Sunteți pe pagina 1din 4

Analiza companiei Apple

1. Scurta prezentare a organizatiei


Apple Inc. este o corpora ie multina ional nord american, cu sediul principal in Cupertino
California care produce, dezvolt i vinde produse electronice de larg consum, computer software
i computere personale (PC). Cele mai cunoscute produse de hardware ale companiei sunt
computerele din linia Mac, telefoanele smart Iphone, a!letele IPad i pla"er#ele muzicale Ipod. Pe
partea de software cele mai cunoscute produse Apple sunt sistemele de operare $% & i i$%,
!rowser#ul media iunes, motorul de cutare %afari i aplica iile i'ife i i(or).
Compania a fost *nfiin at *n +,-., + aprilie, su! denumirea de Apple Computer Inc, ca mai
apoi *n anul /00- cuvntul 1computer2 s fie *nlturat din numele corpora iei *n aceea i zi cu
lansarea produsului Apple, marcnd astfel noua arie de interes a companiei, cea a produselor
electronice de larg consum.
Apple este a doua cea mai mare companie din domeniul tehnologiei informa iei dup
%amsung i a treia dintre cele mai mari companii productoare de telefoane mo!ile dup %amsung
i 3o)ia, revista 4ortune numind compania Apple cea mai admirat companie din %tatele 5nite ale
Americii *n /006 i din lume din anul /006 p7n *n anul /0+/.
8in mai /0+9, Apple de ine :06 magazine de retail *n +; ri i / online (Apple %tore i
iunes %tore) ultimul dintre cele dou fiind cel mai mare retaile muzical din lume. <ste una dintre
cele mai !ine cotate companii din lume din punct de vedere economic cu o valoare estimat de :+;
miliarde de dolari (martie /0+9). =n septeme!rie /0+/ compania avea -/.600 de anga>a i
permanen i i 9.900 de anga>a i temporar *n toat lumea. Profitul anual total al companiei a fost *n
/0+/ de +;. miliarde dolari, *n mai /0+9 intr7nd *n primele +0 locuri ale listei 4or!es ;00.
2. Strucura organizatoric Apple
=n anul +,-0 c7nd Apple a fost *nfiin at compania a trecut de la o structur organiza ional
tradi ional regsit la ma>oritatea companiilor din acea vreme la o structur unic i original
conceput pe un stil de rela ionare informal, cu o structur ierarhic de tip plat, cu un stil de luare a
deciziilor ad#hoc pentru stimularea creativit ii anga>a ilor. %tructura organizatoric a companiei
Apple este plat *n sensul c lan ul ierarhic de la cei afla i la conducere p7n cei la cei afla i la !az
este scurt, e?ist7nd doar unul sau ma?im dou niveluri ocupate de management *n organigram.
%tructura organizatoric a fost creat *n a s fel *nct s graviteze *n >urul unui singur punct de
comand, reprezentat de C<$#ul %teve @o!s. Avanta>ul acestui tip de structur este sporirea i
stimularea creativit ii prin politici mai u or i mai rapid de implementat i eficientizarea
coordonrii anga>a ilor. Acest fapt a condus la succesul produselor Apple recunoscute pentru
design#ul deose!it i a func iilor oiginale i inedite.
3. Descrierea culturii organiza ionale
Apple este o companie care a cunoscut o ascensiune economic e?trem de rapid *ntr#un
interval de timp foarte scurt, fapt ce a dus la situa ia *n care managementul nu a putut gestiona *ntr#
un mod optim opera iunile i finan ele companiei. Astfel, Apple a fost nevoit s * i reevalueze i
s * i reconstruiasc cultura structura organiza ional pentru a evita falimentul. Cultura
organiza ional a companiei Apple este una a schim!rii, principalele sale o!iective fiind
performan a i succesul. Ideea care a stat la !aza culturii sale organiza ionale a fost credin a c
indivizii cu un nivel *nalt al auto motiva iei vor lucra mai temeinic dac nu vor avea un ef care s
le monitorizeze constant activitatea. Aceast ideea a cunoscut un adevrat succes *n cadrul
organiza iei, ea fiind mai fle?i!il i cu un nivel mai ridicat de adaptare la schim!are dec7t
competitorii si direc i.
Adaptatea sporit a companiei la schim!are se e?plic prin faptul c este mult mai u or de a
dezvolta noi proiecte dac numrul de persoane de la care tre!uie primit apro!area ini ierii
acestuia este sczut. Astfel de i a creeat politici i strategii la nivel de organiza ie, Apple a permis
diviziilor mai mici din toate col urile lumii s * i ia propriile decizii dndu#le o autonomie sporit,
permi 7ndu#le s se auto#administreze.
