Ştefan Nedelea

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1. Conceptul de schimbare
Schimbarea face parte din “viaţa” organizaţiei, este răspunsul la diferite presiuni din
interiorul şi exteriorul acesteia, din mediul în care funcţionează.
Schimbarea reprezintă orice înlocuire, transformare sau completare în forma şi
conţinutul unui produs, serviciu, proces, activitate dintr-o organizaţie prin care se adaugă noi
valenţe de utilitate.
Schimbarea se exprimă prin introducerea noului într-o organizaţie.
Schimbarea este un proces unitar şi continuu în care se desfăşoară succesiv
următoarele acţiuni, iar rezultatul se numeşte nou:
CUNOAŞTEREA → INOVAREA → PROIECTAREA → TRANSFORMAREA →
ÎNSUŞIREA → APLICAREA → DEZVOLTAREA → CUNOAŞTEREA →
Noul care reprezintă un lucru făcut sau creat, apare pentru prima dată sau n-a mai fost
utilizat până atunci într-o organizaţie şi se exprimă sub formă de:
• invenţii;
• inovaţii.
Atunci când noul este operaţional şi se poate utiliza în practică devine noutate
aplicată (numită schimbare).
A. Invenţia
Definiţie: Invenţia reprezintă o rezolvare sau realizare superioară dintr-un domeniu al
cunoaşterii şi care exprimă un progres faţă de stadiul cunoscut al ştiinţei şi tehnicii.
Caracteristici:
- Invenţia este o materializare superioară tehnico-aplicativă a creativităţii ştiinţifico-
tehnice societale, cu o raportare mondială a valorii şi a priorităţii actului creator.
- Invenţia compune conceptul de proprietate intelectuală şi ca atare trebuie să fie
supusă protecţiei prin reglementări naţionale şi internaţionale.

B. Inovaţia
Definiţie: Inovaţia reprezintă rezolvarea unei probleme tehnice, manageriale, etc fie
prin dezvoltarea, fie prin aplicarea unor soluţii cunoscute în alte organizaţii din ţară sau
străinătate, soluţii care reprezintă însă un progres faţă de situaţia tehnică, economică, socială
anterioară.
Tipologie
a) după caracterul creator al inovaţiei:
- inovaţii simple în care realizatorii îşi asumă numai etapele de decizie şi implementare;
- inovaţii creative care rezultă în urma etapelor de creaţie, decizie, implementare.
b) după modul de utilizare al unei idei:
- inovaţii primare rezultate dintr-o idee nouă;
- inovaţii derivate, declanşate de aplicarea unor idei noi deja existente.
Caracteristici:
- inovaţia reprezintă un fenomen de difuzare a progresului şi nu de producere a acestuia;
- inovaţia cuprinde două procese: procesul de inovaţie propriu-zisă (care presupune
producerea de noutăţi în practică); procesul de difuzare a inovaţiei (exprimat prin extinderea
utilizării noutăţilor, de a adera la nou). În cadrul celor două procese exista etapele de creaţie
(elaborare a unei idei noi); de decizie (evaluare şi selecţie) şi de implementare (de integrare a
acestora în practică).

1
 Ştefan Nedelea
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.Tipuri de schimbare
Tipuri de schimbare
a) după stabilitatea/instabilitatea sistemului economico-social naţional:
• schimbarea pas cu pas presupune modificări permanente de mici dimensiuni care
asigură adaptarea graduală a organizaţiei la noile situaţii conjuncturale;
• schimbarea radicală arată modificări de amploare în activitatea organizaţiei cu un
nivel al costurilor ridicat şi care nu exclud posibilitatea unui eşec în implementarea
lor;
• schimbarea structurală implică modificări în majoritatea activităţilor şi sunt rezultatul
instabilităţii sistemului economico-social naţional.
b) după dimensiunea schimbării
• schimbarea de rutină asigură rezolvarea unor probleme curente ale organizaţiei;
• schimbarea în criză apare ca urmare a necesităţii rezolvării unor abateri semnificative
în starea de echilibru a organizaţiei;
• schimbarea inovatoare determină eliminarea unor factori care creează stagnare sau
încetinire a evoluţiei organizaţiei;
• schimbarea de transformare permite modificări cu influenţe puternice asupra
obiectului de activitate, structurii şi culturii organizaţiei.

