Sunteți pe pagina 1din 14

Recunoasterea informal i nematerial a meritelor

INTRODUCERE
Recunoasterea informal depete simpla apreciere: implicare i susinere,
autonomie si autoritate, program de lucru flexibil si timp liber, pregtire
profesional i dezvoltarea carierei, disponibilitatea managerilor si timpul acordat
angajailor.

Dup cum s-a demonstrat, aceast categorie de concepte i de

activiti, reprezint una dintre cele mai importante surse de motivare pentru
angajai, subliniind o ncredere reciproc i respectul ntre manager i angajai.
Conform descoperirilor lui Bob Nelson, recunoaterea informal, neoficial i
activitile de recompensare sunt mai importante dect formele tradiionale,
oficiale de recompensare. Faptul c se ntmpl imediat ajut la sublinierea
importanei aciunii sau realizrii.
1. Informare, susinere i implicare
Angajaii consider c este un lucru important s primeasc informaii despre
slujba lor, despre performanele lor i despre situaia companiei. Astfel de
informaii ajut angajaii din punct de vedere emoional i din punct de vedere
practic. Atunci cnd sunt implicai n ceea ce se ntampl n cadrul companiei,
angajaii ajung s se considere membri apreciai ai echipei. Din punct de vedere
practic, a avea acces la astfel de informaii i ajut pe angajai s-i realizeze mai
bine responsabilitile. Mai mult, atunci cnd informaia este comunicat personal
i la momentul potrivit, experiena are o valoare si mai puternic.
1

Sistemul de Management al Calitii are menirea de a menine angajaii


informai n permanen cu privire la activitatea pe care ace tia trebuie s-o fac,
precum i cu privire la ciclul informaional n cadrul ntreprinderii. Aceasta
modalitate de informare a angajailor creaz ordine n ceea ce privete activitea
angajailor i informarea reciproc a acestora.
Referitor la comunicarea cu angajaii cu privire la performanele lor, consider c
angajaii trebuie informai n mod personal vis-a vis de rezultatele att cele
favorabile, ct i cele mai puin favorabile. Totodat, angajaii trebuie ncurajai s
accepte criticile constructive urmare a evalurrii i determinai s n eleag c
scopul evalurii nu este concedierea, ci mbuntirea performanelor personale,
respectiv mbuntirea performanelor companiei.
Implicarea angajailor n luarea deciziilor, n luarea iniiativei trebuie fcut
constant pentru a responsabiliza angajaii, altfel, aceste activiti sunt percepute ca
i opionale. ncurajarea faptului ca angajaii s ia iniiativ i s- i asume deciziile
luate, duce la creterea stimei de sine a angajilor. Totodat, acest lucru i
responsabilizeaz pe angajai i duce la creterea performanelor companiei.
Conform Jan Cartlzon, director executiv la SAS, spunea: O persoan care nu
este informat nu poate sa i asume rspunderea; o persoan creia i se d
informaia nu pate dect s i asume rspunderea.
Din experiena mea de lucru cu oamenii, n calitate de director de dezvoltare,
am remarcat c angajaii au tendina de a spune: nu am tiut acest lucru sau nu
este treaba mea. Pentru a evita astfel de situaii, eu ncurajez colegii s participe
activ n gsirea de soluii la diverse situaii noi,nu nainte de a-i informa asupra
rezultatului dorit, lasndu-le libertatea s utilizeze att instrumentele i informaia
pe care o dein eu, ct i s vin cu idei si instrumente noi. Astfel colegii mei sunt
2

