3.

2 Criterii de alegere a mijlocului de transport

Companiile de transport folosesc mai multe criterii, grupate n dou categorii:
- criterii de natur economic;
- criterii restrictive pentru un anumit mijloc de transport.
Dintre cele dou criterii se desprind mai muli factori semnificativi:
- distana de transport;
- durata transportului (circulaie plus staionare);
- viteza medie de deplasare;
- productivitatea operaiilor de transport - manipulare;
- gradul de utilizare a capacitii de transport;
- costul operaiilor de transport - manipulare;
- costuri i bilanuri financiare;
- pierderi pe perioada transportului i a manipulrii (alterare, depreciere);
- restricii impuse transportului (de natur legal, datorate specificitii
mrfurilor, cerute de beneficiar).
Criteriile acioneaz complex, ntr-un sistem agregat. Se apeleaz la un indice
agregat de definire i caracterizare a sistemului de transport.

Fiecare tip de transport prezint avantaje i dezavantaje, care, cunoscute i

analizate corect pot conduce la optimizarea parametrilor serviviciilor de transport costul i durata transportului, elemente fundamentale ale managementului
transporturilor.

Avantajele i dezavantajele unui anumit tip de transport pot fi mrite sau

reduse prin dezvoltarea tehnologiilor de transport - manipulare - distribuire, prin
combinarea mijloacelor de transport (transport multimodal).

3.3 Criterii restrictive utilizate la

alegerea variantei de transport
n alegerea unei variante de transport trebuie s se in seama de unele condiii
restrictive generale i a altora particulare.
Criterii restrictive generale
- lipsa unor ci de transport corespunztoare ntre localiti sau a punctelor de
distribuie;
- lipsa condiiilor de manipulare a mrfurilor, adecvate mijlocului de transport;
- necesitatea unor instalaii speciale de ncrcare, descrcare, transbordare a
mrfurilor;
- depirea limitelor de gabarit i/sau a greutii admise pentru mijlocul de
transport i/sau pentru infrastructura cii de transport;

Criterii restrictive speciale

Impuse n general de caracteristicile mijlocului de transport i se refer la
condiiile specifice fiecrui tip de transport. De ndeplinirea acestor condiii,
depinde alegerea uneia sau alteia dintre variantele de transport.
Utilizarea restrictiv a mijloacelor feroviare este impus de:
-existena cii ferate ntre punctele legate de transport;
-posibilitatea de a folosi cile ferate interioare (proprii companiilor) i a vagoanelor
proprietate a expeditorului sau beneficiarului, existena de depozite tampon pentru
tranzit.
Folosirea mijloacelor de transport auto este condiionat de:
-existena cilor de transport auto cu infrastructur corespunztoare capacitii i
volumului mrfurilor transportate;
-existena capacitii de transport necesare mrfurilor distribuite i persoanelor
transportate.

Transportul fluvial i cel maritim se pot folosi doar atunci cnd:

- exist capaciti portuare adecvate (cheiuri, dane, docuri) mrfurilor transportate
(pentru mrfuri transportate n vrac, pentru manipilarea containerelor, pentru
transbordarea produselor lichide sau gazoase etc.);
- prezena legturilor cu alte mijloace de transport (feroviare sau auto) pentru
transporturile combinate i a capacitilor i dotrilor necesare acestor tipuri de
transport (cale ferat, vagoane cistern).
Transportul aerian este condiionat de:
- existena aeroporturilor i a structurii corespunztoare (operaii de handling
ncrcare-descrcare) i a serviciilor complementare (alimentare combustibili sau
catering pentru pasageri);
- existena mijloacelor de transport aerian disponibile i de capacitatea necesar.
n toate cazurile amintite, o condiie deosebit este prezena resursei umane calificate,
care conduce mijlocul de transport sau desfoara o activitae auxiliar de extrem
importan n manipularea mrfurilor, a persoanelor sau n dirijarea traficului respectiv
(mai ales cel maritim i aerian).

4. Sisteme de transport
Totalitatea mijloacelor, dispozitivelor, instalaiilor i a construiilor folosite la
realizarea transporturilor, formeaz sistemele de transport. Aceste componente se
grupeaz dup anumite criterii:
-criteriile tehnice: sisteme de transport auto, feroviar, maritim, fluvial, prin conducte;
-criterii geografice i administrativ - organizatorice (transporturi locale - urbane,
suburbane, interne, internaionale);
-criterii bazate pe obiectul de transport sau pe specificul mrfurilor
(transport de mrfuri solide, lichide, gazoase etc.).
Interesele companiilor (prestatoare de servicii de transport sau beneficiare ale
acestora) sunt convergente n dou puncte: calitatea serviciilor de transport
i profitul realizat.
Ofertantul de servicii de transport i distibuitorul de produse de transportat trebuie s
se gndeasc la crearea de noi produse de transport - servicii noi,
complementare, eficiente, ieftine, moderne, asociate cu dorinele i necesitile
manifestate ale clienilor.

4.1 Sistemul de transport feroviar

Este susinut ideea c cel mai complex i mai amplu sistem de organizare a
transportului este calea ferat.
Elementele de baz ale sistemului feroviar sunt: instalaiile fixe i materialul rulant (n
deplin interconectare).
Managementul transportului feroviar trebuie s se adapteze prompt i rapid la
concurena puternic a transportului auto.
4.1 Instalaii fixe
Instalaiile fixe cuprind:
-calea ferat propriu-zis:
-lucrrile de construcii complementare (tuneluri, poduri, staii, triaje, instalaii de
semnalizare, instalaii de alimentare cu energie electric etc.).
Sarcinile pe care le poate prelua calea ferat este corelat cu greutatea pe metru liniar a
inei i poate s ajung la 10-12,5 tone n punctul teoretic de contact dintre roat i
in.

Liniile din staii:

-linii de circulaie - directe sau abtute, legate sau nu direct la liniile de intrare n staie;
-linii de preluare a trenurilor - pentru manevre de selectare a vagoanelor i formarea
garniturilor;
-linii de ateptare - pentru garnituri n ateptare mai ndelungat;
-linia public - pe care se aduc vagoanele la ncrcare - descrcare;
-linii de racord a liniilor industriale (sflate n administrarea unor companii).
Insatlaii de semnalizare
Folosite pentru sigurana circulaiei.
Semnalele pot s fie (luminoase):
-principale - de intrare i ieire din staie;
-de linie curent.
La acestea se adaug elemente de centralizare i automatizare:
-circuitul principal de cale - sesizeaz poziia de liber sau ocupat pentru
un sector al cii;
-blocul automat de linie - permite circulaia a dou sau mai multe garnituri n acelai
sens, pe aceeai linie, ntr-un interval cuprins ntre dou staii;

-centralizarea electrodinamic a staiilor - pentru comanda macazurilor;

-dispeceratul centralizat - asigur comanda centralizat a tuturor comenzilor de
acionare a macazurilor.
Instalaii de electrificare (sau de alimntare cu alt surs de energie)
Liniile electrice:
-n sol (la metrou);
-aeriene (tramvai, troleibuz i calea ferat).
4.1.2 Materialul rulant
Este format din vagoane (transport marf i persoane) i locomotive.
Vagoanele pentru marf sunt realizate n funcie de caracteristicele mrfurilor i de
cerinele clienilor:
-dup numrul osiilor - dou, trei, patru, mai multe, pn la 30;
-dup felul suprastructurii: vagoane acoperite, descoperite, vagoane cistern, vagoane cu
destinaie special (pentru transportul cimentului sau frigorifice).

Vagoane descoperite:
-platform - pentru mrfirile solide de lungimi mari sau agabaritice;
-cu perei scunzi - mrfuri de dimensiuni mici i mas mare;
-cu perei nali - mrfuri de mas medie care permit descrcarea gravitaional.
Vagoanele acoperite sunt folosite pentru mrfurile uor degradabile sub aciunea
factorilor atmosferici sau pentru cele care trebuie asigurate mpotriva furturilor.
Vagoanele cistern - pentru produse lichide sau gazoase (pentru produse petroliere,
alimentare sau chimice).
Vagoanele speciale - transport ciment, mrfuri perisabile, animale vii.
De remarcat: la proiectarea i construcia vagoanelor se urmresc soluii pentru optimizarea
operaiilor de ncrcare-descrcare, reducerea timpilor de staionare, creterea
productivitii muncii la deservirea transportului.
Spre exemplu, cntrirea trenului se poate face n mers i nu fragmentat
pentru fiecare vagon.

Vagoanele pentru transport persoane sunt realizate n variante

funcie de:
-destinaia vagonului - la transportul suburban uile sunt mai mari
i vagoanele pot fi etajate. Cele pentru distane lungi sunt cu
instalaii de climatizare, vagon restaurant, vagon de dormit.
-viteza de transport - vagoane pentru mare vitez (TGV Frana sau
pe pern magnetic n Frana i Germania).

Locomotivele se clasific astfel:

-dup formula osiilor - locomotive cu boghiuri pe dou osii sau pe
trei osii, osiile putnd fi cu antrenare separat sau simultan, de la
un singur motor;
-dup sursa de putere: electrice, diesel;
-dup destinaie: locomotive de serviciu de drum, de marf i
cltori i locomotive de manevr. Cele de marf dezvolt for
mare iar cele de cltori dezvolt vitez mare.

4.1.3 Managementul circulaiei pe cale ferat

La baza managementului general al traficului pe calea ferat st planul de mers,
elaborat pentru un an. Planul are dou componente: planul de formare i graficul de
circulaie.
Planul de formare se refer la circulaia mrfurilor i cuprinde concepia general de
formare a trenurilor.
Graficul de circulaie se formeaz pentru trenurile de cltori, pornind de la tenurile
internaionale, prelund i prednd cltori la grani dup un program prestabilit cu
organismele internaionale. Urmeaz graficul de circulaie intern. Graficul de circulaie
conine:
- punctele ntre care circul;
- distane ntre staii i distane totale pe care circul;
- momentele trecerii prin staii, timpul de mers;
- compunerea trenului.

