Sunteți pe pagina 1din 34

STRATEGII

1.1. Noiunea de strategie


Strategia este n centrul comportamentului social al indivizilor i organizaiilor. ntruct orice
comportament este, prin natura sa, intenional, orice individ dezvolt, adesea incontient, una sau mai multe
strategii n aciunea sa zilnic. Atunci cnd face parte dintr-o organizaie, ceea ce este cazul majoritii
oamenilor, individul, actorul folosete ntotdeauna o strategie. Fiecare actor va face simultan eforturi de a
constrnge pe ali membrii ai organizaiei pentru a-i satisface propriile sale exigene (strategie ofensiv) i de a
evita constrngerea acestora prin protecia sistematic a propriei sale liberti de manevr (strategie defensiv).
Importana respectiv a celor dou orientri strategice variaz, bineneles, n timp i n spaiu, n funcie de
situaia i atuurile proprii fiecrui actor. Ele coexist, totui, n orice strategie de aciune.
Strategia este baza comportamentului oricrei organizaii, chiar dac aceast strategie este uneori
implicit larg. Orice firm, din momentul n care lucreaz ntr-un sector concurenial, are o strategie explicit
sau implicit fa de concurentele sale.
Odat ce ntreprinderea i-a formulat misiunea i obiectivele, i a stabilit pieele i clienii int, dup ce
a evaluat condiiile externe favorabile i nefavorabile crora se expune i a identificat punctele forte
(competene distinctive) i punctele slabe (pri de mbuntit), ntreprinderea este n msur s defineasc o
strategie prin care s propun o politic eficient de promovare de produse pe piee. n acest moment,
ntreprinderea tie ncotro vrea s mearg, unde vrea s ajung.
Sarcina managementului ntreprinderii este de a elabora un proiect mare care s permit realizarea
obiectivelor respective. Acest mare proiect constituie strategia ntreprinderii.
Trebuie spus c nu exist un criteriu care s permit definirea clar, precis a ceea ce se nelege prin
strategie. Unii autori consider chiar c o definiie precis a strategiei este iluzorie. H. Koontz spunea c teoria
managementului este o jungl, n care pentru orientare este nevoie de cluz varietatea de abordri n teoria
managementului ne duce la o lupt de jungl confuz i distructiv.
n special, disciplinele academice i discipolii acestora, interesele principale ale multora par a fi
formularea unor abordri distinctive i prin urmare, originale n management i c mult din teoria
managementului - o jungl - se datoreaz lipsei de dorin i inabilitii teoreticienilor managementului de a se
nelege unii pe alii i pentru a-i apra originalitatea i, prin aceasta, s ctige un loc n posteritate (sau, cel
puin, a obine publicarea unei lucrri cu care va justifica un statut academic sau o promovare pare a deveni, tot
mai mult, un stil curent de a deforma ceea ce cineva a spus, a gndit sau a fcut. Evident aceast apreciere se
refer i la noiunea de strategie. Doi ani mai trziu, W. W. Suojanen aprecia n acelai fel teoria
managementului n prezent, este aproape imposibil s se gseasc doi oameni care mprtesc ceva mai
mult dect un acord general asupra a ceea ce ar trebui inclus i ar trebui exclus n i din definiia i studiul
teoriei managementului. Dezacordul i controversa au multiplicat probabil punctul unde orice cunoatere
teoretic general a fost copleit de zel emoional.
Teoria strategiei este un domeniu terminologic minat. Noiuni precum planificarea strategic,
planificarea corporativ, strategia corporativ, managementul strategic, strategia afacerii, planificarea afacerii,
sunt folosite, pe scar larg i adesea, ca sinonime, dei au semnificaii diferite. Acest lucru nu este, ns, deloc
surprinztor: un economist abordeaz problema ntr-un anumit fel, un specialist n management n alt mod.
Unii specialiti n managementul strategic au definit strategia chiar prin titlul articolelor consacrate noiunii de
strategie Strategia ca nvlmeal, Strategia ca proces decizional, Strategia ca revoluie, Strategia ca
mijloc de realizare a unui scop. Potrivit lui R. Rumelt, termenul strategie a fost folosit n contexte att de
diferite, nct a pierdut orice semnificaie precis.
La origine, strategia este un concept militar. Etimologic, n Grecia antic, strateg este acela care
comand armata. n limba greac, stratos nseamn armat, iar agos eu comand. La origine, strategia
militar presupune stare de rzboi i corespunde artei de a gsi cile i mijloacele necesare de a ctiga lupta.
Pentru militari, potrivit Oxford Dictionary, strategia este arta de a deplasa i ordona instrumentele de rzboi
(trupe, vapoare, avioane, tunuri) pentru a impune inamicului amplasamentul, momentul i condiiile de lupt.
Reflectnd rdcinile militare ale strategiei, Websters New World Dictionary definete strategia ca arta
conducerii marilor operaii militare ntr-o campanie.
Potrivit dicionarului Larousse strategia n limba greac nseamn guvernare militar i este definit ca:
a) Art de a coordona aciunile forelor militare, politice i morale implicate n conducerea unui rzboi sau n
pregtirea aprrii unei naiuni. Strategia este competena guvernrii i a naltului comandament al forelor
armate. Aceasta implic o schimbare complet n strategie i organizare (de Gaulle) n opoziie cu tactica.
b) Art de a coordona aciunile i de a manevra pentru a atinge un scop: strategie electoral, politic.
Etimologia cuvntului este astfel inspirat din folosirea militar sau politic a acesteia. Aceste definiii
nu fac referire la obiective sau la reguli din comportament. Strategia este astfel subordonat definirii unei politici
i nu admite aspect general (manevr pentru a atinge un scop, acesta fiind deci stabilit a priori). Dimpotriv,
cere operaionalizarea i coordonarea de aciuni ofensive (conducerea unui rzboi), sau defensive (aprarea
unei naiuni).
Definiia ca atare, foarte general, nu este de un ajutor deosebit pentru oamenii de afaceri. ns, ea
permite stabilirea graniei dintre politic (alegeri de orientri fundamentale) i strategie (alegerea mijloacelor
politicii i coordonarea aciunilor). Studiul strategiei totale care este necesar s se situeze la ealonul
guvernamental ridic o chestiune iniial n ceea ce privete ntinderea domeniului care urmeaz s fie

prospectat: unde se oprete strategia i unde ncepe politica...Este dificil de a trana problema din cauza
suprapunerilor pariale ntre marea politic i strategia total.
Exist numeroase lucrri cu privire la strategia militar, n quasi totalitatea civilizaiilor umane i n toate
perioadele de istorie. Dei principiile par uneori imuabile i independente de condiiile de lupt, n prezent, n
cadrul acestei abordri militare, coexist trei teorii, trei coli de strategie, trei logici, care explic principalele
comportamente ale ntreprinderilor:
- coala lui Sun Tzu (Sun Tzu, Sun Wu, Sun Zi) theoretician militar chinez - logica economiei i a reinerii care
nseamn a nvinge fr a lupta mai veche din punct de vedere istoric, dar pe care influenele moderne au
actualizat-o. Teoria lui Sun Tzu a fost expus n lucrarea Arta rzboiului scris n anii 480 nainte de Hristos;
- coala lui Carl von Clausewitz (1780- 1831), general prusac, contemporan cu Napoleon, adversar, dar, n
acelai timp, i admirator al acestuia; teoria sa, bazat pe logica dialecticii forelor pentru a supune adversarul
voinei celuilalt prin strategii de atac sau de aprare scopul unui rzboi, este de a ctiga lupta dominnd
adversarul, ncercnd a-l distruge a fost expus n lucrarea Despre rzboi considerat unul din tratatele
militare cele mai cunoscute din lume.
- coala disuasiuni sau descurajrii logica de descurajare ameninarea folosirii forelor trebuie s asigure o
aprare eficace acelui adversar care dispune de arma distrugerii n mas - care, spre deosebire de colile
anterioare militeaz pentru mpiedicarea adversarului s intre n conflict fcnd s planeze ameninarea cu
recursul la arma suprem.
Cartea lui Sun Tzu a fost adus n atenia Occidentului, pentru prima dat, de printele Amiot, misionar
iezuit la Beijing i a atras atenia specialitilor militari din Occident, odat cu traducerea acesteia n limba
francez, n anul 1772, adic cu 2200 de ani mai trziu fa de perioada cnd a fost scris. Specialitii n istoria
Chinei nu au stabilit exact data apariiei acestei lucrri i chiar se ntreab dac a existat n realitate Sun Tzu.
Mai curnd, se crede c este vorba de o oper colectiv. n prefaa scris de Samuel Griffits la ediia care a
aprut n limba francez, n anul 1972, se spunea: Noi nu tim dac a existat Sun Tzu suntem obligai s
ncadrm lucrarea n categoria lucrri cu caracter incert. Totui originalitatea, unitatea de stil i modul cum
este tratat subiectul ne face s credem c cele treisprezece capitole nu sunt compilaie, ci c au fost redactate
de un individ dotat cu o imaginaie excepional i extrem de experimentat n arta rzboiului.
Aceast concepie este privit astzi cu interes de strategii ntreprinderilor, care gsesc aceste
modaliti de aciune mai economice i, adesea, mai eficace. S-a constatat c, adesea, operaionalizarea
inteniei strategice - strategy intent este de fapt, aplicarea principiilor de aciune rezultate direct dintr-o logic
strategic la Sun Tzu.
Structurat n 13 capitole, lucrarea lui Sun Tzu exprim gndirea acestuia sub form de maxime i
exemple i prezint o filozofie original a conducerii rzboiului, n care strategia pune accentul mai mult pe
dejucarea planurilor dumanului prin neltorii, viclenii i pe asigurarea propriei protecii, dect pe distrugerea
armatei adversarului. Este vorba de a obine victoria prin adaptarea la dispunerile i la micrile trupelor
adverse Arta rzboiului este arta neltoriilor.
Sun Tzu este considerat primul susintor al unui stil strategic calificat indirect, potrivit cruia nu trebuie
s declanezi o lupt atta timp ct nu au fost epuizate toate mijloacele posibile de a impune propria voin
adversarului. Lupta trebuie redus ct mai mult posibil, ntruct o confruntare frontal are puine rezultate
probante.
Potrivit lui Sun Tzu, pentru a ctiga un rzboi nu trebuie pierdute niciodat din vedere cinci variabile:
- doctrina (dao) sau armonia care exist ntre popor i conductori, ceea ce face ca oamenii s lupte pe via i
pe moarte; doctrina genereaz sau nu mobilizarea oamenilor fa de strategie;
- cerul i focul forelor naturale care produc frigul, cldura i perturbaiile n atmosfer;
- terenul (adic particularitile topografice) i facilitatea sau dificultatea de a-l parcurge, ansele de via sau de
moarte pe care acesta le ofer; cunoaterea terenului i a cerului permite s se prevad momentele cele mai
favorabile pentru a organiza micrile trupelor;
- generalul i competena sa, calitile sale umane, curajul i sensul su de echitate; aceste caliti fac posibil
evitarea apariiei disensiunilor grave;
- metoda (sau organizarea), adic a ti s-i aezi trupele, s nu ignori nici una din regulile subordonrii i a le
observa riguros, s cunoti atribuiile fiecrui subordonat, s deii toate mijloacele prin care se poate obine un
rezultat.
nainte de a declana un rzboi, spunea Sun Tzu, acesta trebuie studiat, adic trebuie cunoscute
perfect toate elementele situaiei. O evaluare raional a oportunitii unui rzboi presupune, printre altele,
rspunsuri corecte la urmtoarele ntrebri: Care din cei doi generali posed dao? Care din cei doi generali este
mai capabil? De partea cui va fi cerul i terenul? Cine dispune de cea mai bun metod, de cea mai bun
organizare? Care din cele dou armate este cea mai puternic?
Care sunt soldaii cei mai bine antrenai? Cine acord, cu cea mai mult clarviziune, recompensele i
sanciunile?
Sun Tzu, consider c obiectivul strategiei este constrngerea inamicului s abandoneze lupta, inclusiv
fr lupt. Datorit unui sistem informaional bun i unei mari mobiliti, se urmrete adaptarea mai bine la
strategia inamicului, pentru a-l descuraja.
Un rol important n definirea strategiei l-a avut aa-zisul joc Go, joc de strategie de origine chinez, larg
difuzat i n Japonia. Potrivit regulilor acestui joc, se spune c victoria ntr-o lupt este asigurat dac, printer

alte condiii, este cunoscut terenul, dac se dispune de un teritoriu ct mai mare. n China, acest joc numit Weigi
a fost conceput n anul 2000 . De Hristos i s-a rspndit n Japonia n secolul al VII- lea.
Specificitatea i fora conceptelor strategice ale jocului Go, const n aceea c ele constituie un
ansamblu perfect coerent, c ele conin, n acelai timp, un mod de raionament i principii de aciune utilizabile
n numeroase domenii de activitate.
Conceptele strategice ale jocului Go sunt aplicate n management sub forma a nou principii:
1. Ocuparea terenului: a ocupa mai bine sau mai mult spaiu dect adversarul.
2. Iniiativa: obligarea adversarului la defensiv.
3. Viziunea global: viziune pe termen lung i stabilirea de jaloane pentru viitor.
4. Economie i eficacitate: a face investiii i a le rentabiliza.
5. Reacii la situaii concrete: ajustarea folosirii capacitii umane i luarea n considerare a schimbrilor.
6. Comunicarea: unirea forelor proprii i divizarea forelor adversarului.
7. Securitatea: stabilirea punctelor vitale att a celor proprii ct i ale adversarului.
8. Obiectivitatea: stabilirea punctelor forte i a punctelor slabe, obinerea ctigului fr a sfrma adversarul.
9. Manevre: s nu se distrug o strategie bun prin tactici greite. n zilele noastre, pornind de la imaginea
jocului Go, esenialul n doctrina strategic militar se bazeaz pe maximizarea libertii de aciune, cu folosirea
mijloacelor mobile, precum cele aeronavale sau forte de intervenie rapid.
C. von Clausewitz a definit strategia ca o unire a trei elemente: concentrarea forelor, economia de
mijloace i libertatea de aciune. Potrivit lui C. von Clausewitz, strategia se situeaz naintea luptei, i const n
a alege terenul, momentul i mijloacele ce trebuie angajate n lupt; ea corespunde manevrelor care se
ntreprind pe cmpul de lupt, pentru a face n aa fel nct atacul decisiv s nu fie declanat dect n
poziie de superioritate. Printr-un angajament total moarte sau via spunea C. von Clausewitz, se
urmrete nimicirea forelor fizice i morale ale inamicului pentru a-l priva de orice veleiti i de a-l constrnge
s accepte revendicrile prii nvingtoare. Partizan al rzboiului total, el este autorul celebrului aforism
Rzboiul este simpla continuare a politicii cu alte mijloace, deoarece intenia politic este finalitatea, scopul, n
timp ce rzboiul este mijlocul, mijlocul neputnd fi stabilit independent de scop.
C. von Clausewitz respinge orice abordare a strategiei care const n obinerea victoriei fr lupt i
care consider un general care a obinut o victorie fr lupt ca generalul ideal. Lupta decisiv, const n
urmrirea adversarului (exploatarea victoriei), asigurndu-se, astfel, distrugerea psihologic a dumanului.
Aadar, C. von. Clausewitz propune o viziune coerent asupra rzboiului care, plecnd de la
supremaia politicii, ajunge la necesitatea concentrrii forelor ntr-o lupt decisiv. El distinge:
- nivelul politic definirea necesitilor de folosire a forei fizice;
- nivelul strategic definirea folosirii mijloacelor la nivelul angajrii (lupta);
Sintetiznd, gndirea lui C. von Clausewitz poate fi exprimat n felul urmtor:
- rzboiul are o funcie politic;
- lupta joac un rol decisiv;
- n pofida unor avantaje oferite de defensiv, scopul esenial al rzboiului rmne nimicirea inamicului, care nu
poate fi obinut dect prin aciuni ofensive;
- finalitatea propriu-zis a unui rzboi rmne obinerea victoriei, adic impunerea voinei nvingtorului
adversarului dezarmat.
Apariia armei nucleare a introdus alt form de aciune strategic bazat pe ideea de descurajare. n
acest caz, logica este invers logicii strategiei de confruntare, ntruct este vorba de a mpiedica adversarul de
a intra n conflict, fcnd s planeze asupra acestuia ameninarea de a folosi arma suprem. Aceast strategie
de aprare, fr a folosi armele, se bazeaz pe imaginarul care perturb aprecierea raportului cost-avantaj.
Ideea de descurajare este, fr ndoial, prezent n unele sectoare industriale, unde efectul dominrii duce la a
imagina consecinele unei aciuni agresive a adversarului. De exemplu, companiile petroliere care au cumprat
progresiv au redus la tcere total pleiada de ntreprinderi care se crease n sperana c se vor descoperi
noi tehnologii de producere de energie alternativ pe baz nuclear, dar i pe resurse fosile, precum petrolul.
Descurajarea a jucat un rol important, iar raportul de fore a fost un factor fundamental al evoluiei unor
sectoare. Ponderea economic a unor mari companii din lume (IBM n informatic, Sony n electronica de larg
consum, Air France n transportul aerian - dup ce a achiziionat Air Inter i UTA, Saatchi n publicitate etc. - a
fcut ca unor logici strategice bazate pe descurajare s li se acorde credibilitate.
Eficacitatea acestui tip de strategie este intim legat de ceea ce BCG numete rezerva de putere - capacitatea
unei ntreprinderi de a alimenta cursa pentru cote de pia i pentru realizarea unei dominri prin costuri.
A doua definiie din acelai dicionar, mai general, const n aceea c strategia se concentreaz pe
circumstanele competiiei sau conflictului, subliniind c strategia este un plan de aciune de succes, bazat pe
raionalitatea i interdependena micrilor principalilor adversari.
Prezentarea ctorva definiii date strategiei n domeniul economic vine s confirme afirmaia c, la
prima vedere, noiunea de strategie este, ca i teoria managementului, o jungl. A. Hax i N. Majluf au
inventariat o serie de asemenea definiii: - Strategia este mai mult o art dect o tiin.
- Strategia este un mijloc de a defini scopurile ntreprinderii prin obiectivele sale pe termen lung, programele i
prioritile n alocarea resurselor.
- Strategia este definirea arenei concureniale a ntreprinderii.
- Strategia este rspunsul la oportunitile i ameninrile mediului nconjurtor, pe de o parte, i la forele i
slbiciunile interne, pe de alt parte, toate acestea pentru a construi i apra avantajele concureniale.

- Strategia este un mijloc pentru a defini rolurile managementului pe ansamblul ntreprinderii (corporate
strategy), pentru fiecare unitate de afaceri sau sector (business strategy) i pentru fiecare funciune (functional
strategy).
- Strategia este un model coerent, unificator i integrat de decizii.
- Strategia este definirea remunerrii economice i noneconomice pe care ntreprinderea intenioneaz s o
dea stakeholderilor si.
- Strategia este o expresie a inteniei strategice, a provocrilor pe care managementul le evideniaz n
orizontul su.
- Strategia este un mijloc de dezvoltare a competenelor central ale organizaiei.
- Strategia este un mijloc de a investi n resurse tangibile i nontangibile sustenabile, n raport cu ntreprinderile
concurente.
- Strategia nate voina de a face lucrurile diferit de concuren.
- Strategia este tiina i arta de a manevra forele pentru a ndeplini finalitile politicii exprimate n scopuri
strategice.
- Opiune, innd seama de concureni i de mediul nconjurtor, a domeniilor n care ntreprinderea se
angajeaz i a stabilirii intensitii i a naturii acestui angajament.
- Ansamblul deciziilor i aciunilor privind alegerea mijloacelor i articularea resurselor n vederea atingerii unui
obiectiv.
- Model de obiective, politici i aciuni care definesc drumul prin care o organizaie i stabilete poziia n
mediul su nconjurtor.
Strategia unei ntreprinderi corespunde ansamblului de decizii i aciuni care orienteaz, ntr-un mod
determinat i pe termen lung, misiunea i activitile ntreprinderii, precum i modul de organizare i funcionare
a acesteia. Ea permite s se traseze cmpul de aciuni al organizaiei n timp (3-5 ani) i n spaiu (pieele i
clienii vizai), plecnd de la resursele existente (financiare, umane, tehnologice, organizatorice etc.) i de la
noile dotri, n funcie de evoluia mediului nconjurtor.
I. Ansoff definete strategia ca o decizie care face s funcioneze relaiile dintre ntreprindere i mediul
nconjurtor.
Termenul de strategie desemneaz o opiune de criterii de decizii zise strategice, ntruct vizeaz
conectarea, ntr-un mod determinant i pe termen lung, a activitilor i structurilor organizaiei. Chiar autorul
acestei definiii precizeaz c vocabularul este ezitant: se vorbete, adesea, de Politic general sau de
Politic pe termen lung, de Politic de dezvoltare.
Strategia nseamn luarea deciziilor referitor la coninutul afacerilor, la locul unde ntreprinderea i va
desfura afacerea i la modul cum aceasta i va realiza scopurile stabilite.
termenul de strategie poate exprima corect demersul managerului care stabilete obiective pe termene lung
i mediu, analizeaz situaia ntreprinderii sale i a mediului su nconjurtor, allege politici care-i vor permite
s-i ating obiectivele, aloc resursele disponibile i le folosete ct mai eficient posibil.
H. Mitzberg d strategiei urmtoarele cinci accepiuni la nivelul ntreprinderii: plan (plan), manevr
concurenial (ploy), ansamblu de decizii care permite un comportament coerent (pattern), poziie (position) i
manier de a concepe lumea (perspective). Fiecare din cele cinci definiii adaug elemente importante la
nelegerea strategiei i ndeamn la a pune ntrebri fundamentale managementului ntreprinderii:
Ca plan, strategia arat cum ncearc liderii s stabileasc direciile ntreprinderilor, cursurile
predeterminate ale aciunilor: Definirea strategiei ca plan, nu este suficient; se impune o definiie care cuprinde
comportamentul rezultat.
Ca manevr concurenial, ansamblu de decizii, strategia plaseaz ntreprinderea pe trmul
competiiei, unde ameninrile i alte manevre sunt folosite pentru a obine avantaje, plaseaz procesul de
formulare a strategiei n cea mai dinamic tendin a acestuia, cu micri care provoac contramicri.
Ca model de comportament coerent, strategia se focalizeaz pe aciune, amintind c acest concept
este gol, lipsit de coninut dac nu se ine seama de comportament.
Ca poziie, strategia i ncurajeaz pe manageri s priveasc ntreprinderea n contextul mediului extern
specific - cum iau decizii cu privire la produsele i pieele lor i cum le protejeaz pe acestea n concuren o
evit sau o nving.
Ca perspectiv, strategia ridic ntrebri despre intenia de comportament n contextul colectiv. Dac
poziia privete mediul extern, perspectiva privete ntreprinderea n interiorul acesteia; strategia este calea de
percepere a lumii.
strategia este arta de a angaja durabil ntreprinderea pe un drum care s-i permit, pe o perioad lung de
timp, s obin avantaje din regulile jocului mediului nconjurtor i din evoluia acestuia.
Din definiiile de mai sus, dei diferite ca formulare, rezult caracteristicile asociate, n general, noiunii
de strategie, i anume:
- strategia vizeaz obiective, orientri pe termen lung;
- strategia vizeaz perimetrul de activitate al ntreprinderii: ntreprinderea se concentreaz pe un singur tip de
activitate sau trebuie s desfoare mai multe tipuri de activiti ?;
- strategia are, n general, ca scop obinerea unui avantaj concurenial, care poate avea semnificaii diferite;
astfel, de exemplu, n domeniul public, un avantaj concurenial poate fi obinut prestnd servicii mai bune dect
alte ntreprinderi concurente, n aa fel nct s se obin sprijinul i finanarea de ctre organul ierarhic
superior;

