canada, SUA, etc. Instituiile
colare sunt conduse de specialiti n management, nu neaprat de cadre didactice. Aceast condiie, ca
directorul colii sa fie cadru didactic, este prevzut n toate legislaiile educaionale europene).
Sunt aspecte care vizeaz doar managementul clasei aa cum exist i cele specifice managementului
instituiei colare, dar majoritatea aspectelor tratate se refer la cele trei abordri.
Managementul sistemului i al instituiilor de nvmnt cuprinde: formularea clar a finalitilor,
proiectarea reelei instituionale, elaborarea coninuturilor nvrii, asigurarea cadrului legislativnormativ, formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire, stabilirea unor tehnici
de evaluare care s permit reglarea pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt i optimizarea
rezultatelor. Originea conceptului de management educaional nu are, la o prim analiz, legtur
direct cu domeniul pedagogic, ns noiunea de management educaional provine din tiinele social
-umane nrudite cu pedagogia, dar individualizate prin obiectul lor de studiu: economie, sociologie,
psihologie, politologie.
Managementul educaional cunoate, integreaz i adapteaz date oferite de tiine conexe social
-umane: economie (organizarea i utilizarea eficient a resurselor educaionale n raport cu obiectivele),
sociologie (managementul organizaiilor, grupurilor, relaiilor, fenomenelor sociale generate in context
educaional), psihosociologie (dimensiunile personalitii managerului n exercitarea rolurilor),
politologie (luarea deciziilor, organizarea, conducerea grupurilor conform unor obiective).
Activitatea unor persoane care determin i direcioneaz activitatea celorlali prin urmrirea realizrii
de activiti n cele mai bune condiii, prin contientizarea i asumarea de responsabiliti asupra
realizrilor i insucceselor. Arta conductorului de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor
membrilor organizaiei. Managementul educaional este, din acest punct de vedere, arta de a lucra cu
idei(obiectivele educaionale, programele analitice, strategiile didactice),relaii(structura organizatoric,
legturi ntre elemente i aciuni, sarcini, echilibrul autoritate/libertate, centralizarea/descentralizare),

oameni (formare, motivare, delegare de autoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare,

diversificare, preocupare, adaptare, integrare).
II.2 Relaiile interdisciplinare
a. Relaia management educaional-sociologie. Conceptul de management, dezvoltat la nivelul
sociologiei, apare ca tiin a organizaiei i conducerii vieii sociale, prin intermediul conceptelor de
sistem, structur, instituie, birocraie, schimbare, reform, stil de conducere. Sociologia analizeaz
managementul din dou puncte de vedere semnificative pentru proiectarea corect a activitii
pedagogice de conducere a colii :
- organizarea sistemului social global i a principalelor sale subsisteme pariale pe criterii prioritar
funcionale cunoaterea metodologiei de valorificare a relaiilor existente n cadrul microgrupurilor
sociale, pe criterii prioritar funcionale. Sociologia analizeaz managementul din perspectiva teoriilor
organizrii i ale conducerii :
* Teorii clasice ale organizrii i conducerii:
a) Teoria managementului clasic (F. Taylor, H. Fayol).
b) Teoria organizaiei birocratice (Max Weber, nceputul sec. XX)]
c) Teoria relaiilor umane (George Elton Mayo, 1920-1930).
* Teorii moderne ale organizrii i conducerii:
a) Teoria resurselor umane (R. Lickert, 1960).
b) Teoria dezvoltrii organizaionale (Bennis Waren, 1970).