3. Legile schimbării
În literatura de specialitate se apreciază că legile schimbării sunt următoarele:
- apariţia insatisfacţiei care exprimă faptul că orice schimbare este determinată de existenţa
unei stări de nemulţumire;
- depresiunea schimbării arată că după implementare lucrurile pot să evolueze mai rău
decât înainte, iar traversarea acestei perioade cere calm, competenţă, control;
- suportabilitatea schimbării presupune acţiuni treptate şi de dimensiuni suportabile de
organizaţie şi personalul acesteia;
- prioritatea schimbării lucrurilor şi a oamenilor reprezintă formele şi priorităţile de
tratare a modificărilor după cum se referă la aspectele tehnice sau umane.

4. Sursele schimbării
Sursele schimbării se constituie, separat sau împreună, din evoluţiile culturii
economice, tehnice, cultura organizaţiei sau din modificările mediului în care acestea
acţionează şi determină schimbări mai mult sau mai puţin complexe;
Sursele schimbării se pot clasifica în două categorii:
• surse interne;
• surse externe.
Dintre sursele interne se pot menţiona:
• modificări ale echipei de manageri;
• introducerea unor noi metode şi tehnici de management;
• elaborarea strategiilor şi politicilor cât şi adaptarea acestora la obiectivele şi
cerinţele impuse de evoluţia organizaţiei;
• receptivitatea la progresele tehnico-ştiinţifice;
• extinderea, diversificarea sau restrângerea activităţilor organizaţiei;
• restructurări, disponibilizări sau angajări de personal;
• introducerea în fabricaţie de produse noi sau prestarea de noi servicii;
• introducerea în practica organizaţiei a unor reglementări normative (legi, decrete,
hotărâri);

2
 Ştefan Nedelea
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

• disfuncţionalitate în funcţionarea organizaţiei, revendicări sindicale, greve;

• implementarea unor măsuri privind consumul de materii prime şi materiale,
protecţia muncii etc.

Sursele externe se referă la:

• existenţa unor standarde de calitate naţionale şi internaţionale;
• modificări ai parametrilor comenzii sociale (cantitate şi calitate,
termenii de realizare în conformitate cu necesităţile beneficiarilor,
condiţii contractuale);
• transformări în structura pieţelor (apariţia sau dispariţia de beneficiari
sau organizaţii competitoare, redimensionări ale reţelelor de
distribuţie);
• descoperirea de tehnologii, metode tehnice;
• completări ale reglementărilor normative (legi, hotărâri, dispoziţii,
ordonanţe);
• apariţia unor elemente cu impact asupra dezvoltării economice- sociale
(sisteme de impozitare, politici financiare guvernamentale, garantarea
de noi pieţe de desfacere, variaţii ale puterii de cumpărare a populaţiei);
• apariţia şi/sau amplificarea unor situaţii de criză economică (recesiune,
inflaţie, greve generale, restrângeri ale resurselor materiale);
• mutaţii la nivelul personalului (şomaj, fluctuaţii pe zone geografice,
apariţia sau dispariţia unor profesiuni, structura pe vârstă sau sex a
populaţiei, etc…);
• introducerea unor măsuri politico-economice nefavorabile (programe
guvernamentale de austeritate, taxe şi impozite suplimentare pentru
import/export, embargouri economice);
• calamităţi naturale (cutremure, inundaţii, secetă).
Sursele interne şi externe menţionate determină în cadrul organizaţiei schimbări mai
mult sau mai puţin complexe.

