Sunteți pe pagina 1din 29

Colegiul Economic Delta Dunrii Tulcea

Proiect pentru examenul de certificare a competenelor


profesionale nivel 4
Domeniul pregtirii de baz: Servicii
Domeniul pregtirii generale: Economie
Calificarea profesional: Tehnician n activiti economice

Tema proiectului:
Motivarea resurselor umane

Profesor coordonator:
Prof. Ec. Moroianu Maria

Candidat:
ilinc Andreea

IUNIE 2015

Cuprins proiect
Argument .................................................................................................................. pag 3
Cap. I: Asigurarea feed-back-ului privind performanele personalului pag 5
I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
I.5.

Aprecierea comportamentului profesional pag 5


Metode de evaluare a performanelor ... pag 6
Aprecierea executrii sarcinilor pag 9
Aprecierea relaiilor interdepartamentale pag 10
Aprecierea gradului de satisfacere a clientelei pag 10

Cap. II: ncurajarea perfecionrii continue ... pag 11


II.1.
II.2.
II.3.
II.4.

Pregtirea profesional .
Etapele pregtirii profesionale .
Metode de pregtire profesional .
Sisteme de trening

pag 11
pag 12
pag 14
pag 15

Cap. III: ncurajarea personalului ... pag 19


III.1.
III.2.
III.3.
III.4.

Feed-back .
Recompensarea angajailor ..
Stimulente individuale sau de grup ..
Promovarea personalului ..

pag 19
pag 20
pag 21
pag 22

Cap. IV: Motivarea personalului n cadrul unei firme X studiu de caz . pag 23
Anexe ... pag 29
Bibliografie . pag 31

Argument

Oamenii conteaz, iar n lumea afacerilor, modul n care tii s te apropii de ei i s-i
conduci constituie nsi cheia succesului. R. Creu, R. Shanks, G. Ciobanu
n lucrrile de specialitate, ct i n discuiile de fiecare zi, managerii, exper ii,
consultanii n management i chiar cei care nu au un contact direct cu acest domeniu, nu ezit s
afirme c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei firme, c resursele umane reprezint

una dintre cele mai importante investiii ale firmei, ale crei rezultate devin tot mai evidente n
timp.
Investiia n oameni este calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau
de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Este deci o investiie strategic.
Resursa uman este o resurs strategic a oricrei firme. Voi prezenta cteva argumente care
susin aceast afirmaie.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare
pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat

i relativ, de nenlocuit.

n general, toate resursele firmei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i


managementul lor sunt foarte importante i valoroase n confruntarea cu necunoscutul. Singurele
resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei firme
sunt resursele umane.
Deoarece potenialul, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor
contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, oamenii pot fi considerai
resursele active ale firmei. Fr prezena efectiv a omului e pur i simplu imposibil ca o firm
s-i ating obiectivele.
ntruct firmele implic oameni, acestea trebuie s-i asigure oamenii respectivi, s le
ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelurile nalte de dezvoltare
i

asigure

vor

continua

s-i

menin

ataamentul

fa

de

firm.

Omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de
resurse. ns resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de
idei noi, originale i valoroase.
Progresul firmelor, gradul de competitivitate, succesul lor depind tot mai mult de
calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel
mai de pre al acestora.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse. Schimbrile organizatorice sunt pline de dificulti i capcane,
3

implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s
accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Pe lng toate acestea, eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia
unei firme depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Astfel c, resursele umane sunt nu numai valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau
costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora.
Aadar, n concepia modern sau din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt
cutai i atrai pentru rolul strategic pe care l joac n cadrul firmei. Aceasta cu ct mai mult, cu
ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanen schimbare, n care o serie de variabile scap
controlului, dificultile tot mai mari cu care se confrunt firmele i rezolvrile acestora sunt din
ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului lor, realitate de
care organizaiilor i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.

Capitolul I

Asigurarea feed-back-ului privind performanele


personalului
I.1. Aprecierea comportamentului profesional

Evaluarea performanelor profesionale individuale se bazeaz pe aprecierea n mod


sistematic i obiectiv (pentru fiecare salariat n parte) a:

Randamentului
Calitii muncii
Comportamentului
Iniiativei
Eficienei i creativitii.

Procedura de msurare i de evaluare a performanelor profesionale individuale este un


proces complex, coordonat de ctre compartimentul de gestiune a resurselor umane
Procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale are ca momente de
referin:

Fia postului (cu descrierea amnunit a caracteristicilor postului)


Criteriile de evaluare a performanei profesionale individuale a salariatului
Gradul de ndeplinire a standardelor de performan
Asumarea responsabilitii
Adecvarea la complexitatea muncii
Iniiativ i creativitate
O apreciere ct mai realist a salariatului presupune n primul rnd stabilirea
cerinelor postului, n raport cu care se estimeaz calit ile angajatului. Se impune o
pregtire profesional adecvat persoanelor care estimeaz nivelul calit ilor
salariatului n raport cu cerinele locului de munc.