- strategia implic, n mod necesar, o alocare de resurse, - financiare, umane, tehnologice, comerciale,
relaionale, fizice indifferent de faptul c se caut adaptarea la mediul nconjurtor sau c se exploateaz
capacitile distinctive ale ntreprinderii; pentru a desfura o strategie, este necesar alocarea cea mai
pertinent de resurse activitilor celor mai promitoare;
- strategia unei ntreprinderi este influenat i de ateptrile i valorile actorilor susceptibili de a exercita o
putere asupra acesteia; ntr-o anumit msur, strategia poate fi considerat ca reflex al atitudinilor i
credinelor celor care au cea mai mare influen asupra ntreprinderii, adic ale celor care sunt pri interesate
stakeholders n evoluia ntreprinderii;
Strategia este un instrument n raport cu o finalitate, reprezentat prin obiectivele pe termen lung ale
ntreprinderi. Managementul organizaiei decide, prin intermediul strategiei, modul cum vor fi ndeplinite aceste
obiective. Strategia este, n acelai timp, criterii de decizii i aciuni; dac organizaia este o ntreprindere,
strategia const n a decide cum trebuie satisfcute exigenele clienilor poteniali, cum trebuie s se rspund
ntreprinderilor concurente i n ce sectoare, pe ce piee, segmente strategice, i cum trebuie s se intre n
competiie. Prin urmare, strategia cuprinde toate problemele de importan major pentru cei care au cele mai
nalte responsabiliti n ntreprindere sau pentru cei care ncearc s gseasc raiuni ale succesului sau ale
falimentului ntreprinderii.
ncepnd cu anii 1990, a nceput s se impun o mai mare uniformitate n definirea strategiei, n sensul
c aceasta se refer la stabilirea, evaluarea de alternative pentru a ndeplini misiunea i obiectivele pe termen
lung ale ntreprinderilor i la opiunea parcursului de urmrit. Potrivit lui G. Johnson, strategia reprezint
orientarea pe termen lung cu care organizaia vizeaz s construiasc avantaje concureniale prin combinarea
de resurse, ntr-un mediu care se schimb fr ncetare, avnd ca ultim el rspunsul la exigenele pieei i ale
prilor interesate.
Relund problema mai trziu, G. Johnson d o definiie mai sintetic: Avnd ca obiectiv rspunsul la
ateptrile prilor interesate n obinerea unui avantaj concurenial, strategia const ntr-o alocare de resurse
care angajeaz ntreprinderea pe termen lung, configurnd perimetrul su de activitate. Atenia este, deci,
concentrat pe decizii strategice care au un orizont lung de timp, au o natur complex, reflect rareori
experienele precedente, iar realizarea lor necesit resurse importante i un angajament considerabil din partea
managementului.
M. Porter, considerat guru n domeniul strategiilor, pleac n definirea strategiei de la poziionarea
strategic a organizaiei, considerate ca unul dintre elementele componente de baz ale strategiei, teoria sa
privind strategia fiind expus ntr-o lucrare, i considerat, ca i alte dou lucrri ale sale, ca revoluionar, i
fundamental n teoria managementului. Dup ce am rezolvat problema poziionrii, putem s dm rspuns la
ntrebarea: Ce este strategia? Strategia este crearea unei poziii unice i avantajoase care prevede un anumit
set de tipuri de activiti. Dac ar fi rmas o singur poziie ideal, atunci nu ar fi nevoie de nici o strategie.
Apoi, artnd c n lupta de concuren trebuie s se fac loc compromisurilor, M. Porter spune: Dac ne
ntoarcem la ntrebarea Ce este strategia?, atunci vom vedea c aceste compromisuri aduga noi nuane la
rspuns. Strategia este rezolvarea compromisurilor.
Fr compromisuri nu ar fi nevoie a se alege i deci nu ar fi nevoie de strategie. Esena strategiei const n a
alege la ce renuni. Alegerea strategic cu referire la ce nu trebuie s se fac este la fel de important ca i
alegerea a ceea ce trebuie s se fac.
Abordnd un al treilea aspect al problemei, alegerea tipurilor de activitate, M. Porter se ntreab din
nou: Ce este strategia? Acum putem s completm rspunsul la aceast ntrebare, lund n considerare nc
un aspect. Strategia este setul optim de tipuri de activiti ale companiei. Succesul strategic depinde de multe
funcii i nu numai de cteva deci integrarea lor. Dac acest lucru nu exist, atunci nu exist nici o strategie
excelent i nici stabilitatea acesteia.
Strategia se bazeaz pe alegerea deliberat a unui ansamblu de activiti diferite, care permite crearea
unei configuraii unice de valoare. Dac toate companiile concurente ar produce aceleai bunuri i servicii, dac
le-ar distribui n acelai fel, dac ar oferi acelai service postvnzare etc., atunci nu poate fi vorba de strategie.
Forma final a definiiei strategiei dat de M. Porter este asamblarea celor trei rspunsuri anterioare.
Strategia, adic stabilirea i ntrirea poziiei unice a companiei, rezolvarea compromisurilor i setul optim de
tipuri de activitate.
Sintetiznd, M. Porter definea strategia ca un ansamblu de opiuni care determin mijloacele prin care o
ntreprindere va fi mai performant dect concurentele sale. n acest sens, o strategie nu este nici obiectiv (de
exemplu, ocuparea primului loc) i nici o aciune specific (de exemplu, efectuarea de achiziii). M. Porter
spunea c strategia trebuie neleas ca poziionare pe care o ntreprindere o alege i care-i permite s ating
un obiectiv i ca ansamblul activitilor pe care le desfoar ntreprinderea care-i permite acesteia s se
poziioneze aa cum dorete. M. Porter consider c o bun strategie este aceea care-i d posibilitate
ntreprinderii s obin un nivel de rentabilitate superior mediei pe sector.
De fapt poziionarea ntreprinderii este problema fundamental a definirii strategiei. M. Porter spune c numai
dup ce ntreprinderea i-a stabilit poziia poate s treac la definirea strategiei.
Potrivit lui M. Porter, poziia strategic a unei ntreprinderi se bazeaz pe trei factori care nu se exclud
reciproc: lrgirea nomenclaturii de produse, accesul la factorii de producie, nevoile sau combinarea acestora.
a) Poziionarea trebuie s se fundamenteze pe mulimea produselor i serviciilor produse n sector. M. Porter
numete aceast poziionare, poziionare orientat pe lrgimea nomenclaturii, deoarece se bazeaz pe setul
varietii de produse i nu pe segmentul de consumatori, de clieni. Acest tip de poziionare se recomand s fie

folosit din punct de vedere economic, atunci cnd ntreprinderea este n msur s produc mai bine, mai
eficient diferite produse i servicii, folosind diferite combinri ale tipurilor de activiti.
b) Poziionarea trebuie s se fundamenteze pe servirea unei pri mai mari de consumatori sau pe servirea
tuturor consumatorilor. M Porter numete aceast poziionare, poziionare orientat pe nevoi i este apropiat
de definirea tradiional a segmentului int de consumatori. Ea este folosit atunci cnd exist un grup de
consumatori care au nevoi diferite i un set de tipuri de activiti care sunt n msur s satisfac cel mai bine
aceste nevoi.
c) Poziionarea trebuie s se fundamenteze pe segmentarea consumatorilor n concordan cu diferitele
modaliti de acces la acetia. M. Porter numete aceast poziionare, poziionare orientat pe acces i se
consider c nu este foarte rspndit ca urmare a complexitii sale.
Oricare ar fi factorul care st la baza poziionrii lrgirea nomenclaturii, nevoile i accesul la factorii de
producie sau combinarea acestora - poziionarea necesit o alegere bine gndit a setului de activiti,
deoarece aceasta este funcie a deosebirilor n ceea ce privete oferta, adic deosebiri n tipurile de activitate.
Dou condiii se cer a fi ndeplinite pentru a elabora o strategie bun. Mai nti, este necesar s se formuleze o
propunere unic de valoare. A doua condiie, lanul de valoare s fie adaptat la propunerea de valoare, pentru
c aceasta s se poat concretiza.
Strategia se bazeaz pe alegerea deliberat a unui ansamblu diferit de activiti care permite s se
creeze o configuraie de valoare unic.
Propunerea de valoare este elementul extern al unei strategii care-I privete pe clieni, se refer la cerere. Ea
reflect opiunile ntreprinderii referitor la ce ofer aceasta specific. O propunere de valoare trebuie s fie
rspunsurile la urmtoarele trei ntrebri:
- Ce clieni vor fi servii?
- Ce nevoi vor fi satisfcute?
- Ce pre relativ va asigura o valoare acceptabil clienilor i o rentabilitate acceptabil ntreprinderii?
Propunerea de valoare a unei ntreprinderi trebuie s fie diferit de propunerile de valoare ale
ntreprinderilor concurente. Aceasta este prima condiie ce trebuie respectat n elaborarea strategic. Dac o
ntreprindere ncearc s serveasc aceeai clieni, s acopere aceleai nevoi ale acestora i s vnd la
acelai pre relativ, atunci se spune c acea ntreprindere nu are strategie.
Exist diferite configuraii posibile ale celor trei elemente de propunere de valoare:
a) n interiorul unui anumit sector, unele ntreprinderi se adreseaz practic tuturor clienilor i nu caut s
rspund dect unei anumite nevoi sau unui anumit ansamblu de nevoi. Alte ntreprinderi, dimpotriv, vizeaz
un segment precis de clieni i caut s rspund la cea mai mare parte posibil a nevoilor acestora.
b) Alte ntreprinderi au o propunere de valoare superioar i un pre relativ stabil, n consecin.
c) Exist ntreprinderi a cror eficacitate le permite s-i vnd produsele la preuri relative mici.
Concepia lui M. Porter privind strategia nu este descriptiv. Acesta, este, mai curnd, un ansamblu de
principii directoare care permit s se fac deosebirea dintre o strategie bun i o strategie proast i care se
refer la coninut, la obiectivele ce trebuie atinse i la mijloacele ce trebuie operaionalizate pentru a atinge
obiectivele: O combinaie de scopuri (obiective) pentru care firma face eforturi s le realizeze i de mijloacele
(msuri) prin care aceasta caut s le ating.
M. Porter a introdus, efectiv, noiunea de concuren n definiia strategiei, fcnd din aceasta elementul
esenial al strategiei ntreprinderii. Strategia este linia de ansamblu care arat cum va intra o ntreprindere n
lupt mpotriva ntreprinderilor concurente i aciunile precise care-i permit s obin i s pstreze un avantaj
concurenial. Pentru a rezuma caracteristicile strategiilor se poate folosi modelul VIP (tabelul 1.1).
Modelul VIP desemneaz cele trei dimensiuni fundamentale ale strategiei: valoare, imitare i perimetru.
Potrivit acestui model sintetic, strategia const n rspunsurile la trei ntrebri:
- pe ce model de creare de valoare se bazeaz performana ntreprinderii?
- cum poate fi evitat imitarea acestui model de creare de valoare de ctre ntreprinderile concurente pentru a
obine un avantaj concurenial?
- pe ce perimetru trebuie realizat acest model de creare de valoare?
Tabelul 1.1. Dimensiunile fundamentale ale strategiei: modelul VIP
Strategiile se refer la:
- alegerea unui model de creare de valoare (sau model economic) care s rspund ateptrilor prilor interesate;
- rezistena la imitare pentru a asigura perenitatea avantajului concurenial;
- definirea perimetrului ntreprinderii: ce trebuie s fac, n ce mediu nconjurtor, n ce filier ce trebuie s nu fac.
Strategiile au urmtoarele caracteristici:
- sunt complexe prin natura lor;
- sunt elaborate n condiii de incertitudine;
- afecteaz deciziile operaionale;
- cer o abordare global (intern i extern);
- implic schimbri importante

Trebuie spus c nu exist strategie bun sau proast n sine; natura acesteia depinde de terenul de
confruntare, de forele prezente i de resursele proprii ale ntreprinderii; strategia este relativ. n acest sens, o
strategie bun trebuie:
- s fie complet, s fie dezvoltat, s indice modul cum trebuie manageriate opiunile operaionale (execuia) i
s fie robust.
s asigure obinerea nivelurilor de performan stabilite. O strategie complet conine trei elemente: scopul,
avantajul concurenial i logica.

Dei, n unele definiii sunt incluse i alte elemente, cele trei sunt central i apar cu consecven peste
tot n literatura de management strategic.
Din punctul de vedere al obiectivelor, alianele pot fi considerate:
- suport al unei aciuni de specializare, prin care ntreprinderea poate s-i consolideze poziia concurenial. n
aceast situaie, aliana trebuie s fie conceput n aa fel nct s fac mai competitiv oferta ntreprinderii, s
corespund unui ansamblu de produse i servicii i/sau de tehnologii care sunt exploatate n prezent de ctre
ntreprindere i s accelereze exploatarea unei oferte competitive de ctre clienii si;
- suport al unei aciuni de extindere a pieelor, de a propune produsele sale unor clieni sau piee noi. Este vorba
de folosirea alianelor ca mijloc de acces la un segment de clieni pe care o ntreprindere nu l exploata singur
din cauza unor problem tehnologice i/sau financiare. Este cazul, de exemplu, compania rus productoare de
elicoptere Virtolet Rosii creat n 2006, prin fuzionarea unui numr mare de ntreprinderi diferite din acest
sector i care i-a propus s-i dubleze cota sa de pia pe plan mondial, ntre 2008 2015, folosind calea de
dezvoltare extern. n acest scop, a fost semnat un acord de producere, sublicen n Rusia, a dou tipuri de
elicoptere produse de grupul italo-britanic AugustaWesland - elicopterul civil mic AW19 i elicopterul civil mic
intermediar AW13. Prin acest acord, compania a accesat, n acelai timp, la piaa civil i la o gam de
elicoptere (mici i intermediare) absente din portofoliu su de produse.
- suport al unei activiti de extindere a gamei de produse. n acest fel, ntreprinderea are posibilitatea de a-i
lrgi oferta sa actual, integrnd noi produse, produse care au un puternic potenial de cretere i sunt
concepute plecnd de la tehnologii pe care nu le are ntreprinderea, motiv pentru care aceasta trebuie s se
alinieze cu o alte ntreprinderi dintr-un sector nonconcurent, dar care dispune de aceste tehnologii. Compania
Danone a dezvoltat aa zisele, alicamente, produse care combin utilitatea alimentar cu virtui medicale,
lansate n anul 2000 game Activia i Actimel care mbuntete tranzitul i regenereaz flora intestinal.
- ca suport al unei aciuni de internaionalizare,cnd o ntreprindere vrea s se implanteze ntr-o ar nou,
sprijininduse pe o ntreprindere local. Aceast modalitate de a intra pe piee internaionale este utilizat
frecvent n rile emergente, unde ntreprinderea investitoare strin poate beneficia de cunotinele locale ale
ntreprinderii partenere. Accesul la aceste cunotine i permite ntreprinderii strine s se protejeze fa de
riscul rii de primire, s devin un actor cvasilocal i si construiasc o poziie concurenial solid n ara
respectiv. Filial comun creat, n 2005, la iniiativa companiei Renault i companiei Mahindra & Mahindra n
India, constituie un exemplu de folosire de alian ca suport al unei aciuni de internaionalizare.
- ca suport al unei aciuni de diversificare, const n dezvoltarea unor noi profesii a ntreprinderii care are
legturi cu profesia de baz a acesteia diversificare legat/ sau nu are asemenea legturi - diversificare non
legat. Un exemplu de diversificare, este filiala comun creat, n anul 2010, la iniiativ comun a companiilor
Danone i a grupului agroalimentar American Quiqurita Brands International, cnd aliana a fost folosit de ctre
compania Danone pentru a dezvolta n Europa o nou activitate - buturi nealcoolice pe baz de fructe.
- ca vector de nvare interorganizaional. Are ca obiectiv nsuirea de cunotine i de know-how-uri pe care
ntreprinderea nu le posed iniial Firmele...consider fiecare alian ca o fereastr ctre competenele
partenerelor. Ele folosesc aliane pentru a transfera competene i a le difuza sistematic n cadrul propriei
organizaii.
- ca modalitate de restructurare a unei activiti a ntreprinderii. n aceast situaie nu este vorba de dezvoltarea
de noi piee, de noi produse sau a unei noi profesii a ntreprinderii, ci, dimpotriv, este vorba de recentrarea i
reducerea perimetrului de activitate al ntreprinderii cednd unul din tipurile sale de activiti sau din funciunile
sale (logistic, distribuie, sistemul informaional). Acest tip de alian a fost calificat de tranziie i are avantajul
comparativ cu cesiunea clasic c permite un transfer limitat a activitii, pentru ntreprinderea care cedeaz i
c i d timp ntreprinderii care preia activitatea de a o integra i a facilita nsuirea cunotinelor asociate
acestei activiti.
Aliana ca mod de cretere:
- Specializare
- Extensie a gamei de produse
- Extensie a pieelor i Internaionalizare
- Diversificare legate i diversificare nonlegat
- nvare interorganizaional
Aliana ca mod de tranziie: Restructurare i recentrare
1.2. De la strategia militar la strategia de afaceri
Trebuie spus c nu puine din ideile privind strategia militar formulate de Sun Tzu i Carl von
Clausewitz i de reprezentanii colii de strategie a disuasiunii care au inspirat i inspir nc numeroi strategi
occidentali - industriali sau militari, concepiile celor trei coli au fost preluate, nu ntotdeauna explicit ns, de
oameni de afaceri n lupta de concuren.
Dac se face apel la istorie, atunci se poate spune c istoria managementului arat c societatea
industrial a fcut eforturi pentru a reproduce n structura i organizarea acesteia, structura i organizarea
armatei.. S-au fcut comparaii chiar ntre principiile de planificare strategic i principiile de strategie
militar, relevndu-se asemnri, dar i deosebiri.
Multe principii sunt apropiate unele de altele, comune, precum importana obiectivelor, alocarea de
resurse, flexibilitatea, coordonarea i luarea n considerare a concurenilor. Nu exist, ns, echivalente pentru
alte trei principii din strategia militar ofensiva, surpriza i simplicitatea.
Principiile militare sunt de aciune, n timp ce principiile de planificare strategic se refer la modul cum
trebuie formulat un plan, fr a se face referire la modul cum trebuie executat acest plan. Ceea ce apropie cel
mai mult aceste principii este recunoaterea necesitii unui plan.

H. Fayol s-a inspirat direct din principiile de organizare militar pentru a-i formula principiile sale de
management. A. Sloan a introdussistemul Staff and Line, pe care l-a observat n timpul primului rzboi mondial.
Nu trebuie s mire faptul c unii specialiti n management au stabilit paralele de ordin organizaional ntre o
armat i o ntreprindere.
Generalul francez, G, Fivet, a adus o contribuie important la apropierea dintre doctrina militar i
doctrina afacerilor n ceea ce privete strategia.
Practica a artat c structurile unei armate i ale unei ntreprinderi sunt foarte apropiate unele de altele.
Pentru unii specialiti n organizare, o armat i o ntreprindere au ca elemente comune obligaiile de a
formula obiective, de a exista ca un sistem concurenial, de a se ghida dup aceleai principii, de a face
manevre, de a avea aceleai decupaje funcionale, de a fi structurate ierarhic, de a urma aceleai proceduri, de
a-i condiiona personalul, de a adopta un limbaj, de a avea coli de formare.
ntre un rzboi real i un rzboi economic analogiile sunt multiple. Dificultile de teren sunt apropiate
de particularitile pieei, desfurarea forelor adverse se compar cu jocul concurenei, obinerea de informaii
este pus n paralel cu sistemul de veghe asupra mediului nconjurtor, iar conceptele de obiective, aliane,
bariere de aprare sau de mijloace de ripost au ptruns treptat n planificarea strategic. Un comandat de
armat i statul su major sunt comparate cu un preedinte director general i colaboratorii si direci,
armatele adverse cu alte ntreprinderi interesate de aceeai pia (ntreprinderile concurente), armele cu
produsele ntreprinderii, cucerirea unui nou teritoriu sau recucerirea propriului teritoriu cu obinerea unei poziii
dominante mergnd pn la situaia de monopol sau de recucerire a unei piee pierdute (tabelul 1.2).
Elemente de comparaie
eful
Adversarii
Victoria

Armata

Resortul

Tabelul 1.2. Comparaie dintre cele dou domenii militar i afaceri


Domeniul militar
Domeniul afacerilor
Un general i statul su major.
Un ef de ntreprindere i colaboratorii si direci.
Armatele adverse.

Alte ntreprinderi care au interese


Dobndirea unei poziii dominante pn la accesul
unei situaii de monopol sau recucerirea unei piee
pierdute.

Cucerirea unui nou teritoriu


Acestea sunt:
- oameni (soldai)
- arme, n funcie de tehnologiile
momentului
Acestea sunt:
- patrimoniul = proiect comun
(nivel naional)
- bunstarea cetenilor

- produsele ntreprinderii i tehnologiile de producie


folosite,
(n funcie de tehnologiile momentului)
- spiritul casei = proiect comun
(nivelul ntreprinderii)
- bunstarea consumatorilor

Ali specialiti au mers chiar mai departe, ajungndu-se pn acolo cnd s-au formulat identiti
specifice precum conflictele de interese ideea de afaceri i rzboiul militar ar fi conflicte de interese, contextul
de luare a deciziilor ar fi acelai n ambele situaii, factorii cei mai importani de succes ar fi comuni. Punnd
problema caracterului tiinific al rzboiului, C. von Clausewitz spunea c rzboiul nu aparine domeniului
artelor i tiinelor, ci existenei sociale, c acesta este un conflict de un interes deosebit, reglat prin snge i c
acest element este singurul care-l face s se deosebeasc de alte conflicte. C. von Clausewitz concluziona c
ar fi mai potrivit dac rzboiul ar fi comparat cu comerul care este, de asemenea, un conflict de interese i de
activiti umane. Conflictele de interese sunt trstura uniunii dintre comer i rzboi.
Noiunea de strategie a fost introdus n limbajul economic de J. von Neuman i O. Morgenstern, cnd
s-a ncercat rezolvarea unei vechi probleme matematice prin introducerea teoriei jocurilor. Odat cu
formalizarea teoriei jocurilor, noiunea de strategie a fost introdus n analiza economic: prima apropiere dintre
rzboi i afacere s-a fcut n mod natural pe baza acestei teorii. Noiunea a devenit foarte popular odat cu
apariia lucrrii lui T. C. Schelling. De atunci au fost formulate i puse mari sperane pe formalizarea raporturilor
pe care le poate ntreine actorii, fie c sunt ntreprinderi sau state.
Lui A. Chandler i se datoreaz prima definiie a strategiei n domeniul economic: Strategia desemneaz
stabilirea obiectivelor fundamentale pe termen lung ale ntreprinderii, adoptarea conduitelor de aciune i
alocarea resurselor considerate necesare ndeplinirii acestor obiective.
Au fost, ns, i autori care neag orice legtur ntre strategia militar i strategia n afaceri. Oricare ar
fi eforturile pe care le-au fcut ntreprinderile pentru a renvia filiera militar a strategiei de ntreprindere, acestea
sunt iluzorii: A dispune eforturi pentru a constata legtura dintre aceste dou curente ine mai mult de metafora
anecdotic dect de veritabila genealogie. Pe baza unor lucrri de cercetare, care au avut ca obiect studiul
naturii comune rzboiului i economiei, s-a ajuns la concluzia c strategia militar i strategia de ntreprindere
sunt dou domenii de studiu distincte i c este,deci, ilegitim de a le confunda i de a le asimila.
n ceea ce privete transpunerea strategiei din domeniul militar n cel al afacerilor, se poate spune c
ntreprinderea duce fa de concuren o lupt a crei miz este supravieuirea i c ncearc s modifice n
avantajul su starea mediului nconjurtor, explornd un maxim de opiuni i stabilind un plan de campanie pe
care va ncerca s-l realizeze ct se poate de bine. n acest caz, obinerea unei influene nete asupra
ntreprinderilor concurente presupune s se stabileasc:
a) motivul luptei, adic finalitatea urmrit de ntreprindere;
b) locurile de lupt, adic prile din mediul nconjurtor sau cuplurile produs-pia care vor face obiectul luptei;