Managementul transportului pe calea ferat urmrete fluidizarea traficului i

mrirea siguranei deplasrii. Organizarea circulaiei (ine cont de distana mare de
frnare a unui tren) se realizeaz pe baza unui principiu fundamental, numit controlul
strii de liber al liniei ntre dou puncte denumite puncte de secionare. Trenurile sunt
admise numai ntre aceste puncte, dup confirmarea strii de liber.
Dac circulaia este organizat prin trimiterea a dou sau mai multe trenuri n acelai
sens, urmate de dou sau mai multe trenuri trimise n sens contrar, avnd confirmarea
prealabil de cale liber, organizarea poart numele de circulaie pachetizat.
Circulaia pachetizat este o particularizare pentru calea simpl. In cazul liniilor duble,
linia din dreapta este pentru trenuri care ies din Bucureti i linia din stnga, pentru
trenuri care circul spre Bucureti.
Pachetizarea:
-sporete gradul de utilizare a cii;
-crete viteza de transport;

-reduce timpul total al transportului;

-crete sigurana transportului.
Pachetizarea presupune ns o dotare corespunztoare cu elemente de semnalizare i
centralizare electrodinamic simultan cu instruirea deosebit a resursei umane.
Trierea vagoanelor este reprezentat de o selectare a acestora pentru formarea de
trenuri pentru destinaii date. Trierea reprezint un element esenial al managementului
transportului n sensul deplasrii mrfurilor i al gruparii acestora n vagoane.
Cu ct greutatea trenului este mai mare, cu att sunt utilizate mai eficient
locomotivele i vagoanele, dar, de multe ori n dauna timpului efectiv de transport.
Trierea este necesar i n destinaiile mari de sfrit de linii, unde sunt
distribuite produse similare la un numr mare de clieni.
La triere se ine cont i de o logic a dispunerii a vagoanelor n convoi, n
raport cu ordinea localitilor de destinaie i a beneficiarilor, pentru micorarea
timpului de staionare i a costurilor.

4.2 Sistemul de transport maritim i fluvial

Acest sistem de transport este format din dou componente eseniale: portul i nava de
transport.
Calea de transport este reprezentat de mri i oceane, asupra crora nu poate
interveni dect n zona de coast. Porturile pot fi amenajate n zone adecvate sau pot s
fie artificiale.
Porturile artificiale transportate din Marea Britanie peste Canalul Mnecii n
Normandia de trupele aliate n al doilea rzboi mondial au reprezentat o noutate
tehnic n domeniul construciei de porturi.
Astfel, sau construit apoi n porturi naturale, porturi artificiale de diferite tipo-dimensiuni
cu scopul de a extinde variantele constructive de nave cu acces n zonele respective i
a mri capacitatea de ncrcare descrcare i depozitare.
Porturile trebuie s asigure - pe baza unor lucrri hidrotehnice de amenajare i de
construcii specifice coroborate cu un management de specialitate:
- intrarea i ieirea navelor;
- asigurarea lor mpotriva furtunilor;

aprovizionarea vaselor;
ntreinerea i repararea vapoarelor;
activiti de manipulare pentru diferite mrfuri;
accesul turitilor pentru croaziere.

Clasificarea porturilor:
-dup aezarea geografic: porturi maritime sau fluviale;
-dup destinaie: porturi comerciale, militare, de pasageri, speciale (pentru anumite
industrii), de pescuit, de adpost pentru curse lungi;
-dup importana economic, reflectat n capacitatea anual a traficului: naionale,
internaionale, mondiale (Kobe, Hamburg);
-dup ntindere: complexe portuare cu uniti de operare diferite dispersate pe
suprafee mari (Londra) i porturi cu activiti concentrate n anumite zone.
Managementul transportului urmrete ca ntre parametrii navelor de transport i
porturile de destinaie s existe o relaie de dubl eficien: a utilizrii investiiilor
portuare i a capacitii de transport a navelor.

4.2.1 Portul i funciile sale

Funciile portului sunt:
-funcia de transbordare;
-funcia de depozitare;
-funcia industrial.
Componentele unui port sunt:
-acvatoriul - compus din rad avanpost i bazine portuare;
Rada prtului este suprafaa de ap aflat n faa unui port, unde navele staioneaz
pentru a primi accesul n siguran, pe anumite canale (anale), n port. Radele pot s
fie neadpostite (exterioare - portul Constana) sau adpostite (interioare - Gibraltar) de
un ir de insule sau de golfuri.
Bazinele sunt de manevr (de obicei primul bazin din rada portului) i de operare
sau cu destinaii speciale.
-frontul de acostare i operare a navelor este format din cheiuri i estacade care
ptrund n acvatoriu i se termin n forma literei T. Frontul de acostare se mparte n
dane de operare, unde sunt implementati bolarzii de care se asigur navele cu parme;

-teritoriul portului - cuprinde construcii, instalaii, depozite, ci de comunicaie,

amenajri de deservire a navelor, activitate vamal, paz, cldiri administrative, cale
ferat;
-instalaii i utilaje de suprastructur - pentru transbordarea i tranzitarea mrfurilor
(macarale speciale).

4.2.2 Nava maritim de transport

Se clasific:
-cargouri - pentru transportul general de mrfuri ambalate (saci, lzi, baloturi),
laminate, cherestea (prelucrat n mobil de lux pe parcursul drumului);
-mineraliere - transport de minereuri;
-petroliere - transport produse petroliere;
-vrachiere - transport mrfuri n vrac;
-port-container - puntea amenajat pentru a transporta containere pe dou sau trei
nivele;
-specializate - pentru ncrcare pe orizontal (automobile);
-port-alande (port-lepuri sau port-barje) - transport corpuri plutitoare tipizate pe
care se ncarc marfa la chei i ulterior sunt aduse la nav;
-nave de pescuit - traulere sau pescadoare pentru colectare, prelucrare, stocaredepozitare-refrigerare produse marine.

Caracteristici tehnici i economoce ale navelor de transport

Deplasamentul - masa volumului de ap dislocuit (msurat n tone metrice sau
metri cubi - deplasament volumetric).
Pentru definirea capacitii de ncrcare i de transport se folosesc noiunile:
-deadweight brut este diferena dintre deplasamentul de ncrcare maxim i
deplasamentul navei goale (capacitatea total de ncrcare);
-deadweight net este capacitatea util de ncrcare a navei (diferena dintre
deadweight-ul brut i greutile care nu constituie marf). Capacitatea de ncrcare se
noteaz tone deadweight.
Pescajul reprezint distana de la un plan tangent la punctul cel mai de jos al navei
pn la linia de plutire. La finalul ncrcrii sau descrcrii mrfurilor transportate n
vrac, pentru a msura cantitatea de marf operat, se msoar pescajul.
Instalaiile principale ale navelor:
-instalaia de propulsie, sursa de energie electric, instalaia de alimentare cu
combustibil, de nclzire, de ventilaie, de ap dulce, frigorific, de balast, de
conducere a navei, de navigaie i semnalizare.

4.2.3 Transportul fluvial

Are trei componente: portul fluvial, navele fluviale i canalul navigabil.
Portul flufial este amenajat n bazine adiacente sau de-a lungul malurilor.
Navele fluviale sunt nave autopropulsate. Cele fr propulsie (lepuri, barje) sunt
remorcate sau mpinse.
In transportul fluvial se lucreaz n trei variante:
-transport n convoaie din lepuri (au cabin de comand i crm;
-transport n convoaie din barje (nu au cabin i crm - mpingtorul i barja trebuie
trebuie s formeze un compact navigabil);
-transport cu motonave - pentru persoane i marf.
Canalul navigabil i ecluzele
Canalele navigabile sunt naturale sau artificiale (Dunre - Marea Neagr).
Ecluzele fac legtura dintre dou fluvii, ntre fluviu i sector marin sau sunt situate
pe acelai fluviu (Porile de Fier), pentru hidrocentrale.

Ecluza este format din sas (cuv care se umple/golete pentru ridicarea/coborrea
navei), pori de nchidere-deschidere i instalaie hidraulic.
Serviciile de divertisment (combinaie ntre produse turistice, culturale, sportive,
muzicale) - o perspectiv de dezvoltare puternic.

4.2.4. Documente necesare la transportul de

mrfuri
n exploatarea unei nave exist trei momente distincte:
-navlosirea - forma de angajare a unei nave pentru efectuarea unui voiaj;
-ncrcarea - voiajul - descrcarea;
-decontarea navlului (taxa de transport).
Navlosirea se face n baza contractului de navlosire (armator, nav,
pavilion, tonaj, porturi, marf, pli).
Un alt document este manifestul mrfii - certific calitatea i cantitatea
mrfii.

Documentele care se fac pe durata executrii unui contract sunt:

- la navlosire:
- aviz de navlosire;
- contractul de navlosire;
- conosamentul (dup care se face decontarea);
- la ncrcare:
- notice-ul, nava este apt pentru ncrcare;
- certificatul liber pentru ncrcare - dup curirea navei i inspectarea tancurilor de
marf;
- istoricul operaiunilor i foaia timpului;
- manifestul mrfii;
- raportul de ncrcare ullage report, starea real de ncrcare a navei;
- la descrcare:
- notice-ul;
- istoricul operaiunilor i foaia timpului;
- certificatul de descrcare - atest descrcarea total.