c) Teoria organizaiilor complexe (Bennis Waren, 1980-1990)
b. Relaia management educaional-politologie. Managementul la nivelul politologiei este evideniat
prin capacitatea sa de a reflecta simultan tiina i arta conducerii. Procesul deciziei politice ofer
managementului o schem de aciune eficient:
- identificarea problemei
- pregtirea soluiei optime
- aplicarea soluiei la scar social
- evaluarea rezultatelor
- evaluarea operaional ce determin o nou decizie
c. Relaia management educaional-psihologie. Managementul la nivelul psihologiei i psihologiei
sociale reflect mecanismele interne ale activitii umane, la intersecia dintre motivaiile individuale i
finalitile sociale. Managementul comportamentelor orienteaz resursele atitudinale i aptitudinale ale
personalitii i valorificarea lor deplin n cadrul unor relaii interindividuale deschise, perfectibile
n diferite medii sociale. Din nsi definirea educaiei ca activitate, sistem de aciuni de formare
dezvoltare a personalitii elevului, de influenare contient, orientat i reglat ctre anumite
finaliti, rezult cu necesitate i existena unei abordri explicite a conceperii, organizrii, coordonrii,
evalurii, optimizrii continue a elementelor procesului educaional, care este chiar domeniul de studiu
al managementului educaional. Necesitatea managementului este dat de realizarea creterii eficienei,
a eficacitii realizrii finalitilor educaiei, nu numai de asigurarea resurselor i de dirijarea efectiv a
activitilor n sine.
II.3 Caracteristicile specifice ale managementului educaional
ntre caracteristicile managementului educaional se nscriu:
- caracterul complex al aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemului educaional (planificare,
decizie, coordonare, control, strategii i metodologii educaionale), i dimensiunea interdisciplinar
implicat de problematica educaional
- caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor actorilor (elevi,
profesori, prini etc.)

- structurarea problematicii educaionale, a procesului i a factorilor educaionali dup particularit ile

colectivitii
- realizarea la nivel macro pedagogic(managementul sistemului de nvmnt), intermediar
(managementul instituiilor colare) i la nivel micro pedagogic (managementul clasei) - precizeaz
reguli, condiii i principii specifice care orienteaz n elaborarea programelor manageriale
educaionale
- este dinamic att n ceea ce privete bazele teoretice, ct i aplicaiile n domeniu, prezint deschidere
i spre alte domenii
- are caracter sistemic i este integrativ ntruct sintetizeaz specific date din domenii conex
- este prospectiv pentru c anticipeaz pe baza tendinelor de evoluie a sistemului
- este indicativ-instrumental pentru c arat cum trebuie realizate obiectivele, respectate principiile,
aplicate metodologiile
- este multifuncional prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri, atribuii, operaii
II.4 Funciile managementului educaional
Funciile managementului educaional, ca i a celui general se concretizeaz n activitile de
planificare, organizare, coordonare, antrenare, control si evaluare. Aceste funcii sunt ndeplinite avnd
n vedere particularitile nivelului de nvmnt (precolar, liceal etc), nivelului ierarhic (inspectorat,
minister), tipului de instituie etc. Managerul educaional att la nivelul instituiei colare, ct i la
nivelul clasei de elevi desfoar o activitate de clarificare, de argumentare i convingere, de motivare,
formuleaz aprecieri, aprob sau critic, stabilete moduri de aciuni practice. O funcie ce se realizeaz
specific n managementul educaional este cea de planificare i organizare a sistemului de nvmnt.
Aceast funcie implic valorificarea tuturor resurselor pedagogice:
-umane (cadre didactice, personal administrativ, elevi, prini etc.) -materiale(spaiul, timpul, baza
didactico-material)
-financiare (buget central, local, contribuiile comunitii educative)
-informaionale (planuri, programe de nvmnt, ndrumri metodice, materiale curriculare)
Etapele n realizarea acestei funcii sunt: definirea obiectivelor generale, stabilirea strategiei de aciune
principal, implementarea aciunilor concrete, evaluarea rezultatelor, definitivarea deciziei. Planificarea
educaional se realizeaz i la nivelul unitii de nvmnt i la nivelul realizrii concrete a
procesului intructiv-educativ. Astfel realizarea acestei funcii implic o reflecie asupra aciunii
educaionale, o schema general de proiectare, o metodologie general etc.
