Leadershipul in context international

Este cunoscut faptul ca procesul de internationalizare care are loc in prezent exercita o
puternica influenta asupra vietii economice. Noi piete, o concurenta marita si companiile
multinationale sunt doar o parte din consecintele acestei internationalizari. Managerii vor trebui
sa inteleaga culturile straine si sa isi adapteze in mod corespunzator procesele de luare a
deciziilor. Altfel, va fi extrem de dificil sa coopereze intr-o maniera productiva si eficienta.
Managementul in ziua de azi e vazut ca o activitate ce nu poate fi separata de contextul ei
cultural.
Un rol tot mai important al managerilor din toata lumea este acela de leader, leadershipul fiind
un subiect analizat de un numar tot mai mare de cercetatori. In interiorul unei organizatii
managerul este o persoana recunoscuta formal in ierarhia organizatiei. Este corect daca afirmam
ca un bun manager este intotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu este necesar sa fie
intotdeauna si un bun manager.
Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: leadershipul este abilitatea de a influenta prin
comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, in vederea realizarii cu pricepere a
obiectivelor.
Specialistii americani in domeniul psihologiei, sociologiei si managementului au prezentat cateva
caracteristici ale leader-ului in functie de gradul de importanta ale acestora:
Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorinta de a conduce, capacitatea de
a mentine relatii umane bune, siguranta de sine, capacitatea de a se perfectiona continuu,
capacitatea de analiza si sinteza.
Caracteristici importante: initiativa, experienta, cunostinte in domeniul managementului,
cunostinte psiho-sociologice.
Caracteristici mai putin importante: a fi barbat sau femeie.
O caracteristica importanta a activitatilor de conducere este creativitatea. Intr-un numar mare de
intreprinderi, creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita dar intr-o mai mica masura se
poate spune acest lucru referitor la creativitatea manageriala, deoarece inovatia manageriala
este mult mai complexa decat inovatia tehnica. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul
managementului intr-o intreprindere inseamna creatie. De asemenea, creatia manageriala are
implicatii umane mult mai profunde si mai directe decat creatia tehnica si economica, iar
solutiile la problemele de management au ritm de uzura mult mai mare decat solutiile la
problemele tehnice si economice, fiind necesare permanente reevaluari si masuri de corectie, de
perfectionare a solutiilor.
Managerii creativi se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai in gasirea celor mai
potrivite metode de abordare a problemelor ci si in inventarea metodelor si in descoperirea
problemelor.
In management este necesar curajul de a depasi tiparele, de a incerca, de a indrazni. Managerii
de succes, cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in care se
promoveaza noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor.
Practica a demonstrat ca cel mai valoros capital al unei intreprinderi este potentialul creator al
acesteia, in primul rand al echipei de conducere bazat pe un prestigiu personal dar si pe un
prestigiu dobandit.
Pentru a-si indeplini cat mai performant rolul, managerului i se solicita calitati umane, sa fie
comunicativ, sa aiba capacitate de adaptare la diferite situatii, de stapanire in situatii
conflictuale, sa stie sa asculte pe altii, sa solutioneze situatiile de criza interne ivite in activitatea
firmei. Nu se tine seama tot timpul, dar un manager este, de asemenea angajat sau executant,
aceasta deoarece el presteaza servicii in schimbul unei plati. Acest fapt a determinat un grup de
cercetatori sa studieze cum dezvoltarile sociale, economice si tehnologice afecteaza statutul

managerilor ca angajati a unei firme. S-a ajuns la concluzia ca au avut loc schimbari majore in
situatia managerilor din mai multe tari occidentale.
Din cauza globalizarii tot mai pronuntate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica latura
culturala a leadershipului. Altfel spus, exista diferente intre stilurile de conducere considerate
acceptate intr-o cultura nationala sau alta.
Valorile culturale influenteaza comportamentul, nivelul de actiune, stilurile de conducere,
practicile sociale si organizationale si, ca atare, ele au influenta asupra practicilor de conducere
si asupra functionarii institutiilor. Cunoasterea elementelor constitutive ale culturii ne ajuta sa
intelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi.
Aspectele conducerii care sunt influentate de deosebirile culturale sunt multe (Kets de Vries,
2003):

Modul in care este perceputa conducerea (atat de catre lider, cat si de subordonati) este
influentat de atitudinea specifica fata de autoritatea din tara respectiva;