4.3 Sistemul aerian de transport

Sistemul este format din aeronave i aeroporturi, cu serviciile pe care acestea
trebuie s le asigure, inclusiv cele de conducere aeronave, manipulare, ncrcare
descrcare, catering etc.
Aeroportul este format din:
-aerodromul, format din piste de decolare aterizare, platforme de ncrcare-descrcare,
platforme pentru staionarea aeronavelor, ci de legtur ntre piste i platforme;
-aerogara este punctul n care se concentreaz traficul, este pregtit sau finalizat
transportul, cuprinde depozitarea mrfurilor i efectuarea formalitilor, comerciale,
cuprinde vama i poliia de frontier etc.;
-instalaiile de deservire tehnic - cuprind instalaiile de control i dirijare a zborului i
instalaiile de deservire la sol (alimentare combustuibili reparaii, revizii, asigurare
condiii de aterizare-decolare iarna).
Aeronavele se clasific:
-n funcie de greutatea lor: aerodine (mai grele dect aerul i autopropulsate) i
aerostate (mai uoare dect aerul i nepropulsate - balonliber sau propulsate
dirijabil);

- dup principiul de zbor: aerodine, care folosesc energia generat prin arderea unui
combustibil i aparate de zbor balistic, care utilizeaz energia acumulat n perioada
iniial (rachete balistice pot fi folosite la lansarea sateliilor sau rachete militare).
- n funcie de viteza maxim: aparate subsonice i supersonice;
- n funcie de destinaie: pentru pasageri, de mrfuri, de mrfuri i pasageri, destinate
unor intervenii rapide, aparate de zbor utilitare, business-jet i militare;
- dup numrul motoarelor (cu 1 pn la 6 motoare);
- dup pista folosit, cu decolare de la sol i de pe ap.
Politci manageriale n transportul aerian
Marile companii de transport i construcie aeronave:
- urmeaz o politic de unificare a capitalurilor (Delta Airlines i Air France). Airbus
Industrie cuprinde companii din Marea Britanie, Frana, ermania i Spania.
- distribuie fizic rapid (coresponden i pachete), DHL i United Parcel Service dor to dor n 48 de ore la cel mai mic pre.

4.4 Sistemul auto de transport

Se compune din autovehiculul rutier si drum la care se
adaug sistemul de ntreinere i reparaii al mijloacelor de
transport i al drumurilor i sistemul de circulaie i urmrire a
deplasrii autovehiculelor.
Clasificarea sistemelor de transport rutier (n funcie de):
zona de aciune a serviciului: urban, suburban, interurban i
internaional;
drumul folosit: interioare localitii, rurale, interurbane;
consumatorul de servicii de transport: client persoan fizic
sau firm (transport de marf sau persoane);
marfa transportat:
mrfuri generale;
mrfuri speciale (condiii deosebite de siguran);
mrfuri agabaritice;
transport de containere (pentru transportul intermodal);
mrfuri n vrac (roc, ciment, fin);
lichide (produse petroliere).
capacitatea de transport: 1t, ..., 16t i peste (capacitatea de
ncrcare pe osie, calculul consumului i al costurilor de transport).

Concluzii: - n Europa, capacitatea util a mijloacelor de transport

coboar spre valori minime, distane scurte i distribuie rapid.

- pentru distane lungi (in Europa i SUA sunt

folosite autotractoare mari);

- dinamica serviciilor de transport impune noi

abordri referitoare la construcia - achiziionarea de autovehicule,
gestionarea circulaiei, sigurana transportului;

- dezvoltarea transportului cu un singur mijloc de

transport sau cu mai multe (intermodal).

5. Managementul n transporturi
Managementul este una din provocrile tiinifice cele mai atractive i profesia de
manager este una din cele mai bine pltite.
S conduci inseamn s prognozezi i s planifici, s organizezi i s comanzi.
Henry Ford - 1916.
Managementul este un proces social...proces care const n...planificare, control,
coordenare i motivare. E. F. L. Breach - 1957.
Conducerea este un proces operaional, cel mai bine neles, prin analizarea
funciilor manageriale... Sunt cinci funcii manageriale: plnificarea, organizarea,
consilierea (staff-ul sau statul major), direcionarea sau conducerea i controlul.
Koontz ODonnel - 1976.
Definim managementul ca un proces de coordonare a resurselor spre atingerea
unui obiectiv. D. J., Rachman M. H., Mescon - 1985.
Managementul este procesul de lucru cu i prin intermediul altora, efectuat cu
scopul de a atinge obiectivele organizaiei de schimbare a mediului. R., Kreitner 1995.

Dac la nceput s-au definit funciile, ulterior s-a adugat aspectul social i
cel de consiliere.
Este sesizat importana resursei umane i intercondiionarea
managementului de schimbarea mediului, alturi de importana resurselor
i a coordonrii acestora.
Managementul este simultan tiin (este guvernat de legiti tiinifice) i
art (arta de a conduce grupri umane i de a atinge mpreun obiectivele
organizaiei).
Capacitatea managerial - dictat de nivelul de inteligen, de
flexibilitatea i receptivitatea n gndire, de creativitatea i fantezia
individual, toate pe fondul unei motivaii materiale i/sau profesionale,
avnd la baz o cultur general i specific.
Organizaie - grup de persoane care au obiective comune.

Resursele sunt grupate n patru categorii:

- materiale (tangibile);
umane (cele mai importante active) - sigurana transportului de
persoane i a mrfurilor este o caracteristic de impact i de personalitate
a firmei;
-

financiare (circulaia financiar este foarte rapid la transporturi);

informaionale - interne i externe (informaia nu poate fi ignorat.

Condiiile externe de mediu sunt ntr-o continu schimbare).
-

5.1 Obiective i factori de succes n management

Obiectivele trebuie s fie realiste, cuantificabile, msurabile, fundamentate.

Obiectivul managementului transportului este respectarea unui program de

desfsurare n condiii de calitate, confort, siguran, cu minimizarea costurilor.

Criterii complementare pentru controlul modului de ndeplinire a scopului

propus:
-

volumul transportului;

costurile (materiale, energetice, cu fora de munc, cu distribuia, cu

deeurile);
-

ncrcarea echipamentelor i a forei de munc;

calitatea serviciilor de transport i distribuie (la momentul cerut);

venitul per investiie;

flexibilitatea procesului tehnologic pentru modificarea coninutului

serviciului;
flexibilitatea procesului tehnologic pentru modificarea volumului
serviciului;

Factorii de succes n management

-

distribuia competitiv ca loc i timp;

utilizarea dotrii tehnice (partea de pia deinut, volumul

transportului, profitul obinut);
-

calitatea/ cost;

diversificarea serviciilor existente;

integrarea sistemului de afaceri intern n cel extern;

calitatea resursei umane.

Aria de cuprindere a managementului operaional se refer la:

-

strategia operaiilor;

controlul stocurilor;

planificarea global a activitilor;

prognoza;

programul de lucru;

capacitatea de transport;

aprovizionarea;

localizarea facilitilor de service, depozite, birouri;

organizarea facilitilor de producere a serviciilor de transport;

mentenana i fiabilitatea sistemului de transport;

controlul calitii transportului (inclusiv feed-back de la clieni);

msurarea i motivarea muncii.

Managementul companiilor trebuie s rspund la mai multe ntrebri

cheie:
-

obiectivele firmei, serviciul (produsul) oferit:

calitatea produsului; modaliti tehnice de realizare a serviciului;

posibilitatea de aplicare a sistemului just in time la desfacere-distribuie;

determinarea cererii de servicii;

amplasarea facilitilor de servicii;

aranjarea echipamentelor utilizate;

distribuirea eficient a muncii pe salariai;

cum devine un loc de munc performant;

msurarea muncii efectuate;

cum se face recompesarea i motivarea;

cum se aduce sistemul de transport n stare funcional;

timpul necesar ca s se ajung la volumul de servicii dorit;

conducerea activitilor de zi cu zi;

ce mbuntiri se pot aduce sistemului;

cum se revizuie sistemul la schimbarea strategiei corporaiei.

Calitatea managementului unei companii devine pregnant

cnd managerul are de stabilit misiunea, obiectivele i scopul
organizaiei i planuri pentru atingerea lor.

misiunea (rol, rost, datorie, menire) - de a transporta persoane

sau mrfuri;
scopul - dezvoltarea de servicii de depozitare-manipularedistribuie i asigurarea mrfurilor transportate (depozite proprii, firm
de asigurare);
obiectivul - o stare final pe care organizaia se ateapt s o
ating - creterea vitezei medii de transport cu 5% n anul urmtor,
reducerea consumului specific de carburani cu 7%, starea moral a
angajailor, satisfacerea consumatorului.

5.2 Caliti ale managerilor

5.2.1 Calsificarea managerilor n funcie de ierarhia de decizie

managerul de vrf (strategic) - grup de specialiti care stabilesc
strategia firmei i liniile majore de conduit;
-

managerul de mijloc (tactic, funcional) - directori de fabrici;

managerul operativ (executiv) - efi de birou, maitri.

Lee Iacoca a conceput i realizat Fordul Mustang care a salvat compania de la

faliment. In anii 80 a trecut la Chrysler, a mobilizat angajaii s lucreze 6 luni
nepltii, pstrnd cei 600000 de angajai. A adus firma n rndul primilor
productori din lume.

5.2.2 Clasificarea managerilor dup atribuiunile pe care le

ndeplinesc

Managerii financiari - asigurarea i gestionarea resurselor financiare.

Managerii operaionali - conduc sistemele care convertesc resursele n
bunuri i servicii.
Managerii de marketing - responsabil de schimbul de produse intre
companie i clieni (inclusiv transportul i distribuia).
Managerii de resurse umane - planificarea, angajarea, perfecionarea,
aprecierea resurselor umane.
Managerii administrativi - ofer o complet coordonare administrativ.

5.2.3 Caliti i atribuii ale managerilor

Abiliti tehnice - acoper o anume activitate specializat (nivel inferior).
Abiliti conceptuale - privire de ansamblu, coexistarea unor elemente
componente ale unei companii sau ale unei idei (top manageri).
Abiliti interpersonale - comunicarea eficient cu persoane din
interiorul i exteriorul companiei - fac diferena ntre manageri.
Abilitatea de a diagnostica - identificarea cauzelor i analizarea lor
separat de efectele produse (ca i diagnosticul corect n medicin).
Capacitatea analitic - pentru identificarea problemelor relevante sau
variabile, pentru analizarea modului n care ele sunt interconectate.
Capacitatea de a diagnostica - mai ales ntr-o funcie nou, de ce sunt
prea multe probleme, care sunt cele care se rezolv imediat.