Planificarea are scop prospectiv care vizeaz planificarea strategic, inovatoare i scop ameliorativ care
vizeaz planificarea practic i operaional. O a doua funcie specific managementului educaional
este aceea de orientare metodologic a procesului de nvmnt care presupune att aciuni de
informare, de evaluare, ct i de comunicare. Aceast orientare metodologic a procesului de
nvmnt trebuie s in seama de caracterul planificat, analitic, activ, permanent, global-integrator,
adaptabil, simultan, deschis, n sistem de conexiune invers. Funcia de reglare i autoreglare a
sistemului de nvmnt i a procesului de nvmnt implic activiti de perfecionare a cadrelor
didactice:
- cu caracter periodic: cursuri de specialitate (metodic, pedagogie, sociologia educaiei, psihologia
educaiei), de management pedagogic (pentru inspectori, directori, profesori metoditi, consilieri,
cercettori), instruiri, consftuiri anuale cu responsabilii de comisii metodice, catedre, profesori,
bibliotecari etc., consilii ale cadrelor didactice, simpozioane, consftuiri tematice, stagii de pregtire
special
- cu caracter permanent: studiu individual, activiti educative deschise, interasistene, dezbateri
tematice, ndrumri metodice.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

Managementul educaional este o concepie integrativ-explicit, o atitudine, o metodologie de aciune
orientat spre obinerea succesului n educaie, cuprinznd un ansamblu de principii i funcii de norme
i metode de conducere prin intermediul crora se asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ.
Indiferent de domeniul n care activeaz, managerul trebuie s stabileasc obiective, s selecteze i s
pregteasc personalul, s formeze echipe de lucru cu anumite competene, s elaboreze mecanisme
pentru monitorizarea i coordonarea activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la coordonarea
activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la schimbrile necesare n anumite momente.
Principalele funcii ale managementului n serviciile educaionale sunt:
proiectarea, organizarea, coordonarea, adoptarea deciziilor i evaluarea.
1. Proiectarea i planificarea
n orice activitate managerial, proiectarea se refer la anticiparea, identificarea sau stabilirea unui
cadru ori a unui model ipotetic de aciune ce urmeaz a fi aplicat n scopul dezvoltrii unei instituii, iar
planificarea reprezint procesul de elaborare i selectare a finalitilor ce vor fi urmrite de-a lungul
unei perioade de timp, precum i a modalitilor prin care acestea pot fi atinse, astfel nct modelul
ipotetic proiectat s poat fi realizat n mod practic la un nivel ct mai nalt de eficien . n general,
planificarea este perceput ca fiind un exerciiu care const n definirea obiectivelor specifice i
stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor respective, ntr-un anumit cadru temporal.
Planificarea implic diverse responsabiliti, unele dintre acestea referindu-se la coninutul
strategic(definirea obiectivelor, a prioritilor i a aciunii),iar altele la aspectele organizatorice ale
proiectului(organizarea resurselor disponibile i a resurselor care trebuie cutate pentru ndeplinirea
activitilor planificate).Nu n ultimul rnd, planificarea implic evaluare, negociere i procesul de
selecie i luare a deciziilor. Stabilirea precis a finalitilor sau obiectivelor constituie un prim pas n
procesul managerial i implic fiecare nivel al organizaiei, iar rezultatele planificrii sunt reflectate
n planurile de activitate. Pentru aceasta, a fost propus o tehnic in cascad care porne te de la
nivelurile superioare ale managementului i ajunge pn la cele mai mici structuri organizatorice,
inclusiv pn la nivelul indivizilor care compun aceste structuri.
ntr-o organizaie unde obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite sau sunt definite doar la nivelul
ansamblului organizaiei, nu i la nivelul fiecrei structuri componente, este de dorit ca obiectivele s
fie explicite ntr-o manier operaional sau s fie clarificate pentru fiecare unitate structurala n parte.