5. Rezistenţa la schimbare
Neadaptabilitatea la ritmul şi conţinutul schimbării determină incertitudine, risc,
dezorientare, deci rezistenţă la modificările necesare, dar neînţelese. Rezistenţa la schimbare
poate determina blocarea acesteia.
a) Cauze ale rezistenţei la schimbare
- modificări de comportament, atitudini, cunoştinţe ale personalului în diferite momente
ale evoluţiei organizaţiei;
- imposibilitatea de a folosi cunoştinţele existente sau necesitatea unor eforturi
suplimentare pentru a căpă.ta alte cunoştinţe;
- schimbarea a fost concepută pe baza unui diagnostic incomplet sau incorect asupra
mediului;
- incompatibilitate cu practicile şi valorile acceptate de cei cărora le este destinată
schimbarea;
- informare insuficientă asupra consecinţelor şi caracterului schimbărilor;
- neacordarea autorităţii celor îndreptăţiţi să realizeze schimbarea proiectată;
- neparticiparea la proiectarea, dezbaterea şi definitivarea schimbărilor prevăzute;
- lipsa unor canale adecvate privind informaţia asupra schimbărilor;
- lipsa unor metode de motivare pentru cei ce introduc schimbările;
- folosirea unui limbaj necorespunzător privind prezentarea schimbării;

3
 Ştefan Nedelea
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

- intenţia de a accelera introducerea în practică a schimbării în scopul de creştere a

popularităţii;
- existenţa unor relaţii conflictuale între conducere şi cei implicaţi în realizarea schimbării;
- absenţa unui sentiment de angajare în realizarea schimbării;
- lipsa unor resurse, de obicei financiare, pentru sprijinirea realizării implementării
schimbării.
b) Formele de manifestare a rezistenţei la schimbare
Formele de manifestare a rezistenţei la schimbare (denumite şi forme de respingere a
schimbării) depind de factorul uman.
Pentru evitarea formelor de manifestare a rezistenţei la schimbare (sau de respingere a
schimbării) trebuie cunoscute:
- comportamentul personalului faţă de schimbările promovate şi, în consecinţă, trebuie
menţinut un echilibru al mediului cu nivelul problemelor şi al resurselor; - faptul că rezistenţa
la schimbare este o atitudine de cele mai multe ori motivată, dar subiectivă şi că numai
comportamentul personalului implicat în schimbare poate explica satisfăcător de ce unele
noutăţi se difuzează mai încet, altele mai repede, de ce unele strategii de înnoire renasc, altele
eşuează.
Relaţia dintre formele de manifestare a rezistenţei la schimbare şi modul de exprimare
a acestora se poate prezenta astfel:
Forma de manifestare (respingere) Modul de exprimare
1. Directă - organizaţia se consideră inferioară privind
nivelul schimbării;
- conducerea nu înţelege şi nu vrea
schimbarea.
2. Amânare - încercarea de înfiinţare a unei comisii care
să analizeze schimbarea (în proiect);
- considerarea schimbării ca fiind, pentru
moment, o problemă.
3. Exagerare - lipsa de timp pentru modificări;
- schimbarea este prea radicală sau complexă
pentru organizaţie.
4. Automulţumire - organizaţia crede că se poate descurca bine
şi fără o astfel de schimbare;
- dacă lucrurile merg bine ce rost mai are
schimbarea.
5. Prudenţă nejustificată - nu a încercat nimeni o astfel de schimbare;
- nu este prevăzută schimbarea printr-o
cerinţă legislativă.

Rezistenţa la schimbare (sau respingerea schimbării) se manifestă în toate domeniile de

activitate dar cel mai puternic se exprimă în activităţile sociale şi mai puţin în cele tehnice.

6. Factori de influenţă asupra schimbării:

- principali;
- derivaţi.
6.1. Factori principali (numiţi şi factori de putere ai schimbării):
- managerii;
- previziunea;
- reglementările normative;