c) cile luptei strategice care vor permite sesizarea de oportuniti i evitarea sau eliminarea constrngerilor;
d) modul operativ de lupt: trebuie angajat un rzboi deschis sau trebuie s se mulumeasc cu un mod
descurajator;
e) mijloacele luptei, adic alocarea resurselor rezult din deciziile menionate la punctele a, b, c i d;
f) operaionalizarea mijloacelor de lupt, adic definirea activitilor i gestionarea acestora;
g) contextul activitilor.
Dac operaiunea a reflect obiectivele generale ale ntreprinderii, operaiunile b,c,d i e se refer la
strategie, restul de operaiuni f i g sunt considerate tactice.
Lund n considerare utilizarea analogic a strategiei militare n afaceri, au fost stabilite ase lecii de
afacere ale Pentagonului: n fiecare caz, procesul de creare de obiective, tehnicile de analiz a cilor de
aciune alternative, sistemele de stabilire de planuri strategice au multe elemente comune.
n SUA s-a propus folosirea n afaceri a procedurii militare pus la punct de Mc Namara, fostul secretar
de stat al aprrii al SUA n timpul rzboiului din Vietnam. Din procedura stabilit s-au putut formula cele ase
lecii pentru managerii de ntreprinderi, i anume:
1. Prima preocupare a managerilor oricrei ntreprinderi este alocarea resurselor limitate necesare realizrii
obiectivelor specific stabilite.
2. Managerii trebuie s integreze bugetele unui an n planificarea pe termen lung.
3. Managerii trebuie s aplice cercetarea operaional sau principiile analizei matematice la problemele
strategice complexe.
4. Analiza programelor sistemice i planificarea strategic pot fi mai bine realizate prin utilizarea unei abordri
logice i secveniale.
5. n planificarea strategic, n implementarea i coordonarea proiectelor complexe trebuie folosite diagramele
n reele sistemice i secveniale.
6. Centrele de luare a deciziilor sunt proceduri utile pentru analiza i ajustarea programelor n organizaii
complexe.
Concluzia pe care au tras-o autorii acestor lecii este c exist proceduri foarte formalizate care ar
permite cele mai bune decizii strategice, indiferent dac este vorba de ntreprindere sau armat, ceea ce, n
realitate, nu este perfect valabil, lucrul dovedit prin eecul final al lui Mc Namara n rzboiul din Vietnam. H.
Mintzberg, n critica sa fcut planificrii strategice, denun caracterul mecanic al acestei proceduri. El o
consider ca total neadaptabil la situaia de rzboi. Reducerea matematic i irealismul pe care aceasta se
bazeaz, sunt limite care o fac nu numai inutil, dar i periculoas.
1.3. Tipurile de strategii din punctul de vedere al
proceselor de elaborare
Exist dou explicaii generale privind dezvoltarea conceptului de strategie, care nu se exclud reciproc,
ele coexistnd n majoritatea ntreprinderilor.
Prima explicaie postuleaz c strategiile sunt elaborate cu ajutorul unor concepte i instrumente
specifice. Este vorba de o viziune raional i analitic, ce corespunde prismei metodei managerii sunt
decideni raionali i iau decizii n vederea optimizrii performanei economice a ntreprinderilor lor , viziune
care este asociat noiunii de strategie deliberat: strategiile rezult logic din deciziile luate de manageri.
Rezult deci, c potrivit acestei teorii, strategia trebuie s se nasc n sfere nalte, departe de preocuprile
cotidiene ale ntreprinderii. Privit n acest fel, strategia nu poate fi dect deliberat, formalizat ntr-un plan i a
crei realizare presupune un control. Mai concret, potrivit prismei metodei, ...strategia decurge dintr-un proces
raional n care forele i constrngerile, care se exercit asupra ntreprinderii, sunt evaluate prcis prin abordri
analitice, pentru a stabili o orientare strategic clar a crei desfurare poate fi riguros planificat.
A doua explicaie consider c aciunea poate dirija gndirea. Strategia, n aceast situaie, este
neprevzut, ntruct este fructul nvrii din experien. Experienele (pozitive sau negative) rezultate din
aciuni modific progresiv comportamentul ntreprinderii, i, adesea, apar, haotic, cnd se impun schimbri de
orientare. Aici, ntreprinderea operaionalizeaz o strategie fr a o face explicit. Aceast strategie exclude
controlul. Este aa-zisa strategie emergent. Strategiile emergente nu sunt consecina unui plan de ansamblu,
ci emerg de-a lungul timpului, ceea ce corespunde, prismei experienei care consider c strategia este, nainte
de toate, consecina i continuarea a ceea ce s-a fcut n trecut. n acest caz, strategiile viitoare sunt viitoare,
deoarece decurg dintr-o adaptare a strategiilor trecute, cu ajutorul experienei indivizilor, a schemelor de
gndire implicite i de rutin, ncastrate n procesele culturale ale ntreprinderii.
1.3.1. Strategiile deliberate
Strategiile deliberate sunt expresia orientrii n mod intenionat i sunt formulate sau planificate de ctre
manageri. Ele sunt concepute folosind instrumente, tehnici i modele de analiz i de elaborare, ale cror
concluzii pot fi asamblate n sisteme de planificare strategic sau n viziunea managerilor. Elaborarea unei
strategii deliberate poate fi puternic asociat cu un individ sau uneori cu un grup mic de indivizi. n unele
companii, rolul central al unui individ se explic simplu prin faptul c acesta este fondatorul companiei sau
proprietarul acesteia. Uneori, ntr-o mare companie, un lider carismatic exercit o autoritate indiscutabil. Se
poate cita Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple) sau Richard Branson (Virgin) sau, din trecutul mai
ndeprtat, Thomas Watson (IBM), Antoine Riboud (Danone), Henry Ford (Ford), Ernest Solway, Marcel
Dassault, Joseph-Armand Bombardier.

Liderul strategic nu este neaprat fondatorul companiei, uneori, el personific o strategie ctigtoare
care a permis s se ias cu success dintr-o perioad de criz. J. Welch, fost mult timp PDG al companiei
General Electric, este din acest punct de vedere un exemplu, iar M. OLeary de la compania Ryanair este cel
care a formulat strategia low-cost n transportul aerian. Alteori, reeaua de relaii personale pe care o are un
manager n cadrul unui sector poate legitima reputaia acestuia. n toate aceste situaii diferite, strategia poate fi
considerat ca rezultat al inteniei deliberate a managerului general.
Un alt procedeu asociat strategiei deliberate este impunerea strategiei din exterior. Exist situaii n care
strategia este impus de ntreprinderi sau de pri interesate - stakeholders - din afara ntreprinderii.
Chiar dac aceste strategii au fost elaborate folosind tehnici i metode asociate unei abordri analitice
sau au aprut progresiv strategii emergente , din punctul de vedere al managerilor ntreprinderii creia se
impun, ele apar ca strategii deliberate. Guvernul poate, de exemplu, dicta o anumit traiectorie strategic sau o
orientare specific n sectorul public sau n sectoarele supuse controlului su (industria energetic, de exemplu)
sau poate s opteze pentru reglementarea unui monopol sau pentru privatizarea unei ntreprinderi publice
transportul pe calea ferat, de exemplu. Aceste opiuni pot contraveni opiunilor managerilor respectivi.
Companiile multinaionale care doresc s se dezvolte n unele regiuni din lume pot fi obligate de statele
respective s creeze ntreprinderi mixte (contreprinderi) sau s delocalizeze o parte din producia lor pentru a
rspunde exigenelor guvernelor respective.
1.3.2. Strategiile emergente
Majoritatea cercetrilor privind evoluia strategiilor a artat c strategiile se dezvolt, n general, ntr-o
manier incremental, modificnd progresiv strategiile deja implementate. Strategiile, n aparen coerente,
rezult uneori dintr-o serie de micri strategice, fiecare dobndindu-i sensul numai ca urmare a celor care au
precedat-o. Lansarea unui nou produs sau o decizie de investiii pot defini, de exemplu, o orientare strategic
susceptibil de a condiiona decizia strategic urmtoare, de exemplu, o achiziie. Aceasta consolideaz
orientarea prealabil i, de-a lungul timpului, abordarea strategic de ansamblu a ntreprinderii este din ce n ce
mai bine definit.
O schimbare progresiv de acest tip este preferabil. Nicio ntreprindere nu ar putea funciona eficient
dac ar trebui s-i reorienteze frecvent strategia n profunzime. Strategia corespunde unui angajament peren
n deciziile privind alocarea resurselor; o ntreprindere care modific constant angajamentele sale reflect faptul
c nu are o strategie. Odat ce a fost aleas o orientare strategic, deciziile ulterioare, trebuie, de regul, s o
consolideze. Dac aceast evoluie incremental este coerent cu o viziune intenionat i deliberat a
strategiei, ea poate, de asemenea, s se explice prin inerie, mai curnd, dect de a lua n considerare viitorul,
ntreprinderile mulumindu-se s repete deciziile luate n trecut. Cu alte cuvinte, strategia rezult din activiti de
rutin i procese organizatorice.
Fiecare decizie operaional contribuie la formularea orientrilor strategice pe termen lung, adic la
emergena treptat a strategiei. Prin urmare, aceast formulare de decizii poate fi formal descris, de exemplu,
n rapoarte anuale i n planuri strategice, ca fiind strategia ntreprinderii.
Este vorba de strategia emergent, strategie care rezult, aadar, din rutine, procese i activitile
cotidiene ale ntreprinderii. La baza conceptului de strategie emergent se afl urmtoarele teorii:
- Teorii bazate pe supravieuire. Acestea pornesc de la teoria lui Ch. Darwin, potrivit creia ,,supravieuiete cel
mai puternici se bazeaz pe ideea c strategia este definit n termeni de jungl, pe care o reprezint piaa;
deci strategia se refer la modul de supravieuire ntr-un mediu nconjurtor, schimbtor i nesigur. Soluiile
prescriptive sofisticate nu au prea mult utilitate: este mult mai potrivit ca ntreprinderile s se adapteze i s se
orienteze n funcie de schimbrile pieei, lsnd strategia s se contureze pe parcurs
Deci, potrivit acestei teorii, este greit s se selecteze o strategie din mai multe variante posibile, ci trebuie s
se experimenteze mai multe abordri pentru a constata care se va dovedi cea mai bun printr-un proces de
selecie natural. Aa a procedat, de exemplu, compania japonez Sony, n anii 1980, pentru produsul
Walkman, lansnd pe pia nord-american 160 de versiuni diferite, dintre care mai puin de 20 de versiuni
erau fabricate la un moment dat. n ultima instan, piaa a selectat versiunea cea mai bun.
- Teorii bazate pe incertitudine. Aceste teorii recurg la conceptele matematicii probabilitilor pentru a demonstra
elaborarea strategiei ntreprinderii ca fiind un proces complex, instabil i supus unor puternice fluctuaii, ceea ce
face astfel imposibil o previziune util. Dac previziunea este imposibil, atunci formularea unor obiective clare
pentru strategia ntreprinderii este un exerciiu inutil.
Strategia trebuie lsat s se contureze de la sine i s se schimbe n funcie de fluctuaiile mediului.
Cu ajutorul teoriei haosului i a modelrii matematice s-a demonstrat c n anumite tipuri de medii
nconjurtoare incerte, mici perturbaii din fazele iniiale ale procesului pot conduce la variaii majore n fazele
ulterioare, tot aa cum este cazul efectului multiplicatorului n economie. n aceste medii, nu este posibil
formularea cu suficient precizie de strategii pe termen lung, de previziuni pentru mai muli ani.
Activitile economice sunt considerate ca fiind sisteme haotice: mediul nconjurtor al multor ntreprinderi, n
special al celor din sectoarele aflate n dezvoltare rapid, cum sunt cel al calculatoarelor, este n esen instabil;
este, deci, practic ntotdeauna imposibil s se previzioneze, cu precizie indicatori precum profiturile unui proiect
pe urmtorii 5 sau 10 ani.
De aici, rezult c strategia unei afaceri trebuie s se contureze de la sine, mai degrab dect s se orienteze
n funcie de certitudinile false ale abordrii prescriptive.
- Teorii bazate pe resursele umane. Aceste strategii pun accentul pe oameni ca element al abordrii strategiei i
evideniaz motivaia, politicile i cultura ntreprinderii, precum i aspiraiile oamenilor.

10

H. Mintzberg susine c strategiile emergente sunt adesea de succes i poate mai potrivite dect
strategiile intenionate, planificate, deliberate; nu sunt puine exemplele, cnd strategiile de succes au aprut n
cadrul unei ntreprinderi, fr ca aceasta s aib preocupri prioritare de planificare. Aa cum spune H.
Mintzberg, strategiile pot s-i aib rdcinile n orice loc neobinuit, virtual, oriunde, dac oamenii au
capacitatea de a nva i resursele de a sprijini aceast capacitate.
Exemplu n acest sens, este strategia de intrare pe piaa motocicletelor din SUA, folosit de Honda
Motors Company, care a fost o strategie emergent i nu intenionat. Concluzia a fost tras pe baza
rezultatelor unei cercetri efectuate, n anul 1984, la Universitatea Stanford din Palo Alto SUA. Cnd o
delegaie de manageri executivi ai companiei japoneze a sosit n SUA la Los Angeles, n 1959, pentru a decide
exportul de motociclete, managementul companiei nu a mizat pe cel mai popular model n Japonia, model de
motociclet capacitate cilindric de 50 cm 3 -, ci s-a focalizat pe exportul de motociclete de 250 i 350 cm 3,
plecnd de la ideea c americanilor le plac mijloacele de transport de mari dimensiuni, scumpe, de lux. ns,
motocicletele propuse s-au vndut cu greutate; n plus, cei care le-au cumprat s-au plns de multe defecte
mecanice, motocicletele neavnd o fiabilitate deosebit. De aici, cheltuieli mari pentru reparaii, n perioada de
garanie. Evident c aceast strategie s-a dovedit neeficient. S-a ntmplat ns ceva: Serviciul de curierat al
companiei n Los Angeles a folosit la serviciu motociclete de mici dimensiuni. Evenimentul a atras atenia
americanilor, astfel c ntr-o zi delegaia american a primit un telefon de la compania Sears Roebuch care a
propus s vnd n detaliu motociclete de 50 cm 3, pe o pia mare, unde nu se gseau adepi entuziati a-i
folosirii motocicletelor. Managerii companiei Honda Motor au fost pui n dificultate: acetia se temeau c vor
pierde piaa mare a biciclitilor serioi, dac produsele companiei lor vor fi asociate cu aspiratoare pe dou
roi. Pentru moment, acetia au ezitat s vnd motociclete de capacitate mic - 50 cm 3. ns, dificultatea de
promovare pe piaa american a motocicletelor de 250 cm 3 i 350 cm3 i-a obligat pe managerii japonezi s
accepte, n final, propunerea fcut de Compania Sears Roebuck, descoperind, n final, un segment de pia
nainte nevzut, dar imens ca mrime: ceteanul american mediu, care pn atunci nu avusese motociclet. A
folosit drept canal de distribuie magazine universale i nu magazine specializate n vnzarea de motociclete. n
anul 1964, una din dou motociclete vndute n SUA era marca Honda.
Explicaia succesului companiei Honda const n aceea c managerul general al companiei a redefinit
sectorul motociclete printr-o strategie emergent conceput perfect.
Autorul cercetrii a folosit concluziile formulate pentru a-l combate pe J. Kay, care ddea ca exemplu de
strategie corporativ ptrunderea pe piaa american a companiei japoneze Honda, demonstrnd c strategia a
fost emergent.
H. Mintzberg i ali adepi ai teoriei lui au ajuns la concluzia c managerii trebuie:
- s sesizeze rapid strategiile emergente, s le cultive pe cele mai bune i s le resping pe cele mai rele;
- s confrunte strategiile emergente cu obiectivele ntreprinderii, cu ameninrile i oportunitile ce provin din
mediul nconjurtor i cu punctele forte i punctele slabe interne.
Mesajul adresat managerului este recomandarea necesitii de a recunoate procesul emergenei i
intervenia oportun, eliminnd strategiile emergente duntoare i sprijinind dezvoltarea strategiilor emergente
cu potenial de succes. Pentru a putea lua asemenea decizii, managerii trebuie s fie n msur s aprecieze
meritul, valoarea strategiilor emergente. Ei trebuie s gndeasc strategic.
Aadar, n abordarea situaional la elaborarea strategiei, nu exist cele mai bune metode de
planificare, precum nu exist nici cele mai bune reete de organizaie eficient. J. Kay consider c oamenilor
nu le sunt cunoscute reete general acceptabile i strategii de success comparativ; dac ar fi altfel, atunci
aplicarea general a acestora ar face imposibil orice avantaj concurenial; bazele succesului comparativ sunt
unice... noi nu vom ti niciodat repartizarea rolurilor ntmplrilor i calculului raional n reuita tuturor
strategiilor de succes; succesul se bazeaz pe combinarea calculului i ntmplrii, viziunii i experimentului.
Singura concluzie raional const n aceea c strategia i managerii nu trebuie s perceap planul ca
dogm, ci trebuie s in seama de posibilitile evenimentelor neprevzute, s poat folosi perspectivele care
se deschid.
Subliniind aceast tez, H. Mintzberg deosebete strategia adoptat a fi realizat, deci strategia
deliberat, de strategia care se dezvolt. Recunoscnd importana strategiei ca plan, care stabilete aciunile
concrete ale ntreprinderii i posibilitatea realizrii unora din punctele acestuia, H. Mintzberg propune
managerilor s stabileasc n ce msur rezultatele reale reflect inteniile iniiale. Sunt la fel de probabile att
realizarea strategiilor propuse, adoptate, dar i deplinul fiasco al acestora (strategii nerealizate), ct i apariia
altor strategii, a aa-ziselor strategii care se dezvolt, ca urmare a unor aciuni succesive, care se transform,
odat cu timpul, ntr-un fel de model. O abordare flexibil a strategiei nseamn recunoaterea faptului c
existena noastr real presupune att meditaii prealabile, ct i adaptarea la situaii care apar n proces.
Esena conceptului de nvare const n afirmarea c strategia este un proces de adaptare, n
capacitatea ntreprinderii de a reaciona la acestora n proces. H. Mintzberg d, ca exemplu, cazul unui agent
comercial, la care a aprut ideea s propun produsul ntreprinderii unor clieni noi. Rapid, experiena acestuia
a fost contientizat de ali ageni comerciali i dup cteva luni managerul general a observat c
ntreprinderea a venit pe o nou pia. Ptrunderea pe noua pia nu fusese planificat, ntreprinderea
descoperind aceast pia n procesul nvrii colective.
Relaia dintre incertitudine i strategie. H. Mintzberg a folosit teoriile colii situaionale pentru a pune la
dispoziia experilor n strategii un cadru care s le permit acestora s decid care din paradigmele cunoscute
corespund procesului lor strategic. Teoria lui H. Mintzberg leag conceptele de incertitudine cu procesele

11

strategice. Dac mediul nconjurtor nu este previzibil sau mai frecvent, dac se sesizeaz c o schimbare
neateptat nu cere timp, acela care formuleaz strategia poate s o operaionalizeze(n mod alternativ). n
cazul cnd informaiile sunt foarte voluminoase pentru a fi asimilate de ctre o singur persoan de exemplu,
n organizaii care depind foarte mult de o expertiz specializat, ca n ntreprinderile de nalte tehnologii,
unitile spitaliceti, hoteluri i universiti strategia poate fi abordat colectiv.
Dihotomia (dintre etapele de formalizare i de realizare) se terge, n aceste cazuri, ntruct cei care realizeaz
strategia devin cei care o formalizeaz.
Atunci cnd este perceput o complexitate slab asociat cu schimbri rapide managerii se confrunt
cu un nivel moderat de incertitudine i cu o nevoie de a evolua rapid. Presiunea simit se manifest sub form
de constrngeri temporale. Modul cel mai rapid de a operaionaliza o strategie este de a ocoli orice comunicare
cere timp i comport riscul unei proaste compresiuni managerii asumndu-i acest lucru. n condiii de
complexitate slab i de schimbri rapide, H. Mintzberg recomand ca formularea strategiei i realizarea
acesteia s se fac ntr-o singur etap.
Dac, ns, ntreprinderea se confrunt cu un mediu nconjurtor stabil i complex, aceasta se va afla n
faa unei incertitudini moderate, presiunea venind, ns, din incapacitatea managerilor de a sesiza aspectele
cruciale ale situaiei respective, situaie caracteristic organizaiilor care se bazeaz pe expertiza lor, precum
unitile spitaliceti, universitile, de exemplu. n aceast situaie, ntreprinderea apeleaz la ncredinarea
problemei altor persoane specializate, aici fiind vorba de o strategie colectiv, adic o strategie care implic
responsabilii cu realizarea strategiei printr-un model raional.
Condiiile de mediu, care constituie cea mai mare provocare pentru experii n strategii, sunt asociate
categoriei de incertitudine nalt. Aceste condiii au loc n toate ntreprinderile, la un anumit moment,
(ntreprinderile implicate n noi tehnologii, care trec, n mod sistematic, prin aceste experiene, de exemplu). H.
Mintzberg recomand ca managerii s tatoneze i s atepte timpul necesar pentru ca lucrurile s se aeze i
s permit restabilirea de procese strategice mai raionale, strategia simbolic fiind propus ca alternativ. n
acest sens, strategia este folosit ca un instrument cu sens, cu semnificaie pentru a permite membrilor
ntreprinderii s acioneze i, prin aceasta, s fac ordine n haosul generat de experiena lor.
Potrivit abordrii bazate pe semnificaie, oamenii, ntr-o ntreprindere, ncearc lucruri, descoper c le
fac pe msur ce experimenteaz rezultatele aciunilor lor i apoi, analizeaz relaiile pentru a da sens
experienelor lor. Semnificaia pe care acetia o aduc este codificat progresiv ntr-o strategie atunci cnd
pretind c ceea ce au fcut real este raional.
Incrementalismul logic. Nu toate strategiile sunt formulate clar la un moment dat i apoi implementate
pas cu pas. Ele iau form, se schimb i se dezvolt n timp. Acest proces a fost numit incrementalism logic.
Prin urmare s-a formulat concluzia c folosirea noiunii de incrementalism logic este cea mai bun modalitate de
a descrie procesele strategice, nelegnd prin acesta elaborarea unei strategii prin experimentare i nvare
izvorte mai curnd din angajamente punctuale, dect dintr-o formulare global a strategiei. Aceast viziune de
elaborare a strategiei este coerent cu modul cum managerii descriu procesele aflate efectiv n desfurare n
ntreprinderile lor. Ei se consider spontan ca strategi, a cror sarcin const n urmrirea realizrii continue a
obiectivelor, n reacia la manevrele ntreprinderilor concurente i n adaptarea la mediul nconjurtor.
Modelul RAR. Potrivit modelului rutine de alocare a resurselor (RAR), strategia emerge plecnd de la
modul cum sunt alocate resursele n ntreprindere. Acest fenomen este cunoscut sub denumirea modelul
Bower-Burgelman dup numele celor doi cercettori, care l-au formulat, concluziile lor fiind confirmate i de
ali cercettori. Ca i incrementalismul logic, modelul RAR postuleaz c este irealist s se presupun c
strategia rezult dintr-un demers ierarhic prescriptiv i detaliat, ndeosebi, n marile ntreprinderi complexe.
Incapacitatea cognitiv a managerilor de a anticipa toate evoluiile mediului nconjurtor implic faptul c este
preferabil ca strategia s fie reprezentat ca o succesiune de soluii desfurate pe msur ce apar noi
probleme. Modelul RAR se refer la procese formale i informale negocieri ntre niveluri ierarhice, influena
rutinelor de alocare a resurselor, ndeosebi, a acelor care permit emergena acestor soluii.
Potrivit interpretrii culturale, strategia emerge din ipoteze implicite i comportamente mprtite de
membrii colectivului, iar interpretarea politic postuleaz c strategia rezult din procesele de tocmeal i
negociere dintre grupuri de interese interne i externe ntreprinderii.
Modelul RAR are unele asemnri cu evoluiile sistemelor de planificare strategic, ntruct ambele
sunt legate de tipul de interaciuni existent ntre unitile operaionale i managementul general. ns, modelul
RAR se refer specific la rutinele care debueaz pe strategii emergente. Procesul de formulare a strategiei
intenionate, deliberate.
Potrivit modelului tradiional, formularea strategiei planificate are loc de sus n jos, n timp ce strategiile
emergente sunt formulate de jos n sus.
ntre cele dou situaii limit riguros anticipate (strategiile intenionate, deliberate) i strategiile strict emergente
exist mai multe grade care separ voluntarismul de determinismul strategic.
H. Mintzberg susine c procesul formulrii unei strategii nu urmeaz un proces liniar, c acesta este
adesea neregulat i discontinuu i acioneaz prin fits and starts (ntre pauze de adaptare i noi accelerri).
Exist perioade de stabilitate n dezvoltarea strategiei, dar i perioade de ridicri i coboruri, de
tatonri, uneori de mbuntiri pas cu pas, uneori de schimbri radicale. Trebuie spus c, potrivit lui H.
Mintzberg, ambele abordri sunt necesare.
1.3.3. Strategii realizate