Misiunea organizaiei concentreaz cele mai nalte scopuri ale organizaiei i exprim n special
valorile promovate, inteniile fundamentale privind prezentul i viitorul organizaiei, tipurile de
rezultate i nivelurile de performan considerate ca dezirabile, toate acestea fiind cuprinse in aanumitele enunuri de misiune. Altfel spus, misiunea organizaiei reprezint raiunea sa de a fi, motivul
fundamental pentru care organizaia exist. Viziunea organizaiei reprezint condiia de baz pentru
elaborarea clar a misiunii. Orice conductor poate formula misiunea organizaiei pe care o conduce in
condiiile n care are o viziune clar asupra a ceea ce nseamn sistemul resurselor pe care le de ine,
contextul n care funcioneaz, ateptrile generale fa de organizaie, credinele i valorile
fundamentale ale membrilor organizaiei i ale societii n care fiineaz aceasta. Cultura organizaiei
se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i
obiceiuri care exist ntr-o organizaie i care constituie etosul acesteia. Unul dintre factorii cei mai
importani n construirea culturii organizaionale se datoreaz particularitilor interaciunilor dintre
angajai, leadership-ului i calitii comunicrii organizaionale. Strategiile reprezint cadre generale de
aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare atingerii obiectivelor, ele contureaz direciile
i modalitile n care
managementul organizaiei intenioneaz s realizeze scopul i obiectivele planificate. Obiectivele
reprezint inte, finaliti clare, stabilite pentru activitile organizaiei, spre care se focalizeaz i alte

funcii manageriale. Planificarea este procesul n urma cruia sunt stabilite obiective opera ionale,
procedurile i regulile. De asemenea, trebuie s existe o congruen intern ntre diferitele tipuri de
obiective propuse i aciunile planificate pentru ndeplinirea lor. Acest lucru determin
verificarea continuitii ntre etape, a eventualitii omiterii unor pai, precum i a posibilitii realizrii
precipitate a obiectivelor. Planurile formale sunt documente scrise pe baza crora sunt identificate
diferitele etape de atingere a obiectivelor. Planurile pot viza perioade de timp scurte, medii sau lungi, se
pot referi la elementele funcionale, operaionale sau la strategia organizaiei. Planurile formale
frecvent utilizate n managementul educaional sunt: proiectul de dezvoltare instituional sau planul
strategic de dezvoltare i planul operaional. Cheia succesului planificrii este reprezentat de
perspectiv i dinamic n care se realizeaz procesul, o ambian de ncredere i dialog ntre cei
implicai n etapa de planificare constituie garania calitii rezultatelor.
2. Organizarea
Organizarea este procesul complex, dinamic i flexibil de selectare i grupare a activitilor pentru
atingerea unor obiective comune, repartizarea responsabilitilor de conducere pe compartimente,
departamente sau niveluri ierarhice subordonate, investirea cu autoritatea necesar a persoanelor care
au primit funcii de conducere i stabilirea unor linii de autoritate n cadrul organizaiei, precum i a
unor canale oficiale de comunicare prin care s se asigure coerena i eficiena interveniei i
activitilor. n funcionarea organizaiilor, ca principiu de baz, autoritatea poate fi delegat, cu ct
gradul de delegare a autoritii este mai mare, cu att organizaia este mai descentralizat. n cadrul
serviciilor educaionale, delegarea autoritii este deosebit de important, deoarece un grad ridicat de
centralizare ar conduce la ineficien crescut, mai ales n condiiile n care la nivelurile de baz ale
managementului, n anumite situaii, este necesar adoptarea urgent a unor decizii. Delegarea
autoritii trebuie s se fac n conformitate cu principiul paritii, managerul trebuie s delege ctre
nivelurile inferioare acea marj de autoritate care s coincid cu gradul de responsabilitate a celui care
o primete. n plus, conform principiului unitii de comand, fiecare subordonat trebuie s aib un
singur superior direct, astfel nct relaia dintre cei doi s nu poat fi distorsionat de mesaje
contradictorii. n sens practic, funcia de organizare implic decizie
managerial, rezultat dintr-un sistem specializat de posturi coordonate, i const n aciuni destinate
crerii unui set stabil de funcii i a relaiilor dintre ele. Funcia de organizare urmrete s creeze o
structur care s permit ndeplinirea sarcinilor planificate i s cuprind relaiile ierarhice necesare.