Atribuii decizionale:
s se comporte ca un ntreprinztor (cte maini s cumpere i
de ce tonaj);
-

s fie stpn pe situaii critice (gestionarea unei greve);

s gestioneze resurse (crui departament i reduce bugetul);

s fie negaciator (cu beneficiarii, alt contract de munc).

Atribuii interpersonale:
-

s fie o figur principal;

rol de legtur ntre diferite grupuri (reprezint compania

la ntlniri de afaceri);
s fie coordonator (exemplu pentru ceilali, promotor al
perfecionrii, al motivrii subordonailor).

Atribuii informaionale (adun i ofer informaii):

rol de monitor - deine informaii despre oportunitatea unei noi
afaceri (serviciu de pot n transportul de persoane);

diseminator (rspndire, difuzare) - transmite informaiile cheie

la cei care trebuie s le cunoasc i la cei care tiu s le foloseasc;

purttor de cuvnt - ofer informaii pentru persoane din

exterior (presa, media, administraia, publicul).

5.3 Etica i rspunderea social n afaceri

Etica este reprezentat de aplicarea standardelor morale n diversele

etape ale afacerii:
-

corectitudinea i onestitate n afaceri;

relaii organizaionale (ntre organizaii, ntre organizaii i clieni);

conflicte de interese (apar cnd o persoan angajat dorete s

obin avantaje personale n dauna obiectivelor firmei);
-

comunicarea cu clienii - a nu leza interesele acestora.

n anul 1890 a aprut n Statele Unite Legea Antitrust, atingnd toate

monopolurile din America de Nord.

5.3.1 Etica n afaceri

Se refer la relaiile construite sau existente ntre o firm i investitori,

clieni, angajai, creditori, competitori.
investitorii - doresc de la management s ia decizii inteligente i
subtile care s duc la creterea profirului;
clienii - doresc servicii de calitate, n condiii de siguran, la timp
i la pre rezonabil;
angajaii - vor s fie corect tratai la angajare, promovare i
recompensare;
creditorii - cer plata la timp a datoriilor i informaii financiare
corecte;
competitorii - ateapt ca activitile de marketing ale firmei s
constituie un portret real al serviciilor sau produselor.

Responsabilitatea social
- companiile au devenit implicate n programe sociale - de la
susinerea activitilor artistice i sportive, la renovri urbane i
protecia mediului.

- recunoaterea faptului c afacerile au un impact puternic

asupra societii;

- se refer la condiiile de lucru ale salariailor, la protecia

consumatorului.

Modelul economic (al responsabilitatii sociale)

1. Susine c societatea va beneficia mai mult cnd afacerea este
lsat n pace s produc i s desfac, s vnd pe pia
mrfuri profitabile de care societatea are nevoie.
2. Se rezum totul la creterea numrului de locuri de munc.
3. Managementul companiei este obligat s acioneze numai n
interesul proprietarilor firmei.
4. Compania i pltete toate datoriile fa de stat.
5. Responsabilitatea social devine responsabilitatea guvernului, a
diferitelor organizaii care se ocup de protecie a mediului, de
aspectele sociale, educaionale, etc.

Modelul socioeconomic (al responsabilitatii sociale)

Modelul se concentreaz nu numai asupra profitului, ci i asupra
impactului pe care l au deciziile asupra societii n ansamblul ei.

Este agreat acest model din urmtoarele motive:

dac o mare companie nu are performanele unui bun
cetean, societatea va dori i va putea cere schimbarea deciziilor care
o afecteaz negativ;
multe firme se mndresc cu responsabilitile sociale pe care
i le-au asumat;
pot s apar aciuni legale mpotriva celor care promoveaz
interese de grup (firma poate s piard controlul aciunilor sale).

5.3.2 Argumente pentru creterea responsabilitii sociale

- afacerile nu pot neglija problematica social - o component

major a societii;
- afacerile dein i folosesc resurse care nu pot fi rupte dintr-un
context social existent;
- afacerile pot crea un mediu mult mai stabil pentru o profitabilitate
pe termen lung;
- deciziile cu responsabilitate pot preveni intervenia guvernului
care s impun o fa social activitii economice.

5.3.3. Argumente mpotriva creterii responsabilitii sociale

- managerii sunt primordial responsabili fa de proprietarii

firmei;
- timpul, banii i talentul resurselor umane ale companiei sunt
utilizate pentru maximizarea profitului i ulterior pentru aciuni sociale;
- afacerile individuale nu pot rezolva problemele sociale
generale;
- problemele sociale sunt n general responsabiliti ale
guvernelor.

Modelul economic - aciuni

orientate spre

Modelul socioeconomic - aciuni

orientate spre

producie

calitatea vieii

exploatarea resurselor naturale

conservarea resurselor naturale

decizii de pia bazate pe

obiective interne

decizii de pia bazate pe

obiective interne, cu posibiliti de
control din partea comunitii

venitul economic (profitul)

echilibru ntre venitul economic i

venitul social

avantajul firmei sau al managerului

avantajul firmei i al comunitii

implicarea mai activ a guvernului

rezervarea unui rol minor

guvernului

5.4 Tendine n managementul european

5.4.1 Teoria Z
Teoria i practica managementului japonez a suscitat un interes
deosebit n ultimii ani datorit creterii productivitii muncii n Japonia.
Productivitatea reprezint media produciei orare a tuturor lucrtorilor
din sectorul afacerilor. Dac n S.U.A. rata de crestere anual a
productivitii a fost in jur de 3% n anii 70 i 80, n Japonia a fost de
10% pn n 1973 i dup aceea a fost mai mare de 5%.

Studierea practicilor afacerilor n cele dou economii au dus la

concluzia c sunt dou sisteme diferite de management.
n Japonia: Managementul de tip J:
-

angajarea lucrtorilor pe via;

luarea deciziilor n colectiv;

responsabilitate colectiv pentru aceste decizii;

evaluarea i promovarea sunt lente;

accent deosebit pe autocontrol;

direciile n carier sunt nespecializate (n zig-zag);

se preocup n egal msur de toi lucrtorii (cea mai

important resurs).

n S.U.A. i n alte ri se folosete managementul de tip A:

-

angajarea pe termen scurt a lucrtorilor;

deciziile i responsabilitatea sunt individuale;

evaluarea i promovarea sunt rapide;

mecanismele de control sunt clare i explicite;

direciile n carier sunt bine conturate;

preocupare doar fa de segmente de lucrtori (sunt privii doar

ca angajai ocazionali).

Teoria Z este reprezentat de un management rezultat din combinarea celor

dou sisteme (A si J):
angajarea pe termen lung - apariia angajailor seniori cu diverse
bonificaii i faciliti;
-

luarea deciziilor n echip;

responsabilitatea individual pentru efectele deciziilor;

evaluare i promovare lent;

control neoficial precedat de cteva msuri ferme;

direcii de specializare mai puin conturate (posibiliti de traiectorii n

zig-zag);
preocupare clar fa de angajai, n concordan i cu un sistem
socio-economic aplicat.
angajaii i managerii consider compania ca pe o familie (mai mult
mpreun dect noi contra lor).

5.4.2

Cultura corporaiei

Este definit ca o religie intern, din obiceiuri i ritualuri, format din proprii
eroi (personaje importante din istoria companiei) i din valorile unei firme
(realizri deosebite din istoria mai veche, amenajri specifice - garaje, porturi
sau mai nou) promovate intens i intenionat de departamentul de relaii
publice.
Noii angajai ai firmei Honda Motor din Ohio sunt ncurajai s planteze un pin pe proprietatea
companiei (simbolizeaz creterea i dezvoltarea lucrtorului alturi de arborele plantat).

Pentru a evalua cultura corporaiei se folosesc urmtorii indicatori:

-

cadrul fizic - construcii, amenejarea biroului;

propriile afirmaii ale companiei despre cultura sa (n tiri i reclame);

cum i ntmpin compania musafirii;

cum i petrec timpul angajaii (singuri ntr-un birou sau lucrnd n

echip alturi de alii).

n mediul cultural al unei companii se fac schimbri atunci cnd:

mediul n care lucreaz compania se schimb;

segmentul industrial cruia i aparine compania devine mai competitv;

cnd performanele companiei sunt mediocre;

cnd organizaia este ntr-o cretere rapid;

cnd firma devine cu adevrat o mare corporaie.

5.4. Excelena n management

O perspectiv recent a managementului transportului urmrete
concentrarea asupra excelenei (calitate desvrit, perfeciune).
Termenul de excelen a ptruns n vocabularul managementului prin
cartea In Search of Excellence a lui Thomas J. Peters i Robert H.
Waterman Jr., care a condus la apariia de programe de excelen create
i implementate ca strategii de dezvoltare la companii de transport ca
Delta Airlines.

Majoritatea lucrtorilor ajung s se simt ca adevrai eroi i nvingtori :

- acordarea unui rol deosebit angajailor;
- sunt lsati s-i controleze singuri calitatea produsului executat.
- se premoveaz n rndul angajailor atracia ctre perfeciune
prin utilizarea elementelor optime de motivare.

Concluzie

Dezvoltarea i extinderea celor trei moduri de abordare modern a

teoriei managementului n transporturi:
- Teoria Z;
-Cultura Corporaiei;
- Managementul prin Excelen

subliniaz importana rolului resursei umane n determinarea

succesului sau eecului unei companii.

5.5

Tendine n managementul serviciilor n transporturi

Aceste tendine se pot grupa n cel puin patru direcii de aciune:

-

studii universitare de carier;

editare de carte pentru studeni i specialiti n domeniu;

- cercetare tiinific
companiilor de transport;

aplicativ

consilierea-consultana

acordate

- atragerea administraiilor locale i a companiilor publice n implementarea

sistemelor de transport urban.