responsabilizai cu privire la activitatea lor, iar rezultatele, de cele mai multe ori
favorabile, contribuie la acumularea experienei, la creterea stimei de sine i a
valorii acestora.
Conform Bob Nelson, faptul c angajatul primete atenie personal intr-o nou
slujb, face s creasc ansele de success ale angajatului i il ajut enorm n
procesul de socializare, de cunoatere a colegilor.
Atunci cnd deineam funcia de Manager Resurse Umane, n momentul n care
o persoan ncepea serviciul n compania n care lucram, timp de aproximativ o
sptmn acesta era informat de ctre mine cu privire la cultura organizaional,
cu privire la conduita n cadrul companiei, zilnic era condus n fiecare department
al companiei unde petrecea timp alturi de colegi, monitoritoriznd activitatea
acestora, participa la discuiile pe care acetia le purtau cu ceilali colegi, putea s
pun ntrebri legate de viitoarea colaborare cu acetia.
2. Autonomie si autoritate
A avea autonomie si autoritate este considerat de ctre angajai ca fiind unul
dintre factorii motivatori cei mai importani. Autonomia i autoritatea creez un
fundament al increderii i al respectului pe care angajaii de astzi l preuiesc
extrem de mult. Aceste dou aspecte adaug amprenta proprie n cadrul muncii pe
care o fac. Aceast libertate stimuleaz creativitatea, inventivitatea i cele mai
bune eforturi ale angajailor, ceea ce duce la performane mai mari i la creterea
sentimentului de satisfacie i mplinire la locul de munc.

Cu autonomie i

autoritate, angajaii simt c au mai mult ncredere s ia iniiative la serviciu i sunt


mai siguri de faptul c iniiativele lor vor fi rspltite, ducnd la rezultate mai bune
i la creterea capacitii de a-i asuma nsrcinri i responsabiliti mai mari.
3

Pentru a putea valorifica potenialul pe care l are de oferit fiecare angajat,


trebuie s le dai acestora mai mult libertate, s i ncurajezi s i asume
responsabiliti i s i lauzi cnd fac asta.
Pentru a acorda cuiva autonomie, este necesar s li se explice clar angajailor ce
rezultate se ateapt de la ei, atunci cnd li se d o nsrcinare sau o
responsabilitate.

Totodata este important ca angajatorul/managerul s rmn

deschis i flexibil n ceea ce privete modul n care angajaii pot obine aceste
rezultate i care poate fi diferit fa de modalitatea de abordare.
Autoritatea nseamn s oferi cuiva puterea de a aciona n numele tu i al
companiei, fie pentru a administra resurse, fie pentru a face promisiuni unui client.
i autonomia, i autoritatea sunt concepte evolutive, iar asta nseamn c pot fi
dezvoltate n relaiile noastre de lucru, n timp, cu fiecare nsrcinare sau decizie, i
nu pur i simplu, pornite brusc, astfel nct att angajaii, ct i managerii s se
obinuiasc treptat cu rolurile.
John R. Oper, fost preedinte la IBM, spunea: Trebuie s le dai oamenilor
libertatea de a aciona, astfel vor deveni dependeni. Nu trebuie s li se spun,
trebuie s li se permit:
Acum cteva sptmni aveam nevoie urgent de o cotaie la un transport
internaional de mrfuri pe cale ferat. Pentru aceasta, am apelat la serviciile a
dou companii CFR Marf i GFR, a doua fiind desprins, prin privatizare din
prima. Rspunsul a ntrziat s apar, iar clientul ne presa s-i transmitem cotaia.
Riscam s pierdem acest client, dac rspunsul mai ntrzia o zi. Dup o serie de
telefoane date la cele dou companii, dup ce am intervenit la diverse relaii pentru
a soluiona aceast situaie, unul dintre directorii de la GFR ne-a comunicat faptul
c directorul general i-a dat demisia. Rezultatul a fost c, n absena directorului
4