12

Este posibil ca o ntreprindere s elaboreze o strategie deliberat, dar care, n realitate, s urmeze o
strategie diferit care rezult din procese politice i culturale. Strategia afiat de unele ntreprinderi poate fi,
astfel, foarte ndeprtat de experiena practic pe care o au clienii si. strategie nseamn nu numai ce au
gndit managerii nainte i ce au intenionat s ntreprind pentru a realiza un plan strategic strategie
planificat. Situaiile se schimb permanent descoperirile importante n domeniul tehnologiilor, lansarea, cu
succes, pe pia de ctre ntreprinderile concurente a unui produs nou, noi reglementri ale statului, lrgirea
intereselor cumprtorilor ntr-un anumit domeniu. ntotdeauna rmne un anumit nivel de incertitudine n viitor,
iar managerii nu pot s prevad din timp toate aciunile strategice i s-i continue drumul fr a opera
schimbri. Strategia unei ntreprinderi const din aciuni planificate (strategia intenionat, deliberat) i
corecturile necesare, n cazul unor situaii neprevzute (decizii strategice neplanificate). Prin urmare, strategia
se recomand s fie vzut ca o combinare dintre aciunile planificate i deciziile rapide de adaptare la noile
realizri tehnice i tehnologice din sectorul respectiv, la noua situaie de pe cmpul de lupt al concurenei.
Mai concret, poate s existe o strategie deliberat, voit de manageri, bazat pe o analiz riguroas i
prezentat formal n documente oficiale pentru a fi sistematic desfurat. Aceast strategie este expresia
orientrii deosebite formulate sau planificate de ctre manageri. ns, partea cea mai mare a ceea ce se
dorete nu este realizat sau este realizat incomplet. Strategia poate fi i impus ntreprinderii, de ctre un
organism exterior: guvern, i n cazul unei reglementri, al unei filiale.
Strategia poate fi considerat ca rezultatul unor procese culturale i politice. Numeroi manageri susin c
sistemul lor de planificare s-a degradat ntr-o simpl raionalizare aposteriori a poziiilor dobndite, ceea ce face
s fie adoptat o atitudine proactiv.
Aceast diferen poate rezulta din mai multe cauze: planul s-a dovedit nerealizabil, mediul nconjurtor
a evoluat ntre timp i managerii sau prile interesate exercit influen ca s nu se adere la plan. De aici,
rezult strategia realizat, adic acea strategie urmat n practic, precum i strategia nerealizat.
Rezult c, o mare parte din strategiile realizate rezult din fapte i aciuni care nu fac parte din
strategiile planificate. Potrivit lui H. Mintzberg aceast parte, preponderent n realitate, este desemnat prin
expresia strategie emergent, strategiile realizate efectiv, fiind combinaii de strategii deliberate i strategii
emergente.
H. Mintzberg cere s se fac deosebire ntre strategiile alese i planificate (intended strategy),
strategiile emergente i strategiile realizate.
O parte din strategia intenionat i planificat nu este realizat i reprezint strategie nerealizat
naintea lui H. Mintzberg, ali specialiti, au spus acelai lucru, folosind cuvinte diferite: conceptul de adaptare
constant a planurilor la realitate i conceptul de mbuntire progresiv, pas cu pas, de exemplu, sunt foarte
asemntoare cu ideile lui K. Andrews.
1.4. Tipurile de strategii din punctul de vedere al
adaptrii la condiiile de mediu
La ntrebarea: n ce msur strategia trebuie conceput ca o adaptare la condiiile de mediu
nconjurtor aa cum sunt percepute acestea de ctre manager ca extensie a resurselor i competenelor
ntreprinderii cu scopul crerii de noi oportuniti de dezvoltare, rspunsul const n cele dou tipuri de strategii:
strategia dedus i strategia construit.
De regul, strategia, este dedus din mediul concurenial, n care evolueaz ntreprinderea. n aceast
situaie, managerul elaboreaz strategia identificnd oportunitile care rezult din forele externe care
influeneaz ntreprinderea i adapteaz resursele de care aceasta dispune cu scopul obinerii unui avantaj. n
aceast optic, este necesar s se stabileasc corect poziionarea ntreprinderii, n special, n ceea ce privete
rspunsul la nevoile identificate. Aceast abordare este cunoscut sub denumirea de strategie dedus sau
strategy fit. Strategia dedus postuleaz necesitatea adaptrii strategiilor n funcie de forele care
structureaz sectorul. n cazul unei IMM, poziionarea poate s nsemne ocuparea unei nie specifice de pia.
Pentru o ntreprindere multinaional poate fi vorba de concentrarea investiiilor pe cele mai profitabile
domenii strategice de activitate, de achiziionarea unei ntreprinderi a crei poziionare s-a dovedit a fi eficient.
Strategia se concepe, de asemenea, plecnd de la resursele i competenele ntreprinderii pentru a
crea noi oportuniti, plecnd de la forele existente. n aceast optic, strategia const nu n adaptarea la pia,
ca atare, ci, dimpotriv, n inovare, n exploatarea capacitii strategice a ntreprinderii pentru a crea noi condiii
de succes, chiar n dezvoltarea unor piee noi. Este vorba de strategia construit sau strategy stretch. De
exemplu, o ntreprindere multinaional mare poate s se focalizeze pe activiti unde portofoliul su de mrci i
va procura maximum de avantaje, sau o IMM poate s caute s modifice regulile jocului stabilite pe o pia
pentru a pune mai bine n valoare propriile sale capaciti.
Deosebirile dintre strategiile deduse i strategiile construite sunt prezentate n tabelul 1.3.
Criterii
Fundamentul strategiei.
Avantajul concurenial se obine
datorit
ntreprinderile mici pot s
supravieuiasc
Se poate reduce riscul

Tabelul 1.3. Strategie dedus i strategie construit


Strategie dedus
Strategie construit
Adaptarea resurselor ntreprinderii
Efect de levier privind resursele n
la oportunitile din mediul nconjurtor
vederea crerii de valoare.
Unei mai bune poziionri care corespunde
O difereniere bazat pe competene,
diferenierii impuse de pia.
care creeaz o nou pia.
Gsind i protejnd o ni.

Schimbnd regulile jocului.

Deinnd un portofoliu echilibrat de activiti.

Deinnd un portofoliu de

13

competene.
Managementul de vrf al
ntreprinderii este investit n
ceea ce privete

Strategiile diviziilor i filialelor.

Competenele fundamentale.

1.5. Abordarea prin coninut i abordarea prin procese


ncepnd cu anii 1980, disciplina Politica general a fost inclus, n curricula Universitii Harvard, prin
care s-au introdus, pentru prima dat, noiunile de strategia ntreprinderii i Planificarea strategic.
Aceast disciplin va fi dezvoltat n perioada 1960-1970, ea fcnd obiectul unor critici intense. Mai
nti, chiar dac metoda cazurilor permitea ntotdeauna s se aduc ceva real ntr-o sal de seminar, abordarea
clasic n cursurile universitare de politica general rmnea fundamental empiric. Ea nu se bazeaz pe un
soclu de cunotine susinute printr-un demers de cercetare tiinific. Puine fapte consolidau bunul sim i nu
existau, ntr-adevr, prea multe modele teoretice care s permit generalizarea cazurilor individuale. Pe de alt
parte, abordarea analitic dezvoltat de specialiti n planificarea strategic nu era n msur s modeleze
mediul n conformitate cu toate aparenele mai dinamice i mai competitive care au aprut la sfritul anilor
1970.
Planurile pe trei sau cinci ani au fost rapid depite de evenimente. Rspunsul la aceste evenimente a
fost dublu:
a) Cercettorii tiinifici au creat un cmp de reflecie prin care s urmreasc nelegerea implicaiilor strategice
asupra performanelor ntreprinderilor. Acest cmp de cercetare, cunoscut sub numele abordarea prin coninut
s-a focalizat pe natura i consecinele diferitelor opiuni strategice, precum: inovarea, diversificarea i
internaionalizarea.
Pentru un cercettor tiinific, adept al acestei abordri, problema clasic nseamn a stabili n ce
condiii o anumit strategie ar permite realizarea celui mai nalt nivel de performan. Este vorba de a-i ajuta pe
manageri s ia cele mai bune decizii strategice i de a permite metodelor de analiz i de planificare s obin
rezultate mai concludente, datorit rigorii unui demers tiinific. Aceast abordare s-a inspirat, n mod deosebit,
din lucrrile de economie, exemplificri importante fiind fcute de M. Porter cu privire la structurile sectoriale n
anii 1980 i din tezele privind avantajul concurenial bazat pe resurse, din anii 1990.
b) n anii 1970 s-a dezvoltat un alt cmp de cercetare tiinific, profund diferit, care i-a avut n frunte pe H.
Mintzberg i Andrew Pettigrew creia indivizii sunt foarte imperfeci i lumea foarte complex pentru a fi
reductibil la un demers de analiz, orict ar fi de larg abordarea. Este vorba de abordarea prin procese,
cnd specialitii au subliniat, de nenumrate ori, aspectul inevitabil confuz al deciziilor strategice reale.
Potrivit acestei abordri, este imposibil percepia integralitii situaiilor i chiar mai puin prevederea
viitorului. ncercrile de a gsi soluii optime preau zadarnice. n locul tentaiei de a reduce dezordinea
organizaional, se considera c este mai bine s se admit, s se accepte ideea c deciziile managerilor
rezult, tot att de bine, din jocurile politice, din istorie i din cultur, ca i dintr-un demers strategic formalizat.
Chiar atunci cnd o strategie este riguros formalizat, ea se pierde, adesea, n meandrele operaionalizrii sale.
Recunoaterea imperfeciunilor i a complexitii este mai eficace dect combaterea sau ignorarea
acestora, aa cum fceau unele abordri pur economice.
Ambele abordri prin coninut i prin proces pot fi folosite n nelegerea strategiei la cele trei niveluri:
corporativ, (ntreprindere), uniti de afaceri i funcionali.
1.6. Critica lui H. Mintzberg cu privire la definirea strategiei exclusiv pe baza planificrii
Tema planificrii este o component important a majoritii definiiilor strategiei n management. n
aceste definiii,ideea c strategia implic planificare raional este implicit. Strategia este definit ca model de
plan ce integreaz obiectivele majore ale unei ntreprinderi, politicile i secvenele de aciune ntr-un ntreg
coerent; - plan complex, detaliat, multilateral destinat asigurrii misiunii ntreprinderii i atingerii obiectivelor
acesteia; Strategia este planul de aciune care explic cum va evolua ntreprinderea de la ce este n prezent la
ce vrea s devin, potrivit misiunii sale, innd cont de oportunitile i de ameninrile externe i de punctele
forte i cele slabe interne; modul de decizie cu care o ntreprindere i stabilete obiectivele, formuleaz
politicile i planurile pentru a atinge obiectivele, hotrte n ce sectoare s opereze, ce organizare vrea s
construiasc, natura avantajelor economice i neeconomice pe care intenioneaz s le dea acionarilor si,
colaboratorilor, clienilor i comunitilor locale; un ansamblu de politici i planuri care, luate n ansamblul lor,
definete obiectivele unei ntreprinderi i este abordarea acesteia n ceea ce privete supravieuirea i
succesul,... politicile, planurile i obiectivele unei ntreprinderi exprim strategia acesteia pentru a se confrunta
cu un mediu concurenial din ce n ce mai complex.
Este perioada aa-zisei concepii liniare a strategiei, cnd demersul strategic a avut ca principal obiectiv
elaborarea unui plan sau a unor programe de aciune, cnd deciziile strategice se refereau att la obiectivele ce
trebuiau realizate ct i la mijloacele necesare a le realiza.
Managerii trebuiau s se ghideze, exclusiv n opiunile lor, numai de criteria de raionalitate substanial,
cnd puteau i trebuiau s controleze evoluia ntrep. prin recurs sistematic la formaliz. deciziilor.
Mediul nconjurtor nu era luat n considerare dect implicit, n principal, prin ameninrile care puteau
s fie generate de ntreprinderile concurente.
Accepiunea linear, dup ce a cunoscut un deosebit succes, a pierdut treptat din influena sa fa de o
accepie adaptiv. Strategia const n realizarea unei bune adaptri ntre oportunitile i ameninrile mediului
nconjurtor i posibilitile i resursele ntreprinderii. Demersul a devenit mai puin ambiios n rezultatele

14

urmrite, mai puin formalist n procedurile sale i mai sensibil la beneficiile induse, chiar de procesul elaborrii
sale. Dac, n trecut, era monopolizat de plan, mai trziu, atenia s-a ndreptat, n mod echitabil, pe produs i
proces.
Schimbrile majore care au avut loc au fost urmtoarele:
- studiul mediului nconjurtor i al schimbrilor strategice sunt percepute ca i concomitente i ca un proces de
adaptare continu;
- obiectivele nu mai fac parte din reflecia strategic, care se reduce la o aliniere la mediul nconjurtor;
- planificarea devine mai puin important n comparaie cu o concepere mai integrativ a strategiei.
Aspectul de raionalitate se terge pentru a lsa un loc mai mare interaciunilor dintre ntreprindere i
mediul su nconjurtor. Strategia este conceput ca un proces de adaptare permanent la un mediu
nconjurtor care depete simplul cadru al ntreprinderilor concurente.
i n sfrit,n cadrul aceleai idei, strategia este definit ca un plan unificat, comprehensiv i integrat,
desemnat s asigure c obiectivele de baz ale ntreprinderii sunt realizate.
Ulterior, a fost formulat o alt accepie a strategiei: modelul interpretativ. n timp ce modelul anterior
asocia ntreprinderea cu un organism viu, modelul interpretativ asimileaz ntreprinderea cu un contract social.
Realitatea este social construit. Aceast accepiune const n a formula, n mod colectiv, un numr de reguli i
de simboluri care permit coordonarea ansamblului aciunilor n interiorul ntreprinderii.
n ciuda atraciei sale, definirea strategiei bazat pe planificare a fost supus, la timpul potrivit, unei
critici serioase, deoarece reflect o concepie prescriptiv, mecanicist. H. Mintzberg, unul din cei mai cunoscui
specialiti americani n management, spunea c nicio ntreprindere...nu dispune de suficiente elemente pentru
a prevedea totul i a respinge orice nvare ulterioar. De asemenea, nimeni....nu poate fi destul de maleabil
pentru a se pune complet la dispoziia hazardului i de a renuna la controlul situaiei i atrgea atenia c
abordarea planificat presupune incorect c strategia ntreprinderii este ntotdeauna rezultatul unei planificri
raionale. Aa se explic faptul c n perioada 1990-1996, folosirea unor departamente ntregi de analiti i de
planificatori n unele sectoare a nceput s fie din ce n ce mai restrns: de exemplu, efectivul
compartimentului de planificare strategic a fost redus de la 48 persoane la 3 n compania British Petroleum, de
la 60 la 17 persoane, la compania Exxon, de la 38 la 12 persoane, la compania Mobil i de la 54 la 17
persoane, la compania Shell.
Planificatorii pot deveni obsedai de cutarea de criterii absolute de performan sau de definirea
strategiei ideale. Este improbabil ca o strategie optim s decurg, n mod natural, dintr-un proces de
planificare. Este mult mai important s se defineasc o orientare strategic general care permite o anumit
libertate de micare. Dac nu avei viziune, ci numai planuri formalizate, atunci cea mai mic schimbare
neprevzut n mediul nconjurtor v va da sentimentul c v cade cerul n cap. Referindu-se la concepia
liniar a strategiei, H. Mintzberg spunea c aceast perioad este revolut.
A confunda strategia cu planul este unul din principalele riscuri asociate folosirii diferitelor sisteme de
planificare. Managerii se pot considera strategi avizai, ns ei nu fac dect s respecte procedura planificrii.
Ori, strategia este mai mult dect un plan formalizat: ea const n orientarea pe termen lung, adoptat i
urmrit de ctre o ntreprindere i nu un document scris pe care managerul l pstreaz cu grij pe o etajer.
Potrivit lui H. Mintzberg, definiiile strategiei, care pun accent pe rolul planului, ignor faptul c
strategiile, aa cum s-a artat, pot s se impun din interiorul unei ntreprinderi, fr niciun plan formal. Cu alte
cuvinte, chiar n absena inteniei, strategiile pot s emearg de la oamenii de rnd simpli, obinuii ai
ntreprinderii. H. Mintzberg susine c strategia este mult mai mult dect intenioneaz sau planific s fac
ntreprinderea; ea este, de asemenea, ce se face n prezent. n acest sens, H. Mintzberg a definit strategia ca
un model ntr-un flux nentrerupt de decizii sau aciuni, modelul fiind produsul oricrei strategii intenionate,
planificate, realizate n prezent sau al oricrei strategii emergente (neplanificate).
SEGMENTAREA STRATEGIC FUNDAMENT AL ANALIZEI STRATEGICE
2.1. Noiunea de segment strategic
Expresia segment strategic de afaceri (SSA) este similar conceptelor de unitate strategic de afaceri
(UAS), de domeniu strategic de activitate (DSA) sau centru strategic de activitate (CSA).
Un segment strategic de activitate este un domeniu natural de activitate al ntreprinderii caracterizat printr-o
combinare unic (sau) omogen de factori cheie de succes, - factori legai de: a) natura activitii, resursele i
competenele necesare (cum?) i de b) atributele specifice ale produselor (ce?) care corespund ateptrilor
specifice ale anumitor client (cine?), - factori care ofer perspective proprii de cretere i de rentabilitate i
pentru care este posibil s se formuleze o strategie specific. S-au mai dat i alte definiii, precum: ansamblu
omogen de bunuri i/sau servicii, destinate unei piee specifice i pentru care ntreprinderea se confrunt cu
concureni determinai sau: ansamblu de linii de producie care folosesc acelai fel de resurse i care, din
aceeai raiune, se confrunt global cu aceeai concureni. Aceste definiii se completeaz i fac conceptul clar
n teorie, dar relativ dificil de a fi operaionalizat, de a fi pus n practic. Dificultatea rezid n faptul c un
segment strategic de afaceri pare a fi o construcie artificial i/sau intelectual, spre deosebire de conceptele
de profesie, de ocupaie a ntreprinderii - ansamblu de factori cheie de succes i de competitivitate
operaionalizat de acetia -, de cuplu produs-pia sau de segment de pia, de segment de marketing - care
par a fi mai naturale; ea provine, de asemenea, din caracterul esenial subiectiv al segmentrii strategice i din
volatilitatea acesteia.
Stabilirea segmentelor strategice de afaceri i limita dintre ele pot evolua n timp n funcie de
schimbrile tehnologice, de modificrile n structura de distribuie sau n ateptrile i obiceiurile consumatorilor.

15

Conceptul de UAS a fost folosit, pentru prima dat, de compania General Electric, la sfritul anilor
1960, ca instrument pentru a acorda autonomie decizional i responsabilitate pentru rezultate managerilor unui
grup amplu diversificat. Pe atunci aceast companie era organizat n 200 centre de profit i 145 de
departamente, articulate n 10 grupuri.
2.2. Segmentarea strategic i regulile care stau
la baza acesteia
Principiul segmentrii este de ordin general. El const n stabilirea deosebirilor i asemnrilor dintre
elementele unui ansamblu, apoi n gruparea elementelor asemntoare n subansamble omogene i distincte
unele de altele. Segmentarea strategic are ca obiect stabilirea domeniilor de activitate ale unei ntreprinderi
prin combinarea omogen a factorilor cheie de succes, oferind perspective de cretere i de rentabilitate i
pentru care este posibil formularea unei strategii specifice.
Segmentarea strategic a devenit una din piesele de rezisten ale oricrui diagnostic strategic. n
prezent, puine sunt ntreprinderile care vin cu produsele sau serviciile lor numai pe o singur pia, cu un singur
fel de produs sau serviciu i pentru care este posibil s se formuleze o strategie global omogen. Ca urmare a
dezvoltrii i, mai ales, a diversificrii pe care le-au cunoscut ntreprinderile din majoritatea rilor occidentale, n
anii 1970, fenomene confirmate de studii temeinice, aceste ntreprinderi au devenit entiti economice foarte
complexe, care desfoar activiti diferite, n diverse sectoare. Este vorba de decuparea ntreprinderii sau de
gruparea unora din cuplurile lor produs-pia pentru a identifica activitile de baz sau segmentele strategice
de afaceri. Decizia strategic const, prin urmare, a alege la dou niveluri: o strategie global a ntreprinderii i
strategii pentru fiecare din segmentele strategice de afaceri din portofoliul ntreprinderii.
Segmentarea strategic are la baz analiza competenelor cerute pentru ca ntreprinderea s fie
competitiv ntr-un anumit segment strategic de afaceri. Prin segmentare se caut s se fac acea decupare
sau grupare a activitilor care s permit cea mai judicioas alocare de resurse. Varianta de alocare a
investiiilor, a oamenilor, chiar a localurilor se bazeaz pe o fotografie a activitilor ntreprinderii, care trebuie
realizat la o scar eficient i care minimizeaz eventualele conflicte dintre acestea.
Dac ntreprinderea este monoprodus, atunci ea constituie un tot omogen care poate fi obiectivul unui
diagnostic strategic unic. Dac, ns, ntreprinderea este diversificat multiprodus se pune problema divizrii
acesteia n elemente componente omogene, adic este necesar segmentarea strategic a acesteia. Aadar,
prin segmentare strategic ntreprinderea se decupeaz n subuniti omogene, n segmente strategice de
afaceri, (n domenii strategice de activitate), att n plan intern ct i extern, ntruct un diagnostic strategic, pe
ansamblul ntreprinderii, nu mai este eficient, deoarece clienii, furnizorii, ntreprinderile concurente, produsele,
regulile concureniale sunt diferite.
Segmentarea strategic se poate baza pe o logic extern ntreprinderii - dac dou produse rspund
acelorai nevoi pe pia fac parte din acelai segment strategic , sau intern, care vizeaz stabilirea
similitudinilor dintre cuplurile produs-pia pentru a le regrupa n segmente strategice de afaceri omogene sau
dimpotriv, a identifica specificitile n vederea disocierii. Aceste dou logici nu sunt opuse, ci se completeaz,
chiar dac logica intern este mai frecvent folosit. Segmentarea strategic nu poate, n niciun caz, s fie
considerat ca un exerciiu precis, contabil, pentru care este suficient s se aplice reguli de segmentare pentru
a obine un rezultat definitiv. Este mai mult un exerciiu efemer: ea evolueaz n funcie de evoluia ntreprinderii,
a ntreprinderilor sale concurente, a tehnologiilor i a pieelor.
2.3. Etapele procesului de segmentare strategic
Acest proces cuprinde urmtoarele etape:
Prima etap: Stabilirea factorilor cheie de succes ai activitii.
Factorii cheie de succes susin exploatarea fiecrui cuplu produs-pia, fiecrui domeniu strategic de activitate
al ntreprinderii.
Stabilirea factorilor cheie de succes trebuie fcut la dou niveluri:
- al cererii: atributele produselor i serviciilor (ce?) care influeneaz opiunile diferiilor clieni (cine?);
- al ofertei: resursele i competenele mobilizate (cum?) de diferite ntreprinderi concurente care ncearc s
satisfac nevoile acestor clieni. n analiza ofertei i cererii trebuie avute n vedere nu numai starea actual a
pieei, ci i tendinele.
n stabilirea factorilor cheie de succes se pot folosi urmtoarele metode:
- disecarea pieei pentru a identifica segmentele cele mai promitoare;
- stabilirea, cu ajutorul etalonrii (benchmarking-ului), a elementelor care difereniaz ntreprinderile
ctigtoare de cele perdante dintr-un sector.
Etapa a doua: ntocmirea hrilor de poziionare strategic.
Pe baza factorilor cheie de succes se ntocmesc hri de poziionare care permit reperarea poziiei strategice
adoptate de ctre ntreprinderile concurente n ceea ce privete acei factori. Aceste hri ilustreaz, de
asemenea, deosebirile semnificative ale valorii client ateptate de clieni i ale resurselor i competenele
mobilizate de ntreprinderile concurente pentru a oferi clienilor o valoare adugat.
Etapa a treia: Stabilirea segmentelor strategice.
Pe baza hrilor strategice ntocmite n etapa anterioar se stabilesc diferitele segmente strategice ale
sectorului, adic domeniile strategice de activitate caracterizate printr-o combinare unic sau omogen de
factori cheie de succes.