Tendine generale sunt:

-

creterea vitezei de deplasare a mrfurilor;

creterea lichiditii i solvabilitii pentru fluidizarea serviciilor

de transport;
-

mbuntirea satisfaciilor clienilor;

dezvoltarea managementului serviciilor de transport;

optimizarea rutelor i programarea remorcilor;

managementul manipulrii mrfurilor;

sisteme de comunicare - monitorizare integrate;

livrarea - distribuia multimodal rapid;

sisteme de audit i dezvoltarea serviciilor de plat;

mbuntirea continu a raportrilor i analizelor;

globalizarea contractelor de cruie.

Cercetarea tiinific universitar:

creterea profitului prin reducerea costurilor logistice;
-

competena logistic - avantaj concurenial n satisfacerea clienilor;

- mbuntirea continu a serviciilor logistice: viteza, sigurana,

flexibilitatea;
-

optimizarea utilizrii de palei n gruparea mrfurilor pentru transport

transportul modular i capacitatea containerelor;

crearea de softuri pentru alegerea optimal a ambalrii-mpachetrii

extinderea tehnicilor de simulare n structurarea proceselor logistice;

simulare pentru analiza i dispecerizarea zborurilor,

impactul temperaturii controlate din timpul transportului unor mrfuri

soluii economice i ecologice pentru asigurarea fluxului de bunuri

analiza riscului pentru transportul de diferite materiale periculoase

Planificarea logistic integrat presupune:

mbuntirea rutelor i a programului de transport;

optimizarea dimensional a flotilei de transport;

maximizarea utilizrii remorcilor ncrcate;

eficientizarea managementului n depozite (codificare mrfuri);

utilizarea sistemelor de comunicaie;

ridicarea i distribuirea mrfurilor just in time;

rspunsul rapid la apariia cererii unui produs;

managementul circulaiei containerelor si transportul multimodal

sisteme de control n timp real a poziiei ncrcturilor;

servicii de plat i de audit;

nregistrarea i analiza datelor;

Cercetarea tiinific aplicativ i consultana de specialitate

Firma Hayor din Germania execut cisterne-container pentru substane
chimice (structur metalic de container n care se afl o cistern).
Reduce utilizarea de cisterne auto.

Asociaia bncilor din SUA are un lan de magazine alimentare. Pentru

aprovizionare a apelat la firm specializat, extinzndu-se i pe alte piee.
Concentrarea resurselor pe direcia cunoscut (economie de timp,
obiective durabile i realizabile, meninerea misiunii iniiale).

Fennel Container - transport reziduuri menajere - a apelat la firm

specializat pentru ntreinerea mijloacelor de transport, curenia
exemplar, instruirea continu a salariailor ce deservesc mainile. Si-a
extins afacerile n alte zone.

In transporturi, consultana

nseamn profit:

super informarea i specializarea companiilor;

experien prin rezolvarea unor probleme asemntoare;

specializarea resurselor umane din consultan;

punerea la dispoziia partenerilor a propriului sistem de relaii

economice.

Sisteme multiorganizaionale

de analiz i proiectare a

reelelor de transport

Aciuni comune ntre administraii locale, universiti, centre de

cercetare - genereaz soluii care satisfac cerinele clienilor:

- Centrul de Politici i Management n Transporturi - Universitatea

din New York. Misiunea este de a oferi cercetri, educaie i servicii
publice pentru transportul urban. Consiliul de conducere este mereu n
legtur cu mediul de afaceri, organizaii non-profit i civice, media,
oficialii guvernului i alte grupuri interesate n domeniu.

- Asociaia Naional a Transporturilor Urbane (SUA) coordonarea eforturilor mai multor orae pentru influenarea politicilor
naionale legate de transporturi i facilitarea schimburilor celor mai
bune practici.

5.6

Functiile de baz ale managementului transportului

De obicei, aceste funcii sunt grupate n opt categorii:

-

planificare i prognozare;

luarea deciziilor;

organizare;

personalul;

comunicarea;

motivarea;

conducere (ndrumare, direcionare, coordonare);

control.

Prognozarea-planificarea - desfurarea viitoare a aciunilor, scopul

i direcia de urmat, subdiviziunile structurale i contribuiile
personalului

Luarea deciziilor - alegerea dintre direcii de aciune posibile

(inteligente i etice)

Organizarea - canalele de comand, diviziunea muncii, asumarea de

responsabiliti (utilizarea eficient a resurselor umane)

Personalul - recrutarea, instruirea continu, formarea, stilarea,

educarea, pregtirea ncurajarea i promovarea (organizaiile nu sunt
mai bune sau mai rele dect oamenii care le compun)

Comunicarea - cu salariaii, pentru transmiterea informaiilor tehnice, a

legilor i normelor. Implic un proces biunivoc (n ambele sensuri)

Motivarea angajatului pentru a participa direct i n totalitatea capacitilor

sale la atingerea obiectivelor organizaiei

Coordonarea devine eficient cnd managerii sunt model comportamental

i cnd i adapteaz stilul la situiile concrete (conductor-coordonator =
leadership)

Controlul - compararea rezultatelor dorite cu cele obinute i luarea

msurilor de corecie. In activitatea de transport acest contol este extins n
spaiu (mai complex, mai important i mai necesar).

5.6.1 Prognoz

i planificare

Prognoza - baza planificrii pe termen lung

Planificarea - pai care trebuie fcui, pe baza unei strategii

Strategie - care sunt afacerile prezente, ce fel de companie este, ce

vrea s devin, tactica abordat pentru a atinge obiectivele

Tactic - creata pe o perioada scurta pentru a implementa o strategie

Linia de conduit - ghid de aciune pentru situaii cu repetabilitate

(distribuirea mrfurilor la un depozit).

5.6.2 Funcia

de organizare

Procesul de grupare, de mobilizare a resurselor i activitilor, ntr-un mod

eficient i eficace prin apelarea la planurile i strategiile stabilite.

Organizarea transporturilor dup 1989 este marcat de trei procese:

descentralizarea vechiului sistem de transport i nfiinarea de
companii naionale de transport cu capital de stat i regii autonome de
transport public;
restructuraea-divizarea-privatizarea companiilor cu capital de stat i
crearea de noi companii de transport (se urmrete eficiena economic
final i implicaiile economice, sociale i ecologice);
-

nfiinarea de companii private noi specializate (mai ales auto).

5.6.3 Funcia de conducere (leadership)

Coordonarea i motivarea sunt adesea cunoscute sub numele de
conducere - procesul de influenare a oamenilor pentru a lucra
mpreun la realizarea obiectivului comun.

Conductorul difer de manager pentru c lupt pentru cooperarea

voluntar.

Managerul poate constrnge un angajat. Un lider poate fi oricnd un

manager. Un manager trebuie s etaleze priceperea unui lider pentru
a fi eficace i eficient.

Eficacitatea se refer la atingerea unui obiectiv anterior stabilit, indiferent

de volumul de resurse folosit.
Eficiena are n vedere obinerea aceluiai obiectiv cu resurse optimale,
ntr-un timp rezonabil (optim)

Coordonarea reprezint procesul prin care managerul arat salariailor ce

i cum s lucreze i prezint abilitatea de a-i influena pe alii.
Motivarea este procesul de oferire a raiunii pentru care oamenii s lucreze
cu cel mai mare interes. Oameni diferii fac lucruri diferite din motive
diferite.
Liderii oficiali au puterea dat de poziia managerial i dein autoritatea
de a-i influena pe alii s lucreze pentru atingerea obiectivelor.
Liderii neoficiali nu au autoritate i pot sau nu pot s influeneze membrii
grupului pentru susinerea obiectivelor.

n ultimele decenii s-au conturat cteva stiluri

de coordonare:

- autoritar - comunic de sus n jos. Are toat autoritatea i

responsabilitatea. Sunt trasate sarcini precise i sunt ateptate rezultate
exacte la termene fixe. Ia decizii fr consultarea celorlali;

independent - permite angajailor s lucreze aa cum i aleg, cu

implicarea minim a efului n activitatea lor. Comunicarea se face pe
orizontal. Este ncurajat creativitatea dar poate deveni dezastruoas
cnd interesele angajailor ajung diferite de ale companiei;

democratic sau participativ - liderul deine responsabilitatea final

dar transmite autoritatea altora care stabilesc activitatea membrilor
grupului (acord global). Fluxul informaional este liber. Lucrtorii dein o
bun experien.

5.6.4

Funcia de control

Controlul este procesul de evaluare i regularizare continu a activitilor.

Funcia de control include trei pai (triunghiul deciziilor de control):

situaia etalon compus din obiective cantitative (profit, numr de

buci/an) i calitative (imaginea de pia);
-

msurarea performanelor actuale i compararea cu situaia etalon;

luarea msurilor corective ca urmare a diferenelor aprute (cu

implicaii ciclice asupra situaiei etalon).

n serviciile de transport, problema urmririi poziiei mrfurilor n trafic i

n timp real este imperioas.

Avantajele folosirii unui sistem GPS n serviciile de transport sunt:

creterea numrului mediu lunar de transporturi cu acelai

camion datorit urmririi de la un dispecerat fix a deplasrii acestuia;
scderea timpilor de staionare (n vam, la ncrcare-descrcare)
prin anunarea din timp a sosirii la destinaie;
optimizarea costurilor de funcionare i ntreinere a mijlocului de
transport prin monitorizarea comportrii acestuia pe trseu;
clienii pot urmri starea i poziia pe traseu a mrfurilor expediate
sau care sosesc.

5.7 Procesul decizional n managementul transporturilor

Pentru a soluiona o problem formulat, sau pentru folosirea unei

oportuniti evidente trebuie luate decizii.

Managerii au nevoie de metode sistematice pentru a lua decizii n

situaii complexe, parcurgnd de obicei patru etape:
-

identificarea problemei sau a oportunitii;

generarea alternativelor;

selectarea alternativei optime;

implementarea soluiei alese.

Identificarea problemei - discrepana dintre condiiile actuale reale i

cele dorite. Problema poate fi pozitiv sau negativ.
Problema pozitiv reprezint o oportunitate.

Identificarea corect a problemei este esenial.