general, ceilali angajai nu tiau ce au de fcut, nu tiau ce rspuns s dea


solicitrii companiei noastre i nu doreau s-i asume responsabilitatea rspunsului
pe care trebuiau s ni-l transmit.
3. Program de lucru flexibil si timp liber
O recompens oferit deseori n majoritatea companiilor este timpul liber. Fie
c este vorba despre o or, o zi, un sfrit de sptmn, aceast form de
apreciere este considerat valoroas de ctre angajai.
Angajaii din zilele noastre nu se ateapt ca ei s trebuiasc sa-i sacrifice viaa
pentru slujb. 83 % dintre angajai spun c i-ar dori s poat petrece mai mult
timp cu familiile i c le-ar plcea ca slujbele s completeze viaa lor de familie.
Angajatorii detepi siu acest lucru i ncearc s fac tot posibilul s mplineasc
dorin a angajailor.
Conform lui Michael LeBoeuf, autor al crii The Greatest Management
Principle in the World, exist trei modaliti prin care angajatorii pot folosi timpul
liber ca i recompens:
1. Dac serviciul permite acest lucru, anajatorii ar trebui s le dea pur i simplu
angajailor o sarcin n termen i s specifice standardele de calitate pe le
ateapt. Dac angajaii termin totul nainte de termen,timpul n plus este
recompensa lor.
2. Dac slujba este una n care angajaii trebuie s fie prezeni tot timpul, este
indicat ca managerul s specifice o cantitate de munc pe care acesta o
dorete fcut ntr-un anumit timp. Dac munca este gata la timp i n mod
satisfctor, managerul poate s-i rspltesc angajaii cu o dup-amiaz, o
zi sau o sptmn liber. Totodat, managerul poate s organizeze un
5

sistem de punctaje n care angajaii pot ctiga o or dac menin o anumit


valoare a productivitii pentru o perioad anume. Dac reuesc s ctige
patru ore, au dreptul la o jumtate de zi liber, opt ore reprezint o zi i aa
mai departe.
3. Managerul mai poate recompensa cu timp liber mbuntirile n domeniul
calitii, siguranei, muncii n echip i alte comportamente despre care
acestea crede c sunt importante.
Spre exemplu, Walt Disney Company ofer o pauz suplimentar de cinci
minute (sau un baton de ciocolat) angajatului care gsete clientul care a parcurs
cea mai mare distan pentru a ajunge n parc.
Lewis Platt, fost director executiv la Hewlett Packard Co. spune urmtoarele:
Atunci cnd crem un loc de munc plcut i gsim o modalitate bun de a pstra
echilibrul munc/via, vom atrage i vom reine cei mai buni oameni iar acesta
reprezint avantajul nostrum competitive.
Sub ce form mai poate oferi un manager timp liber angajatilor?
S ofere pauze n plus;
S ofere oamenilor un prnz de ore i s plteasc pentru desert;
S ofere pauze de doua ore timp de o sptmn sau de o zi pe sptmn
timp de o lun;
S dea o zi liber;
S ofere un week-end de trei zile;
S dea n mod spontan timp liber pentru anumite realizri.
6

S acorde angajatului o sptmn liber i s aranjeze ca altcineva s i


fac munca.
Sylvia Sepielli, organizator de programe de stimulare la Hyatt Hotels spune
c un angajat care are o bun via de familie, este mai sntos i mai productiv.
Sunt de acord cu afirmaia de mai sus i vreau s menionez faptul c de cele
mai multe ori, un angajat care nu reuete s-i resolve o problem personal
important din cauza faptului c trebuie s fie prezent la serviciu, va veni cu
aceast problem la munc, va fi preocupat de aceasta i nu se va concentra asupra
lucrului pe care-l are de fcut.

