Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tema proiectului:
Motivarea resurselor umane
Profesor coordonator:
Prof. Ec. Moroianu Maria
Candidat:
ilinc Andreea
IUNIE 2015
Cuprins proiect
Argument .................................................................................................................. pag 3
Cap. I: Asigurarea feed-back-ului privind performanele personalului pag 5
I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
I.5.
Pregtirea profesional .
Etapele pregtirii profesionale .
Metode de pregtire profesional .
Sisteme de trening
pag 11
pag 12
pag 14
pag 15
Feed-back .
Recompensarea angajailor ..
Stimulente individuale sau de grup ..
Promovarea personalului ..
pag 19
pag 20
pag 21
pag 22
Cap. IV: Motivarea personalului n cadrul unei firme X studiu de caz . pag 23
Anexe ... pag 29
Bibliografie . pag 31
Argument
Oamenii conteaz, iar n lumea afacerilor, modul n care tii s te apropii de ei i s-i
conduci constituie nsi cheia succesului. R. Creu, R. Shanks, G. Ciobanu
n lucrrile de specialitate, ct i n discuiile de fiecare zi, managerii, exper ii,
consultanii n management i chiar cei care nu au un contact direct cu acest domeniu, nu ezit s
afirme c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei firme, c resursele umane reprezint
una dintre cele mai importante investiii ale firmei, ale crei rezultate devin tot mai evidente n
timp.
Investiia n oameni este calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau
de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Este deci o investiie strategic.
Resursa uman este o resurs strategic a oricrei firme. Voi prezenta cteva argumente care
susin aceast afirmaie.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare
pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat
i relativ, de nenlocuit.
asigure
vor
continua
s-i
menin
ataamentul
fa
de
firm.
Omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de
resurse. ns resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de
idei noi, originale i valoroase.
Progresul firmelor, gradul de competitivitate, succesul lor depind tot mai mult de
calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel
mai de pre al acestora.
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare
adaptabilitate la situaii diverse. Schimbrile organizatorice sunt pline de dificulti i capcane,
3
implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s
accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii
mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Pe lng toate acestea, eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia
unei firme depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Astfel c, resursele umane sunt nu numai valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau
costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora.
Aadar, n concepia modern sau din perspectiva managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt
cutai i atrai pentru rolul strategic pe care l joac n cadrul firmei. Aceasta cu ct mai mult, cu
ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanen schimbare, n care o serie de variabile scap
controlului, dificultile tot mai mari cu care se confrunt firmele i rezolvrile acestora sunt din
ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului lor, realitate de
care organizaiilor i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.
Capitolul I
Randamentului
Calitii muncii
Comportamentului
Iniiativei
Eficienei i creativitii.
Caracteristici:
Caracteristici:
Gradarea
Distribuirea forat: Este o metod care se aplic grupurilor mari, unde este valabil
d
distribuirea normal
Presupune compararea performanelor salariailor i plasarea
acestora ntr-o anumit grup cu un anumit nivel al
performanei
Conform curbei normale a ateptrilor 60% din personal
corespunde ateptrilor, iar 20% sub ateptri
Este o metod prin care se evalueaz salariatul n situaii critice. Astfel se explic
succesul/insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat. Aceast metod este util pentru
studierea potenialului angajatului i planificarea carierei sale
Condiii de realizare
S1
4
0
0
0
....
....
S2
4
3
3
3
....
....
S3
3
2
4
0
...
....
S4
3
2
0
4
...
....
angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de baz pentru a fi
pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective
Analiza rezultatelor
Din fi rezult c, pentru anumite sarcini de munc S1 organizaia dispune numai de un
singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dac persoana prsete organizaia,
aceasta se afl n imposibilitatea efecturii sarcinilor de munc menionate; de asemenea, anumii
angajai au competena profesional numai pentru o singur sarcin de munc S2, S3 i S4 sau
cunosc n general mai bine numai unele sarcini de munc S2
Concluzie
9
Angajaii!