Idei preconcepute i mpiedic pe manageri s vad situaia real i

pot s formuleze un rspuns nainte ca ntrebarea corect s fi fost
pus.
Uneori, managerii trec cu vederea
gestionnd elemente neimportante.

problema

semnificativ,

Managerii pot s analizeze problemele prin prisma efectelor dect

analiznd cauzele.
Managerii in seama de modul n care comportamentul i valoarea
individual afecteaz felul n care problemele sunt definite.

Generarea alternativelor - etapa cea mai dificil.

Managerii sunt deschii la nou, la idei creative, la rspunsurile
cele mai evidente.

O metod de generare a alternativelor este Blast. Then Refine

(rafinm, purificm i o lum de la capt - dezvoltat de US Navy).

Membrii grupului preiau problema, anulnd orice referire anterioar,

sunt reevaluate obiectivele originale, imaginnd noi soluii.

Se poate apela la stimularea apariiei de idei noi (creativitate).

Selectarea unei variante

Se ine cont de anumite constrngeri financiare, de resurse
umane, informaii limitate, tehnologice, timp, legalitate,
elemente politice.

Trebuie aleas varianta convenabil pe mai multe nivele:

-

satisfctor - soluii doar adecvate i nu perfecte;

optimizat - sunt investigate soluiile i aleas cea optim

(rezolv cel mai bine problema);
maximizarea
obiectivelor;

rezultatelor

pentru

atingerea

tuturor

eliminarea total a problemei prin schimbarea situaiei

iniiale;

Implementarea soluiei

reclam

timp.

planificare,

pregtire pentru schimbri.

Ne putem atepta la situaii neprevzute.

Dac situaia este schimbat n bine, soluia este eficient.

Dac problema persist, trebuie remsurat eficiena soluiei noi, se

adopt alt variant, sau se reitereaz ntregul proces.

Etapa de adoptare a unei noi soluii (serviciu, tehnologie, produs)

este elementul cheie pentru o companie.

Se trece de la managementul standard la cel inovator pentru a

rezolva problema contradiciilor dintre posibilitile tehnice i
nevoia de noutate.

6. Crearea organizaiei
Organizaia este o asociere ntre dou sau mai multe persoane, care
lucreaz mpreun, dup reguli prestabilite, pentru a obine un set de
obiective comune.

Procesul de organizare - activitatea de grupare a resurselor i a

activitilor i de gestionare a lor, cu scopul de a obine rezultate finale
eficiente.
Procesul de organizare este structurat pe patru activiti:
-

coordonarea efortului;

stabilirea obiectivelor;

diviziunea muncii;

ierarhizarea autoritii.

O bun organizare presupune existena unei structuri de organizare

(organigram), care personalizeaz compania i poate fi cheia viitoarelor
succese sau insuccese.

Organigrama cuprinde o ierarhizare cu mai multe nivele decizionale,

pentru o conferi o anumita vertical a deciziei, dar i controlul efectelor
acestei decizii.

Linia vertical continu care leag vicepreedintele de preedinte arat

faptul c vicepreedintele se afl pe o linie (cale, canal) de comand
(management n linie), fiecare vicepreedinte raportnd direct
preedintelui despre activitatea sa.

Directorul de resurse umane i biroul de avocai se afl la capetele unor

linii orizontale ntrerupte linii de consiliere (arat c acetia fac parte din
staful companiei).

Dimensionarea unei structuri de organizare definete cele cinci

elemente ale unei structuri de organizare:

diviziunea muncii;

natura i gradul de departamentalizare;

nivelul de centralizare;

deschiderea organizaiei;

stabilirea cilor de comand.

Diviziunea muncii presupune mprirea organizaiei n segmente

componente funcionale i stabileste poziia fiecrei pri n organizaie.

Gradul de departamentalizare (proiectarea departamentelor) identificarea atribuiilor i activitilor i gruparea lor n uniti
funcionale.

Nivelul de centralizare (delegare, descentralizare) - distribuirea

responsabilitilor i a autoritii, delegare a competenei.

Deschiderea companiei - numrul de subordonai care raporteaz

unui singur manager, aria de cuprindere a deciziei manageriale.

Stabilirea cilor de comand - stabilete distincia dintre poziiile cu

autoritate direct i poziiile de sprijin.

6.1 Proiectarea locurilor de munc

Proiectarea locurilor de munc are n vedere:

-

specializarea locurilor de munc;

rotaia locurilor de munc;

extinderea locurilor de munc;

mbogirea locurilor de munc.

Specializarea locurilor de munc (diviziunea muncii) - mai mult sau mai

puin accentuat ?

activitile unei companii depesc atribuiile unei persoane;

un operator care tie numai o operaie, o execut cu mare eficien;

operatorul care execut sistematic o singur operaie, nu pierde timpul

trecnd de la o operaie la alta;
o specializare mai mare a locurilor de munc conduce la proiectarea
mai uoar i mai eficient a mijloacelor auxiliare;
-

muncitorul este nlocuit uor cnd absenteaz.

Dezavantaje: plictiseala, insatisfacie, monotonie, oboseal specific.

Rotaia locurilor de munc - schimbarea sistematic a lucrtorilor, permite

asimilarea de noi cunotine, nltur parial plictiseala i monotonia.

Extinderea atribuiilor locului de munc - se adaug operaii

(responsabiliti) la acelai loc de munc (un muncitor se poate ocupa de
nlocuirea rulmenilor la butucul roilor din fa i de verificarea sistemului
de frnare punte fa).

Metoda este cantitativ. Necesita o instruire adecvat i exist un

surplus motivaional. Rezult acumularea de noi experiene.

mbogirea locurilor de munc metoda calitativ i probabil cea

mai avansat variant de optimizare a locurilor de munc.
Oferirea mai multor i mai complexe sarcini lucrtorilor, inclusiv
de control pentru ceea ce execut.
Operatorii au mai mult autoritate i se obin uniti de lucru cu
atribuii i responsabiliti.
Angajaii trebuie s doreasc creterea profesional (i
material), s manifeste interes pentru acumularea de cunotine i
evoluia ierarhic (locuri de munc provocatoare).

Dou motive sunt cele care fac s apar reineri n aplicarea procedeului:
conservatorismul, lipsa capacitii de autocunoatere, teama de
eec, lipsa de ncredere fa de inteniile managerului;
crearea locurilor de munc specializate s-a fcut cu cheltuieli
suplimentare pentru perfecionarea prefesional (trebuie recuperate).

6.2 Proiectarea departamentelor unei companii

Departamentalizarea este procesul de grupare a locurilor de munc,

dup o schem logic, n uniti funcionale care pot fi conduse
(departamente, grupe, divizii, servicii, birouri, oficii).

Criteriile de proiectare a departamentelor sunt:

- funcia
- produsul
- zona geografic
- clientul
- combinaii ale acestora.

Crearea departamentelor pe baze funcionale

Posturile de lucru sunt selectate pe baze funcionale (departament de

marketing, de transporturi, economic).

Departamentele sunt conduse de specialiti n domeniu. Deciziile sunt

luate mai mult la nivel de departament i nu centralizat.

Consilieri-Relatii publice

PRESEDINTE

Departament de resurse
umane

Vicepresedinte
marketing

Direc
tor
depa
rtme
nt
intreti
nere
repar
atii

Direct
or
strate
gii de
dezvol
tare si
planifi
care

Direc
tor
cerce
tare
piata

Vicepresedinte
financiar

Direc
tor
aprov
izion
are
Resu
rse
natur
ale

Eco
no
mis
t
sef

Direc
tor
depa
rtme
nt
buget
si
conta
bilitat
e

Direc
tor
depa
rtme
nt
credit
e
debit
e

Vicepresedinte
productie

Diect
or
servi
cii de
trans
port
marf
uri

Departamente functionale
criteriul compatibilitatii activitatilor

Direc
tor
servi
cii de
trans
port
perso
ane

Director
general

Departament relatii publiceconsilieri

Departament resurse umane

Departamente functionale

criteriul compatibilitatii activitatilor

Departament servicii
transport
Birou aprov. Materiale,
comb, lubrif., piese
schimb

Departament
economic
Birou
contractari,
expeditii, relatii
cu clientii

Birou financiar si
gestiunea

Birou
analiza piata

Birou
contabilitate
asigurare resurse
financiare

Coloana transp.
persoane

Coloana transp. marfa

Atelier intretinere-reparatii

Revizori tehnici

Birou
cercetaredezvoltare

Crearea departamentelor pe baz de produs

Activitile sunt grupate pe produsele realizate.
Procedeul este folosit la companiile care produc i vnd o gam mare de
bunuri sau produse (departament de transport agabaritic, pentru
transport specializat n construcii, pentru transport substane chimice).
Fiecare produs deine propriile activiti de marketing, producie,
management financiar, resurse umane.

Dezavantaje:
multiplicarea unor activiti specializate funcie de numrul de
departamente create;
atenia se concentreaz mai mult asupra produsului i mai puin
asupra companiei ca ntreg. Fiecare produs este n competiie cu altul n
aceeai companie.

Director general

Departamentul
de transporturi
agabaritice

Departamentul de
transporturi
specializate pentru
constructii

Departamentalizare
pe baza de produs

Departamentul
pentru transport
substante
chimice

Crearea de departamente pe zone geografice

Activitile sunt grupate pe zone geografice de interes i se formeaz

departamente zonale.
Criteriul se preteaz foarte bine pentru o firm de transport-depozitaredistribuie.
Amplasarea facilitilor de depozitare, service, a garajelor, reprezint
elemente de optimizare economic general.

Departamentalizare
pe zone geografice

Director
general

Divizia
logistica
EST

Diviza
logistica
VEST

Divizia
logistica
SUD

Divizia
logistica
NORD

Divizia Logistica
INTERNATIONAL

Crearea de departamente pe clieni

Activitile unei companii sunt grupate pe baza nevilor unor grupuri de

cumprtori (grupuri int).
O companie de transport poate s ofere servicii dup anumii clieni
(companii de construcii):
- transport agregate de spat/manipulat;
- transport beton la punctele de lucru;
- transport fier beton;
- transport muncitori la punctele de lucru.