Structura unei organizaii este considerat cadrul organizaiei i prezint cteva caracteristici: stabilete
departamentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea sarcinilor,
clarific ierarhia organizaional, stabilete canalele de comunicare, permite managerilor s aloce
resurse pentru obiectivele definite prin activitatea de planificare. Scopul structurii organizaionale este
s permit obinerea de ctre personalul organizaiei a ct mai multe performane. Felul n care
subordonaii i ndeplinesc sarcinile, precum i cerinele pe care trebuie s le satisfac sunt consecine
ale deciziilor i aciunilor manageriale.
3. Coordonarea
Funcia de coordonare urmrete armonizarea intereselor individuale sau de grup cu misiunea i
obiectivele organizaiei. Resursele umane reprezint principalul potenial de cretere i dezvoltare al
unei organizaii n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca
resursa strategic. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate a acesteia pornesc de la premisa
c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Managementul resurselor umane este acea
activitate
organizaional care permite folosirea cea mai eficient a angajailor pentru a atinge scopurile
organizaionale si individuale incluznd mai multe tipuri de activiti: analiza i proiectarea fielor de

post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea i orientarea personalului, consultana oferit

angajailor pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanelor, construirea de relaii la locul de
munc, disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului, programarea muncii. Obiectivul
principal n managementul resurselor umane este acela de a furniza persoanelor angajate pricepere i
experien n domeniul n care i desfoar activitatea pentru a obine performan e optime i sigure.
Obiectivele strategice, pe termen lung, au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane.
Obiectivele generale urmresc: atragerea resurselor umane, reinerea n organizaie pe o perioada mai
mare de timp a resurselor umane, motivarea resurselor umane. Obiectivele operaionale, de natur
tactic i administrativ, au in vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de aciune. Din
punct de vedere organizatoric, managementul resurselor umane n cadrul serviciilor educaionale este
responsabil de: planificarea resurselor umane n concordan cu obiectivele i managementul general al
organizaiei, recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei, identificarea programelor
de pregtire continu i antrenarea personalului n aceste programe(locale, regionale, naionale sau
internaionale),elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate deosebite,
dezvoltarea comunicrii organizaionale, integrarea rapid a noilor angajai i consilierea lor pe linie
profesional, dezvoltarea unei culturi organizaionale bazate pe un sistem de valori nsuit de
toi angajaii, promovarea principiilor privind etica profesional. Un alt aspect important al
managementului resurselor umane dint-o organizaie const n planificarea personalului, adic procesul
care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Acest proces presupune: identificarea nevoilor
viitoare ale organizaiei, compararea acestor nevoi cu resursele umane existente n prezent, estimarea
numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat. Analiza
postului se refera la un proces sistematic de descrierea caracteristicilor importante ale unui post, prin
care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi.
Fia postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor eseniale pentru funcia respectiv. Analiza
postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate, iar fia postului ar trebui s
reprezinte un scurt sumar al rezultatelor acestei analize. Evaluarea performanelor profesionale
individuale este o parte foarte important a planificrii i administrrii activitilor legate de problema
relaiei salarizare-activitatea personalului i reprezint aprecierea msurii n care angajatorul i
ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. Pregtirea personalului asigur un
grad nalt de profesionalism i menine standardul competenelor la un nivel ridicat. Acest proces
vizeaz toate persoanele angajate n cadrul organizaiei i poate fi de dou tipuri: pregtire iniial i
pregtire continu. Motivaia, n contextul seleciei i pregtirii personalului, un loc aparte l ocup
motivarea persoanelor implicate n activitile organizaiei. n organizaiile care ofer servicii
educaionale pot fi utilizate, urmtoarele strategii motivaionale: ncurajarea autoconducerii i
stimularea ncrederii n resursele proprii pentru membrii organizaiei, orientarea stilurilor manageriale
pe organizaie, nlturarea barierelor i crearea oportunitilor de afirmare pentru membrii organizaiei,
ncurajarea inovaiilor i diversificarea posibilitilor de alegere pentru membrii organizaiei, abordarea
motivaiei n funcie de stadiile profesionale i de ciclurile de vrst.