Consolidarea relaiilor cu
clienii i creterea
profitului prin atitudine
Fidelizarea clientului
10
Perfecionarea
profesional
Reconversia profesional
formarea profesional
perfecionarea profesional
11
Obiective ale instruirii ce fel de principii, concepute sau tehnici se nva n cadrul
programului de pregtire, cine le nva i cnd
Obiective organizaionale i departamentale ce impact are pregtirea profesional asupra
unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea
productivitii
Obiective la nivel individual impactul asupra comportamentului individului, asupra propriei
performane.
12
Ce aspecte se abordeaz?
Ct timp?
Ce resurse se utilizeaz?
Cum sunt utilizate eficient aceste resurse?
13
14
Metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii
de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participan i a
cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;
Jocul de rol presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda
se folosete pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare posturilor ce presupun rela ii
interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.);
interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu
instructorul;
Simularea combin studiile de caz cu asumarea rolurilor, pentru a obine ct mai multe
situaii apropiate de realitate;
Exerciiile de grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup i
individului n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
Obiectivele formrii profesionale continue
crearea unei rezerve de personal disponibil atunci cnd este nevoie de nlocuitori pentru
membrii personalului care pleac sau care urc pe scara ierarhic n organizaie;
sporirea capacitii organizaiei de a adopta i a folosi instrumente tehnologice noi prin
informarea suficient a personalului pe aceast tem;
construirea unei echipe eficiente i foarte motivate care s sporeasc poziia competitiv a
companiei i s ridice moralul angajailor;
asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe
Angajaii dobndesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate i
bunstare ca urmare a faptului c se simt utili organiza iei i societii. n general vor primi o
parte mai mare din beneficiile materiale obinute de pe urma creterii productivitii. Aceti
15
Orice organizaie trebuie s aib o strategie i un set de obiective bine definite care s
direcioneze toate deciziile luate n special pe cele legate de trening. Organizaiile care-i
planific procesul de training au mai mult succes dect cele care nu fac acest lucru.
Majoritatea proprietarilor firmelor doresc s aib succes, dar nu se implic n proiecte
de trening care le pot mbuntii ansele de succes. De ce? Cele cinci motive ntlnite mai des
sunt:
Timpul
nceputul
Expertiza extins
Lipsa de ncredere i
deschidere
Scepticism privind
valoarea training-ului
16
training de munc;
training n afara locului de munc
18
III.2:
19
III.2:Recompensarea angajailor
Recompensarea angajailor are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
non-financiare consistente, echitabile i motivante.
Sisteme de recompense
Recompense indirecte
Recompense directe
Salariul de baz
Salariul de merit
STIMULENTE
SERVICII I ALTE RECOMPENSE
PROGRAME DE PROTECIE
PLATA TIMPULUI NELUCRAT
Asigurri medicale Concedii Faciliti
odihn pentru petrecerea timpului liber Premii
Comisioane
Main de serviciu
Asigurri de via Srbtori legale
Salariu pe bucat
Plata colarizrii
Asigurri de accidenteConcedii medicale
Sporuri la salariu
Concedii fr plat
Pensii
Aniversri
Ajutor de omaj
Stagiu militar Echipament de protecie Cumprarea de aciuni
Participarea la profit
Mese gratuite
Prime de pensionare Pauz de mas
Timpul de deplasare
PLAT AMNAT
Planuri de economii
Participarea la profit
Circuite de intrajutorare
Cumprare de aciuni
salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc
prin mecanismele pieei;
principiul negocierii salariilor;
principiul salariilor minime;
principiul la munc egal, salariu egal
20
salarizarea n regie;
salarizarea n acord direct: individual sau colectiv;
salarizarea n acord indirect;
salarizare prin cote procentuale;
salariul de merit i premii.
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de carier constructive;
multiplicarea situailor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a
solicita ntregului potenial productiv al angajailor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de
munc;
organizarea competiiei interorganizaionale ntre indivizi i grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s
conduc simultan la potenarea cooperrii.
21
grele i nocive, plata integral sau a unei pri a preului transportului personalului la i
de la serviciu, constituirea unor asociaii de credit pentru angajai etc.);
asigurarea de sntate asisten medical gratuit, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor medicale (consultaii, spitalizare), subvenionarea unei pri a
costului medicamentelor etc.;
protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor
sau a accidentelor profesionale.