16

Etapa a patra: Stabilirea intei i grupurilor strategice din fiecare segment strategic. Aa cum s-a artat,
ntreprinderile ale cror strategii de afaceri sunt similare fac parte din acelai grup strategic, n timp ce
ntreprinderile care au strategii diferite aparin unor grupuri strategice diferite.
Etapa a cincea: Stabilirea segmentului strategic din care face parte ntreprinderea. Aceast etap
const n a stabili precis segmental strategic cruia i aparine ntreprinderea, adic acel segment care
corespunde cel mai bine strategiei sale pe domenii strategice de activitate.
Cu alte cuvinte, segmentul strategic cruia i aparine ntreprinderea este cel ai crui factori cheie de succes
(cine?, ce?, cum?) corespund n cea mai mare msur pentru ca ntreprinderea s poat valorifica, din plin,
resursele i competenele distinctive pe care le poate mobiliza, n aa fel, nct s se deosebeasc favorabil de
ntreprinderile concurente n ochii clienilor (inta strategic) pe care-i servesc.
n segmentarea strategic a ntreprinderii trebuie stabilit un nivel corect de agregare, ntruct aceasta
are ca obiectiv principal s furnizeze managementului o reprezentare a cmpului de lupt, la scar
corespunztoare. Cu alte cuvinte, atunci cnd este vorba de angajarea ntreprinderii n viitor, managerii trebuie
s gseasc cel mai pertinent grad de finisare a agregrii, pentru a putea prelucra eficient informaiile de care
dispun.
O bun segmentare se bazeaz, nainte de toate, pe alegerea unui nivel just de agregare.
Segmentarea strategic nu trebuie s fie nici foarte fin, nici prea agregat. O segmentare prea fin, duce la un
contur strategic ce nu ar ine cont de relaiile de complementaritate evident dintre anumite cupluri produs-pia,
la subestimarea i, deci, la subvalorizarea partajrii costurilor i resurselor i a efectelor de sinergie.
O segmentare prea agregat supraestimeaz aceiai factori, dar, mai ales, neglijeaz specificitatea
fiecrui subgrup de clieni i face dificil stabilirea ansamblului competenelor cerute de buna servire a clienilor
i gestionarea fiecrei activiti innd cont de particularitile proprii acesteia i ascunde ecarturile de
performan ale diferitelor activiti cuprinse n acelai segment strategic de afaceri.
2.4. Metodele de segmentare strategic
Segmentarea strategic se realizeaz prin decupare divizare i grupare:
- Segmentare prin decupare, divizare. ntreprinderea considerat ca un bloc este divizat n componente,
fiecare component corespunznd unui segment strategic de afaceri, unui domeniu strategic de activitate. n
practic, decuparea se ncepe cu vrful strategic, apoi se identific marile sectoare de activitate, urmat de
stabilirea entitilor care corespund segmentelor identificate. Aadar, n segmentarea strategic prin
decupare, ntreprinderea este privit global i se caut s se stabileasc din ce segmente strategice este
constituit.
Aceast metod este dificil de operaionalizat, avnd n vedere faptul c, adesea, nu pot fi obinute
toate informaiile necesare prin parcurgerea piramidei ierarhice. Procednd n acest fel, mergnd pn la baza
organigramei, exist pericolul de a trece cu vederea eventualele lipsuri ale segmentrii anterioare, ceea ce
poate genera erori n analiz.
Este, ns, singura metod posibil cnd se segmenteaz o ntreprindere monoprodus.
- Segmentarea prin grupare. Se pleac de la produsele sau serviciile comercializate de ntreprindere care sunt
grupate, pe ct posibil, n segmente strategice omogene.
Dac segmentarea prin decupare rezult dintr-o analiz a diferenelor, segmentarea prin grupare se
bazeaz pe analogii. n practic, se recomand ca cele dou tipuri de segmentare s se fac succesiv pentru a
vedea msura n care ele converg.
Cele dou metode converg cel mai adesea i pot fi realizate conjunct pentru a stabili pertinena
segmentrii realizate.
Mult timp, sectorul informatic a fost dominat de IBM, care nu a lsat ntreprinderilor concurente dect
anumite segmente (informatica personal companiei Apple, calculul matematic companiei Control Data);
ns, deoarece poziiile nu sunt totdeauna dobndite n lanul de valoare, IBM a ratat anumite micri i s-a
trezit, la un moment dat, cu profitabilitatea sa redus, sectorul fiind dominat, atunci, de firmele productorilor de
software.
Cele dou metode de segmentare strategic segmentarea prin decuparea i segmentarea prin
grupare fac parte din aa-zisa abordare analitic de segmentare, cealalt abordare abordarea comparativ,
constnd n realizarea unei segmentri n mod obiectiv, folosind criterii de partajare clare dintre activiti i cnd
acestea se compar dou cte dou
Abordarea comparativ este folosit numai n cazul activitilor apropiate ale cror caracteristici
concord cu punctul de vedere al segmentrii.
Decuparea n segmente strategice este o problem foarte delicat, ntruct chiar produsele la fabricarea crora
se folosesc tehnologii i mijloace de producie similare pot s aparin unor segmente strategice diferite.
Decuparea n segmente strategice de afaceri, n domenii strategice de activitate este indispensabil
evalurii poziiei concureniale a ntreprinderii n raport cu ntreprinderile concurente, cci o profesie a unei
ntreprinderi, o ocupaie a acesteia este un domeniu de activitate care are factori de succes specifici i
independeni de alte profesii, de alte ocupaii ale altor ntreprinderi.
La dezagregarea activitilor unei ntreprinderi n mai multe uniti strategice de afaceri trebuie avute n
vedere urmtoarele:
- omogenitatea ofertei destinat cumprtorilor poteniali: aa, de exemplu, dac cumprtorul potenial este un
lan de distribuie a produselor cosmetice, aceasta poart tratative cu compania X nu numai pentru un fel de

17

produs, ci pentru o ntreag linie de produse, unitatea de afaceri a companiei X trebuind, deci, s fie suficient de
mare pentru a asigura producia ntregii varieti de produse oferite segmentului int;
- factori comuni mai multor UAS: dac mai multe produse au n comun producerea, distribuia i cumprtori
poteniali, atunci produsele respective sunt susceptibile a face parte din aceeai UAS;
- dimensiunile UAS: UAS trebuie s aib o pia (sau mai multe piee) i dimensiuni suficient de mari pentru a
susine o organizare eficace i a avea o strategie autonom.
2.5. Criteriile de segmentare strategic
D. Abell a propus un demers de segmentare care grupeaz toate criteriile n trei categorii:
- tipul de clientel vizat: poate fi local, naional sau mondial i care poate fi difereniat pe baz de criterii sociodemografice;
- tipul de nevoi satisfcute prin produs (nevoie unic sau nevoi diversificate) i prin funcia ndeplinit de acesta;
- tehnologia folosit pentru ca produsul respectiv s poat ndeplini funcia respectiv.
Cu alte cuvinte, cele trei criterii fundamentale folosite n compararea familiilor de produse sunt: funciile
ndeplinite de produs sau serviciu, tehnologia folosit pentru ca produsul s poat ndeplinii funciile respective
(aceeai funcie poate fi asigurat folosind tehnologii diferite) i grupurile de consumatori poteniali.
Aceste trei elemente sunt hotrtoare pentru definirea strategiilor la nivelul unitii strategice de afaceri,
ntruct ele reprezint surse de avantaj concurenial n lupta cu ntreprinderile concurente i orienteaz
modalitatea cu care ntreprinderea poate lupta n unitatea strategic de afaceri sau n sector.
Aceast analiz tridimensional face posibil proiectarea unui cub ce reprezint, n teorie, toate
opiunile posibile n sector, cazurile alese de ntreprindere, care reprezint segmentele sale strategice i cele
alese de ntreprinderile concurente directe.
Pentru a evita dou dificulti opuse - tentaia de a folosi un nivel de divizare a ntreprinderii foarte fin,
considernd c fiecare produs, fiecare diviziune organizatoric constituie un DSA independent, o UAS
independent, i opus acesteia, tentaia de a considera c ntreprinderea, n ansamblul su, constituie un singur
DSA, o singur UAS, se recomand ca n segmentare strategic s se plece de la ideea c dou verigi
organizatorice ale ntreprinderii (dou divizii, dou filiale, dou fabrici, chiar dou linii de producie etc.) aparin
aceluiai DSA, aceleai UAS, cu condiia ca ele s aib n comun criterii din cele dou serii de criterii de
segmentare strategic criterii externe i criterii interne.
Factori cheie
De succes
Criterii externe
- Clieni
- Pia pertinent
- Distribuie
- Concuren
Criterii interne
- Tehnologii
- Competene
- Sinergii
- Structura costurilor
Lanul de valoare

Tabelul 2.1. Criteriile de segmentare strategic


Acelai DSA
DSA-uri diferite
Aceeai combinaie
Combinaii diferite
Aceiai clieni
Aceeai pia
Aceeai reea
Aceleai ntreprinderi concurente

Clieni diferii
Piee diferite
Reele diferite
ntreprinderi concurente diferite

Identice
Identice
Puternice
Costuri partajate preponderente
Un singur lan de valoare

Diferite
Diferite
Slabe
Costuri specifice preponderente
Mai multe lanuri de valoare

Criteriile externe de segmentare. Aceste criterii subliniaz faptul c fiecare DSA corespunde unei pri a
mediului nconjurtor caracterizat printr-o combinaie specific de factori cheie de succes:
- Aceeai clieni. Clienii pot fi individuali i instituionali, civili i militari, administraii i ntreprinderi etc. Pentru a
aparine aceluiai DSA, aceleai uniti strategice de afaceri, dou pri din ntreprindere trebuie s se adreseze
acelorai clieni.
- Aceeai pia geografic pertinent. O pia pertinent este o zon geografic cruia i pot fi propuse
produsele sau serviciile. n marile ntreprinderi se disting, n general, nivel local (o ar), nivel regional (Uniunea
European, America de Nord etc.) i nivel global (lumea).
n ntreprinderile mici, nivelul local corespunde, n general, unei zone geografice foarte reduse, n timp ce nivelul
cel mai nalt de decupare rar depete nivelul unei ri. Pentru a aparine aceleiai UAS, aceluia i DSA, dou
pri ale ntreprinderii trebuie s intervin la acelai nivel de pia pertinent. ntruct factorii cheie de success
pot fi semnificativ diferii pentru aceeai activitate, n ri diferite, ignorarea situaiei geografice poate s duc la
subestimarea de ctre ntreprinderi a eforturilor ce trebuie fcute pentru a se luat n considerare la segmentarea
strategic.
- Aceleai reele de distribuie. Dac dou pri ale unei ntreprinderi folosesc reele distincte de distribuie se
spune c nu aparin aceleiai uniti strategice de afaceri (UAS), aceluiai domeniu strategic de activitate
(DSA). Din punct de vedere conceptual, acest criteriu este inclus n criteriul anterior. n practic, ns, acest
criteriu este util s fie izolat i considerat ca atare, pentru a stabili dac activitile cu care se compar au
legtur cu baza de clientel identic i folosesc sau nu aceleai reele de distribuie.
- Aceleai ntreprinderi concurente. Prezena unor ntreprinderi concurente care realizeaz dou produse sau
servicii identice este un criteriu fundamental de a le grupa ntr-un singur segment strategic. Pentru a aparine
aceleai UAS, dou pri ale ntreprinderii trebuie s se confrunte cu aceleai ntreprinderi concurente. De

18

asemenea, se spune c prezena unor ntreprinderi concurente specializate este un element probant al
existenei unui DSA autonom, unei UAS omogene.
Criteriile interne de segmentare. Este vorba de decuparea ntreprinderii pe baza unor elemente care-i
sunt proprii, dar, n mod obligatoriu, n adecvare cu mediul nconjurtor concurenial.
- Aceleai tehnologii. Dac tehnologiile folosite de dou pri ale ntreprinderii sunt semnificativ diferite, atunci
ele nu aparin acelorai UAS-uri.
- Aceleai competene. n situaia n care competenele de care dispun dou pri ale ntreprinderii sunt
semnificativ asemntoare, acele pri aparin aceleai UAS. Este vorba, n deosebi, de knowhow- uri
tehnologice, care sunt, adesea, elemente fundamentale ale lanului de valoare i pot fi folosite, prin urmare,
drept criteriu de segmentare.
- Sinergii. Cu ct sinergiile dintre dou pri ale ntreprinderii sunt mai mari, cu att este mai adevrat c acele
pri aparin aceleai UAS.
- Structura costurilor. Fiecare domeniu strategic de activitate are o structur proprie a costurilor. Examinare
structurii costurilor este un instrument eficient n analiza lanului de valoare i n msurarea cantitativ i
obiectiv a mrimii resurselor partajate ntre activiti,
Examinnd structurile costurilor pentru dou verigi organizatorice, se pot stabili dac ele aparin aceleai UAS,
aceluiai segment strategic de afaceri. Pentru aceasta, este necesar s se fac o analiz profund a costurilor
pe funciuni, pentru fiecare verig organizatoric, s se stabileasc care sunt costurile partajate de ctre cele
dou verigi n toate stadiile de transformare, (ncepnd cu materiile prime, terminnd cu service-ul postvnzare), i s se determine, prin diferen, costurile specifice (cost global cost partajat) pentru fiecare din
verigile analizate. Cota relativ a costurilor partajate i partea relativ a costurilor specifice permit s se
stabileasc dac este posibil ncadrarea n aceiai UAS a celor dou verigi organizatorice. n cazul cnd
costurile partajate sunt preponderente n costul total, cele dou verigi organizatorice aparin aceleiai UAS,
aceluiai segment strategic. Dac, ns, costurile specifice au cea mai mare pondere, atunci cele dou verigi
organizatorice, aparin la dou UAS-uri diferite, la dou segmente strategice diferite.
Aadar, dou activiti fac parte din acelai segment strategic dac acestea implic aceiai concureni,
aceiai consumatori sau dac sunt strns legate ntre ele la nivelul produciei sau al distribuiei, n aa fel nct
orice aciune asupra uneia din activiti (modificarea preului, a calitii, a service-ului etc.), va avea repercusiuni
asupra altei activiti. De exemplu, piaa european i piaa american a automobilelor sunt dou segmente
strategice distincte ntreprinderi concurente diferite, client diferii. n acelai timp, piaa european cuprinde cel
puin dou segmente strategice - automobile bas de gamme i automobile haut de gamme - care au clieni
diferii i puin sinergie de producie.
n interiorul unui segment strategic exist sinergii puternice de producie, de distribuie etc. Fiecare
segment strategic reprezint, pentru ntreprindere, un front pe care ea se poate bate izolat. Decuparea
ansamblului de competene, a profesiilor i a know-how-ului formeaz harta cmpurilor de lupt ale
ntreprinderii. n acest sens, n domeniul militar, n prima jumtate a anilor 1940, n timpul celui de al doilea
rzboi mondial, au existat patru segmente strategice distincte: frontul Rus, frontul Nord African, frontul Atlantic i
frontul Asiatic. ntre aceste fronturi diferite, sinergiile de lupt au fost destul de slabe.
n validarea sau invalidarea apriori a unei segmentri strategice se au n vedere:
- Care sunt urmrile acesteia n ceea ce privete alocarea resurselor.
O alocare necorespunztoare ar putea duce la absurditi (abandonul unor activiti promitoare, adoptarea
unei strategii de ni pentru o activitate bazat pe economii de scar, amestecarea unor activiti de volum cu
activiti difereniate etc.). Dac rspunsul este negativ, n sensul c asemenea urmri nu sunt posibile, atunci
se consider c segmentarea este omogen cu tipul de avantaj concurenial dorit pentru fiecare DSA i c
deciziile de alocare a resurselor nu conin incoerene deosebite i c, deci, segmentarea este corect.
- Dac identificare factorilor cheie de succes este coerent cu segmentarea aleas. Dac mediile
nconjurtoare concureniale ale dou DSA-uri partajeaz aceeai combinare a acestor factori i necesit, deci,
aceeai capacitate strategic, atunci se poate presupune c ele nu fac dect un singur DSA. i invers, dac
trebuie deosebite dou verigi organizatorice caracterizate prin combinri distincte de factori cheie de succes n
cadrul aceluiai DSA (o parte a activitii necesit o solid reputaie, alta nu, o parte se bazeaz pe o anumit
tehnologie, alt parte nu etc.) atunci sunt prezente dou DSA-uri diferite.
Segmentarea strategic odat realizat nu trebuie considerate definitiv. Mediul nconjurtor n
continu schimbare evoluiile tehnologice, reglementrile juridice etc poate impune mutaii n graniele unui
segment strategic, DSA, n sensul c:
- mai multe DSA-uri pot fuziona, formnd un singur DSA. Compania Sony, care iniial a avut n nomenclatura de
fabricaie dou game de produse, telefoane mobile i asisteni numerici personali, deci dou DSA-uri distincte,
fiecare cu bugetul su i responsabilitile sale a modificat aceast segmentare strategic, unind cele dou
DSA-uri ntr-unul singur;
- un DSA poate fi divizat n mai multe DSA-uri autonome. Istoria ofer numeroase exemple, n acest sens:
separarea calculatoarelor din aceste noi produse devenind un DSA, cu propriile sale tehnologii, propria sa pia
i propriile sale ntreprinderi concurente.
2.6. Deosebirile dintre segmentarea strategic i
segmentarea de marketing
Segmentarea strategic nu trebuie confundat cu segmentarea de marketing. Dei punctele de vedere
comune exced planul semantic, este tot att de adevrat c, ntr-un anumit fel, segmentarea strategic

19

nglobeaz segmentarea marketingului tradiional. Deosebirile care sunt, ns, eseniale fac din segmentarea
strategic un concept aparte.
Segmentarea de marketing se bazeaz, nainte de toate, pe criteria legate de comportamentul de
cumprare i pe evoluia cererii consumatorilor i are ca obiectiv gruparea n subansambluri a consumatorilor
care au aceleai nevoi, aceleai obiceiuri i aceleai comportamente de cumprare. Segmentarea de marketing
poate, de asemenea, s vizeze gruparea produselor pentru care cumprtorii au caracteristici i
comportamente similare.
n timp ce n marketing se segmenteaz clientela pentru a define cuplurile produse/clieni i se obin
astfel segmente de pia (de exemplu, o categorie de indivizi prezeni pe o anumit zon geografic),
segmentarea strategic const n mprirea ntreprinderii potrivit unor combinaii specifice de piee, ntreprinderi
concurente, tehnologii etc.
Segmentarea strategic se realizeaz pe criterii diferite de cele folosite n segmentarea de marketing.
Deosebirile constau n urmtoarele:
- n timp ce segmentarea de marketing asigur adaptarea produselor la clieni, alegerea intelor comerciale i
stabilirea metodelor de distribuie, de promovare, de preuri, segmentarea strategic este considerat ca mijloc
de a releva sinergiile dintre activiti, oportunitile de achiziii sau de cesiuni de uniti de afaceri i permite
delimitarea proceselor de alocare a resurselor.
- Nivelul de analiz n cele dou tipuri de segmentare este diferit. n cazul segmentrii de marketing, o
companie productoare de automobile (GM, Ford, Peugeot etc.) produce pentru fiecare din modelele sale mai
multe variante, uneori zeci, (pe benzin, diesel, cu cinci ui, berlin sau break etc.). n ceea ce privete
segmentarea strategic, totalitatea gamei Peugeot, de exemplu, ine de acelai domeniu strategic de activitate:
- aceleai tehnologii, aceleai uzine, aceeai reea de distribuie,
- aceleai ntreprinderi concurente i, deci, acelai lan de valoare.
- Segmentarea de marketing se refer la gestiunea pe termen scurt i poate fi revizuit frecvent, n funcie de
evoluiile din ateptrile consumatorilor. n schimb, segmentarea strategic este, n general, mai peren, chiar
dac uneori este influenat de schimbrile din mediul nconjurtor, cum sunt progresul tehnologic, nchiderea
sau deschiderea unor piee, poziia unor noi ntreprinderi concurente etc.
Deosebirea dintre segmentarea strategic i segmentarea de marketing are la baz i alte criterii de comparare.
Fundamentarea strategiilor pe segmentarea de marketing ar nsemna ca strategiile s fie alese pe
cuplul produs/pia, fr a tine seama de efectele induse, de complementariti, adic a ignora un numr mare
factori cheie de succes, a cror origine nu este comercial.
n tabelul 2.3 se prezint sintetic deosebirile, caracteristicile celor dou tipuri de segmentare.
Tabelul 2.3. Segmentarea de marketing i segmentarea strategic
Segmentarea de marketing
Segmentarea strategic
Se refer la un segment de activitate
Se refer la activitile ntreprinderii
al ntreprinderii.
luat n ansamblul su.
Are ca obiectiv mprirea cumprtorilor
Vizeaz divizarea acestor activiti
n grupe caracterizate
n grupe omogene, fiecare fcnd
prin acelai nevoi, aceleai obiceiuri,
fa unui ansamblu omogen de ntreprinderi
aceleai comportamente de
concurente care reflect:
cumprare.
- aceeai tehnologie;
Permite adaptarea gamei de produse, n - aceleai piee;
interiorul unui anumit
- aceiai concureni.
sector, la consumatori, selecionarea intelor Permite relevarea:
privilegiate, definirea marketingului mix.
- oportunitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi;
Provoac schimbri pe termen scurt i mediu.
- necesitilor de dezvoltare sau de abandonare a activitilor existente.
Provoac schimbri pe termen mediu i lung.