4. Conducerea
Funcia de conducere se refer la promovarea comportamentelor favorabile atingerii obiectivelor
Organizaiei, motivnd personalul prin: folosirea diferitelor stiluri de conducere, calitatea relaiilor
interpersonale, modul n care sunt favorizate comunicarea i cooperarea n cadrul organizaiei i modul
de antrenare a personalului n procesul decizional. Practica din domeniul serviciilor educaionale
evideniaz, ca i n alte domenii, cel puin trei mari categorii de tipuri de conducere, devenite deja
tradiionale:
- tipul autoritar-aparine concepiei tradiionale, se bazeaz pe o structur ierarhic fix n care
cile de comunicare sunt unidirecionale, de sus n jos;

tipul democratic i participativ-se bazeaz pe un set de principii fundamentale: aderarea

personalului la scopul i obiectivele organizaiei, subordonaii i pot asuma rspunderi sporite
n cazul unui management participativ, valorificarea imaginaiei, a creativitii i spiritului
inovator al ntregului personal,
tipul laissez faire (permisiv, indiferent) se
caracterizeaz prin atitudini de ezitare,
expectativ, neutralitate fa de problemele manageriale i situaiile conflictuale din cadrul
organizaiei. Managerul care i desfoar activitatea n cadrul serviciilor educaionale trebuie
s rspund continuu solicitrilor unor factori de mediu, organizaionali sau care aparin unor
repere temporale fixe, anterior stabilite. Orice manager, indiferent de domeniu, se confrunt cu
o serie de roluri interpersonale, informaionale i decizionale. Alturi de aceste roluri, analiznd
comportamentul managerial din domeniul serviciilor educaionale, s-au putut evidenia unele
activiti care ntregesc setul de roluri, i anume: observare, prelucrarea informaiilor, control,
practica efectiv n programele organizaiei, planificare, coordonare, reprezentare,
,evaluare, gestionarea resurselor, ndrumarea personalului, negocieri, activiti de marketing.
Managerul de succes, indiferent de nivelul la care activeaz, el trebuie s fie att un specialist n
domeniul su, ct i un bun om de echip, care are nevoie de informaii din alte ramuri i
domenii. Deoarece activitatea unui manager din sfera serviciilor educaionale depinde de
interaciunea sa cu mai muli indivizi, asupra crora nu are posibilitatea unui control direct, el
trebuie s dispun de mai multe instrumente de control dect cele formale, folosite de
managementul clasic.

5. Adoptarea deciziilor
Procesul decizional se refer n sens strict la alegerea unui mod operaional de rezolvare a unei situa ii
sau probleme din mai multe alternative existente. Din perspectiva unei abordri participative, deciziile
de grup sunt foarte importante n managementul serviciilor educaionale, stilurile autoritare de luare a
deciziilor pot fi utilizate doar n probleme pur administrative i la niveluri inferioare ale
managementului. n literatura de specialitate pot fi ntlnite mai multe tipuri de decizii: deciziile
programate, neprogramate, decizii n condiii de certitudine, n condiii de risc, n condiii de
incertitudine. Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu
care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor operaionale. n literatura de
specialitate pot fi ntlnite trei strategii principale de luare a unei decizii n cadrul unei organizaii:
strategii de optimizare, de satisfacere, strategia comparaiilor succesive limitate.
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea
deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de
modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor, o decizie de calitate care nu e implementat
potrivit este ns ineficace. Implementarea este determinat de ataament, motiv pentru care gradul de
implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
O orientare relativ nou n domeniul managementului serviciilor educaionale se refer la procesul
creativ n luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativ a unor probleme n cadrul unei
organizaii este necesar parcurgerea unei succesiuni de etape:
-recunoaterea unei probleme suficient de presante care s-i motiveze pe membrii organizaiei pentru
soluionarea ei.