5n aspect nu tocmai pozitiv al culturii organiza ionale al companiei Apple este structurarea
e?cesiv a procesului muncii. 8e i ei promoveaz creativitatea prin reclame, postere rsp7ndite *n
toate sediile cu sloganul de>a !ine cunoscut Think different, *n realitate compania are un set de
reguli e?trem de stricte i sistematizate, ce nu pot fi *nclcate.
4. Misiunea, viziunea i obiectivele companiei
8up moatea cele!rului su fondator %teve @o!s, Apple depune eforturi pentru a# i pstra
pozi ia de lider pe segmentul su de pia , fiind con tient de competitorii agresivi care urmresc
s#i diminueze suprema ia. =n anul /0+9 top management#ul a ela!orat o nou misiune care potrivit
speciali tilor este una dintre cele mai sla! ela!orate din toate timpurile, ei alegnd doar s enumere
o serie de produse din linia lor de produc ie, *n loc s defineasc clar filosofia i ideile care
reprezint i contureaz scopul e?isten ei companiei. Misiunea dat pu!licit ii a fost urmtoareaA
1Apple a creat Mac, cel mai !un computer personal din lume, *nso Bt de $% &, i'ife, i(or) i
software profesional. Apple reprezint liderul *n revolu ia muzical digital prin iPod i iunes.
Apple a reinventat telefonul mo!il prin revolu ionarul iPhone i App %tore i reprezint viitorul
mediei mo!ile i a dispozitivelor computerizate prin iPad.2
Misiunea a fost formulat necorespunztor, deoarece *n loc s prezinte o list a propriilor
produse, ea ar tre!ui s men ioneze scopul e?isten ei companiei, filosofia i politica proprie cu
privire la imaginea pu!lic i anga>a i, ea neee?plic7nd valorile care *i ghideaz procesul de luare al
deciziilor. Misiunea Apple este orientat spre produs, oferind pu in fle?i!ilitate companiei de a se
e?tinde pe alte segmente de pia din punct de vedere al produsului.
Conform speciali tilor viziunea companiei ar tre!ui s ia locul misiunii, deoarece este
formulat corespunztor unei misiuni, avnd elementele specifice ale acesteia. Ciziunea fcut
pu!lic a fost 1 Apple se dedic *n a oferi cea mai frumoas e?perien *n folosirea computerelor
personale studen ilor, educatorilor, profesioni tilor creativi i consumatorilor din *ntreaga lume
prin ofertele sale inovative de hardware i software.2 %pre deose!ire de misiune, viziunea este
formulat *n a a fel *nc7t men ioneaz principalii si consumatori, propriile produse i pie ele lor
de desfacere, conceptul de !az al e?isten ei sale i este orientat spre consumator.
Principalele o!iective ale companiei suntA e?tinderea v7nzrilor propriilor produse spre
consumatori care nu posed *nc produse Apple, s devin lider pe pia a de dispozitive mo!ile i
realizarea unor produse u or de folosit menite s deserveasc i s satisfac optimal consumatorul.
Pentru realizarea primului o!iectiv managerii au propuso strategie de e?pansiue a re elei de
distri!u ie cu scopul de a atrage mai mul i consumatori. acticile folosite au fost folosirea de
internet providers care s le permit comercializarea produselor online, acorduri cu re ele de
magazine de tip hird#part" i magazine de tip 4lagship (cel mai important dintr#un lan de
magazine).
Al doilea o!iectiv a fost opera ionalizat printr#o strategie de dezvoltare, compania aleg7nd
s continue investi iile *n departamentul de cercetare i dezvoltare, dorind s dezvolte genera ii noi
*m!unt ite de produs i s adauge noi func ii produsului de>a e?istent. 5ltimul o!iectiv a avut ca
strategie ela!orarea unui motor online de cutare i a unei platforme de pu!licitate online, tacticile
folosite fiind monitorizarea activit ii principalelor motoare de cutare Doogle i Eahoo i
realizrii de cercetri *n domeniul cautrii i pu!licit ii online.
$!iectivele sunt *n concordan at7t cu misiunea i viziunea companiei, sunt formulate
conform modelului %MAF fiind specifice, accesi!ile, msura!ile dar nu sunt temporalizate
(strategiile o!iectivelor nu sunt e?primate *n unit i de timp, compania neestim7nd perioada
desf urrii lor).