Pentru muncitorii tehnicieni, i funcionari, evaluarea se realizeaz de ctre eful direct


al acestora, care urmrete o serie de elemente, respectiv:

Rezultatele obinute n postul pe care l ocup


Orientarea profesional
Potenialul salariatului
Perspectivele de dezvoltare profesional

Pentru fiecare problem urmrit se apreciaz nivelul performanei pe o scar, de la I la


V, reprezentnd:
I. Performan excepional
II. Performan superioar nevoilor postului
III.
Performan corespunznd deplin nevoilor postului
IV.Performan acceptabil care, ns necesit o mbuntire pe viitor
V. Performan insuficient, inferioar nevoilor postului
Acest sistem de notare trebuie s fie cunoscut de toi angajaii, pentru a tii criteriile i
modalitile dup care sunt apreciai n organizaie. Aprecierile fcute asupra fiecrui salariat
sunt cuprinse ntr-un document, numit Fia de evaluare a resurselor umane (documentul se
gsete n anexa 1 a prezentului proiect)
Prezentarea fiei de evaluare i discuiile cu angajatul sunt finalizate ntr-o sintez,
consemnat n fi, n care se apreciaz dac persoana respectiv este satisfcut de pozi ia pe
care o are n cadrul grupului de munc, care sunt aspiraiile profesionale, precum i alte elemente
relevante n plan profesional.
Pentru manageri, difer unele aspectele tocmai derivate din specificul responsabilitilor
pe care le au i de calitile cerute n vederea ocuprii unui astfel de post de rspundere
Dup evaluarea ntregului personal, compartimentul Resurse umane din organizaie
efectueaz urmtoarele operaii:

Primete pe cale ierarhic aceste documente de evaluare


Identific potenialul profesional la nivel de organizaie
Stabilete msurile necesare pentru formarea profesional a acelor salariai care necesit
aceast instruire sau schimb locul de munc promovnd n ierarhia organizaiei
Aduce la cunotina salariailor msurile ntreprinse

Aprecierea salariailor este o cale de a identifica potenialul de conducere al


angajailor societii i de a aplica soluii de mbuntire a modului de folosire a resurselor
umane din ntreprindere. De asemenea, furnizeaz informaii pentru deciziile de
recompensare-sancionare, promovare-retrogradare, formare, ct i deciziile strategice
care vizeaz profilul viitor al firmei, extinderea relaiilor sale pe piee noi de desfacere etc.

I.2. Metode de evaluare a performanelor


Evaluarea performanelor personalului unei organizaii se face prin mai multe metode
printre care:
Prin notare n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat
Printr-un inventar al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat
Printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii
Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator)
i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

Oferirea de informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer


sau concediere
Inventarierea punctelor tari i a celor slabe ale salariatului, precum i soluii pentru
mbuntirea performanei
Cunoaterea salariailor
6

Evaluarea clasic se realizeaz de ctre eful ierarhic prin urmtoarele metode:


I. Metode obiective (cantitative)
Acestea folosesc ca baz de apreciere a performanei mrimi cantitative ca: volumul
ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc.
Aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare
a acestora, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode.
II. Metode subiective (calitative)
Sunt mult mai frecvent folosite, ofer mai multe informaii dei se bazeaz pe
aprecierile unei persoane (conductorul). n aceast categorie se includ:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale
Evaluarea liber sau eseul de apreciere

Descrie performanele individuale ntr-o form scris, narativ


Nu st la baza promovrii sau seleciei
Nu urmrete o schem fix
Nu permite compararea a doi sau mai muli angajai
Rezultatul depinde de abilitatea conductorului de a se exprima n scris
Aprecierile sunt de cele mai multe ori evazive.
Metoda alegerii forate

Caracteristici:

Caracteristici:

Se realizeaz pe baza unui chestionar tip


Chestionarul se completeaz de ctre evaluator
Grilele de evaluare sunt adaptate categoriilor socio-profesionale

Gradarea

Este o form evoluat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc


anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care-l descrie cel mai
bine pe angajat. Se folosesc mai multe tehnici de gradare:
Folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin
bune
Comparaii-perechi angajai supui evalurii sunt comparai pe rnd, fiecare cu fiecare,
dup anumite criterii stabilite, la final se face un clasament pentru fiecare criteriu n parte
i pentru toate criteriile de performan alese
ordonarea rangurilor clasificarea angajailor de la cel care a obinut performan a cea mai
nalt la cel cu performana cea mai sczut

Distribuirea forat: Este o metod care se aplic grupurilor mari, unde este valabil
d
distribuirea normal
Presupune compararea performanelor salariailor i plasarea
acestora ntr-o anumit grup cu un anumit nivel al
performanei
Conform curbei normale a ateptrilor 60% din personal
corespunde ateptrilor, iar 20% sub ateptri

2. Metode bazate pe observarea comportamentului


Analiza evenimentelor semnificative (critice)

Este o metod prin care se evalueaz salariatul n situaii critice. Astfel se explic
succesul/insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat. Aceast metod este util pentru
studierea potenialului angajatului i planificarea carierei sale

Lista de verificare (checklist)

Este o metod care presupune evidenierea ndeplinirii/nendeplinirii de ctre cel evaluat


a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul de desfurare a activitii. Evaluatorul
apreciaz cu da sau nu diversele condiii

Metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO)


Caracteristici

Condiii de realizare

Definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor


pe o perioad dat
Dezvoltarea unui plan de aciune prin care s se indice i
modul de atingere a obiectivelor
nsuirea planului de aciune de ctre salariai
Msurarea gradului de atingere a performanei
Corectarea abaterilor (dac este cazul)
Stabilirea de noi obiective pentru viitor

Obiectivele s fie cuantificabile, msurabile, clar exprimate,


n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti

I.3. Aprecieri asupra modului de executare a sarcinilor


Pentru a analiza modul de executare a sarcinilor pentru angajaii dintr-o organiza ie, se
ntocmete la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice o fi pentru fiecare angajat, n cadrul
creia se fac evaluri sau notaii.
Exemplu:
Fia privind aprecierea angajailor prin
prisma ndeplinirii sarcinilor

Numele i prenumele angajatului/ Sarcina de munc


G.R.
.A.
M.G.
T.A.
.........
.........

S1
4
0
0
0
....
....

S2
4
3
3
3
....
....

S3
3
2
4
0
...
....

S4
3
2
0
4
...
....

n cadrul fiei notaiile au urmtoarea semnificaie:


0

angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc

angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi
pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective

angajatul cunoate n general sarcina de munc

angajatul cunoate bine sarcina de munc

angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc

Analiza rezultatelor
Din fi rezult c, pentru anumite sarcini de munc S1 organizaia dispune numai de un
singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dac persoana prsete organizaia,
aceasta se afl n imposibilitatea efecturii sarcinilor de munc menionate; de asemenea, anumii
angajai au competena profesional numai pentru o singur sarcin de munc S2, S3 i S4 sau
cunosc n general mai bine numai unele sarcini de munc S2

Concluzie
9

Aprecierea asupra modului de executare a sarcinilor permite luarea de msuri ct mai


adecvate pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure
flexibilitatea necesar n domeniul resurselor umane.

I.4. Aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale


Departamentele au n componen un numr de persoane care:

Comunic ntre ele


Intercondiioneaz
Sunt psihologic contiente de existena celorlali
Dezvolt relaii afective strnse (simpatie, antipatie etc.)
Au scopuri i valori comune n vederea atingerii obiectivelor organizaiei

I.5. Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei


O baz de date a clienilor este esenial pentru fiecare organizaie. Ea cuprinde lucruri
de baz despre acetia: informaiile de contact ale clientului, produsele/serviciile cumprate i
frecvena cumprturilor
Performana angajailor n relaie cu gradul de satisfacere a clientelei presupune
respectarea unor reguli de baz, precum:
Clienii nu sunt
tranzacii!

Dei tranzaciile sunt foarte importante, confundnd


tranzaciile cu clienii se pierd beneficiile relaiei cu acetia

Angajaii!

Trebuie s consolideze relaiile cu clienii; cu ct se face


mai mult pentru clienii unei organizaii, cu att acetia vor
cumpra mai multe produse/servicii (lrgirea numrului de
opiuni ori de cte ori este nevoie)

Consolidarea relaiilor cu
clienii i creterea
profitului prin atitudine

Chiar dac clienii nu se mai ntorc sau nu mai cumpr


altceva, ei i vor aminti de atitudinea organizaiei i vor
vorbi i altora despre aceasta

Fidelizarea clientului

Apare atunci cnd relaiile sunt bine ntreinute reclama


obinut prin rspndirea zvonurilor constituie 55% din
totalul factorilor care-i determin pe clieni s apeleze la
organizaie

10

Capitolul II : ncurajarea perfecionrii continue


Formarea profesional continu este o necesitate pentru organizaie la fel ca i
cercetarea sau investiiile.
Formarea profesional iniial nu mai este suficient n condiiile evoluiei tehnologice
extrem de rapide.
Toi angajatorii trebuie s contientizeze faptul c pe perioada vieii active trebuie s-i
schimbe calificarea/ locul de munc cel puin de cteva ori. Pentru aceasta ei trebuie s participe
la programe de formare profesional continu organizate de ntreprindere sau care se desfoar
n afara acesteia.
Formarea profesional continu include trei componente:
Formarea profesional

Permite achiziia de noi competene de ctre salariaii care


ocup un nou post/ sunt promovai

Perfecionarea
profesional

Permite salariailor s achiziioneze calificri i competene


de nivel superior

Reconversia profesional

Permite salariailor s dobndeasc noi calificri

II.1. Pregtirea profesional - definiie


Pregtirea profesional este un proces de instruire prin care salaria ii dobndesc
cunotine teoretice i practice, tehnici noi, pentru ca munca lor s devin eficient
Dezvoltarea profesional este un proces mai complex, care se concentreaz pe creterea
experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere.
Aceste activiti sunt necesare att progresului individual al fiecrui angajat, ct i
progresului ntreprinderii. Procesul de pregtire profesional include dou componente distincte:

formarea profesional
perfecionarea profesional

11

II.2. Etapele pregtirii profesionale


Pregtirea profesional necesit mai multe etape:
A. Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap rspunde urmtoarelor ntrebri:

Cine are nevoie de pregtire?