-concentrarea informaiilor, competenelor i resurselor necesare pentru soluionarea problemei.
-parcurgerea unei perioade de incubaie n timpul creia se caut soluiile.
-apariia ideilor n urma abordrii problemei din perspective multiple sau n urma discutrii diferitelor
puncte de vedere, aceast etap are la baz intuiia sau inspiraia n rndul membrilor organizaiei, care
concura la rezolvarea problemei.
-analiza soluiilor propuse i eventual, testarea lor n situaii reale.

-acceptarea soluiei finale i alocarea resurselor pentru aplicarea sa.

n cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putem
ntlni dou tipuri de dezbateri:
-dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv, permit soluionarea rapid a unei probleme prin
parcurgerea unor pai diferii.
-dezbaterile care se bazeaz pe controverse, permit parcurgerea ntr-un ritm mai lent a procesului de
identificare a soluiilor unei probleme.
6. Evaluarea
Controlul poate fi considerat o faz final n procesul managerial, constnd n compararea stadiului la
care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate anterior. Controlul este necesar pentru a
preveni eventuale situaii de criz i disfuncionaliti, protejnd organizaia i favoriznd performan a
n cadrul activitilor desfurate de membrii acesteia. Evaluarea poate fi definit ca procesul prin care
se obin informaii asupra calitii, eficienei i dinamicii activitilor manageriale sau asupra
rezultatelor unui proiect ori plan de dezvoltare instituional, prin raportare la obiectivele stabilite prin
funcia de planificare. Monitorizarea reprezint procesul continuu prin care se ofer informaii i se
asigur suport i consultan subordonailor sau subsistemelor unei organizaii pe parcursul derulrii
activitilor stabilite prin funcia de planificare. Un element important n procesul de control i
evaluare se refer la tipul de evaluare i la ecuaia personal a evaluatorului. Evalurile interne sunt
realizate de persoane din cadrul instituiei sau structurii care solicit evaluarea. O alt form este
autoevaluarea, caz n care cei ce alctuiesc structura de coordonare evalueaz proiectul ca un ntreg sau
numai anumite aspecte ale acestuia. Nu se recurge la un gest extern dect n cazul n care se cere
moderarea sau facilitarea evalurii. Evaluarea este realizat de o persoan aleas pentru abilitile sale
metodologice i, de regul, pentru cunotinele pe care le deine cu privire la obiectivul evalurii.
Exist moduri diferite de a defini evaluarea:
determinare a gradului de realizare a obiectivelor;
culegere de informaii pentru adoptarea unor decizii;
apreciere a meritului, valorii unui proiect sau program;
Evaluarea nseamn "aprecierea sistematic a operaiilor i/sau a rezultatelor unui program sau unei
politici, raportate la un set de standarde explicite sau implicite, un mijloc care contribuie la
mbuntirea programului sau politicii" (Carol Weiss, 1998). Din perspectiva altor autori, evaluarea
nseamn, acumularea sistematic de fapte, pentru a oferi informaii despre realizrile unui program n
raport de efort, eficacitate i eficien, n fiecare stadiu al dezvoltrii lui" (Trippodi, Fellin, Epstein,
pag.12). Aceiai autori consider evaluarea ca fiind o "tehnic managerial care furnizeaz feedback
informativ administratorilor programelor" (idem, pag.7). Prin urmare, evaluarea reprezint un proces de
apreciere a valorii, meritului i calitii unui proces, produs sau rezultat. Obiectul evalurii l constituie:
componentele programului (obiective, resurse umane, materiale, procedurale (strategii de aciune) i
de coninut, populaia int, timpul, sistemul managerial i propriul sistem de evaluare);
proiectul programului; implementarea programului;
rezultatele, efectele (impactul programului).