Acest fapt duce la nemulumire, la scderea

gradului de satisfacie a angajatului. Din acest motiv, eu ncurajez angajaii ca


atunci cnd au de rezolvat o problem personal, s-i aloce timpul necesar ( o or,
o jumtate de zi) rezolvrii acesteia, apoi s se ntoarc la serviciu i s-i continuie
activitatea.
La actualul loc de munc particip constant la urmtoarea situaie, pe care eu
o vd ca i conflictual i care necesit a fi soluionat de urgen: o coleg
muncete de mai mult de zece ani n cadrul departamentului comercial. De-a
lungul timpului, evaluarea activitatii i remunerarea i aprecierea acesteia s-a
fcut aa cum s-a procedat i nc se mai procedeaz n majoritatea companiilor din
Romnia, dup ureche, sau cnd angajatul se revolt puin. Aceast persoan este
vizibil nemulumit de situaia ei, manifestndu-i nemulumirea verbal, petrecnd
foarte mult timp din ziua de lucru vorbind despre acest lucru. Din cauza faptului
c nu se concentreaz pe ceea ce are de fcut, de multe ori st cteva ore n plus
dup ce se termin programul de munc. Acesta devine un motiv de a-i manifesta
n continuare nemulumirea, la aceasta adaugndu-se i argumentul c muncete
peste program. Spre deosebire de ceilali angajai, aceast persoan ajunge la
7

serviciu cu o or mai trziu, motivnd c a stat peste programul de lucru alte doutrei ore. Totodat, angajata, n cadrul comentariilor interminabile, menioneaz
faptul c nimeni nu s-ar descurca n locul ei. Aceast coleg a intrat ntr-un cerc
vicios, a crui rupere, eu am propus s se fac n felul urmtor: evaluarea activitii
acesteia, acordarea unui concediu de odihn de minim dou sptmni, gsirea
unei persoane care s-i preia din sarcini, nceperea i finalizarea programului de
lucru la orele stabilite prin regulament intern. n cazul n care, n anumite zile nu
este posibil n mod justificat finalizarea programului de lucru negociat, orele
lucrate n plus s fie compensate prin ore libere pltite atunci cnd persoana va
avea nevoie s-i rezolve probleme de ordin personal, sau atunci cnd va avea
nevoie de o pauz.
4. Pregatire profesioanal i dezvoltarea carierei
O alt form, foarte apreciat, a recunoaterii nemateriale a meritelor este ansa
angajatului de a nva i a se dezvolta pe plan personal. Pregtirea profesional ca
recompens are dou scopuri: consolidarea unui comportament dorit i faptul de a
le oferi oamenilor posibilitatea de a cpta noi abiliti i competene, pentru a fi
ct mai cutai pe piaa forei de munc. Din moment ce, n cele mai multe cazuri,
perfecionarea profesional are loc la serviciu, exist extreme de multe oportuniti
de a promova nvarea i dezvoltarea profesional n majoritatea mediilor de
lucru.
O promovare sau o mrire a responsabilitilor este o recompens utilizat de
cnd lumea pentru a arta c performanele pe termen lung ale unui angajat au fost
remarcate. Studiile arat ns c aceast metod nu este folosit suficient: numai 22
la sut dintre persoanele care au rspuns ntr-un studiu considerau c firma lor

folosete performana ca baz pentru promovare, dei acest lucru ar fi fost destul
de motivant pentru respondeni.
n cazul n care, ntr-o firma, nu exist posibiliti de promovare, persoanele cu
rezultate bune pot fi recompensate prin creterea responsabilitilor i prin faptul c
prezena lor n firm va fi mai bine remarcat.
Pe msur ce angajatul capt vechime la locul de munc i pe msur ce o
activitate este fcut repetitiv, angajatul dobndete mai mult dexteritate n
efectuarea unor sarcini, astfel nct timpul de execuie a acestora devine mai scurt.
Prin urmare, n aceast situaie angajatul poate fi motivat prin creterea
responsabilitilor, respectiv prin creterea remuneraiei. Att angajatul, ct i
angajatorul sunt n poziia de nvingtori. Pe de o parte, angajatorul i motiveaz
un angajat competent i nu mai angajeaz pe cineva din exterior. Pe de alt parte,
angajatului i se d posibilitatea s-i dezvolte abilitile prin preluarea de noi
sarcini i prin asumarea de noi responsabiliti, dar i prin remunere suplimentar,
care de multe ori este mai mic dect suma pe care ar trebui s o cheltuie angajatul
n condiiile n care ar angaja pe cineva nou, deci nc un avantaj de care poate
beneficia angajatorul.
Un exemplu concret n lumina celor de mai sus este urmtorul caz, pe care l-am
aplicat una dintre companiile n care am lucrat: la un moment dat, persoana care
deinea poziia de Referent marketing nu avea un grad de ncrcare suficient ca s
justifice remunerarea aceteia pentru un program de lucru cu norm ntreag. Pe
msur ce activitatea companiei se extindea, a aprut necesitatea meninerii relaiei
cu comisionarul vamal pe partea de export. ntruct aceasta activitate era periodic,
nu se justifica angajarea unei alte persoane. Prin urmare, persoana care deinea
poziia de Referent marketing a preluat i
9