In special in corporatiile internationale in care se incearca adesea sa se impuna o

anumita simplificare si uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate
unitatile respective exista o impletire stransa intre cultura nationala si cea organizationala;

Stilul procesului decizional variaza de la o cultura la alta;

Motivarea si controlul nu pot fi intelese decat in contextul unui management intercultural;

Un bun management al echipelor multiculturale depinde de impletirea unor elemente

provenite din diferite culturi.
Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltarii tehnologice. Comunitatea
europeana a trecut printr-o puternica transformare, mai ales in ceea ce priveste computerizarea,
si aceasta tendinta continua. Ea a rezultat in urma unei cresteri rapide a fluxului informational si
a dus la scaderea considerabila a distantelor din lume, in ceea ce priveste comunicarea.
Trecerea de la o societate industriala traditionala la o societate de servicii, implica, la un anumit
nivel, noi evaluari, si liderii sunt pusi in fata necesitatii unor noi si diferite abilitati de conducere.
Se spune adesea ca Europa de Vest intra intr-o faza post-industriala cu atitudini si valori partial
noi. Individul joaca un rol central in aceasta societate post-moderna. Schimbarile rapide necesita
competenta si flexibilitate si nevoia de un lider care sa fie capabil sa motiveze personalul, devine
una tot mai evidenta.
Un lider nu influenteaza doar aspecte ca satisfactia muncii sau loialitatea angajatilor, ci si
eficienta si succesul economic. Valorile si asteptarile unui lider sunt importante nu numai pentru
a intelege situatia actuala, ci si pentru a intelege dezvoltarea viitoare a industriei si comertului.
Viziunea reala si corecta a unui conducator este de importanta majora pentru succesul unei
companii. Un management puternic si activ duce la cresterea succesului financiar al companiei.
Mediul multicultural in care trebuie sa-si desfasoare activitatea liderii europeni, impune ca
acestia sa dispuna de urmatoarele aptitudini, insusiri, caracteristici(Kets de Vries, 2003):

carisma;

aptitudini pentru munca in echipa;

deschidere fata de schimbare;

interes fata de viata politica si socio-economica a altor tari;

capacitatea de a intretine relatii bune cu oameni apartinand altor culturi;

simtul umorului;

orientare interna (perceptie si control asupra propriei vieti);

aptitudini pentru o buna comunicare non-verbala;

intelegerea impactului pe care il are specificul cultural asupra functionarii oamenilor si

interes fata de acest subiect;

disponibilitatea de a auzi si de a intelege si alte pareri;

o oarecare fluenta intr-o limba straina (si un interes general fata de limbile straine);

dorinta de a calatori, de a invata lucruri noi, de a cunoaste obiceiuri culinare straine etc.;


usurinta in abordarea unor ambiguitati culturale;

capacitatea de a lucra bine intr-o echipa multiculturala (si de a se simti bine in cadrul
acesteia);

disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci cand castigurile potentiale sunt mari;

o buna toleranta fata de situatiile frustrante si ambigue;

adaptabilitate la situatiile noi.