De ce?
Care este punctul de pornire al participanilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrngerile reale?

Organizaia i redirecioneaz eforturile i resursele ctre acele activiti de pregtire


profesional care duc la creterea eficienei, creterea calitii produselor/serviciilor, reducerea
costurilor etc. Este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional,
desfurat pe trei niveluri:

organizaional care const n corelarea nevoilor de pregtire a resurselor ce se asociaz cu


obiectivele firmei, precum i a gradului de permisivitate sau constrngere oferit de climatul
organizaional i mediul extern (legislaie, probleme sociale, economie etc.)
departamentul corelat cu nevoile i obiectivele specifice departamentului
individual prin identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum i a metodelor
utilizate pentru fiecare individ n parte.

B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale


Obiectivele pregtirii profesionale precizeaz rezultatele pe care trebuie s le ating
acest proces, obiectivele care se grupeaz astfel:

Obiective ale instruirii ce fel de principii, concepute sau tehnici se nva n cadrul
programului de pregtire, cine le nva i cnd
Obiective organizaionale i departamentale ce impact are pregtirea profesional asupra
unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea
productivitii
Obiective la nivel individual impactul asupra comportamentului individului, asupra propriei
performane.

12

C. Stimularea pregtirii profesionale


Se realizeaz prin:

Motivarea influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor i se refer la: implicarea i


interesul persoanei pentru mbogirea performanei (motivare intrinsec), posibilitatea obinerii
unor recompense (motivare extrinsec)
Recompensa se refer la aplicarea celor nvate i obinerea unui atestat, diplome care s
certifice pregtirea
Modificarea comportamentului realizat prin motivare pozitiv (recompense), motivare
negativ (sanciuni) sau ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate, care l pun n
dificultate pe angajat n realizarea sarcinilor.

D. Proiectarea programului de pregtire profesional


Rspunde urmtoarelor ntrebri:

Ce aspecte se abordeaz?
Ct timp?
Ce resurse se utilizeaz?
Cum sunt utilizate eficient aceste resurse?

E. Metodele folosite n pregtirea profesional


Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor
acesteia se folosesc mai multe metode care variaz:

obiectivele i coninutul programelor


numrul de participani
nivelul de pregtire
preferinele candidailor
timpul alocat
resursele disponibile.

13

II.3. Metode de pregtire profesional


E.1 Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job.
Avantajele acestor metode:

Cunotine teoretice se transfer rapid n activitatea practic;


Mediul de nvare este acelai cu mediul de lucru;
Nu presupun reducerea timpului de lucru;
Nu presupun scoaterea din activitatea productiv a cursantului;
Sunt mai puin costisitoare.
Cele mai cunoscute sunt:

Instruirea la locul de munc presupune pregtirea angajatului de ctre un instructor,


angajat mai vechi cu experien, pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat
(exemplu: ucenicia);
Rotaia pe posturi presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai
departament, n scopul cunoaterii activitii departamentului; permite o bun evaluare a
potenialului angajatului, confer o mai mare flexibilitate departamentului respectiv;
Coaching-ul reprezint mbuntirea performanei pe post, prin ncurajarea angajatului n
a-i asuma responsabilitatea pentru propriile decizii i performane; n timpul acestei
activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener;
ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) presupune sprijinirea
colegului tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii i n demonstrarea propriilor
caliti;
Metode care presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale
importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte; lucrri; studii; delegarea
sarcinilor; participarea n grupuri eterogene de munc; participarea n grupuri eterogene de
munc; participarea la diverse edine etc.
E.2 Metoda de pregtire tip sal de clas
Acestea presupun:
Folosirea unui mediu de nvare special amenajat;
nvarea are loc departe de locul de munc;
Se evit presiune muncii de zi cu zi.
Cele mai cunoscute sunt:

Prelegerile presupun un transfer de informaii ctre cursant, cu un coninut i o durat


bine determinate;
Participarea la conferine i seminarii n care experii i cursanii discut probleme
diverse i schimb idei;
nvarea programat prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece
la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare;

14

Metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii
de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participan i a
cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;
Jocul de rol presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda
se folosete pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare posturilor ce presupun rela ii
interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.);
interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu
instructorul;
Simularea combin studiile de caz cu asumarea rolurilor, pentru a obine ct mai multe
situaii apropiate de realitate;
Exerciiile de grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup i
individului n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
Obiectivele formrii profesionale continue

adaptarea salariului la cerinele postului sau ale locului de munc;


obinerea unei calificri profesionale;
actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i
perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice;
dobndirea unor cunotine necesare pentru realizarea activitilor profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.