activitatea legat de formalitile

vamale. n aceast situaie att angajatul, ct i angajatorul au avut de ctigat n


egal msur.
Bob Nelson recomand s cutm, n calitate de manageri, s facem publice, n
faa colegilor, realizrile angajailor deosebii. Consultndu-i, dndu-le sarcini
speciale sau oferindu-le o sarcin rvnit, le artm faptul c i apreciem. Ceilali
angajai vor remarca acest lucru i vor dori i ei recunoatere similar.
Pentru a-i motiva angajaii, un manager poate recurge la urmtoarele metode:
S dea nsrcinri speciale oamenilor care dau dovad de iniiativ;
S cear unui angajat s-l ajute cu un proiect cu adevrat dificil;
S permit unui angajat s fac parte dintr-o echip de lucru, alturi de
preedintele companiei;
S-i plteasc unui angajat o tax de membru ntr-o organizaie profesional.
Steve

Farrar,

prim-vicepreedinte

la

Wendys

International,

spunea:

ntotdeauna s te gndeti c toi oamenii i doresc s fie mai buni la serviciu i


s evolueze.
n companiile n care am lucrat am ncurajat angajarea tinerilor absolveni din
dou motive: pe de o parte, acetia erau motivai s munceasc i s creasc pe
scara ierarhic, fiind astfel nite angajai motivai, pe de alt parte, statul ofer
subvenie pentru o perioada de un an n cayul angajrii absolvenilor. ntr-adevr
tinerii aveau anse reale de avansare n companie. Spre exemplu, n anul 2012 am
angajat un tnr absolvent pe poziia de Referent logistic. Activitatea acestuia era
strns legat de activitatea Directorului de vnzri i a Directorului de logistic.
Urmtorul pas pe scara ierarhic, era fie s avanseze pe poziia de Director de
10

vnzri, fie pe poziia de Director de Logistic. n anul 2013, la aproximativ un an


i jumtate de la angajare, Directorul de vnzri i-a gsit un loc de munc ntr-o
alt companie, iar Referentul logistic a avansat pe postul de Director de vnzri.
Acest lucru s-a ntmplat pe de o parte, datorit conjuncturii, pe de alt parte,
datorit faptului c Referentul logistic tia de la bun nceput c avnd rezultate
bune, activitatea fiindu-i monitorizat, va avea anse s avanseze. Prin urmare,
implicarea acestuia a fost sporit, iar rezultatele pe msur.
Legislaia muncii din Romnia prevede c acele companii care au mai mult de
21 de angajai trebuie s instruiasc angajaii o dat la doi ani, iar acele companii
care au mai puin de 21 de angajai trebuie s fac instruirea acestora o data la trei
ani. ns pentru nclcarea acestei prevederi nu exist nicio sanciune. Pe de alt
parte, puine companii romneti i instruiesc angajaii periodic, sau o fac dup
ureche, nu ca urmare a unei evaluri, prefernd s-i nlocuiasc n condiiile n care
acetia nu mai corespund din punct de vedere profesional. n aceast economie
galopant, angajaii au nevoie de o capacitate crescut de adaptare, dar i de
instruire periodic care s vin n sprijinul activitii lor, dar nu n ultimul rnd n
sprijinul companiei.
Bob Nelson recomand cinci idei pentru dezvoltarea persoanal a angajailor:
a. S ndemnm angajaii s munceasc pentru obinerea unui grad de instruire
superior;
b. S le permitem angajailor s ia parte la cursul de pregtire pe care i-l
doresc;
c. nainte ca angajaii s participe la un curs, s ne ntlnim cu ei i s discutm
despre ce sper ei c vor nva. Dup ce au participat la curs, s discutm
din nou cu ei i s aflm cum urmeaz s aplice noile cunotine;
11