Este interesant de vazut cum se manifesta leadershipul in tarile membre ale Uniunii Europene
precum si formele pe care acesta le imbraca.
In Grecia, stilurile de leadership traditional sunt foarte directive. Se poate observa o combinare,
nu fara dificultate, a responsabilitatii individuale cu cea colectiva, cu preferinta pentru actiunea
colectiva. Acest lucru insa nu implica in nici un caz unanimitatea. A fi membru unui grup, formal
sau informal, se insoteste cu obligatia de a aduce o contributie distinctiva. Aceasta combinatie
de individualism si colectivism poate fi foarte productiva intr-un mediu restrans, paternalist
(Mole, J., 2001).
In ceea ce priveste promovarea in functiile de conducere, daca trebuie sa se faca o alegere,
preferinta se va indrepta in cele mai multe cazuri spre persoana in care se are incredere, acest
element fiind plasat inaintea calificarii sau a performantei.
Acest lucru sta la baza sistemului nepotist, a afilierii politice si a influentei personale, numita in
greceste messon, care impregneaza toate organizatiile grecesti.
Visul unui tehnocrat de a ajunge in varful ierarhiei doar pe baza meritelor si performantelor sale
este un ideal greu de realizat in toate culturile europene, dar in Grecia, mai greu ca oriunde.
In Spania, un lider ideal este un autocrat binevoitor. Noutatea se regaseste intr-un stil mai
participativ, bine avizat care sa nu trebuiasca sa faca proba fermitatii si a spiritului de decizie.
Ceea ce se admira mai mult la un sef este curajul, valiente. Impartirea luarii deciziei cu
colaboratorii sai poate fi interpretata ca un semn de slabiciune si risca sa duca la aparitia
insecuritatii. Daca un subordonat are o problema de rezolvat el se adreseaza patronului, daca
are o intrebare de pus el se asteapta ca acesta sa-i dea raspunsul. Acest lucru insa nu interzice
complet explicarea deciziilor sau ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre tineri
(Mole, J., 2001).
Autoritatea nu insoteste neaparat statutul dar este determinata de calitatea relatiilor personale
stabilite cu colaboratorii. Loialitatea se manifesta fata de persoane si nu fata de institutie.
Ca in cele mai multe culturi directive, problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate fiind clar
trasate, ci e dificila obtinerea unui angajament care sa garanteze punerea in practica.
Delegarea trebuie sa fie concreta si specifica, fondata pe obiective pe termen scurt si cu
instructiuni detaliate. Descrierea scrisa a acestora e o inovatie. Angajatii spanioli de scoala
veche pot sa se simta ofensati daca li se transmit instructiuni scrise. Cand ele exista se reduc la
o lista generala de responsabilitati cu putine indicatii asupra modului realist de abordare.
Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obisnuiti cu critica patronului jefe,
pentru tot ceea ce fac sau nu au facut, fara a avea dreptul sa raspunda. Acest lucru este
considerat normal, este privilegiul patronului de a-si exercita autoritatea. Critica este o
confirmare a superioritatii ierarhice, mai mult decat o intoarcere a informatiei constructive sau
semnificative.
Oamenii sunt surprinsi de o intoarcere a informatiei in mod pozitiv si nu sunt curiosi sa afle cum
lucreaza ca si in culturile anglo-saxone implicand o dependenta pe care ei prefera sa nu o
recunoasca.

Pana la recenta expansiune economica rapida, campul ambitiilor era relativ limitat. A reusi nu
era un cuvant la indemana. Fiecare se multumeste cu postul, rangul, situatia pe care o considera
demna si capabila. Securitatea postului primeaza in fata avansarii. Acest lucru insa tinde sa se
schimbe, constatandu-se o rotatie continua pe posturi.
Educatia este considerata cheia progresului si se constata o aviditate pentru formarea de toate
tipurile. Anumite societati straine incercand sa evite spirala salariala, propun salariatilor
potentiali sa le finanteze formarea lor teoretica sau practica. Nu exista inca o veritabila elita in
materie educationala. Cativa vorbesc de cateva universitati iezuite sau de universitatea Opus
Dei din Navarre. Cat despre Opus Dei insasi, francmasonerie sau alte societati secrete, influenta
lor asupra vietii economice este dificil de evaluat.
In Olanda, ierarhia este in general superficiala. Conditiile egalitare si spiritul deschis manifestat
in societate se reflecta in munca. Olandezii sunt socati de discriminarile ierarhice practicate in
alte culturi. Vechimea este o convenienta necesara iar puterea face obiectul unui camuflaj.
Patronul este unul dintre noi. Il considera ca cel mai important colaborator. Asta nu inseamna
ca nu-si exercita autoritatea.
Olandezii vad totul pe termen lung, incluzand aici si cariera lor. Conservatorismul lor profund
apare dintr-o nevoie puternica de securitate. Fidelitatea fata de firma este foarte puternica.
Acordurile salariale sunt standardizate si colective, angajatii nefiind incurajati sa schimbe
societatea pentru a castiga in plus.
Progresul in interiorul unei societati olandeze este lent si metodic. Posibilitatile de promovare
depind in mod esential de antecedente educationale. Cei mai multi din conducatorii de inalt nivel
au o formare universitara specializata la Delft pentru cei ce se specializeaza in inginerie, la
Rotterdam pentru economie si la Leyde pentru drept si stiinte umane. Exista de asemenea o
aristocratie care formeaza un fel de club, activ in banci si in serviciile diplomatice (Mole, J.,
2001).
In Italia, modelul traditional de leadership apare in intreprinderea familiala patronul, figura
paternala autocratica, fii sai, principalii directori, sursa de incredere si urechea patronului,
angajatii fideli care fac doar ceea ce li se spune. Acest tip a functionat bine in intreprinderi
familiale insa a fost transpus cu mai putin succes si in marile societati cu gestiune profesionala
(Mole, J., 2001).
Autoritatea vine de la proprietarul societatii sau de la presedintele ei. Dar ea nu se transmite
sistematic: este delegata cu titlul individual persoanelor in care se are incredere. Angajatii
atribuie autoritatea celor ce beneficiaza de increderea personala a proprietarului sau directorului
si care nu are in mod necesar un rang corespunzator in societate. Titlul sau pozitia in firma nu
este totdeauna un ghid. De exemplu, o decizie comerciala importanta nu este luata in mod
obligatoriu de seful serviciului marketing, ea poate fi luata de patron asistat de consilierul juridic.
Seful de marketing nu este in mod necesar persoana cea mai calificata prin experienta sau
formarea sa comerciala, ci este persoana cu care administratorul delegat lucreaza cel mai bine.
La nivel formal intalnim un lider numit simpatico, cu charisma, creativ. El face o bella figura
atat ca lider cat si in alte sfere de activitate. La nivel substantial, coerenta si fiabilitatea sunt
adesea trasaturile cele mai mentionate.
Autoritarismul e treapta de care managerii italieni risca sa se impiedice, prin abandonarea
societatilor mici, familiale. Adoptarea de maniere bruste si dictatoriale, asteptand manifestari din
partea angajatilor este un comportament ce functioneaza in societatile mici dar nu functioneaza
cu colaboratorii din intreprinderile mari.
Relatiile de familie, influenta, apartenenta la un partid politic, au jucat un rol important intr-o
cariera.