Director
executiv
Departamentalizare pe clienti

Departame
nt productie
si servicii
interne

Compania
A
Compania
C
Compania
B

Crearea de departamente pe clieni

Avantaje:
ofer firmei posibilitatea de a avea legturi comerciale eficiente
att cu clieni individuali ct i cu grupuri de clieni;
permite focalizarea forelor de vnzare pe specificul clienilor mai
mult dect pe specificul pieelor.

Dezavantaj
necesit mai muli angajai (dac la departamentarea pe produs,
ase ini vnd ase produse, n acest caz, ase ini vnd la ase clieni
unul sau mai multe produse din cele ase).

Crearea de departamente pe principii combinate

Se urmrete eficiena organizrii, a utilizrii resurselor i gestionarea
salarizrii.
O firm ca General Motors folosete dou criterii:
- departamente de organizare pe produs (Divizia Cadillac);
- departamente pe zone geografice (Divizia GM Canada).

Compania de servicii de transport aerian SAS (Scandinavian Airlines

Services) are o organigram structurat dup criterii combinate.
Activiti grupate dup rolul funcional (transport marf, persoane)
fiineaz optim alturi de departamente pe produs (servicii hoteliere,
handling, catering) sau pe clieni.

Presedinte
consiliu
administratie

Presedinte
executiv

Crearea de departamente
pe principii combinate

Vicepresedinte productie pentru

SUA

Divizia
automobile mari

Divizia
automobile mici

Divizia
Chevrol
et

Divizia
GM

Divizia
Cadillac
Divizia
Buick

Concluzii:
dac gruparea pe produse nu este eficient, aceasta trebuie
combinat cu crearea de centre pe zone geografice. Administrarea
compartimentelor este mai bun, crete calitatea comunicaiei i se
reduce importana deciziei la nivele superioare (companii transnaionale);
descentralizarea deciziei este de multe ori o msur calitativ
n managementul transportului, ctignd n planul eficienei i n al
colaborrii externe prin reducerea birocraiei decizionale.
La fuziunea dintre Daimler-Benz i Crysler, preedintele concernului german a
stabilit, prin crearea de departamente funcionale, urmtoarele obiective:
-

reorganizare pentru creterea eficienei cu 40 %;

optimizarea managementului operativ;

creterea vnzrilor cu 2,2 % n anul urmtor (1997).

6.3 Delegarea, descentralizarea-centralizarea activitilor

Distribuirea autoritii ntr-o companie este la fel de important ca i

distribuirea de resurse i este definitorie n eficiena companiei.

Delegarea este actul prin care puterea se distribuie de la manager ctre

subordonai.

Gradul de centralizare sau de descentralizare a autoritii este

determinat de intensitatea i extinderea delegrii din interiorul
organizaiei.

Delegarea autoritii este:

natural, fireasc i vital pentru ducerea la bun sfrit a

aciunilor unui manager;
important pentru dezvoltarea abilitilor, a perfecionrii
subordonailor, n posibilitatea unora de a accede n viitor n poziii
cheie ale companiei.

La delegarea de competene, managerul trebuie s urmeze trei pai:

responsabilitatea - simultan cu atribuirea responsabilitii,

managerului trebuie s i se aloce i autoritatea de care are nevoie (nu pe
care i-ar dori-o) pentru ndeplinirea misiunii;
autoritatea - atribuirea puterii necesare pentru ndeplinirea
unei anumite activiti (puterea de a obine informaii, de a comanda, de a
urmri cum se realizeaz anumite activiti, de a efectua cheltuieli
semnificative);
rspunderea - managerul trebuie s stabileasc limitele de
rspundere ale subalternului cruia i s-au atribuit noi competene.
delegarea de competene nu implic anularea
rspunderii managerului fa de superiori.

Bariere n calea delegrii (managerii au reineri n delegarea de

competene):

sunt tot ei rspunztori de acele atribuiuni;

este posibil ca subalternul s-i ndeplineasc att de bine

sarcina nct s devin un posibil candidat la postul mangerului;

incapacitatea managerului de a organiza activitile, de a izola un

grup de posturi de lucru pe care s le delege unui subaltern.

Descentralizarea i centralizarea autoritii

Cnd un management contient ncearc s mpart autoritatea cu

nivelele inferioare, se spune c organizaia este descentralizat.
Descentralizarea este ncurajat cnd managerii de la nivelele inferioare
au puterea i calificarea pentru a decide.

Dac ntr-o companie se lucreaz sistematic pentru concentrarea

autoritii spre nivelele superioare, compania este centralizat. Ea este
de preferat:

dac mediul n care funcioneaz compania este complex i

impredictibil;

dac deciziile sunt riscante;

atunci cnd managerii de la nivelele inferioare nu au abilitatea,

capacitatea, calificarea de a lua decizii.

6.4 Aria de cuprindere a managementului

Aria de cuprindere sau aria de control - numrul subordonailor care
raporteaz direct unui manager (exist un optim ?).

Aria de control este restrns cnd:

subordonaii sunt localizai fizic departe unii de alii;

managerul lucreaz mult suplimentar pentru supravegherea

subalternilor;

se impune o foarte bun legtur ntre supraveghetor i subaltern;

apar frecvent probleme noi.

Se folosete aria de control lrgit:

-

cnd managerii i subordonaii sunt deosebit de competeni;

cnd procedurile standard sau tehnologiile folosite sunt bine

definite;
-

atunci cnd apar ntmpltor probleme minore.

nlimea versus lrgimea organizaiei

nlimea organizaiei reprezint numrul de straturi sau de nivele ale

managementului.

Lrgimea managementului influeneaz nlimea unei organizaii. Dac

managementul este lrgit, este necesar un numr redus de nivele
(organizaie scund).

Organizaie nalt:
costurile administrative sunt ridicate deoarece este nevoie de mai muli
manageri;
comunicarea ntre nivele poate fi distorsionat deoarece informaia trece
pe la multe persoane.

Companie scund:
are mai puini manageri (cheltuieli administrative mai mici);
cresc cheltuielile cu urmrirea i supravegherea se lucreaza direct
mpreun cu sobordonaii.

6.5 Cile de comand - managementul n linie i consilierea

managementului

Cile de comand (linia de autoritate) i cele de consiliere formeaz

sistemul de legtur decizional ntre departamente i cel de comunicare informare intern.

O poziie managerial n linie (legtur de comand) - o persoan ia

decizii i transmite ordine subalternilor.

O poziie de consiliere (staff-consilieri, sau stat-major) - creat s

ofere suport, sfaturi i expertize unor persoane aflate pe linia de
autoritate.

Poziii de autoritate versus poziii de consiliere

Managerii n linie (n poziii de decizie) - iau decizii asupra

problemelor legate de obiectivele organizaiei.

Staff managementul (poziie de consiliere) - au doar autoritate de

consultan sau autoritate funcional.
Autoritatea de consultana - la cererea managementului n linie,
prezint o ofert de soluii pentru problemele ridicate.
Autoritatea funcional - un consultant juridic poate lua decizii
asupra unei clauze particulare dintr-un contract, dar nu i asupra preului
pentru un nou serviciu de transport;
- stabilirea preului implic risc
direct i este fcut de managerii de pe linia de autoritate.

Conflicte poteniale ntre poziia de autoritate i cea de consiliere

De obicei, staff-managerii sunt mai educai (cultur i studii), mai tineri

i mai ambiioi dect managerii n linie.

Staff-managerii pot deveni nemulumii dac recomandrile lor nu sunt

luate n considerare.

Managerii n linie pot realiza c staff-managerii sunt o ameninare

pentru propria autoritate, sau pot fi nemulumii de acetia.

Dou ci de minimizare a conflictelor dintre pozitia de autoritate si

cea de consiliere sunt:

- integrarea celor dou variante de management n echipe care

lucreaz mpreun la rezolvarea problemelor;

ariile de responsabilitate bine delimitate pentru managerii n linie

i cei din statul major i n final, cele dou grupe de manageri i
asum rspunderea pentru deciziile luate.

6.6 Elemente complementare ale unei structuri de organizare

n afara celor cinci dimensiuni principale ale unei organigrame (diviziunea
muncii, proiectarea departamentelor, delegarea-descentralizarea, aria de
cuprindere i cile de comand), exist dou elemente complementare
care asigur funcionalitatea organigramei:
- programul de lucru;
- formarea de comisii.

Programul de lucru
Programul de lucru standard - 8ore/zi x cinci zile/spt. = 40 ore/spt.

Sunt experimentate:
comprimarea programului de lucru (40 de ore n mai puin de 5
zile);
programe de lucru la domiciliu (utilizarea tot mai larg a
calculatoarelor);
programe de lucru flexibile (4 ore pe zi sau 4 ore dimineaa i 4
dup masa).

Programul redus poate s atrag specialiti deosebii care altfel nu ar

putea s lucreze program normal (plata cu ora sau cumul de funcii).

n perioade cu cerere mare de servicii se apeleaz la lucrtori

suplimentari.

n transporturi se divide timpul de lucru 12 ore lucru/24 ore timp liber.

Programele de lucru au n vedere i aspecte sociale alturi de cele de

protecie a muncii.

Formarea de comisii
Uneori se impune nfiinarea de comisii interne pentru a gsi soluii sau
pentru implementarea de noi programe sau strategii.

Comisii ad-hoc se formeaz pentru scopuri pe termen scurt i se dizolv

rapid (premierea salariailor de Crciun).
Comisii permanente ndeplinesc atribuii periodice, cu ciclicitate (control
n mijloace de transport).
Comisii de for major - create pentru investigarea unor probleme
majore (pentru cercetarea unor catastrofe).

Avantaje ale comisiilor fa de activitile individuale:

capacitate mai mare de informare i mai multe cunotine nsumate;

- deciziile sunt mai exacte i rezultatele sunt transmise mai eficient

organizaiei;

Dezavantajele comisiilor:

deliberarea mai ndelungat;

compromisuri inutile sau dimpotriv;

este posibil ca o persoan s fie dominant - decizia devine practic

decizia persoanei.