II.4. Sisteme de training


Calitatea angajailor i perfecionarea lor prin trening sunt factorii cei mai importani n
stabilirea unei profitabiliti pe termen lung. Recrutarea i men inerea de angajai buni continu
cu investirea n perfecionarea abilitilor acestora, pentru creterea productivit ii. Anumii
manageri consider c trening-ul se aplic doar noilor angajai. Aceasta este o greeal pentru c
trening-ul permanent pentru angajaii cureni i ajut s se adapteze la cerinele care in de
schimbarea rapid a sarcinilor de lucru.
Importana perfecionrii personalului se refer la:

crearea unei rezerve de personal disponibil atunci cnd este nevoie de nlocuitori pentru
membrii personalului care pleac sau care urc pe scara ierarhic n organizaie;
sporirea capacitii organizaiei de a adopta i a folosi instrumente tehnologice noi prin
informarea suficient a personalului pe aceast tem;
construirea unei echipe eficiente i foarte motivate care s sporeasc poziia competitiv a
companiei i s ridice moralul angajailor;
asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe
Angajaii dobndesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate i
bunstare ca urmare a faptului c se simt utili organiza iei i societii. n general vor primi o
parte mai mare din beneficiile materiale obinute de pe urma creterii productivitii. Aceti

15

factori le ofer un sentiment de satisfacie datorit ndeplinirii obiectivelor companiei i a celor


personale.
Etapele premergtoare procesului de trening sunt urmtoarele:

stabilirea obiectivelor organizaionale;


evaluarea nevoilor;
corelarea obiective/nevoi;
obiectivele trening-ului;
selecionarea persoanelor care beneficiaz de trening;
selecionarea metodelor i modaliti de trening;
alegerea unei modaliti de evaluare;
administrarea trening-ului;
evaluarea trening-ului.

Orice organizaie trebuie s aib o strategie i un set de obiective bine definite care s
direcioneze toate deciziile luate n special pe cele legate de trening. Organizaiile care-i
planific procesul de training au mai mult succes dect cele care nu fac acest lucru.
Majoritatea proprietarilor firmelor doresc s aib succes, dar nu se implic n proiecte
de trening care le pot mbuntii ansele de succes. De ce? Cele cinci motive ntlnite mai des
sunt:
Timpul

Managerii organizaiilor mici consider c lipsa timpului nu


le permite s ofere trening angajailor

nceputul

Majoritatea managerilor organizaiilor mici nu au experien


n domeniul trainingului angajailor. Acest proces nu le este
familiar

Expertiza extins

Managerii tind s aib o expertiz extins mai degrab dect


abiliti datorate specializrii, iar acestea din urm sunt
necesare pentru activitile de trening i perfecionare

Lipsa de ncredere i
deschidere

Muli manageri prefer s pstreze informaiile pentru ei


nii. Fcnd acest lucru ascund informaii subordonailor
i altor persoane care pot fi utile n procesul de training i
perfecionare

Scepticism privind
valoarea training-ului

Anumii manageri consider c viitorul nu poate fi prevzui


sau controlat i n consecin, c eforturile lor trebuie s se
concentreze asupra activitilor curente, cum ar fi, s ctigi
bani astzi.

16

Pentru orice organizaie, formularea unei strategii de training necesit luarea n


considerare a urmtoarelor ntrebri:
1. cine sunt clienii ti? De ce cumpr de la tine?
2. Cine sunt concurenii ti? Cum rspund nevoilor pieei? Care sunt avantajele
competitive de care se bucur? Care sunt acele segmente de pia pe care le-au
ignorat pn acum?
3. Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt punctele slabe ale companiei?
Odat ce s-a stabilit ce fel de training este necesar i unde, urmtoarea decizie care
trebuie luat este cea de a alege participanii. Training-ul angajailor este costisitor, mai ales
atunci cnd angajatul sau angajata prsesc firma pentru un post mai bun. Selecionarea
participanilor potrivii este un factor important pentru succesul programului.
Programele de training trebuie s fie concepute n aa fel nct s in cont de abilitatea
angajatului de a asimila materialele, de a le utiliza efectiv, i de a folosi resursele ntr-un mod ct
mai eficient. Este de asemenea important ca angajaii s fie motivai de experiena de training.
Eecul training-ului asupra angajailor nu este duntor numai pentru angajai ci reprezint i o
irosire de timp i bani.
Obiectivele programului de training se leag n mod direct de nevoile determinate.
Obiectivele cursului afirm n mod clar care este comportamentul sau abilitatea pe care trainingul urmrete s o modifice, i se leag de misiunea i de planul strategic al companiei. Stabilirea
scopurilor ajut la evaluarea programului de training i la motivarea angajailor. A le permite
angajailor s participe la stabilirea scopurilor, mrete probabilitatea de succes a training-ului.
Metode de training
Exist dou tipuri principale de training:
-

training de munc;
training n afara locului de munc

Circumstanele individuale i rspunsul la ntrebrile cine, ce i de ce referitoare la


programul de training ajut la stabilirea metodei ce urmeaz a fi folosit.
Training-ul la locul de munc este oferit angajailor i n timp ce acetia i
ndeplinesc sarcinile de munc obinuite. n acest mod, nu pierd timpul n vreme ce nva . Dup
ce se elaboreaz un plan cu ceea ce ar trebui s fie predat, trebuie prezentate detaliile angajailor.
Se stabilete i un orar pentru evaluri periodice care s-i informeze pe angajai despre
progresele lor.
Sesiunile de orientare sunt pentru angajaii noi. Primele cteva zile la locul de munc
sunt foarte importante pentru succesul noilor venii. Acest lucru este ilustrat prin faptul c foarte
muli angajai i dau demisia n primele 10 zile. Trening-ul de orientare accentueaz
urmtoarele elemente:
istoria i misiunea companiei;
membrii cheie ai organizaiei;
membrii cheie ai departamentului n cadrul companiei;
17

regulamentul intern al organizaiei.