In Marea Britanie, leadershipul are o evidenta dimensiune de grup iar ca mod de abordare a
aspectelor organizarii se constata o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice.
Andr Laurent, profesor la INSEAD-Fointableau, Paris spune ca managerilor britanici le este
specific accentul pe abilitatile interpersonale, pe capaciatea de a influenta pe altii si de a
negocia eficace. In conceptia lor, abilitatea de a-si crea o imagine buna care sa fie remarcata de
ceilalti este esentiala pentru o cariera manageriala de succes. Frecvent, managerii britanici
abordeaza organizatia ca o retea de relatii interindividuale, care realizeaza actiuni pe baza
influentarii reciproce, rezultate din comunicare si negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din
esalonul superior, provin in mare parte din straturile de varf. Marea Britanie a renuntat mai tarziu
la primatul originii sociale in favoarea pregatirii, combinata cu originea (Nicolescu, O., 1996)
Terry spunea ca managerii englezi sunt foarte politicosi, tenace, plini de resurse, rezervati si
foarte disciplinati, insa, in acelasi timp, au o atitudine etno-centrica fata de colegii lor straini si
foarte rar vorbesc o limba straina, asta datorita conceptiei ca toata lumea vorbeste engleza
(Terry, in H. Taieb, 1993).
Simon Newitt, senior manager la o firma de consultanta spunea: Pur si simplu noi avem inca o
atitudine ignoranta, aroganta, coloniala si nationalista.
In cercetarile lor, Gordon, Reid si Handy arata ca managerii britanici, spre deosebire de
competitorii lor, nu acorda multi bani cercetarii dezvoltarii, specializarii, au o abordare
conservatoare fata de tehnologiile noi si pun mai mare accent pe productie decat pe marketing
(Terry, in H. Taieb, 1993).
Care ar fi explicatiile unei astfel de atitudini? City este una din sursele majore de capital pentru
companiile engleze. Investitorii cauta o returnare rapida a investitiilor lor. Acest lucru pune
managerii sub o imensa presiune. Ei nu dispun de luxul de a avea credite pe termen lung pe care
le au japonezii, cercetarea si dezvoltarea fiind prima victima a acestei situatii.
Faptul ca nu se cheltuie mult pe specializarea si pregatirea fortei de munca se datoreaza si
faptului ca muncitorii englezi, nu cunosc aceeasi stabilitate in cadrul firmei ca si cei japonezi; a
te muta de la o companie la alta face parte din regula jocului.
Individualismul influenteaza relatiile dintre manageri si lucratori. Salariatii englezi nu au
pretentia ca superiorii lor sa aiba grija de ei si sa-i ajute cand au dificultati. Acest lucru ar fi
considerat o invadare a vietii private. Pentru ei un manager care se ocupa de bunastarea
salariatilor este cel care de exemplu le ofera un echipament nou, astfel ca ei isi pot indeplini
obligatiile la un nivel superior.Managerii englezi se considera ei insasi si membri ai clasei mijlocii,
alaturi de patronat si participa la controlul mijloacelor de productie. Ei beneficiaza de mari
avantaje: putere, statut, salarii, conditii de munca speciale.
Promovarea in cadrul unei firme britanice este conditionata de succes si performanta.
Nepotismul si influenta personala conteaza mai putin.
In Franta, leadershipul e unul individualist ce se manifesta pe fondul practicarii unei organizari
medii in ceea ce priveste caracterul sau organic sistematic.
Andr Laurent considera ca pentru managerii francezi, esentiale sunt obligatiile organizatorice si
de control. Organizatia este abordata ca o retea ierarhizata unde puterea de a organiza si
controla decurge din pozitia ierarhica a managerului. In acelasi timp, trateaza firma sau
organizatia ca o piramida cu multiple nivele de putere ce trebuie contactate si utilizate. Pentru
succesul activitatii manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de
putere si de a lucra in cadrul unui sistem.
Esalonul cel mai elevat al sistemului educational este ocupat de marile scoli, stabilimente
meritocratice care furnizeaza elita pentru inaltii functionari si conducatori industriali. Aceste