Literatura de specialitate a insistat pn n prezent asupra deosebirilor dintre segmentarea de


marketing i segmentarea strategic. Se uit, c acestea conin i elemente, care conjugate asigur o mai bun
satisfacere a nevoilor pieei, c exist o interaciune ntre segmentarea marketing i orientrile strategice.
Segmentarea de marketing este un instrument primordial care intervine direct n procesul de elaborare
a orientrilor strategice ale ntreprinderii, n deosebi, n ceea ce privete strategia directoare, ajutnd la
stabilirea portofoliu de activiti al domeniului de activitate al ntreprinderii. Mai precis, segmentarea de
marketing permite s se dea rspunsuri mai clare la ntrebri precum: Ce? Ce produse ofer ntreprinderea?
i Cine? Care sunt clienii vizai de ntreprindere?, probleme care stau la baza stabilirii unui domeniu strategic
de activitate. Pe aceast baz (produs oferit + clientela vizat), analiza valoriiclient este folosit pentru a
msura valoareaclient ateptat, valoarea-client oferit n legtur cu atribuiile i caracteristicile solicitate de
clieni.
2.7. Utilitatea i limitele segmentrii strategice
Segmentarea strategic faciliteaz delimitarea domeniilor strategice de activitate. n afar de funcia de
a stabili inta i grupul strategic din care face parte ntreprinderea, segmentarea strategic faciliteaz
structurarea i gestionarea strategic a portofoliului de activiti al ntreprinderii. Aceasta nseamn gruparea n
aceeai unitate de management (domeniul strategic de activitate, centrul strategic de activitate, unitate
strategic de activitate) a activitilor elementare ale ntreprinderii care partajeaz aceeai factori cheie de

20

succes. Aceasta va permite ntreprinderii s-i formuleze strategiile de afaceri specifice i coerente pe grupurile
unitii strategice care vor satisface ateptrile clienilor intii, valorificnd n comun resursele i competenele.
n final, este posibil gruparea n cadrul aceleiai uniti strategice, numit baz strategic a DSA-urilor care au
o puternic sinergie partajarea resurselor i competenelor, complementaritatea gamelor de produse etc. O
asemenea structurare (figura 2.8) permite elaborarea de strategii orizontale n vederea creterii eficacitii
schimburilor ntre diferite DSA-uri, mbuntindu-se, n final, funcionarea i poziionarea global a
ntreprinderii. Aceast structurare a activitilor ntreprinderii permite, de asemenea, repartizarea resurselor n
efectuarea analizei i stabilirea diagnosticului strategic.
Segmentarea strategic constituie punct de ancorare a orientrilor strategice ale ntreprinderii:
a. Dac au fost corect stabilii clienii vizai inta strategic, concurenii direci grupul strategic din care face
parte ntreprinderea i factorii cheie de succes care trebuie gestionai (segmentul strategic al ntreprinderii)
atunci managementul poate stabili strategia pentru fiecare domeniu strategic de activitate.
b. Segmentarea strategic, prin concluziile pe care le formuleaz stabilirea grupului strategic al ntreprinderii,
deci i a ntreprinderilor concurente - are o importan deosebit pentru analiza i diagnosticul mediului
nconjurtor.
c. Informaiile culese cu ocazia segmentrii strategice sunt, deasemenea, foarte preioase pentru efectuarea
analizei i a diagnosticului ntreprinderii. Stabilirea factorilor cheie de succes necesari pentru ca ntreprinderea
s fie competitiv ntr-un segment strategic, face posibil evaluarea surselor de avantaje i de dezavantaje
(inconveniente) care se refer la capacitatea i poziia concurenial a ntreprinderii n grupul su strategic.
n aceeai msur, segmentarea strategic permite stabilirea din mai multe segmente strategice posibile a
acelui segment, ai crui factori cheie de succes sunt cei mai corespunztori pentru a permite ntreprinderii s
valorifice, din plin, resursele i competenele distinctive realizabile.
ns, n procesul de segmentare strategic, managerii se confrunt cu unele dificulti, precum:
- Problema gradului de detaliere a segmentrii strategice care nu este deloc simpl. Aa cum s-a artat, o
detaliere prea global, poate asocia activiti care au puine puncte comune, iar o detaliere foarte fin segmentarea strategic se confund cu segmentarea de marketing.
- Implicaiile strategice ale decuprii. Izolarea unui domeniu strategic de activitate caracterizat prin pierderi
deosebite dintr-o ntreprindere mic nseamn a-l condamna, iar nserarea ntr-un ansamblu mai vast, l poate
salva.
- Precaritatea segmentrii. Segmentarea strategic este precar n msura n care ea poate fi pus n discuie
de ctre o schimbare tehnologic sau o evoluie a pieei.
- Posibilitatea crerii de tensiuni. Decuparea strategic nu coincide obligatoriu cu organigrama ntreprinderii,
aceasta fiind susceptibil de a crea tensiuni fie n faza de analiz, fie n faza de operaionalizare.
Iat de ce se poate spune c segmentarea strategic este, probabil, una din etapele cele mai
importante ale demersului strategic. Fiind o sarcin complex i dificil, managerii ezit adesea s abordeze
segmentarea strategic, aceasta nsemnnd luarea unei serii de decizii care pot avea repercusiuni
considerabile asupra procesului de alocare a resurselor i asupra poziionrii strategice; odat ce o verig
organizatoric, o activitate a fost considerat ca aparinnd unui anumit DSA sau chiar dac aceasta constituie
singur un ntreg DSA, ea se afl n situaia fie a i se aloca resurse, fie de a i se retrage resursele necesare
dezvoltrii. Diviziile dintr-o structur organizatoric nu sunt ntotdeauna definite n funcie de DSA -uri.
Una din cauzele care contribuie cel mai mult la dificultatea identificrii incontestabile a DSA-urilor este
existena sinergiilor. Prin definiie, sinergia corespunde unei partajri, de ctre diferite verigi, ale lanurilor de
valoare a dou DSA-uri distincte. n consecin, dac exist sinergii este posibil s se gseasc puncte comune
ntre dou DSA-uri distincte, ceea ce poate lsa s se neleag c acestea nu sunt dect un singur DSA.
Riscul este, n aceast situaie, de a confunda dou activiti, dou verigi organizatorice distincte, confruntate
cu medii nconjurtoare caracterizate prin factori cheie de succes diferii, ceea ce ar produce eroziunea
avantajului lor concurenial. Concluzia este c noiunile de sinergie i de segmentare strategic sunt antinomice.
Iat de ce se recomand mult atenie, atunci cnd se iau decizii privind segmentarea strategic i s se
analizeze atent consecinele acesteia.
CONCEPTE EMERGENTE ALE POLITICII INDUSTRIALE
Ideea de politic presupune patru concepte emergente: strategia, performana, raionalitatea i decizia.
3.1. Strategia
3.1.1. Definirea strategiei
Comportamentul social al indivizilor i organizaiilor are la baz strategia. Acest comportament are un
caracter intenional care este generat de interese i, pentru a realiza aceste interese, fiecare individ sau
organizaie i dezvolt strategii n aciunile cotidiene pe care le ntreprind.
Fiecare actor social i dezvolt, n timp i spaiu, n funcie de situaia i de abilitile acestuia, o dubl
strategie:
- una ofensiv, pentru a constrnge pe ceilali membri ai organizaiei s acioneze pentru satisfacerea propriilor
interese;
- alta, defensiv, pentru a elimina sau a reduce o parte din constrngerea mediului concurenial prin asigurarea
unei protecii sistematice a propriei limite de libertate i aciune.
Michael Porter a identificat dublul caracter al strategiei, implicit i explicit, fapt ce a revoluionat
metodologia de analiz strategic n anii `80: Orice firm, de cnd intr ntr-un sector concurenial, are o
strategie explicit sau implicit fa de concurenii si. Se poate spune c o procedur de planificare a permis

21

dezvoltarea unei strategii explicite; n acelai timp se poate spune c strategia implicit este datorat diverselor
activiti ale componentelor funcionale ale firmei. Lsat s se descurce, prin propriile mijloace, fiecare divizie
funcional va urma, inevitabil, un demers comandat prin propriul su domeniu de competen i prin motivaiile
responsabililor. Dar se ntmpl rar cnd ansamblul demersurilor diviziilor se finalizeaz prin alegerea celei mai
bune strategii.
Nici un proces de aciune, fie el individual sau colectiv, nu este posibil fr strategie. Diversitatea
activitilor i alegerea modurilor de organizare descentralizat au determinat constituirea de sisteme strategice,
pentru a asigura un minim de coeren aciunii de alegere a celei mai bune oportuniti.
Definirea strategiei este un demers prospectiv, mai degrab intellectual dect operaional. Strategia
este rezultatul imaginaiei, punerii n problem a clarviziunii, a noutii i a plcerii de a ntreprinde.
Definirea strategiei este un demers raional pentru c presupune o analiz sistematic a datelor de care
dispune firma.
Aa cum inovaia este rezultatul unui proces esenialmente raional, strategia se hrnete din hazard,
aleatoriu i oportunism: S evitm cderea n ndrjirea metodologic care poate conduce, fr ndoial, la o
claritate de opinii, dar poate i la o rtcire. S dezvoltm inteligena noastr strategic, utiliznd, ntre altele,
instrumente de analiz i meninnd firma n stare permanent de veghere strategic
Diversitatea este o surs de mbogire i strategia nu se sustrage de la aceast regul.
Cuvntul strategie provine din cuvntul grec strategia care semnific guvernarea militar: arta de a
coordona aciunea forelor militare. Conducerea unui rzboi, indiferent de natura lui, ofensiv sau defensive
implic coordonarea tuturor forelor militare, politice i morale necesare. Acelai dicionar definete strategia ca
arta de a dirija un ansamblu de dispoziii pentru atingerea unui scop (exemplu: strategiile electorale, politice.
Definiiile amintite au un element comun, i anume c ele nu se refer la obiective i la reguli de
comportament. Obiectivele sunt stabilite a priori. Dimpotriv, dac se face referire la aspectul militar, strategia
presupune ambiia de a pune n practic i de a coordona aciunile ofensive (conducerea unui rzboi) sau
defensive (aprarea unei naiuni). Pentru manageri asemenea definiii nu sunt de un real folos, dar la o
aprofundare mai atent a semnificaiei cuvntului strategie se poate spune c aceasta permite o delimitare
ntre politic (alegerea orientrilor fundamentale) i strategii (alegerea mijloacelor necesare pentru promovarea
i coordonarea aciunii). Referitor la acest aspect general, francezul G. Beauffre spunea: Studiul strategiei
totale, care se situeaz, n mod necesar, la nivel guvernamental, ridic o problem de nceput privind ntinderea
domeniului de prospectat. Unde se oprete strategia i unde ncepe politica? Dezbaterea nu este fr
importan i va fi foarte dificil din cauza suprapunerilor inevitabile ntre marea politic i strategia total
. Pe msur ce propunerile se limpezesc, eu m-am gsit n faa unei dileme pe care nu am cutat s-o tranez
n sensul restrictiv al domeniului strategiei, cu att mai bine de a marca interesul care se ataeaz n ambiana
complicat a epocii noastre, a ntinde la maxim domeniul raionamentului strategic. Pentru c n pofida
etimologiei, metoda strategic tinde s ias definitiv din domeniul militar, politica modern trebuie s fac loc
acestei metode pentru a alege i a atinge obiectivele sale, dar ea rmne o politic ale crei concluzii comand
strategia propriu-zis care rmne o art de execuie a politicii .
3.1.2. Tipuri de abordri ale conceptului de strategie
Conceptul de strategie cunoate trei tipuri de abordri: sociologic, militar i managerial.
3.1.2.1. Abordarea sociologic
- Concepia lui E. Friedberg i M. Crozier. Firma este o organizaie cu finalitate practic, compus din
indivizi i grupuri de indivizi. Funcionarea firmei este rezultatul comportamentului actorilor implicai. Strategia
firmei este, ntr-o oarecare msur, rezultatul strategiei actorilor si, indiferent de nivelul ierarhic pe care se
situeaz, bineneles n concordan cu gradul de responsabilitate i competen stabilit.
Cei doi autori fac urmtoarele precizri cu privire la actori:
1. Actorul are rareori obiective clare i, chiar, mai puine obiective coerente: obiectivele sunt multiple, mai mult
sau mai puin ambigue, mai mult sau mai puin explicite, mai mult sau mai puin contradictorii. Comportamentul
su este complex: el se va schimba n cursul unei aciuni, se va retrage din unele aciuni, va descoperi altele, va
face un drum pentru altele, chiar dac a euat nainte i l va determina s-i reconsidere poziia i s-i
reajusteze modalitatea de a aciona, n funcie de conjunctur. Ar fi iluzoriu i fals de a considera
comportamentul su ca unul chibzuit adic mediatizat printr-un subiect lucid, calculnd micrile sale n funcie
de obiectivele fixate la plecare.
2.Comportamentul actorilor este activ. Dac actorul este constrns i limitat, el nu poate s activeze direct, dar
chiar i pasivitatea acestuia este, ntr-o anumit msur, rezultatul unei alegeri.
3. Comportamentul actorului are ntotdeauna un sens: dac actorul nu se poate raporta la obiective clare
aceasta nu semnific dac el nu poate fi raional. Dimpotriv, n loc de a fi raional n raport cu obiectivele sale,
el este raional, pe de o parte, n raport cu oportunitile i cu contextul care le definete, pe de alt parte, n
raport cu comportamentul altor actori, cu grupul cruia i aparine i cu relaiile care se stabilesc ntre ei.
4. Comportamentul actorului se caracterizeaz prin dou aspecte: unul ofensiv (sesizarea oportunitilor n
vederea ameliorrii situaiei sale) i altul defensiv (meninerea capacitii sale de a aciona).
5. Nu exist o limit de comportament. O eventual stabilire a unei limite, n acest sens, ar nsemna o ngrdire
a libertii de aciune, cu consecine negative asupra organizaiei. Stabilirea unei similariti ntre aciunea
actorului individual i cea a organizaiei din care face parte este interesant, dar i necesar.

22

- Concepia lui Edgar Morin. Strategia cunoaterii este un alt aspect al abordrii sociologice. Edgar
Morin realizeaz o comparaie ntre logica programului i cea a strategiei. Aceast comparaie explic de ce
procesele de planificare formal nu au permis firmelor s depeasc numeroasele crize n anii 80 i 90.
Programul se realizeaz ca o secven prestabilit de aciuni nlnuite i care se declaneaz la un semnal
sau la un semn, date. Strategia se construiete n timpul aciunii, modificndu-se n funcie de desfurarea
evenimentelor sau de recepia informaiei. Strategia presupune deci:
a) aptitudinea de a ntreprinde sau a cuta n incertitudine i, innd seama de aceast incertitudine, n luarea
deciziilor;
b) aptitudinea de a modifica sensul derulrii aciunilor n funcie de aleatoriu i nou. Strategia presupune
aptitudinea subiectului de a utiliza, pentru aciune, variabilele deterministe i aleatorii i se poate defini ca o
metod de aciune proprie pe care subiectul o folosete n situaia de joc (n termeni neumanieni), unde, pentru
a se realiza scopurile, acesta depune eforturi pentru a reduce la minimum i a utiliza la maximum
constrngerile, incertitudinile i hazardul acestui joc. Programul este predeterminat n operaiile sale. Pentru
strategie este util ca acesta s dispun de secvene programate.
Strategia nu poate i nu trebuie s ajung dect un meta-nivel, n care sunt posibile pe de o parte,
alegerea i confruntarea cu evenimentul aleator, pe de alt parte, dialogul i posibilitatea de a gsi soluia n
situaii noi; chiar i atunci strategia are nevoie de un numr infinit de automatisme cerebrale i nu face altceva
dect s se mbogeasc, utiliznd o diversitate mare de secvene de aciuni programate. O strategie eficient
nu poate gsi dect avantaje n declanarea, dup nevoi, a automatismelor pe care ea le centralizeaz
Aceast definiie a strategiei justific delimitarea strategiei de ansamblul de programe i metode de
care dispune decidentul (matrici strategice, modele de planificare sau scheme de decizie). Aceasta explic
alegerea marilor strategii de ctre marile grupuri industriale i recunoscute ca atare pentru nivelul ridicat al
performanelor realizate. Aceste firme triesc n permanent o simfonie de sentimente complexe ce se
concretizeaz n: riscul de a eua, riscul de a ctiga.
Strategiile se bazeaz pe decizii succesive, luate n funcie de evoluia aciunii. Dezvoltarea
posibilitilor de alegere i decizie necesit dezvoltarea posibilitilor de cunoatere. Dar aceast cunoatere de
nivel superior comport n superioritatea sa chiar riscul de eroare. Riscul vine ntotdeauna cu ansa. Dialogul
cu incertitudinea care caracterizeaz strategia de cunoatere, comport posibilitatea de eroare prin greeal,
ignoran sau neans.
Edgar Morin, braconier al tiinei, descrie fenomenele de strategie n relaia cu cutarea permanent
de noi cunotine n viaa de zi cu zi a omului. Prin aceasta se realizeaz, i nimeni nu poate nega acest lucru,
strategia olarului expus de H. Mintzberg.
Abordarea sociologic a strategiei presupune strategia actorului strns legat de managementul
cunoaterii. Preocuprile membrilor unei organizaii sunt condiionate de nevoia de cunoatere fa de
organizaia lor structurat n jurul unor comportamente sociale.
3.1.2.2. Abordarea militar
Napoleon afirma despre strategie c aceasta este, n acelai timp, o art simpl, dar i execuie.
Aceast idee a fost promovat n anul 1806 de ctre Henri de Jomini: Din totdeauna exist principii
fundamentale de care depend succesele militare Aceste principii sunt imuabile i independente de tipul
armelor folosite, de timp i loc.
Exist mai multe coli de strategie care coexist i ale cror principia explic numeroase
comportamente de firme i de grupuri industriale:
- coala Sun Tzu: logica economiei i ireteniei care conduce la victorie fr a lupta;
- coala lui Clausewitz: dilectica forelor pentru a supune adversarul propriei sale voine prin strategii de atac
sau de aprare;
- coala disuasiunii: ameninarea folosirii forei trebuie s asigure o aprare eficace fa de adversarii care
dispun de arme de distrugere n mas.
- Concepia strategic a lui Sun Tzu. Sun Tzu, autorul crii Arta rzboiului, este cunoscut ca un mare
strateg militar. El a devenit cunoscut n Europa occidental la sfritul secolului al XVIII-lea (1772),cnd
printele Amiot, misionar iezuit la Peking, a tradus cartea Sun Tzu Arta rzboiului, conceput n 13 capitole,
care descriu o filosofie cu totul original a conducerii unu rzboi, unde strategul stabilete ca prioritate
modalitatea de dejucare a planurilor dumanului i de asigurare a propriei sale protecii i nu cercetarea
distrugerii armatei acestuia. Concepia sa a fost preluat de Mao Tse Tung n conducerea Chinei comuniste
pentru devenirea ei ca putere militar i economic mondial.
Concepia militar a lui Sun Tzu a trezit interes n rndul strategilor de firme care au gsit moduri de
aciune mai economice i adeseori mai eficace. Conceptul Strategic Intent prezentat anterior este un exemplu
n acest sens. Sun Tzu a propus 13 strategii i modalitile de realizare a acestora (tabelul 3.1).
Tabelul 3.1 - Strategiile militare ale lui Sun Tzu
Strategia
Principii de aplicare
1. Evaluarea rzboiului
- Determinai dumanul s cad n curs; stimulai-i
Rzboiul este o afacere de importan vital pentru stat, o dezordinea i lovii-l.
cale care duce la supravieuire sau la distrugere.
- Atunci cnd se concentreaz, pregtii-v s-l atacai, nu-l
Factorii fundamentali pentru evaluarea rzboiului sunt:
atacai n punctele foarte.
a) Influena moral (disciplina, motivaia), adic realizarea - Iritai-i comandantul i ndeprtai-l.
armoniei n cadrul armatei care determin urmarea - Determinai-l s v cread n stare de inferioritate i

23

comandantului indiferent de pericol, cu riscul vieii.


b) Condiiile atmosferice (mediul), adic evoluia forelor
naturale (efectele adaptarea conducerii operaiilor militare n
funcie de sezon.
c) Terenul (spaiul, distana), respectiv se au n vedere
facilitile, greutile, caracterul vast sau restrns al
terenului, ansele de via sau de moarte pe care le ofer.
d) Autoritatea (comanda), adic calitile de nelepciune,
echitate, umanitate, curaj i de severitate ale comandantului.
e) Doctrina (politica), care nseamn organizaia, autoritatea,
promovarea ofierilor n rang, politica cilor de aprovizionare
i grija de a prevedea nevoile eseniale ale armatei.
2. Conducerea rzboiului
- Esenialul n rzboi este victoria i nu operaiile prelungite.
3. Strategia ofensiv
Ideea central a strategiei ofensive este resurselor de care
se dispune: cele mai frumoase victorii sunt cele obinuite
fr lupt. n acest sens, cunoaterea dumanului i a
propriilor fore sunt la fel de importante.

4. Dispoziii
- Identificarea atuurilor i slbiciunilor dumanului.
5. Energia
- Obinerea unei victorii este rezultatul unui numr mare de
combinri: notele de muzic sunt n numr de apte, dar
combinaiile lor sunt aa de numeroase nct este imposibil
de auzit.

6. Punctele slabe i punctele forte


- Analiza punctelor slabe i forte n pregtirea unei decizii
strategice a devenit o eviden n elaborarea strategiilor
militare.

7. Manevrele
Nimic nu este mai dificil dect arta de a realiza manevre,
adic de-a face din calea cea mai sinuoas calea cea mai
direct, de a schimba neansa n avantaj.
Sun Tzu a identificat cei patru factori ai reuitei:
- Factorul moral

ncurajai-i arogana.
- Cnd este unit, divizai-l.
- Atacai-l acolo unde este pregtit, facei-l s ias din
ateptare sau adpost, atunci cnd nu se ateapt.

- Nu lsai dumanii s profite de suferina cauzat de o


btlie pierdut sau cnd resursele armatei, materiale i
financiare, s-au redus. Trebuie ca armata s se regrupeze.
- Cea mai bun politic este ca starea armatei s rmn
intact.
- Cea mai bun soluie n rzboi nu este atacarea
dumanului, ci strategia sa, de exemplu ruperea alianelor
dumanului;
- n lipsa acestora, atacai-i armata;
- Reinei urmtoarele sfaturi atunci cnd posedai o
superioritate de:
- 10 la 1 nconjurai-l
- 5 la 1 atacai-l
- 2 la 1 divizai-l
- 1 la 1 putei s v angajai n lupt;
- Cnd suntei n inferioritate numeric batei n retragere;
- Cnd suntei inferior din toate punctele de vedere, nu
pornii la lupt.
- Invincibilitatea noastr depinde de noi, vulnerabilitatea
dumanului, de el.
- Invincibilitatea rezid n aprare, ansele victoriei n atac.
- A comanda o armat este acelai lucru cu a comanda
cteva persoane. Aceasta este o problem de organizare.
- Posibilitatea ca armata s rspund la atacul dumanului,
fr a fi nfrnt, este asigurat de operaiile att ale propriei
armate, ct i ale adversarului sau ale mediului n care are
loc rzboiul;
- Ca regul n btlie, utilizai fora normal pentru a angaja
lupta;
- Folosii fora extraordinar pentru a obine victoria;
- Combinrile celor dou categorii de fore sunt practic
nelimitate, nici un spirit uman ne putnd s le sesizeze pe
toate;
- ordinea sau dezordinea depind de organizare; curajul sau
laitatea de circumstane; fora i slbiciunea de dispoziii.
- Cel care ptrunde primul pe cmpul de lupt este n poziie
de for, cel care sosete mai trziu i se precipit s intre
n lupt va pierde;
- Cnd dumanul este n poziie de for hruii-l, cnd este
stul, nfometai-l, cnd se odihnete facei-l s acioneze;
- Dejucai zilnic planurile dumanului i vei ti ce strategie
aplic;
- Acionai i descoperii schema general a micrilor sale;
- Determinai poziia dumanului n lupt i asigurai-v locul;
- Dovedii i inei seama de punctele forte i slabe ale
dumanului;
- Atenie la spioni.
- Avansai pe cile deturnate i atragei inamicul n capcan.
Cine este capabil de acest lucru va nelege ce este
strategia.
- Atacai cnd dumanul este sleit i soldaii au dor de ar.
- Sesizai cu tact i senintate dezordinea i vociferarea
dumanului.

24

- Factorul spirit
- Factorul condiii materiale
- Factorul oportunitate
8. Pstrarea spiritului pentru obinerea victoriei.
Sun Tzu descoper nou variabile care, cu un pic de
imaginaie, determin luarea deciziilor.

9. Evoluia celor dou pri n conflict.


Se opereaz cu percepte care permitjudecarea forelor i
starea de prospeime a adversarului.
10. Terenul care, dup natura sa, se poate clasifica n:
accesibil, neltor, fr influene, strmt, accidentat i
rezervat.
11. Cele nou categorii de teren:
- teren de dispersie (propriul su teren);
- teren de frontier (penetrare uoar la duman);
- teren cheie (avantaje egale pentru ambele pri);
- teren de comunicaii (uor accesibil);
- teren de convergen (limitat la cele patru categorii
anterioare);
- teren favorabil (permite ptrun-derea masiv la duman);
- teren dificil (munte, defilee, mlatini);
- teren ncercuit (intrare printr-o cale strmtorat);
- teren mortal (nu se poate supravieuiri dect luptndu-se);
12. Atacul prin foc
La ntreprinderi nu se poate vorbi de aa ceva, dar
imaginaia omului poate concepe multe mijloace de a
ptrunde pe o pia;

13. Utilizarea de ageni secrei

- Ateptai ca dumanul care vine de departe, s se


nfometeze, s se epuizeze din toate punctele de vedere.
- Nu atacai dumanul care acioneaz n flancuri ordonate i
ale crui formaii sunt aliniate ntr-o ordine impresionant.
- Pentru a utiliza fora armat, practica a demonstrat c este
nevoie de aprobarea suveranului pentru a mobiliza populaia
i armata nsi.
- Tabra nu trebuie amplasat pe un teren n coborre.
- Pe un teren propice comunicaiilor, unii-v cu aliaii.
- Pe un teren dezgolit, nu ntrziai i nu rmnei n urm.
- Pe un teren nchis, ingeniozitatea este solicitat.
- Pe un teren bun, angajai-v n lupt.
- Sunt ci pe care nu trebuie s mergi, sunt trupe care nu
trebuie atacate. Sunt orae care nu pot fi asaltate. Sunt
terenuri care nu pot fi disputate.
- Sunt cazuri n care ordinele suveranului n-au voie s fie
executate;
- Un comandant care cunoate aceste nou variabile tie s
conduc trupele.
- Acordarea frecvent de recompense relev starea
resurselor de care dispune comandantul este precar.
- n rzboi, numrul nu creeaz nici un avantaj. Nu naintai
bazndu-v numai pe puterea militar.
- Dac cunoti dumanul, dac v cunoatei propriile fore
victoria nu va fi ameninat. Dac cunoatei terenul,
dac cunoatei condiiile meteorologice, victoria va fi total.
Ceea ce este important n operaiile militare este de a-l face
pe duman s cread c te adaptezi la inteniile acestuia.
- Concentrai-v forele contra dumanului, prin iretenii i
ingeniozitate, putei s determinai de la distan moartea
comandantului acestuia.