Anumite companii folosesc prezentrile verbale n timp ce altele au prezentri scrise.
Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video i filmele sunt mijlocul
cel mai eficient de aducere n prim plan a unor condiii i situaii reale ntr-un timp scurt.
Trening-urile de nvare pregtesc angajaii pentru ndeplinirea mai multor sarcini. Ele
implic de obicei cteva grupuri de abiliti nrudite care-i permit celui care nva s practice o
anumit activitate, iar acest proces are loc pe o durat lung de timp n cursul creia ucenicul
lucreaz alturi de maestrul mai bine calificat.
Trening-ul de laborator este desfurat pentru grupuri de participani de ctre traineri
pricepui. Se desfoar de obicei ntr-o locaie neutr i este utilizat de ctre participan ii la
trening-uri pentru management avansat i mediu, cu scopul de a dobndi spiritul muncii n
echip i de a-i mbunti abilitile de conducere a managementului i subordonailor.
Dup planificarea atent a trening-ului, trebuie administrat training-ul angajailor
selecionat.
Un administrator eficient al programului de trening respect paii urmtori:

definirea obiectivelor organizaionale;


determinarea nevoilor programului de trening;
definirea scopurilor trening-ului;
elaborarea unor metode de trening;
luarea deciziei privind persoanele participante la training;
luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul;
administrarea training-ului;
evaluarea programului de training.

Respectarea acestor pai l ajut pe administrator s dezvolte un program de training


eficient pentru a asigura organizaiei un personal calificat, productiv i mul umit. Acest lucru va
contribui pozitiv la creterea profiturilor.

18

Capitolul III ncurajarea personalului


III.1: Feedback-ul personalului
Feedback-ul este o atitudine de via care se concretizeaz n comportamente
specifice.
Haidei s ne gndim ce am simit atunci cnd am fost criticai pentru ceea ce am fcut.
Poate ne-am justificat, poate am dat vina pe alii, poate ne-am enervat, revoltat sau am considerat
c dreptatea este de partea noastr. Desigur, am fost afectai i nu la modul cel mai plcut. Iat
acum o bun intenie de a ne corecta, de a ne ajuta, se transform n efectul contrar. Dac, n
schimb am fost apreciai la adevrata noastr valoare am avut un sentiment de bin i de
ncurajare.
Atitudinea de feedback are dou componente care se condi ioneaz reciproc.
Prima parte este aceea de a oferii, iar cea de-a doua este aceea de a cere feed-back.
Acesta este i ordinea: nti oferi, iar apoi ceri. Preocuparea trebuie s fie aceea de a fi tu
nsui n ordine i apoi abia apoi s ai pretenia de a cere ca i ceilali s fie n ordine.
Cnd oferim feed-back pozitiv sau negativ trebuie s avem n vedere consecinele pe
care le producem, efectul pe care l generm. Suntem deci responsabili pentru inteniile,
atitudinea i comportamentului nostru prin efectul pe care l producem. Cnd cerem feed-back,
adic cerem prerea, percepia altora despre ceea ce vrem s facem cu aceast apreciere. Poate
vrem s tim numai ce cred ceilali despre noi, poate vrem s nvm ceva, poate ne intereseaz
dezvoltarea profesional. Astfel fiecare dintre noi este responsabil de ceea ce face cu feed-backul primit.

III.2:

19

III.2:Recompensarea angajailor
Recompensarea angajailor are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
non-financiare consistente, echitabile i motivante.
Sisteme de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baz

Salariul de merit

STIMULENTE
SERVICII I ALTE RECOMPENSE
PROGRAME DE PROTECIE
PLATA TIMPULUI NELUCRAT
Asigurri medicale Concedii Faciliti
odihn pentru petrecerea timpului liber Premii
Comisioane
Main de serviciu
Asigurri de via Srbtori legale
Salariu pe bucat
Plata colarizrii
Asigurri de accidenteConcedii medicale
Sporuri la salariu
Concedii fr plat
Pensii
Aniversri
Ajutor de omaj
Stagiu militar Echipament de protecie Cumprarea de aciuni
Participarea la profit
Mese gratuite
Prime de pensionare Pauz de mas
Timpul de deplasare

PLAT AMNAT
Planuri de economii
Participarea la profit
Circuite de intrajutorare
Cumprare de aciuni

Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile


fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:

salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc
prin mecanismele pieei;
principiul negocierii salariilor;
principiul salariilor minime;
principiul la munc egal, salariu egal

20

salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condi ii de


munc;
caracterul confidenial al salariului.
Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:
a.
b.
c.
d.
e.

salarizarea n regie;
salarizarea n acord direct: individual sau colectiv;
salarizarea n acord indirect;
salarizare prin cote procentuale;
salariul de merit i premii.