4
 Ştefan Nedelea
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

- tradiţia;
- participarea la schimbare.
a) Managerii
 schimbările sunt determinate de deciziile managerilor (denumite decizii de
schimbare);
 schimbările sunt de diferite dimensiuni afectând un loc de muncă, o activitate, un
compartiment sau întreaga firmă, implicând deci managerii de pe diferite niveluri ale
piramidei manageriale;
 schimbările care se impun prin intervenţia autorităţii managerilor au ca sursă noul
transferat şi nu propria creativitate.
b) Previziunea
 schimbările ce afectează, în general, elemente esenţiale ale organizaţiei sunt
cuprinse în prognoze, planuri programe;
 schimbările prevăzute în prognoze, planuri au cele mai mari şanse de a fi transpuse
în practică, însă există rezerve privind valorificarea în întregime a acestora.
c) Reglementările normative
• cadrul normativ poate să stimuleze sau să îngrădească schimbarea;
• reglementările normative se aplică pe o perioadă destul de mare şi
pot influenţa uneori negativ schimbările care, prin elementele de
nou, vin în contradicţie cu unele părţi ale cadrului normativ, uneori,
limitele reglementărilor normative pot fi folosite favorabil, de către
manageri, pentru introducerea schimbării.
d) Tradiţia
• tradiţia organizaţiei este, în general, legată de simţul datoriei şi acceptarea situaţiei
decât de spiritul de iniţiativă;
• organizaţiile cu personal creativ sunt adepte ale schimbărilor, cele care au
colective de personal cu “tradiţie” de a nu da nimic “nou” acţionează ca frâne ale
înnoirilor;
• influenţa tradiţiei este mai puţin directă şi sesizabilă;
• omul îşi implică personalitatea în munca sa. El este determinat să creeze o reţea de
relaţii, de comunicaţii cu alţi membri ai colectivului. Această reţea generează
obiceiuri sau tradiţii care condiţionează comportamentul general al oganizaţiei.
e) Participarea la schimbare
• un stil de conducere democratic poate avea influenţă asupra intensităţii şi
eficienţei schimbărilor ;
• participarea creatoare este o participare totală care presupune implicarea
permanentă a individului;
• participarea este determinată de nivelul motivării.
Suma intervenţiei celor cinci factori menţionaţi exprimă puterea de impunere a
schimbărilor.
6.2. Factori derivaţi
a) Factori favorizanţi (ce produc schimbarea):
 concurenţa reală, puternică şi loială dintre organizaţii economico-sociale;
 accesul rapid la informaţii complete şi precise;
 existenţa şi formele motivaţiei;
 tipul şi mărimea resurselor disponibile;
 formele şi calitatea negocierilor desfăşurate pentru eliminarea contradicţiilor şi
incompatibilităţilor între organizaţii şi între personalul acestora;

5
 Ştefan Nedelea
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

 nivelul de pregătire şi experienţa în domeniu a persoanelor implicate în

procesul decizional, a agenţilor (actorilor) schimbării cât şi a personalului
afectat de schimbarea preconizată;
 elaborarea de prognoze detaliate care să pună în evidenţă necesitatea efectuării
schimbărilor, dar şi direcţiile de acţiune destinate realizării eficiente a acestora;
 modalităţi şi variante de producere a schimbărilor.

b) Factori perturbatori şi rezistivi (rezistenţi la schimbare):

 mentalităţi sincere, dar greşite, privind impactul noului;
 atitudini ostile şi păreri preconcepute faţă de manageri, de iniţiativele sau
deciziile acestora;
 motivarea necorespunzătoare;
 poziţia unor persoane sau grupuri influente, cu interese puternice în realizarea
şi implementarea schimbărilor;
 teama faţă de consecinţele schimbării;
 climat de muncă tensionat;
 reglementări normative neclare şi contradictorii;
 incapacitatea de adaptare la nou;
 ignorarea sau subestimarea de către manageri a importanţei şi a efectelor
schimbării;
 informarea incompletă şi incorectă a personalului organizaţiei asupra
caracteristicilor schimbării;
 incompetenţa celor care urmează să aplice schimbarea;
 lipsa sau nivelul redus al resurselor necesare schimbării;
 corespondenţa modestă între autoritate şi responsabilitate.
Pentru reuşita schimbării sunt necesare:
 dezvoltarea capacităţii proprii de creativitate în propriile structuri
organizatorice;
 asimilarea rapidă a noului şi dezasimilarea vechiului în gândire şi în acţiunile
întreprinse;
 receptivitatea managementului faţă de necesitatea, mijloacele, rezultatele şi
schimbările ce se preconizează.