Exist cinci metode pentru atacul prin foc:


- incendierea personalului;
- incendierea stocurilor;
- incendierea materialelor;
- incendierea arsenalelor;
- folosirea de proiecte incendiare.
- Supravegherea strategic a devenit vrful de lance al
marilor grupuri industriale n toate domeniile comerciale,
industriale, tehnologice.

Trecerea n revist a acestor principii are la baz doctrina economiei i eficienei, raionalitatea prezent
n orice proces de luare a deciziei, reflexia i miestria multiplelor dimensiuni pe care le presupune gsirea
soluiilor unei probleme. Doctrina Sun Tzu se regsete n principiile lui Go:
1. Ocupare a terenului: a ocupa mai mult sau mai bine spatial adversarului;
2. Iniiativ: a plasa adversarul n defensiv;
3. Viziune global: a avea o viziune pe termen lung i a realiza bazele viitorului;
4. Economie i eficien: a investi i rentabiliza investiia;
5. Reacie la situaii concrete: a ajusta utilizarea noilor concepii i a tine seama de schimbri;
6. Comunicaiile: a repria propriile fore i a le diviza pe cele ale adversarului;
7. Securitate: a determina punctele vitale, att ale noastre ct i ale adversarului;
8. Obiectivitate: Punctele forte i punctele slabe; a ti s obii ctig fr a zdrobi dumanul;
9. Manevre: Nu se poate distruge o poziie strategic bun prin greeli tactice.
Aceste concepte strategice aplicate la management pot s se exprime prin percepte simple, att de
simple nct nu se pot deosebi de cele originale.
Specificitatea i fora lor const n aceea c ele formeaz un ansamblu perfect, coerent care conine, n acelai
timp, un mod de raionament i principiile de aciune utilizabile n numeroase domenii de activitate.
Teoria rzboiului

25

Carl von Clausewitz a elaborat unul din tratatele militare cele mai voluminoase i cele mai cunoscute
din istoria militar: Teoria rzboiului. Esena gndirii lui C. von Clausewitz este urmtoarea: fiecare ncearc,
cu ajutorul forei sale fizice, de a supune voina sa; intenia sa este de violen destinat constrngerii
adversarului s execute voina noastr.
Rzboiul este o problem de alegere a politicii: rzboiul este o simpl continuare a politicii prin alte
mijloace, avnd n vedere c intenia politic este scopul, n timp ce rzboiul este mijlocul. Nu se poate concepe
mijlocul independent de scop. Forma defensiv a rzboiului este mult mai puternic dect forma ofensiv.
Rzboiul, spune C. von Clausewitz, este o form de angajare total i de lung durat urmrind slbirea
progresiv a adversarului (ideea a fost preluat i de Boston Group Consulting cnd a elaborat matricea ce-i
poart numele).
Strategia de rzboi este modalitatea prin care se stabilete un plan n funcie de obiectivele acestui
plan, se fixeaz mijloacele pentru a a tinge obiectivele. Astfel, C. von Clausewitz a propus urmtoarele principii
care s conduc la reuita aciunii strategice:
1. Avantajul terenului: Surpriza, fie sub forma unui asalt surpriz sau punerea ntr-o situaie neateptat a
dumanului pentru a-l putea ataca.
2. Atacul pornind de la mai multe baze: Susinerea teatrului de rzboi prin fortree i tot ceea ce depinde de
acesta.
3. Folosirea marilor fore morale Se urmrete distrugerea moralului dumanului.
Se poate concluziona c arta rzboiului este arta conducerii unei confruntri ntre doi adversari care se
poate extrapola fie n strategiile de afaceri, fie n strategiile interpersonale.
Strategia disuasiunii
Apariia armei nucleare a introdus o alt form de aciune strategic bazat pe disuasiune (insistena de
a determina pe cineva s se schimbe, s-i dea seama de consecinele aciunilor). Strategia disuasiunii are
logic invers strategiilor lui Sun Tzu i C. von Clausewitz, i anume mpiedicarea dumanului de a intra n
conflict, fcndu-l s realizeze ameninarea folosirii armei supreme.
Strategia disuasiunii este o strategie defensiv, fiecare parte evalundu-i sperana politico-strategic,
adic raportul dintre sperana de ctig legat de reglementarea conflictului(SC) i riscul folosirii armei supreme
(SR):
SC = E p1
SR = C p2, unde:
E valoarea obiectului n litigiu;
p1 probabilitatea de a cuceri sau de a-l pstra cu toate restriciile adversarilor;
C costul consecinelor aciunii, a pierderilor datorate prii adverse;
p2 probabilitatea de nregistrare a acestor pierderi la ieirea din conflict.
Probabilitatea ca guvernul s decid o aciune mpotriva adversarului este o funcie care depinde
cresctor de sperana de ctig (SC) i descresctor de sperana de risc (SR):
SC
Ep1
P = K = K
SR
Cp2
Ideea disuasiunii se regsete n anumite sectoare industriale unde efectele de dominare conduc la
imaginarea consecinelor unei aciuni agresive a adversarului. Firme ca IBM (informatic), Sony (electronic
bunurilor de consum), Air Force (transport), Saatchi (publicitate) au folosit aceste metode.
Eficacitatea acestui tip de strategie reflect capacitatea unei ntreprinderi de a fi mereu n msur s
cucereasc o pia i de a cuta dominaia prin costuri. Aceasta reprezint rezerva de putere.
Managerul dispune de mijloace puternice pentru a folosi o strategie agresiv:
- Realizarea de mprumuturi pentru a avea succes la pieele bancare competitive naionale sau internaionale;
- Emisiunea de titluri sub rezerva unei evaluri pozitive a fondurilor proprii;
- Distribuia dividendelor.
Aceste mijloace sunt folosite n dou sensuri:
a. numeroase organizaii nu pot nici s se mprumute, nici s emit titluri: creterea lor este limitat la
autofinanare, mai puin dividende;
b. alte organizaii dimpotriv nu folosesc aceste mijloace dect cnd este nevoie dei sunt la dispoziia
acestora: aceste mijloace constituie rezerv de putere, putndu-se aprecia dac ele sunt concurente.
3.1.2.3. Abordarea managerial
Strategia a constituit una din preocuprile importante att ale teoreticienilor, ct i ale practicienilor,
crendu-se un corpus teoretic destul de voluminos.
Etapele acestui demers au fost urmtoarele:
- strategia de dezvoltare (I. Ansoff);
- planificarea strategic (C. Marmuse, G. Hamel, C. Prahalad );
- portofoliul strategic (C. Marmuse, H. Markowitz);- managementul strategic (P. Joffre, G. Koenig, H. Mintzberg);
- alte contribuii (E. Meyer, Th. Peters i R. Waterman, M. Porter).
Strategia de dezvoltare a firmei. Autorul acestei strategii este I. Ansoff care, n anul 365, publica cartea
Corporate strategy. Lucrarea prezint coninutul strategiei de dezvoltare a firmei i modul n care se face
analiza unei politici de cretere i expansiune.
Problema fundamental a organizaiei este de natur decizional, i anume transformarea resurselor
de care dispune organizaia pentru atingerea obiectivelor sale. Cu aceast ocazie, Igor Ansoff a identificat trei
tipuri de decizii: - strategice;
- administrative;
- operaionale.

26

Principalele caracteristici sunt prezentate n tabelul 3.2.


PROBLEM
A

Natura
problemei

Decizii
le cheie

Caracterul
deciziilor

Tabelul 3.2 - Tipologia deciziilor


STRATEGICE
ADMINISTRATIVE
Alegerea gamei de produse i de Structura resurselor
piee care au ansa s asig.firmei firmei asigur o reuit
raportul optim al investiiilor sale.
optimal.
Repartiia judicioas a resurselor Organizarea,
achiziia
ntre produse i piee.
dezvoltarea
resurselor.
Definirea obiectivelor strategice.
Msuri de diversificare.
Msuri de expansiune.
Strategie administrativ.
Strategie financiar.
Alegerea mijloacelor de cretere
i ealonare a lor n timp.
Centralizate.
Afectate de ignorana parial.
Non repetitive.
Non regenerative.

Organizare: structura autoritii, a


responsabilitilor i comunicaiilor.
Structura conversiei resurselor:
Repartiia muncii i a atribuiilor.
Achiziia i dezvoltarea resurselor:
finanare, echipament, personal,
materii prime.
Conflict ntre strategie i exploatare.
Conflict ntre obiectivele individuale
i cele colective.
Legtura strns ntre variabilele
economice i factorii sociali.
Decizii generate de probl. strategice
i/sau de probleme organizaionale

OPERAIONALE
Exploatarea n condiii
optimale de rentabilitate
a capitalului.
Dotaii bugetare la departamentele. Planuri de aplicaie i
reconversie
a
resurselor.
Conducerea i controlul oper..
Obiective operaionale.
Fixarea preurilor i a nivelurilor
de producie.
Planuri de producie i gestiune
a stocurilor.
Politica
de
cercetare
i
dezvoltare. Control.
Descentralizate.
Comport riscuri i incertitudini.
Repetitive.
Foarte numeroase.
Limitate n optimizare de ctre
complexitate.
Regenerative.

I. Ansoff i-a pus ntrebarea, att pentru el ct i pentru manageri, dac se poate aciona n lipsa unei strategii.
n acest sens, autorul propune o analiz comparativ a avantajelor i dezavantajelor lipsei de strategie.
Tabelul 3.3 - Avantajele i dezavantajele lipsei de strategie
Avantaje
Dezavantaje
Economii de timp, bani i eforturi.
Ineficacitatea ateptrii pasive a oportunitilor.
Un cmp de prospecie mai deschis.
Absena bazei de apreciere care determin micri strategice de
O informare mai actual pentru decizii.
calitate ndoielnic.
Absena informaiei pentru viitor implic lipsa de criterii de apreciere
privind calitatea unei oportuniti.
Lipsa de asigurare n ceea ce privete o bun repartiie a resurselor.
Nici o pregtire privind schimbrile imprevizibile.

Ideea de planificare strategic decurge din cea de strategie formal: ntr-o firm mare organizat
descentralizat n departamente, elaborarea unei strategii, a unui plan ncepe printr-o procedur formal,
implicnd o mare parte a membrilor organizaiei. Procedura este adaptat la complexitatea organizaiei.
Se cunosc dou modaliti de elaborare a planificrii strategice:
- Elaborarea planurilor de sus n jos (top-down) care ncepe cu fixarea obiectivelor de top management, urmnd
ca acestea s fie defalcate progresiv pe departamente, divizii etc. Acest sistem asigur coerena strategic la
nivelul organizaiei, dar este necesar a se arta c exist multe probleme destul de importante privind
adeziunea la alegerea top managementului.
- Elaborarea de jos n sus (bottom-up) care presupune cunoaterea problemelor din teren de ctre responsabilii
de uniti, produse, piee etc. i elaborarea de planuri pariale care cunosc un proces de agregare pe msura
creterii nivelurilor ierarhice. Dezavantajul acestui sistem ine de coerena, agregarea i sinergia planurilor.
Avantajul acestei proceduri este adeziunea sistematic a responsabililor de plan, considerai autori de plan.
Procedura formal a planificrii strategice este un amestec a celor dou modaliti prezentate.
Construirea planului firmei se realizeaz n trei cicluri succesive: obiective, planuri, bugete. Pe cele trei
niveluri ale organizaiei (managerial, divizional, operaional), P. Drucker definete planificarea strategic ca un
proces continuu prin care se iau sistematic decizii strategice, cutndu-se s se prevad mijloacele de execuie
i s se msoare rezultatele fa de previziune printr-o serie de contraprobe.
Procesul de planificare este de durat i de aceea el trebuie s aib n vedere cunoaterea rezultatelor
diverselor exerciii de funcionare a organizaiei. Mai mult, acest proces presupune participarea membrilor
organizaiei la stabilirea obiectivelor, lsnd top managementului responsabilitatea ultimei orientri generale a
ntreprinderii i fixrii prioritilor de aciune. Este o combinare de procese top-down i bottom-up, care, spre
deosebire de alte procese, se bazeaz pe cutarea unui consens n cadrul directivelor generale i beneficiind
de experiena i cunotinele tuturor. Planificarea strategic nseamn mai nti utilizarea mijloacelor interne ale
ntreprinderii pentru a elabora un plan pentru etapa urmtoare. Dac intenia este bun, realizarea lui este,
uneori, dificil. Astfel, se ridic o serie de aspecte ale problematicii generale a planificrii:
1. Absena unei perspective istorice. Managerii nu agreeaz proiectarea pe termen lung din cauza lipsei de
informaii sau a incapacitii de a se informa despre viitor. Epoca previziunii a trecut.

27

2. Orientarea metodologic a planificrii. Planificarea a rmas adesea un proces al crui coninut trece pe
planul doi. Accentul pus pe funcionarea procesului nu a permis abordarea necesitii, reflectrii n profunzime a
schimbrilor intervenite n mediul ntreprinderii.
3. Unicitatea msurii. Utilizarea de criterii n exclusivitate economice (rentabilitatea capitalului investit, de
exemplu) a repus mai trziu problema evalurii obiectivelor neeconomice n cadrul elaborrii unor proiecte de
dezvoltare.
4. Handicapul orizontului temporal. A considera orizontul ca justificare n orice proces de planificare (plan pe
termen mediu, plan pe cinci ani etc.) conduce la confuzia planificrii cu previziunea. Dicionarul Larousse
definete planul ca ansamblul dispozitivelor stabilite n vederea executrii unui proiect. Aceast definiie nu
cuprinde abordarea temporal a problemei.
5. Planul reduce incertitudinea. Ideea este fals, cci planul trebuind s fie creator de incertitudine, imaginnd
noi aspecte ale viitorului care dau ntreprinderii oportunitate de dezvoltare radical noi. Un argument, n acest
sens l aduc B. Hamel i C. V. Prahalad prin conceptul de Plan Strategic. Cea mai mare parte a
ntreprinderilor sunt mai mult de acord cu planificarea strategic dect cu intenia strategic. Procesul de
planificare este unul tipic, el acioneaz ca o int realizabil. Strategiile sunt acceptate sau respinse pe baza
rspunsurilor managerilor n ceea ce privete cum i ce din planurile lor. Etapele sunt clarificate? Avem
resurse noi i competenele necesare? Cum vor reaciona concurenii? Piaa a fost studiat n mod serios? ntro manier sau alta, injonciunea s fii realiti este repetat de manageri, ori de cte ori este necesar. Dar
putem planifica n contextul leadershipului global? Firmele Komatsu, Canon i Honda au detaliat strategiile
pe 20 ani pentru a ataca pieele occidentale? Managerii japonezi i coreeni sunt ei mai buni dect confraii
occidentali? Nu. Cu ct planificarea strategic este mai msurabil, cu att leadership-ul global se afl n afara
cmpului planificrii. Scopul lui Strategic Intent este de a reintroduce viitorul n prezent.
Prin ce se difereniaz anul viitor pentru a ne apropia de intenia noastr strategic, nu reprezint ntrebarea
importan n acest context.
Portofoliul strategic de activitate.. Anii `70 au fost caracterizai prin diversificare industrial care a fcut
dificil gestionarea unui numr important de activiti independente. Dispersia rezultat din acest proces,
combinat cu descentralizarea structurilor ncepute nc de la sfritul primului rzboi mondial pentru anumite
ntreprinderi, a condus la necesitatea de a prevedea mijloace de gestionare a portofoliilor de activiti.
H. Markovitz a fost cel care n anul 359, din analiza riscului n domeniul financiar,a identificat dou categorii de
riscuri: diversificabile i nediversificabile. Riscul nediversificabil este legat de piaa pe care se investete i
rezult din conjuncia unui numr mare de factori aleatorii.
Portofoliul cuprinde un ansamblu numeros de activiti ale cror riscuri se compenseaz dac evoluiile
lor de rentabilitate nu se coreleaz. Experiena arat c este suficient un numr de 20 activiti pentru a se
obine efectul de portofoliu care asigur minimizarea riscului diversificabil. Aceast idee a fost preluat de foarte
muli specialiti, dovedindu-se a fi eficient.
Logica unui portofoliu de comenzi este urmtoarea :
1. S nu se pun toate oule n acelai co, pentru a se evita ca firmele s devin tributare factorilor aleatori ai
evoluiei unui sector sau a unui singur domeniu de activitate. Totui, trebuie avut n vedere c numrul de
activiti nu este singurul factor care permite obinerea, dintr-o dat, a efectului de diversificare a portofoliului
cercetat. Acesta este i mai important dac se iau n considerare consecinele negative ale creterii numrului
de domenii de competen privind gestiunea nsi a firmei.
2. Asigurarea independenei reale a activitilor, adic acestea s nu prezinte sinergii puternice.
3. Rentabilitatea unei firme este legat de numrul de activiti, lsnd puine anse firmelor specializate,
concentrate pe un singur tip de activiti. Situaiile extreme nu sunt recomandabile. Trebuie gsit acel numr
riscurile unei diversificri exagerate a portofoliului de activiti:
a) investirea n multiple activiti diferite antreneaz efecte nedorite asupra rentabilitii; costul de acces la o
nou activitate depinde mai puin de importana tranzaciei dect de cheltuielile de ucenicie care vor fi de
aceeai mrime;
b) gestiunea unui numr mare de activiti diferite va fi costisitoare din lips de sinergii i atenia managerilor va
fi diluat foarte mult;
c) pentru un numr mare de tipuri de afaceri exist un punct critic sub care ansele de reuit scad rapid.
Gestiunea strategic a unui portofoliu de activitate este, fr ndoial, una din modalitile de reuit
strategic i nu poate fi considerat un model universal de dezvoltare.
Managementul strategic. Foarte muli specialiti au fost preocupai de ieirea din constrngerile
procesului de planificare strategic, introducnd n logica strategic a ntreprinderii alte dimensiuni dect cele
ale unei aciuni de previzionare. Ei sunt de acord c, pentru reuit, este nevoie de sisteme de planificare
eficiente care s ia n considerare evenimentele neprevizibile n derularea activitilor. Reactivarea strategic
devine o regul, iar strategia devine un management strategic.
Managementul strategic repune n discuie problema incapacitii modelelor de portofolii polarizate
puternic pe materializarea unui sistem de gestiune a activitii, de cuprindere a tuturor activitilor pe care o
firm le realizeaz. Cmpul de aciune a managementului strategic este mult mai avansat dect al planificrii
strategice. Modificrile rapide ale mediului, rentoarcerea n for a specialitilor de la teoria organizaiilor la
strategia ntreprinderii, nevoia de a adapta instrumente cu reacie universal la specificul fiecrei ntreprinderi
au determinat depirea cadrului restrains determinist al portofoliului de activiti. A fonda analiza pe calitile
intrinseci ale unui sector este un fenomen interesant, dar care comport un efect paradoxal: n msura n care

28

toi concurenii decid, n acelai moment, domeniul informaticii este mai interesant dect cel al oelului, se pune
ntrebarea unde se situeaz avantajul concurenial al demersului.
Reconsiderarea managementului strategic are la baz dou argumente:
- firma este un ansamblu eterogen n care i desfoar activitatea indivizi i grupuri care n-au a priori o
raiune de a adera la trebuie s ia n considerare i dimensiunile sociale, politicile i culturale ale firmei.
- mediul nu este guvernat, peste tot i ntotdeauna.
Unul din imperativele artei strategice este de a vedea forele prezentate, de a nelege i a reuni
condiiile necesare pentru ca membrii organizaiei s adere la proiectul strategic dorit de top management i pot
care mediul s-l accepte.
Managementul strategic face din strategie o art care merge dincolo de dimensiunile cantitative ale
previziunii (planificarea strategic) sau dincolo de dimensiunile deterministe ale gestiunii de portofolii.
ntreprinderea i construiete un destin n care sistemele de preferine au un loc de alegere, unde relativitatea
devine piesa forte a unei reflecii n profunzime privind scenariile de viitor posibile n care sensul strategic al
managerilor devenii piloi poate s se exprime ntr-un proiect ambiios de dezvoltare.
n acest context, H. Mintzberg propune cteva consideraii eseniale privind strategia:
1. Strategiile sunt, n acelai timp, planuri pentru viitor i modele de aciune ieite din trecut.
2. Nu este necesar ca strategiile s fie deliberate aciunile firmei pot fi mai mult sau mai puin emergente.
3. Strategiile efective se dezvolt n direciile cele mai neprevzute.
4. Reorientrile strategice survin ntr-o manier discontinu prin mici salturi cantitative.
5. Pentru a gestiona o strategie, trebuie asigurat modelarea mpreun a gndirii i aciunii, controlului i
uceniciei, stabilitii i schimbrii.
Alte contribuii
E. Meyer, referindu-se la strategie arat c: Adesea, conductorii firmelor fac din strategie, precum
conductorii politicii din istorie. Ei o rescriu; ei o raionalizeaz a posteriori deciziilor unde ansa, circumstanele
sau aciunea individual au fost mai mult determinante dect viziunea lor. Aliana strategic, sinergia,
paradigma sunt concepte la mod n cercurile manageriale care debordeaz de cuvinte pompoase. n realitate,
perspectiva se strmtoreaz brusc, viziunea strategic se reduce la ziua de mine. Akio Morita, patronul lui
Sony, povestete mereu o anecdot n care ntreab doi manageri, unul japonez, altul american, despre
orizontul lor strategic. Asiaticul rspunde: 10 ani, iar americanul, cu gndul la Wall Street, 10 luni.
Th. Peters i R. Waterman au reuit s identifice excelena ca un mesaj simplu pe care ntreprinderile
s-l preia: instrumentele nu se substituie reflexiei. Intelectul nu strunete bunul sim. Analiza nu mpiedic
aciunea. Dar mai degrab, aceste firmei se foreaz s persevereze simplicitatea ntrun lume complex.
Acestea se ncpneaz cu ndrtnicie, insist pe cea mai bun calitate, rsfa clienii lor; ascult pe
angajai i-i trateaz ca pe aduli, ele acord libertate liderilor de produse i servicii care se dovedesc novatori.
Ele prefer oarecare dezordine n schimbul unei aciuni rapide sau a unei experimente constante.
Potrivit lui Th. Peters i R. Waterman, cele opt atribute ale excelenei managementului ntreprinderii
sunt:
- cultul pentru aciune;- ascultarea clienilor;
- favorizarea autonomiei i spiritului inovator;
- asocierea productivitii cu motivaia personalului;
- mobilizarea unor valori cheie;
- a face ceea ce tii s faci;
- promovarea unei structuri simple i uoare;
- alierea supleei i rigorii.
Centrul de cercetare i studii privind comportamentul industrial (CRECI) a elaborat un studiu privind
reuita a 34 ntreprinderi, studiu a stabilit cinci reguli de excelen:
- n spatele oricrei performane individuale sau colective este un manager;
- pasiunea (plcerea de a munci);
- un coeficient de exigen viitoare foarte sczut (a evita angoasa i teama de eec);
- recompensa forte mare pentru prima ncercare (management pozitiv);
- meninerea motivaiei
Autorii acestui studiu consider c soluiile care s-au dovedit mai bune, pot fi folosite ca reete: s-a
constatat c la baza acestora nu este nici un suport teoretic. Excelena a fost determinat de pierderea
controlului de ctre managerii americani i nu se poate spune c acetia nu au reuit. n faa ndoielii nimic nu
rezist. Exist un fel de mimetism de la o firm la alta care
Exist o balansare ntre pragmatism i teorie fr a putea gsi punctul de echilibru ideal. Aceasta nu nseamn
c nu trebuie studiate aceste reguli i nu trebuie apreciat efortul i ingeniozitatea celor doi autori americani.
n anul 387, Michael Porter a realizat un studiu privind bilanul dezolant al strategiei firmelor americane.
Studiul a cuprins 33 mari ntreprinderi americane, pe o perioad mare de timp (350-386). El a descoperit c
cea mai mare parte din ele sunt eliminate de pe pia ca urmare a numrului mare de achiziii. Strategiile de
firme au disipat mai mult valoare pentru acionari dect au creat. Necesitatea regndirii strategiei de firm s-ar
impune de urgen. Orice strategie fructuoas este fondat pe un anumit numr de premise. Acestea sunt
eseniale pentru orice diversificare i nu pot fi modificate. Ignorarea lor este o cauz a numrului mare de
eecuri nregistrate.
Conform lui M. Porter, conceptul central al oricrei strategii este valoarea. Investitorii financiari europeni
i americani au mizat prea mult pe maximizarea valorii pe termen scurt, au determinat promovarea strategiilor
de portofoliu (japonezii au mizat pe termen lung pe investiiile tehnologice i umane). Conceptul de valoare