Care sunt funciile i scopurile evalurii?
ofer informaii pentru adoptarea de decizii: utilitatea evaluare formativ
controlul calitii - evaluare sumativ

 dezvolt cunotine noi (apropiere de cercetare). Daniel Stufflebeam nu este de acord cu apropierea
dintre cele dou concepte, fiind de prere c dezvoltarea de cunotine noi este apanajul cercetrii i c
asemnarea celor dou activiti creeaz dificulti. Evaluarea servete unor scopuri diferite, care
presupun criterii de evaluare diferite sau cel puin ierarhizri diferite ale criteriilor. Evaluatorii ar trebui
s menioneze i s explice clar scopurile evalurii, iar meta evaluarea s analizeze consensul, claritatea
i implicaiile acestora. Rolul evalurii se manifest n trei direcii, dup cum sus ine Chelimsky:
controlul calitii programului, ameliorarea sa i, din punct de vedere epistemic, acumularea de noi
cunotine teoretice n acest domeniu. Ce ntrebri va adresa evaluarea?
n mod tradiional, evaluarea va adresa ntrebri privind rezultatele unui program sau proiect
educaional, dar nu trebuie s se rezume la acestea, ci s se intereseze i de scopurile programului, de
proiectul/ strategia de implementare, de activitile propriu-zise. Meta evaluarea poate analiza
ntrebrile care au fost adresate, dac sunt cele adecvate, dac sunt complete etc. Este important s
culegem date cantitative i calitative, de la diferite categorii de beneficiari. Este, de asemenea, foarte
important echilibrul dintre descrieri, observaii, judeci i recomandri.
Cui servete evaluarea?
Care este audiena, care sunt categoriile de beneficiari ai rezultatelor evaluative?
Care sunt ateptrile i nevoile de informare ale publicului?
De regul, exist mai multe categorii de beneficiari ai evalurii, iar nevoile lor de informare sunt
diferite. De exemplu, evaluarea unei inovaii educaionale sau evaluarea unor programe colare
intereseaz profesorii, elevii, prinii, factorii de decizie, politicienii, managerii colari, editorii,
sponsorii, cercettorii i nu n ultimul rnd, cetenii - pltitori de taxe i impozite. Prin urmare,
proiectul unei evaluri trebuie s reflecte diferitele categorii de public, nevoile, interesele i ateptrile
lor i modalitile prin care se ncearc rspunsul la aceste nevoi. Dac aceste aspecte sunt lsate la voia
ntmplrii, este foarte probabil ca evaluarea s eueze n a rspunde nevoilor diferitelor categorii
de beneficiari. Un raport de evaluare proiectat s rspund nevoilor unor beneficiari nu va fi la fel de
util i altei categorii de public int. Un exemplu n acest sens l constituie evaluarea unui program de
ameliorare a accesului la educaie al copiilor defavorizai, iniiat n Statele Unite n 1967. Dou
categorii de persoane interesate de evaluarea acestui proiect - educatorii i politicienii, aveau ateptri
foarte diferite: educatorii erau interesai de "cum" pot reui proiectele individuale de acest tip, iar
politicienii de "ce" s-a realizat n ansamblu, "ct" s-a realizat din ceea ce s-a propus. Comisia de
evaluare a decis asupra tipurilor de ateptri i a ntrebrilor evaluative, fr a acorda atenie nevoilor
de informare diferite. Pe baza rapoartelor de evaluare realizate de fiecare coal n parte, comisia de
evaluare a ncercat elaborarea unui raport integrator, fr a ine seama de faptul c un singur raport de
evaluare nu ar fi fost suficient de comprehensiv sau de adecvat fiecrei categorii de beneficiari.
Rezultatul a fost dezastruos, ns a demonstrat importana identificrii i analizei nevoilor de informare.
Culegerea datelor i elaborarea raportului sunt direct influenate de nevoile de informare, interesele i
ateptrile beneficiarilor. Dac evaluatorii acord atenie acestor aspecte, exist premise pentru a
satisface criteriile de relevan, importan, scop i timp.