Motivarea non-financiar include aciuni cum sunt:

construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de carier constructive;
multiplicarea situailor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a
solicita ntregului potenial productiv al angajailor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de
munc;
organizarea competiiei interorganizaionale ntre indivizi i grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s
conduc simultan la potenarea cooperrii.

III.3:Stimulente individuale sau de grup


Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri:

stimularea individual (salariile pe bucat, salariul unitar diferen iat, comisionul,


premiile);
stimularea de grup (promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor
rezultate ct mai bune);
stimularea la nivelul organizaiei (include toi angajaii, n raport cu rezultatele ob inute
de organizaie; principalele modaliti de stimulare a ntregului personal fiind:
distribuirea veniturilor n timpul anului, distribuirea unei pri din profit la sfritul
anului, posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni la preuri avantajoase).
Recompense indirecte oferite angajailor

1. recompense indirecte curente:


plata timpului nelucrat durata limit a zilei de lucru, durata sptmnii de lucru i a
lunii, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de
odihn, concediul fr plat etc.
nlesniri speciale ale angajailor produse i servicii din profilul unitii acordate n
mod gratuit, faciliti pentru petrecerea timpului liber, altele (acordarea unei mese
gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie
gratuit sau la pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc

21

grele i nocive, plata integral sau a unei pri a preului transportului personalului la i
de la serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai etc.);
asigurarea de sntate asisten medical gratuit, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare), subvenionarea unei pri a
costului medicamentelor etc.;
protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor
sau a accidentelor profesionale.
2. recompense pentru fotii angajai
protecia omerilor (ajutorul social, asigurarea de sntate);
protecia celor care intr n omaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de
munc, reangajarea cu prioritate a fotilor angajai);
protecia pensionarilor

III.4:Promovarea personalului
Reprezint procesul de ascensiune a personalului de posturi situate la niveluri ierarhice
superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat
pornind de la planul carierei sau n funcie de situaii concrete.
Dezvoltarea unui plan de carier n cadrul oricrei organizaii presupune:

evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei;


aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai;
comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei;
sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n
scopul ndeplinirii acestor eluri
Promovarea n munc presupune:

schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare


sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciei morale
Se cunosc trei tendine de utilizare ale criteriilor privind promovarea salariailor:
1. promovarea pe baza rezultatelor n munc cea mai utilizat, se bazeaz pe
comensuarea performanelor, este stimulativ pentru salariai, evit conflictele;
2. promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc este tot mai puin folosit,
absolutizeaz experiena, creeaz tensiuni n rndul celor tineri;
3. promovarea pe baza potenialului salariailor se bazeaz pe evaluarea
capacitii, a aptitudinilor privite n perspectiv, se coreleaz cu planul carierei
angajatului.

22

Capitolul IV Motivarea personalului n cadrul firmei X studiu


de caz

n cadrul acestui proiect am realizat un sondaj de opinie n rndul angajailor din cadrul
firmei SC SAMRIC SA care a avut urmtoarele obiective:

stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit

cu interesele, aptitudinile fiecruia;


stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care

lucreaz;
stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le

primesc salariaii;
stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii;
stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat.

ntruct S.C. SAMRIC S.A. prezint un numr mare de angajai (940) am ales s fac
acest sondaj (Anexa) doar la secia 1 care cuprinde 131 de angajai dintre care 10 au func ii de
conducere i 131 de execuie.
Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate
n continuare:
2) Munca dumneavoastr este?
Personal de

Personal de execuie

TOTAL

conducere
Simpl

113

113

Cu multe

10

10

121

131

responsabiliti
Cu mici
responsabiliti
TOTAL

3) n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele obinuite?

23

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

10

20

Nu

111

111

TOTAL

10

121

131

4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

34

40

Nu

87

87

TOTAL

10

121

131

5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele


dumneavoastr?
Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

82

91

Nu

39

40

TOTAL

10

121

131

9) Avei sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

Nu

35

42

Nu

86

89

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?
Personal de

Personal de
24

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

18

Nu

60

62

Nu

51

51

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

11) Daca da, n ce const recunoaterea acestuia?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Laude

110

112

Msuri de

Promovare

13

Alte recompense

TOTAL

10

121

131

salarizare

12) De srbtori primii prime?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

121

131

Nu

Nu

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat mai bine?
Personal de

Personal de

conducere

execuie

Da

Nu

10

116

126

TOTAL

10

121

131

25

TOTAL

14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

ntotdeauna

Des

14

Rar

77

77

Niciodat

23

23

TOTAL

10

121

131

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr cu eforturile i


recompensele primite de ali colegi credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor:
Personal

Personal

TOTAL

de conducere

de execuie

Da

10

107

117

Nu

14

14

TOTAL

10

121

131

16) Obiectivele ce urmeaz s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea


dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superiori?
Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

Nu

21

22

Nu

100

100

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc?