2. recompense pentru fotii angajai
protecia omerilor (ajutorul social, asigurarea de sntate);
protecia celor care intr n omaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de
munc, reangajarea cu prioritate a fotilor angajai);
protecia pensionarilor
III.4:Promovarea personalului
Reprezint procesul de ascensiune a personalului de posturi situate la niveluri ierarhice
superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat
pornind de la planul carierei sau n funcie de situaii concrete.
Dezvoltarea unui plan de carier n cadrul oricrei organizaii presupune:
22
n cadrul acestui proiect am realizat un sondaj de opinie n rndul angajailor din cadrul
firmei SC SAMRIC SA care a avut urmtoarele obiective:
lucreaz;
stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le
primesc salariaii;
stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii;
stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat.
ntruct S.C. SAMRIC S.A. prezint un numr mare de angajai (940) am ales s fac
acest sondaj (Anexa) doar la secia 1 care cuprinde 131 de angajai dintre care 10 au func ii de
conducere i 131 de execuie.
Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate
n continuare:
2) Munca dumneavoastr este?
Personal de
Personal de execuie
TOTAL
conducere
Simpl
113
113
Cu multe
10
10
121
131
responsabiliti
Cu mici
responsabiliti
TOTAL
3) n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele obinuite?
23
Personal de
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
10
10
20
Nu
111
111
TOTAL
10
121
131
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
10
34
40
Nu
87
87
TOTAL
10
121
131
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
82
91
Nu
39
40
TOTAL
10
121
131
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
Nu
35
42
Nu
86
89
TOTAL
10
121
131
ntotdeauna
10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?
Personal de
Personal de
24
TOTAL
conducere
execuie
Da
10
18
Nu
60
62
Nu
51
51
TOTAL
10
121
131
ntotdeauna
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Laude
110
112
Msuri de
Promovare
13
Alte recompense
TOTAL
10
121
131
salarizare
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
10
121
131
Nu
Nu
TOTAL
10
121
131
ntotdeauna
13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat mai bine?
Personal de
Personal de
conducere
execuie
Da
Nu
10
116
126
TOTAL
10
121
131
25
TOTAL
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
ntotdeauna
Des
14
Rar
77
77
Niciodat
23
23
TOTAL
10
121
131
Personal
TOTAL
de conducere
de execuie
Da
10
107
117
Nu
14
14
TOTAL
10
121
131
Personal de
TOTAL
conducere
execuie
Da
Nu
21
22
Nu
100
100
TOTAL
10
121
131
ntotdeauna
Da
Personal de
Personal de
conducere
execuie
31
26
TOTAL
39
Nu
90
92
TOTAL
10
121
131
27
ANEXE:
ANEXA 1 :Fi de evaluare a resurselor umane
Anul .......
Numele i prenumele_____________________Vrsta__
Vechimea n unitate:____________________ Calificarea actual
Locul de munc__________________Calificarea legal a locului de munc_________________
De ct timp salariatul:
Este cunoscut de eful su? __ ani
Se afl sub conducerea efului su? ___ ani
Se afl la locul s actual? ___ ani
Pentru fiecare ntrebare se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr
I Evaluarea performanei
1. Cunoaterea postului
Salariatul cunoate corespunztor postul?
I II III IV V
Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?____________________
_____________________________________________________________________
2. Calitatea activitii prestate
I II III IV V
Calitatea activitii este corespunztoare?_____________________________________
Dac nu, cum se poate ameliora?___________________________________________
3. Volumul de lucrri utile
I II III IV V
Volumul de lucrri este corespunztor?______________________________________
Dac nu, de ce?________________________________________________________
4. Respectarea instruciunilor
I II III IV V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii, etc.)
Precizai mbuntirile ce trebuiesc aduse ____________________________________
5. Capacitatea de adaptare
I II III IV V
6. Caliti personale
I II III IV V
Care sunt calitile specifice salariatului?_____________________________________
Care sunt punctele sale slabe
Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare)
I II III IV V
Cum a evoluat fa de aprecierile anterioare (a se sublinia aprecierea dat)
Rmnere n urm
Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante
II Orientarea profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor n postul pe care l ocup?___________________________
28
BIBLIOGRAFIE
1. Suzana Camelia Ilie, Organizarea resurselor umane - clasa a XI-a (filiera tehnologic,
29