29

prezint un interes deosebit att n diagnostic, ct i n formularea unei strategii. Studiul lui M. Porter a
demonstrat existena a patru concepte strategice puse n practic de cele 33 de ntreprinderi:
a) gestiunea de portofoliu, care nu este cea mai bun modalitate de a organiza strategia firmei;
b) restructurarea de uniti achiziionate care, dei bine realizat, se dovedete a fi necorespunztoare, dac nu
chiar riscant. Ea necesit existena unei echipe de specialiti n cadrul firmei;
c) transferul de competene, care permite obinerea de profit din relaiile dintre uniti, pe baza lanului valorii.
Acest transfer necesit trei condiii:
- existena de activiti nvecinate;
- susinerea unor activiti importante pentru avantajul concurenial;
- acordarea unui avantaj foarte mare unitii beneficiare.
d) partajul activitilor n lanul valorii ntre unitile n care se convine s se compare creterile de cost datorate
coordonrii i avantajele obinute dintr-o mai bun competitivitate prin colaborare.
O asemenea orientare necesit un contract organizaional direcionat puternic spre o cooperare ntre
uniti. de a combina eficient forele ntreprinderii pentru a-i permite atingerea scopurilor fixate n cadrul politicii
sale generale. Strategia tinde s asigure dezvoltarea firmei prin reducerea vulnerabilitii concureniale i prin
creterea propriilor capaciti de aciune. ntreprinderea utilizeaz n permanent argumentele aciunii sau
desfacerii pentru a profita de oportunitile care se ofer i pe care a tiut s le creeze. Implicit sau explicit,
strategia este, n acelai timp, alegerea de mijloace (procese) i rezultatul acestei alegeri.
3.2. Performana
3.2.1. Aspecte generale
Politica general are ca scop final obinerea performanelor care sunt expresia eficacitii organizaiei.
Se identific trei niveluri de nelegere a performanei firmei:
- economic (randamentul sau rentabilitatea firmei);
- social (eficacitatea social, unde noiunea de conflict este criteriul central pentru aprecierea climatului social al
ntreprinderii);
- organizaional (ntreprinderea este apreciat n funcionarea structurii sale i caut evaluarea calitii
organizaiei i a lurii deciziei).
Folosirea criteriilor de apreciere a performanelor nu se face n exclusivitate. Criteriile de apreciere se
regsesc n structura obiectivelor propuse de I. Ansoff.
Aprecierea performanei presupune definirea conceptului de eficien. Noiunea de eficien a fost
definit de Herbert Simon n Administrative Behaviour (357): alegerea ntre opiuni diverse care produc cel
mai bun rezultat pe baza unor posibiliti date.
Ideea de optim este impus n ideea de eficien. Optimul este gsirea celui mai bun raport cost /
avantaj. Problema este cum se va msura acest raport.
C. W. Churchman definete eficiena funcionrii unui sistem n termeni de obiective, adic reducerea
costurilor: Pentru orice sistem, obiectivul este minimizarea costurilor. Sistemele trebuie s funcioneze de o
manier eficient. Filozofia eficienei sistemelor este fondat pe ideea c exist o metod optimal, adic o
manier corect de a ndeplini aceast sarcin. Dac sarcina este de a fabrica un produs, optimul eficienei
const n cronometrarea fiecrei micri i definirea etapelor de munc pentru a reduce timpul. i acest lucru
trebuie fcut ct mai bine posibil.
Exist o controvers privind punctul de vedere sub care este apreciat eficiena: cei care concep
obinerea produsului avnd n vedere numai aspectul acesteia, nefiind interesai de alte probleme, i cei care
concep obinerea produsului n limitele meninerii demnitii umane. Soluia controversei este abordarea global
a problemei eficienei. H. Mintzberg, referitor la aceast problem i plecnd de la uurina cu care se cuantific
costurile, a identificat trei consecine fundamentale:
- eficiena determin, adesea, organizaia s promoveze o metod economic care, uneori, poate semnifica o
imoralitate social;
- eficiena se reduce la a face;
- eficiena antreneaz o escaladare a costurilor sociale considerate ca efecte externe.
3.2.2. Performana economic
Performana economic este analizat din dou puncte de vedere:
a) al posibilitilor de cuantificare al rezultatelor i eforturilor necesare pentru obinerea acestor rezultate cu
ajutorul unor indicatori;
b) al evalurii unor rezultate care nu se pot cuantifica (atingerea obiectivelor, calitatea, poziia concurenial).
Performana economic necuantificabil presupune abordarea urmtoarelor probleme: atingerea
obiectivelor, calitatea i poziia concurenial. Atingerea obiectivelor ntr-o organizaie este o problem esenial
pentru manageri. M. Kalika a artat c respectul fa de atingerea obiectivelor este pe acelai plan cu
rezultatele financiare. Analiza atingerii obiectivelor se realizeaz prin analiza ecarturilor ntre obiective i
realizare. Igor Ansoff a fost acela care a proopus ideea de ecart strategic ntre previziune i obiectivul realizat.
Analiza atingerii obiectivelor se realizeaz prin punerea urmtoarelor ntrebri:
1. Perturbaiile mediului au mpiedicat ca previziunile minimale s fie atinse?
2. ntreprinderea a ntmpinat greuti n aplicarea msurilor de expansiune (fr modificarea obiectului su de
activitate)?
3. ntreprinderea a ntmpinat greuti n realizarea proiectelor (activiti noi)?
Ecarturile, n afara identitii ntre obiective i realizri, pot fi pozitive, ceea ce este bine pentru
organizaie, i pot fi negative, ceea ce impune analiza responsabilitilor n organizaie. Analiza atingerii

30

obiectivelor se rezum la o procedur bugetar de studiu a ecarturilor. Se consider c atingerea obiectivelor


constituie criteriul cheie al performanei. Este vorba de o apreciere relativ, legat de alegerea dezvoltrii dorite.
Atingerea obiectivelor ntreprinderilor este un indicator de performan credibil, n msura n care
obiectivele sunt ele nsi definite ntr-o manier voluntarist. n toate cazurile, performana este o msur de
adecvare a strategiilor la contextul concurenial actual.
Calitatea
Calitatea este unul dintre indicatorii principali ai performanei ntreprinderilor. Calitatea este ntotdeauna
o msur relativ, deoarece se compar performana produselor ntreprinderilor cu cea a concurenilor.
Msurarea calitii relative a unui produs este o posibilitate de apreciere a performanei ntreprinderii, ea
bazndu-se pe calitatea produselor i a serviciilor vndute clienilor.
Conceptul calitii totale a fost rezultatul eforturilor ntreprinderilor de a-i adapta permanent produsele
i serviciile la cerinele i ateptrile clienilor n continu evoluie, prin gestionarea eficient a activitilor
ntreprinderii. Calitatea total este rezultatul progresului n ansamblul sistemelor care compun ntreprinderea:
managementul, tehnicile de gestiune, tehnologiile, organizarea, relaiile i condiiile de munc.
Conceptul calitii totale, dup A.V. Feigenbaum, are ca elemente definitorii urmtoarele atribute:
1. calitatea este un progres care cuprinde toate funciile ntreprinderii;
2. un program de ameliorare a calitii nu poate fi eficace dac el nu ne permite fiecruia dintre angajai, oricare
ar fi nivelul ierarhic, s participe la acest program;
3. efortul calitii trebuie s fie centrat pe client (utilizator) i nu pe criterii tehnice interne;
4. un program de calitate trebuie s furnizeze ntreprinderii noi tehnici i nu o reconsiderare a celor vechi;
5. calitatea este calea cea mai economic de ameliorare a productivitii.
6. calitatea trebuie gestionat dup aceleai reguli ca tehnica, producia, finanele;
7. un program de calitate trebuie s fie ales pentru fiecare angajat i fiecare angajat trebuie s se considere
parte executant.
Msurarea calitii a generat numeroase studii de cercetare care, privind de la un diagnostic socioeconomic, au condus la identificarea costurilor ascunse legate de noncalitate. Interesul manifestat pentru studiul
colectiv n aprecierea performanelor firmei este deosebit, dar trebuie fcut precizarea c evaluarea obiectiv
i mai ales cantitativ nu sunt uor de fcut.
Poziia concurenial
Locul pe care l ocup o firm pe o pia reprezint criteriul esenial al performanei actuale i viitoare.
Noiunea de poziie concurenial are ca obiectiv sesizarea forei unei unitii strategice n raport cu concurenii.
Poziia concurenial reflect cantitatea i calitatea forelor pe care le deine firma, adic competitivitatea
potenial a firmei pe segmente strategice.
Poziia concurenial este influenat de trei categorii de factori:
a. Factori de aprovizionare:
- integrarea n amonte;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibilitatea de a realiza datorii;
- costul ndatorrii;
- costul forei de munc i al calificrii.
b. Factori de producie:
- capacitatea i flexibilitatea unitilor;
- productivitatea unitilor, nivelul costurilor;
- deinerea de procedee deosebite;
- amplasarea geografic;
- calitatea managerului.
c. Factori de comercializare:
- imaginea;
- calitatea i ntinderea reelei de distribuie;
- valoarea produsului;
- ntinderea gamei de produse;
- condiii de comercializare.
3.2.3. Performana social i organizaional
Performana social i organizaional se aliniaz ntr-un registru total diferit de cel al analizei
economice. Dac analiza economic opereaz cu noiuni, precum productivitate, rentabilitate sau randament,
analiza performanei sociale a ntreprinderii se materializeaz n termeni de satisfacie n domeniul social
(raportul oamenilor cu ntreprinderea) i organizaional (eficacitatea organizrii firmei).
Performana social
Avnd n vedere c firma este o instituie social, se pot identifica punctele de evaluare a performanei
firmei, n funcie de natura relaiilor sociale care influeneaz calitatea lurii deciziilor colective:
- importana conflictelor i crizelor sociale (numrul, gravitatea, durat etc.);
- nivelul de satisfacere a salariailor care se poate aprecia prin organizarea de anchete de opinie interne;
- gradul de fidelitate a salariailor fa de firme;
- absenteismul i ntrzierile la serviciu (semne de demotivare sau de munc plictisitoare sau dificil);
- climatul social al firmei (aprecierea subiectiv a ambianei n cadrul ntreprinderii i a grupurilor care o
compun);
- funcionarea instituiilor reprezentative ale personalului;
- funcionarea, numrul i rezultatele participrii la luarea deciziilor.
Atenia acordat relaiilor sociale n firme a devenit un factor esenial de bun funcionare a
organizaiilor moderne. Distincia dintre conceptul de resurse umane i cel de relaii umane explic atitudinea i
alegerea ntreprinderii ntr-un domeniu, att de delicat, cum este cel social.

31

Performana organizaional
Performana organizaional privete maniera n care firma este organizat pentru a-i atinge
obiectivele i modalitatea de atingere a acestora.
Michel Kalika sublinia: Msurile de eficacitate organizaional nu se situeaz pe acelai plan de nelegere cu
cel al eficacitii n domeniul economic i social. Este vorba de msuri care privesc direct structura
Indicatorii sunt interesai n msura n care ei permit discernerea dificultilor organizaionale fa de primele
manifestri, nainte ca efectele induse de acetia s nu fie resimite din punct de vedere organizatoric.
Michel Kalika a identificat patru factori ai eficacitii organizaionale:
1. Respectul fa de structura formal. Dac ecartul ntre structura formal i structura real poate fi considerat
ca un fenomen normal de adaptare, nerespectarea structurii formale se traduce ntr-o disfuncionare n cadrul
organizaiei.
2. Relaiile ntre servicii. Grija top managementului este reducerea, rezolvarea conflictelor care pot aprea ntre
servicii i care ridic problema necesitii coordonrii cu eficacitatea.
3. Calitatea circulaiei informaiei ; Calitatea este firul conductor al comunicrii i lurii deciziei.
4. Flexibilitatea structurii. Aptitudinea structurii organizaionale de a se schimba, ea nsi pentru a se adapta
constrngerilor mediului sau pentru a anticipa evoluia strategic, constituie un element important n evaluarea
performanei.
Identificarea aciunii factorilor mai sus amintii determin o patologie organizaional n trei niveluri:
a. patologie de concepie, de ordin teoretic, unde logica configuraiei nu este respectat (structur ru definit,
ru reprezentat etc.);
b. patologie de adaptare, structura nu este adaptat la condiiile mediului al ntreprinderii (structura centralizat
acolo unde ar trebui structur descentralizat, structur ierarhic n locul unei structuri operaionale);
c. patologie de funcionare, unde disfuncionalitile provin din funcionarea structurii sau din comportamentul
membrilor organizailor.
Raionamentul privind eficacitatea structural este foarte dificil de realizat, att n definirea acestuia, ct
i n alegerea variantelor de nlturare a disfuncionalitilor dintr-o organizaie. J. Woodward, T. Burns i G.M.
Stalker, P. Lawerence i J. Lorsch, A. Chandler i H. Mintzberg au propus modele de analiz n aceste sens.
3.2.4. Performana i riscul
Evaluarea performanei presupune i luarea n considerare a riscului la care este supus organizaia.
Strategia i chiar gestiunea firmei sunt activiti care poart amprenta riscului. n orice strategie exist o parte
mai mare sau mai mic de risc i, n acest cadru, nu este posibil s se vorbeasc de performan
fr ca analiza s se realizeze ntr-un context de durat i pe termen lung. A. C. Martinet propune ideea de
performan, ca rezultat a dou orientri:
- exploatarea potenialului existent este de domeniul gestiunii curente sau operaionale, n care elementele
strategice sunt puin abordate;
- crearea de potenial strategic.
Diagnosticul ntreprinderii se rezum la dou ntrebri:
1. Se poate gestiona eficient potenialul, patrimoniul ntreprinderii?
2. ntreprinderea are un viitor sau risc s dispar?
Rspunsul la ntrebri, n contextul relaiei dintre performan i risc, trebuie s ia n considerare toi factori care
influeneaz performana, pe de o parte, i riscul, pe de alt parte.
3.3. Raionalitatea
Raionalitatea este cel de-al treilea concept emergent al politicii industriale. Ideea de raionalitate, spre
deosebire de ideea maximizrii profitului este mai greu de relevat, dect abordarea acesteia presupune dou
aspecte contradictorii de reinut:
1. Exist o manier raional de a lua decizii de politic general, unde libertatea chiar i arbitrajul sunt
fundamentale?
2. Se poate imagina un decident perfect iraional care s profite de hazard pentru a lua o decizie?
H. Simon arat c suntem raionali n cazul unui proces de alegere a alternativelor care vor fi preferate
n funcie de un sistem de valori care permite evaluarea consecinelor de comportament ales. El se ntreab n
numele cror obiective i valori se poate judeca raionalitatea: Comportamentul unui individ ntr-o organizaie
este raional cnd acioneaz sub impulsul intereselor personale sau cnd servete obiectivele organizaiei. Doi
soldai sunt n tranee n faa unei multitudini de mitraliere. Unul rmne la adpost, cellalt i risc viaa
distrugnd mitralierele lansnd o grenad. Care din cele dou comportamente sunt raionale?"
Astfel, H. Simon a ajuns la principiul raionalitii limitate: Raional, doi indivizi, la fel de competeni, motivai de
aceleai obiective i acelai valori, dispunnd de cunotine i informaii identice, nu pot s adopte aceeai
soluie. Teoria administrativ trebuie, n consecin, s se intereseze de factorii care determin tehnicile, valorile
i cunotinele n funcie de care membrii unei organizaii vor aciona."
H. Simon numete aceti factori limitele raionalitii care trebuie luate n considerare n funcionarea
organizaiei.
Principiul raionalitii se explic prin aceea c:
- mediul concurenial este complex;
- viitorul nu este niciodat previzibil;
- deciziile strategice interacioneaz cu cele ale concurenilor;
- strategiile sunt, prin natura lor, discreionare i nu se impugn niciodat managerului.

32

Deciziile luate n cadrul unei firme corespund ntotdeauna unui sistem de raionalitate i, de aceea, este
necesar descoperirea raionalitii strategice dintr-o aciune nainte de a-i aprecia calitatea i deschiderea.
Alegerea unui model de decizie a reinut numeroi autori. Astfel, M. Crozier i E. Friedberg au conceput un
model decizional care are la baz opoziia ntre:
a. demersul organizaional (programatic sistemic) care este puin cunoscut managerilor;
b. demersul decizional (abstract i puin realist) care pune accent pe libertatea decidentului.
Cei doi autori au definit dou tipuri de raionalitate:
- Raionalitatea a priori (modelul sinoptic) care se regsete n domeniul deciziilor publice: principiul de serviciu
public poate servi ca ghid a apriori pentru justificarea deciziilor colective.
- Raionalitatea a posteriori (modelul de ajustare mutual partizan), n care decizia face obiectul adaptrilor
succesive conform evenimentelor i comportamentelor diverilor actori.
Charles Lindblom a identificat trei argumente principale pentru a demonstra superioritatea modelului de
ajustare a posteriori asupra celui a priori:
- nu se dispune niciodat de toate informaiile a priori;
- obiectivele sunt, n parte, ambigue i presupun probleme de incertitudine n procesul de decizie;
- resursele nu sunt stabilite i aciunea poate genera noi resurse.
Autorul este pus n faa alegerii ntre o logic bazat pe plan i un management tiinific i o logic
bazat pe un mod de gestiune mai simpl, adaptiv i care ine seama de evoluia informaiilor i a datelor ale
unei probleme de decizie.
M. Crozier i E. Friedberg merg mai departe, aducnd urmtoareleargumente:
- principiul de ajustare mutual presupune independena i autonomia actorilor, ceea ce este departe de a fi
cazul organizaiilor complexe;
- exist probleme de control a ajustrilor mutuale (cum se vadetermina ceea ce este valabil ntr-un model de
raionalitatea priori?);
- raionalitatea a posteriori este o raionalitate static putnd s conduc la cercuri vicioase.
n acest sens, M. Crozier i E. Friedberg au afirmat: Dac raionalitatea decidentului este orientat
profund n funcie de ansele sale de ctig n sistemul din care face parte, se accept c se poate descoperi o
relaie rezonabil ntre raionalitatea a posteriori, care se degaj din ajustarea mutual a prilor din sisteme, i
raionalitatea a priori fiecrui decident. Exist deci un ansamblu coerent, foarte dificil de perceput n totalitatea
sa, dar ale crui articulaii pot fi nelese. Exist un efect retroactive ntre comportamentele sistemului i un
control indirect exercitate de ctre mediul social, fa de aprecierea care se d rezultatelor obinute n funcie da
valorile sale profunde. Ameliorarea acestor mecanisme este nu numai posibil, dar constituie o activitate
desfurat febril de numeroi decideni care tiu c reuita n domeniu le va aduce ctiguri considerabile. Dar
o ameliorare nu poate s fie obinut printr-un joc liber al ajustrii mutuale care ar da cea mai bun raionalitate
natural, ci printr-un efort contient de construcie i reconstrucie al sistemelor de aciune.
C. Marmuse nelege aceast logic a structurii ca inim a oricrui sistem de decizie strategic.
Strategul exploateaz ntotdeauna cel mai bine posibil resursele sistemului su de gestiune prin ajustri
constante (adaptri la evenimente exterioare, luarea n considerare a concurenei, alegerea oportunitilor noi
etc.). Managerul este pus s reconsidere sistemul su de funcionare pentru a redefini regulile jocului, inclusiv
n interiorul firmei (schimbare de principii, de obiective, de structur etc.).
Superioritatea politicii asupra strategiei i importana inteniei strategice poate s explice mai bine
distincia ntre raionalitatea a priori i raionalitate de baz a aciunii politice a firmei: orice aciune strategic a
firmei presupune flexibilitate strategic.
Planul strategic este ca un maraton alergat la proba de 400 metri. Nimeni nu tie ce se va ntmpla pe
teren la kilometrul 42, deci rolul conducerii este de a polariza atenia organizaiei privind distana pe care o va
parcurge n urmtorii 400 de metri. ntr-un anumit numr de firme, aceasta se realizeaz propunnd
managerului cile de aciune, fiecare dintre ele specificnd calea viitoare care va trebui atins pentru a avansa
spre intenia strategic.
n domeniul planului strategic, conducerea este directiv n raport cu scopurile sale, dar puin
prescriptiv n raport cu mijloacele. Planul strategic descrie logica unei raionaliti a priori, adic cea ce se
vrea s se ating, oricare ar fi mijloacele actuale disponibile. Strategiile aplicate n mod progresiv reprezint faa
complementar a raionalitii a posteriori, de ajustare mutual.
3.4. Decizia
Decizia reprezint cel de-al patrulea concept emergent care delimiteaz o politic industrial. Decizia,
ca element component al procesului decisional a constituit, de-a lungul timpului, obiectul de studiu al multor
autori, printer care H. Simon este considerat unul dintre cei mai reprezentativi. n cele dou lucrri ale sale, J.L.
Moigne a realizat una dintre cele mai pertinente interpretri ale gndirii lui H. Simon privind logica deciziei.
Procesul decizional cuprinde trei faze:
a. identificarea ocaziilor care justific deciziile de luat;
b. inventarierea tuturor soluiilor posibile i a reaciilor la aceste soluii;
c. alegerea variantei optime.
- activitatea de inteligen, adic prima faz a procesului decisional i anume explorarea mediului
concurenial pentru identificarea situaiilor de luare a deciziilor;
Activitatea de inteligen (nelegere) se bazeaz pe urmtoarele trsturi cumulative ale fiinei umane:
- facultatea de a cunoate, de a da o semnificaie, un sens; - aptitudinea unui om de a se adapta unei situaii;

33

- capacitatea de a nelege un lucru sau altul;


- capacitatea de a fi spiritual.
Inteligena este, din perspectiva sensului dat de anglosaxoni, sinonimul observrii, nelegerii: inteligena se
exercit deci printr-un proces de producie de simboluri reprezentnd diagnosticuri. n acest context,
diagnosticul trebuie s fie punctual i operaional. Ideea de inteligen este ntotdeauna dinamic, permanent,
legat de capacitatea de observare i nelegere a decidentului. Din aceast perspectiv se poate vorbi de
inteligen strategic.
- activitatea de concepie (design), concretizat n gsirea, dezvoltarea, analizarea soluiilor identificate;
Conceperea (modelarea sau design-ul) are la baz o varietate de modele care va permite decidentului s
conceap soluia unei probleme. Din acest motiv, H. Simon numete acest tip de modele Homme Modles.
Este necesar ca fiecare decident s dezvolte capacitatea de decizie prin nelegerea i cunoaterea a unui
numr variabil de modele. La baza modelrii sistemului de decizie stau dou ipoteze:
a. decizia este conceperea (design-ul) sau exerciiul de a rezolva o problem. Decizia este un proces de
cunoatere teleologic de rezolvare a problemelor (decision making process = problem solving process);
b. decizia este inteligena sau exerciiul de nelegere teleologic (problem finding process = decision
making process).
- activitatea de alegere, prin care se selecioneaz soluia care se dovedete optim.
Prin alegere se realizeaz o selecie i o comparaie a propunerilor i se stabilete propunerea care face
obiectul alegerii decidentului. n condiiile unei soluii nesatisfctoare se reia procesul decizional.

34