Da

Personal de

Personal de

conducere

execuie

31
26

TOTAL

39

Nu

90

92

TOTAL

10

121

131

Din cele prezentate mai sus se desprind urmtoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consider c are o munc cu mici responsabiliti n


timp ce 80% consider c are o munc cu multe responsabiliti; personalul de execuie
consider c are o munc simpl n proporie de 93% i o munc cu mici responsabiliti n
proporie de 7%.
Personalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc i sarcini noi, altele dect cele
obinuite; personalul de execuie afirm n proporie de 8% c primesc i sarcini noi;
Toi angajaii din personalul de conducere consider c au anse de promovare fa de
personalul de execuie care declar n proporie doar de 28% c au posibilitatea promovrii;
Personalul de conducere declar n proportie de 90% c munca depus se potriveste cu
interesele, aptitudinile i talentele acestora n timp ce 48% din personalul de execuie declar
contrariul;
30% din personalul de conducere susin c nu au sprijin n executarea sarcinilor din
partea efilor; 29% din personalul de execuie susin c nu au ntotdeauna sprijin n timp ce 71%
susin c nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primete ntotdeauna sprijin n
executarea sarcinilor din partea efilor;
Personalul de conducere se bucur de recunoatere din partea sefului n proporie de
80% n timp ce personalul de execuie se bucur de recunoatere doar n proporie de 8%; 50%
din personalul de execuie nu se bucur ntotdeauna de recunoatere i 42% nu se bucur de
recunoatere din partea efului;
20% din personalul de conducere consider c recunoaterea const n materie de
salariu n timp ce 60% consider c acesta const n promovare; 3% din personalul de execuie
primete i alte recompense;
Toi salariaii chestionai primesc prime de srbtori;
95% din personalul de execuie consider c dac are o relaie mai bun cu eful nu va
fi recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun n timp ce
60% din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la cunotin rezultatele muncii
pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuie consider c au cunotine despre munc pe
care o depun des, n timp ce 19% au rspuns c nu cunosc niciodat rezultatele muncii lor;

27

Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este echitabil n


timp ce 12% din personalul de execuie consider distribuia recompenselor neechitabil;
90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le
ndeplineasc; 17% din personalul de execuie au rspuns c nu ntotdeauna particip la stabilirea
obiectivelor;
n ceea ce privete planificarea, programarea, organizarea i controlarea propriei munci
74% din personalul de execuie a rspuns c nu au aceast libertate n timp ce 80% din
personalul de conducere au aceast posibilitate.

ANEXE:
ANEXA 1 :Fi de evaluare a resurselor umane
Anul .......
Numele i prenumele_____________________Vrsta__
Vechimea n unitate:____________________ Calificarea actual
Locul de munc__________________Calificarea legal a locului de munc_________________
De ct timp salariatul:
Este cunoscut de eful su? __ ani
Se afl sub conducerea efului su? ___ ani
Se afl la locul s actual? ___ ani
Pentru fiecare ntrebare se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr
I Evaluarea performanei
1. Cunoaterea postului
Salariatul cunoate corespunztor postul?
I II III IV V
Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?____________________
_____________________________________________________________________
2. Calitatea activitii prestate
I II III IV V
Calitatea activitii este corespunztoare?_____________________________________
Dac nu, cum se poate ameliora?___________________________________________
3. Volumul de lucrri utile
I II III IV V
Volumul de lucrri este corespunztor?______________________________________
Dac nu, de ce?________________________________________________________
4. Respectarea instruciunilor
I II III IV V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii, etc.)
Precizai mbuntirile ce trebuiesc aduse ____________________________________
5. Capacitatea de adaptare
I II III IV V
6. Caliti personale
I II III IV V
Care sunt calitile specifice salariatului?_____________________________________
Care sunt punctele sale slabe
Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare)
I II III IV V
Cum a evoluat fa de aprecierile anterioare (a se sublinia aprecierea dat)
Rmnere n urm
Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante
II Orientarea profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor n postul pe care l ocup?___________________________
28

Este calificat pentru alte lucrri?______________________________________________


III Potenialul profesional
Potenialul de conducere
I II III IV V
Potenial de promovare
I II III IV V
Este calificat salariatul pentru o promovare? ________
Dac da, pe ce post? __________________________
La ce termen? ______________
Prezentul chestionar a fost realizat de:
Numele i prenumele:_______________ Funcia: _________________________
Data i semntura:_____________________ ntocmit de eful direct: _______________
Vzut de superiorul efului_________________ Vzut de eful urmtorului nivel ierarhic:___________
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de ___________________ i au permis stabilirea urmtoarelor elemente
Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup? _________
Orientare profesional sau promovare
Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? _____________________
Alte precizri__________________________________________________________________
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile................................................
Numele i prenumele_____________________________________________________
Secia, atelier _________________________________________________________
Categoria profesional ________________________________________________
Nr. matricol _______
Plan de pregtire profesional
Rezult din elementele cuprinse n capitolele II i III
Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discu iilor)
Posibiliti interne
Posibiliti n afara unitii
Stagiu n cadrul unor compartimente funcionale
Iniiere
Perfecionare profesional prin cursuri de intensive
Perfecionarea profesional n limbi strine
Altele

BIBLIOGRAFIE
1. Suzana Camelia Ilie, Organizarea resurselor umane - clasa a XI-a (filiera tehnologic,

profilul servicii) editura Oscar Print

29