5. Sistemul decizional

.!eaders"ip
%teve @o!s este una dintre cele mai importante personalit i din lumea !usiness#ului
mondial, care a revolu ionat industria telefoniei mo!ile i a device#urilor electronice. <l a fost un
lider vizionar care a a >ucat *n cadrul companiei rolul de sef inovator. <l credea c pentru a pentru a
produce inova ia compania are nevoie de de o cultura orientata spre produs, spunnd c multe
companii au o multime de ingineri e?traordinari si de anga>ati inteligenti dar cel mai important *n
acest proces este for a care ii motiveaza *n activitatile la!orale. <l a reprezentat aceast for , Apple
av7nd un stil de leadeship !azat pe o structur restr7ns de management cu echipe coordonate de
manageri cu stiluri de supervizare e?trem de e?igente.
Ca i concept leadershipul este definit ca o influen asupra rela iilor dintre lideri i cei
afla i su! conducere, cei dint7i ela!or7nd schim!ri i norme care s deserveasc interesele
am!elor pr i.
'a *nceputurile carierei sale de manager al companiei Apple, %teve @o!s conducea compania cu un
stil de leadership laissez-faire, permisiv, rela?at care este considerat cel mai important element al
succesului companiei *n v7nzarea produselor !azate pe tehnologie electronic. %uccesul acestora *n
r7ndul consumatorilor s#a datorat func iilor i caracteristicilor inedite, inovatoare, rezultate ale
creativit ii anga>a ilor stimula i de mediul i cultura organiza ional !azat pe un stil de
leadership laissez-faire. 8e i acest tip de leadership a avut influen e pozitive asupra v7nzrilor
produselor, el a avut i consecin e negative, compania confrunt7ndu#se cu o scdere semnificativ a
productivit ii, fat ce a permis competitorului direct IGM s o surclaseze pe Apple la capitolul
v7nzri. Acest eveniment a fost responsa!il de concedierea lui %teve @o!s, care dup c7 iva ani
revine la conducerea Apple cu un stil de leadership mai agresiv i mai pu in permisiv. 3oul stil de
leadership este la fel de e?igent *n privin a pefec iunii produselor, dar stilul de rela ionare cu
anga>a ii s#a transformat din unul rela?at, cordial la unul autocratic. %teve @o!s spunea c rolul su
nu este s se *n eleag !ine cu anga>a ii ci s#i a>ute pe ace tia s devin mai !uni *n ceea ce fac.
%teve @o!s este un lider carismatic care posed o pasiune puternic pentru creativitate i
motiva ie. <l poate fi descris ca un lider transforma ional din moment ce a fost capa!il s motiveze
i s influen eze proprii anga>a i *nc7t ace tia s performeze la cel mai ridicat nivel de eficien . %e
consider c succesul lui Apple este datorat direct enegiei, pesonalit ii carismatice si
persuasivit ii lui %teve @o!s. 'iderii transforma ionali * i folosesc autoritatea i puterea pentru a
schim!a *n mod fundamental modul de realizare a lucrurilor, de a g7ndi diferent. 5n dezavanta> al
acestui stil de leadership este indispensa!ilitatea leaderului, anali tii suger7nd c ata amentul
puternic al companiei fa de liderul charismatic poate duna acesteia, desta!iliz7nd#o *n momentul
*n care el va fi nevoit s prseasc organiza ia.
%tilul personalizat de leadership al lui %teve @o!s a avut un impact ma>or i o influen
enorm asupra eficien ei i eficacit ii sporite ale companiei Apple putnd fi o!servate trei direc ii
ale rsp7ndirii acestuia. =n primul r7nd %teve @o!s a oferit companiei viziunea i direc ia principal
pe care Apple *n ziua de azi o folose te, ele fiind principalele motive ale cre terii sale economice
e?trem de rapide. =n al doilea r7nd e?igen a cu care * i trata anaga>a ii a dus la cre terea
productivit ii, iar charisma i pasiunea pe care o poseda *i inspirau i motivau pe anga>a i s * i
dep easc propriile limite. Ca o ultim influen ma>or poate fi men ionat faptul c Apple nu ar fi
e?istat fr %teve @o!s, el reprezent7nd sim!olul i pilonul acestei corpora ii multina ionale gigant,
care dup moartea sa se z!ate s# i pstreze identitatea, statutul i suprema ia pe pia .
3oul conductor im Coo) este foarte diferit de %teve @o!s, el adoptnd un stil de leadership,
metodic caracterizat puternic de discre ie i rezervare. %tilul s este unul al detaliilor, iar anga>a ii
afirm c rela ia cu ei nu mai este autocratic ci una mai rela?at i cordial. %pre deose!ire de
@o!s care se implica *n toate aspectele afacerii, Coo) prefer s apeleze la delegri, acord7ndu#le
*ncredere su!ordona ilor lui.