d. S le cerem angajailor s discute despre lucrurile proaspt nvate ntr-un


seminar sau ntr-o conferin la care s participe i restul grupului;
e. S crem planuri individuale de dezvoltare personal pentru fiecare angajat,
corelnd deprinderile pe care vor s i le formeze cu oportunitile pe care le
au la dispoziie, inclusiv posibilele avansri.
5. Disponibilitatea managerului i timpul acordat angajailor
O alt categorie a recunoaterii nemateriale este accesul la personalul
managerial, variind de la superiorul ierarhic al angajatului, pn la managerii de
top i directorul executiv al companiei.
Conform lui Bob Nelson, motivaia unui angajat este rezultatul direct al sumei
interaciunilor cu managerul su.
ntr-adevr, majoritatea companiilor au o politic a uilor deschise, totui puini
manageri sunt receptivi sau fac din aceasta o prioritate.
Din experiena personal, cteva minute acordate angajatului la un anumit
interval de timp, chiar prin adresarea simplei ntrebri: ce mai facei, reprezint
un factor motivant important pentru angajat. Aceast simpl ntrebarea poate
constitui portia spre o comunicare mai profund dintre angajat i manager, de unde
acesta din urm poate afla informaii semnificative cu privire la starea angajatului,
situaiile prin care trece, nivelul de satisfacie al acestuia i alte informaii
neoficiale care ar putea s nu-i parvin managerului pe alte ci.
n caliatate de Manager de Resurse Umane, datorit comunicrii informale pe
care o aveam cu angajaii, am reuit s aflu din timp informaii cu privire la
intenia acestora de a demisiona, cu privire la intenia acestora de a solicita o
12

majorare de salariu, opinii ale acestora cu privire la atitudinea colegilor i alte


informaii pe care dac le-ai fi obinut ulterior, nu ar fi putut salva diverse situaii.
Un exemplu n acest sens a fost cazul Directorului de vnzri care a primit o
ofert de serviciu la concuren. n cteva zile acesta era pregtit s demisioneze
fr a-i negocia salariul, ntruct considera c iniiativa trebuia s vin din partea
companiei.
Aflnd aceast informaie, am reuit s discut n avans cu Directorul general i
s-i propunem Directorului de vnzri majorarea de salariu care, ntr-adevr, era
progamat dar pentru o dat ulterioar. Astfel, Directorul de vnzri, care era un
angajat de valoare n companie, a primit majorarea dorit i meritat i s-a simit
onorat prin faptul c propunerea a venit din partea angajatorului.

6. Concluzii

Angajaii vor s fie recompensai i s le fie recunoscute meritele pentru o


treab bine fcut. Programele de recunoatere pot nsemna un mod excelent de a
ridica moralul personalului odat cu ndeplinirea obiectivelor companiei. Un
program de retenie ar trebui s identifice zonele pe care o organizaie trebuie s se
concentreze i s includ aciuni precise i perioade de timp pentru rezolvarea
acelor aspecte.
Multe persoane, mai ales managerii, ntreab: De ce ar trebui angajaii s fie
recunoscui i rspltii doar pentru c i fac treaba? Este o ntrebare legitim.
Adevrul este c felicitarea i rspltirea unui angajat rentresc, recunosc i
13

motiveaz un model de comportament pe care ar trebui s-l doresc angajatorii n


compania din care fac parte.
Mai sus au fost detaliate formele de recompensare informala si nemateriala,
care in viziunea lui Bob Nelson sunt mai importante de

14