6.7 Sisteme, principii i metode ale managementului

Aristotel spunea c ntregul este mai mare dect suma prilor.
Un sistem economic reprezint modalitatea de transformare a
resurselor n profit.

Mrimilre de intrare: resursele unei companii, starea sistemului este

definit de nivelul tehnic, organizaional, calitatea resurselor umne,
managementul organizaiei, misiunea i obiectivele firmei.
Datele de ieire sunt bunurile i/sau serviciile oferite.
Funcia de feedback compar ieirile cu intrrile le analizeaz prin
obiectivele companiei.

6.7.1 Principiile managementului

Principiul managementului participativ
Principiul concordanei dintre intern-extern
Principiul motivaional
Principiul continuitii n creterea eficienei economice
Principiul autonomiei companiilor
Principiul profesional
Principiul perspectivei prin prezent

Principiul managementului participativ - const n participarea

angajailor la atingerea obiectivelor. Participarea poate fi:
-

profesional evolutiv (prin activiti de perfecionare-instruire);

afectiv (efect al apelrii la aplicarea culturii corporaiei);

motivat (efect al managementului resurselor umane).

Principiul concordanei dintre intern-extern - se refer la distana

dintre dorin i putin. Are n vedere capacitatea de adaptare la
schimbrile de mediu, la variabilele interne i externe.

Principiul motivaional - implementarea noului este frnat de ineria

uman care poate fi uns cu elemente de natur psiho-socioeconomic.

Principiul continuitii n creterea eficienei economice - susinerea

permanent a creterii economice prin maximizarea veniturilor i
minimizarea costurilor.

Principiul autonomiei companiilor - un sistem legislativ care permite

construcia independent a afacerilor i reducerea la minim a implicaiilor
administraiilor locale i naionale.

Principiul profesional - promovarea competenei n dauna imposturii, a

instruirii i perfecionrii continue n dauna indolenei i nepotismului, sunt
condiii pentru creterea economic.

Principiul perspectivei prin prezent - Consumul pentru viitor este o

form de definire a eficienei, spre deosebire de consumul pentru
prezent care definete eficacitatea.

6.7.2 Metode (tehnici) de management

Managementul prin obiective
Managementul prin proiecte
Managementul prin produs
Managementul prin buget
Managementul participativ
Mangementul prin excepie

Managementul prin obiective se caracterizeaz prin:

-

structurarea ierarhic a obiectivelor pt. fiecare nivel;

implicarea salariailor de la fiecare nivel n ndeplinirea obiectivelor

nivelului respectiv, n concordan cu obiectivele generale ale companiei.
- descentralizarea componentei
operaiilor pasive de cele active;

financiar-contabile,

diferenierea

perfecionarea sistemului de urmrire i control a tuturor

activitilor la orice nivel.

Managementul prin proiecte este o form de rspuns al companiei la

dinamica mediului economic i concurenial (structur matricial).

- Firma urmrete rezolvarea unei probleme specifice pe durat

determinat.
- Indivizii raporteaz la mai muli superiori simultan pe orizontal i
vertical (se suprapune departamentalizarea pe produs cu cea pe criterii
funcionale).
- Managerii de proiecte i cei ai departamentelor funcionale au
aceeai autoritate; unii dintre angajai plutesc, n funcie de necesiti, de la
un grup la altul.
- Motivaia trebuie s fie serioas, controlul ierarhic este mai
diminuat, controlul se face la predarea proiectului.
- Crete experien profesional a salariailor.

Cnd Daimler-Benz dorete crearea unui nou model de main, formeaz o

echip multidisciplinar, condus de un manager de proiect. Angajaii implicai
raporteaz att noului manger ct i superiorului din departamentul din care
provine.

Dezavantajele structurii matriciale:

multiplele sisteme de comand pot s conduc la confuzii
referitoare la cine deine autoritatea de decizie;
grupele pot rezolva problemele ntr-un interval mai lung, uneori cu
buget mai mare;
este nevoie de mai muli manageri, susinui de un stat-major mai
mare, cheltuielile pot fi mai mari.

Managementul prin produs - caracteristic organizaiilor de desfacere

a produselor, i structureaz piaa functie de cererea de anumite
produse (departament de transporturi agabaritice, transporturi pentru
construcii, transport substane chimice).

Managementul prin buget - o structur financiar-contabil care

impune structurarea pe centre de profit a unei companii. Alocarea
resurselor financiare este o etap deosebit n strategia unei companii.

Managementul participativ - impune implicarea unui numr de

manageri i executani la fundamentarea deciziilor i accesul salariailor
la informaii (uneori chiar strategice).

Mangementul prin excepie - se caracterizeaz prin fluxuri de

informaii primite din zone de execuie cu date referitoare la abateri de la
planurile tactice, orientate spre nivelele superioare de decizie.
Se simplific astfel actul managerial i sunt rezolvate de ctre manageri
problemele de concepie i de perspectiv. De problemele mai mrunte,
se vor ocupa cei de la nivelele inferioare.

7. Marketingul serviciilor de transport si distribuie

7.1 Domeniul i evoluia conceptului de marketing

Conceptul de marketing se bazeaz pe trei elemente principale:
-

toate strategiile i operaiunile sunt orientate spre consumator;

toate activitile de marketing (reclam, planificarea produselor i a

preurilor) sunt conduse de un executiv cu autoritate total i
responsabilitate;

performanele unei companii sunt dependente de orientarea spre

consumator i de coordonarea activitilor de marketing.

Marketingul are un accentuat caracter global i social.

Conceptul de marketing social are n vedere urmtoarele aspecte:

implic mai mult responsabilitate social (apa rezidual)
pentru mediul economic i pentru pentru succesul n afaceri;
n contextul caracterului social, conceptul de marketing are n
vedere prosperitatea unei firme pe termen lung;
intmpin nevoile sociale ale celorlali care sunt afectai de
nevoile firmei.

7.2 Elemente de marketing compozit n transport-distribuie

n mrketingul compozit, relaiile dintre companie i client i dintre
companie i mediu, au devenit direct i puternic influenate.
Marketingul ncepe i se termin cu clientul.
O companie de transport controleaz patru elemente ale procesului de
marketing:
(1) produsul nsui;
(2) preul acestuia;
(3) cile i mijloacele de distribuie;
(4) cile de promovare.

Activitile de marketing sunt mereu supuse presiunii cauzate de fore

externe:
-

politice;

economice;

sociale (demografie, cultur etc.);

generate de mediul juridic;

tehnologice;

provenite din mediul concurenial

Permanent au fost completate atributele bunurilor i serviciilor:

-

utilitatea ca form (ergonomia locului oferului)

utilitatea ca timp (fiabilitatea sporit a mijlocului de transport,

atunci cnd clientul are nevoie de serviciu);
utilitatea ca loc (disponibilitatea serviciului acolo unde clientul are
nevoie);
-

utilitatea ca posesie (transferul de proprietate).

7.3 Distribuia fizic i canale de distribuie

Distribuia fizic (logistica) este reprezentat de administrarea
strategic a miscrii i depozitrii stocurilor de bunuri materiale,
piese i produse finite, de la furnizori pn la consumatori.

Serviciile de transport sunt parte component

raspunztoare de micarea real a bunurilor.

distribuiei,

Managementul logisticii - n care se include managementul

transporturilor - const n integrarea i coordonarea acestor activiti
astfel nct pieele de desfacere s fie deservite cel mai eficient.

Conceptul de
componente:

cost total al distribuiei presupune urmtoarele

costuri de transport;

costurile facilitilor;

costuri de comunicare (preluare comenzi, facturare, telefonie, etc.);

costul stocurilor;

costul manipulrilor;

costul ambalajelor de protecie;

costuri manageriale de distribuie.

7.3.1 Canale de distribuie a produselor

Canalele de distribuie (canale de marketing) fac legtura ntre cel
care produce un bun material sau un serviciu i cel care-l dorete.

Canalele de distribuie sunt:

-

pentru bunurile destinate consumului individual (general);

a bunurilor destinate pieelor de afaceri (materii prime, materiale,

subansambluri);
-

a serviciilor.

Proiectarea eficient a sistemului de distribuie este o component

esenial n strategia de dezvoltare a unei companii.

7.3.2 Conceptul de sistem integrat al distribuiei fizice

Distribuia fizic este cea care realizeaz servicii pentru consumator.

Aceste servicii se pot constitui ntr-un suport promoional puternic:

o firm de distribuie rapid ii propune ca obiectiv, distribuirea
oricrui pachet ntr-o noapte, n orice col al arii;
o companie care produce bunuri electronice, asigur clienii ca i
vor primi produsul n cel mult 5 zile de la trimiterea comenzii;
un distribuitor (cu depozite i mijloace de transport proprii) are ca
obiectiv asigurarea a cel puin 80% din comenzile nregistrate;
o firm de transport ii propune s realizeze o vitez medie de
transport al mrfurilor de 40 km/or, 24 de ore din 24, n orice
anotimp.

Un sistem integrat de distribuie impune existena unui concept al

costurilor totale necesare pentru ca marfa s ajung de la productor
la beneficiar.

Conceptul de cost total al distribuiei urmrete:

alegerea variantei optime de transport, depozitare i manipulare a
mrfurilor;
generarea setului de alternative care asigur optimizarea relaiei
cost-profit pentru ntrgul sistem de distribuie.

De exemplu, pentru o companie care decide s creasc numrul de

depozite, costul total al stocurilor va crete i el, dar costul total al
distribuiei este posibil s scad, datorit scderii costurilor cu
transportul.

Managementul serviciilor de distribuie fizic poate s contribuie

substanial la eficientizarea planificrii produciei, a preului i canalelor
de distribuie, la utilitatea ca timp i loc a produselor prin:

nelegerea perfect a ceea ce organizaia ncearc s fac;

proiectarea celui mai potrivit sistem de distribuie fizic, care

ajut compania s-i ating obiectivele.