scoli sunt practice si stiintifice iar concurenta pentru a fi admisi este foarte dura. Ele furnizeaza
elevilor nu numai o formatie solida dar si accesul la o vasta si puternica retea de vechi elevi.
Calificarea profesionala joaca un rol considerabil in recrutare. Matematica e disciplina cea mai
apreciata. Un director francez a declarat ca i-ar place sa angajeze mai multi matematicieni
britanici, care lucreaza mai bine in echipa, dar din nefericire nu poseda calitatile tehnice
necesare pentru a lucra singuri. Formarea practica e mai putin dezvoltata decat in alte tari si e
atasata mai mult planului tehnic decat problemelor de conducere generala.
In Germania, leadershipul are o pronuntata dimensiune individuala insa la un nivel sensibil mai
redus decat in Franta.
Andr Laurent crede ca managerii germani au ca puncte forte competenta in domeniul de
specialitate si abilitatile de coordonare. Ei cred ca pentru realizarea succesului, creativitatea e
importanta. Se considera ca nu poti fi un manager de succes daca calitatile, constintele,
aptitudinile si comportamentele individuale nu ating parametrii ceruti de complexa si dificila
munca manageriala. Abordarea tipica a managerului german se caracterizeaza prin rationalitate.
Firma sau organizatia este tratata ca o retea coordonata de persoane care, bazate pe
competenta si cunostintele detinute, adopta si aplica deciziile rationale (Nicolescu, O., 1997).
Pregatirea profesionala, considerata in Germania drept o prioritate nationala, porneste de la trei
principii esentiale:
1.
se adreseaza unui numar cat mai mare de salariati;
2.
sistemul de invatamant german este mai egalitar decat cel francez;
3.
pregatirea profesionala este finantata masiv de catre intreprinderi si prin subventii federale.
In privinta continutului, ea pune accentul pe formarea unor comportamente: precizie,
punctualitate, fiabilitate.
De regula nimeni nu poate deveni cadrul de conducere decat dupa varsta de 40 de ani si numai
pe criteriul performantelor dovedite si nu a diplomelor. De altfel, legaturile dintre intreprinderi si
universitati sunt deosebit de stranse. Marii sefi de intreprinderi tin aproape toti cursuri (Albert,
M., 1994).
Din punct de vedere al originii, managerii germani spre deosebire de francezi si britanici, provin
din toate paturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolventi ai inatamantului superior, grupul
cel mai numeros obtinand diploma de la universitati, dupa care urmeaza cei ce au terminat un
institut de invatamant superior tehnic si economic. Firmele gemane acorda o mare atentie
calitatilor individuale, in special leadershipului si competentei de specialitate.
Cei mai multi directori din companiile germane au doctoratul. In cazul Siemens, 14 din cei 20
membri ai consiliului de administratie au acest titlu. Cea mai mare densitate de manageri tehnic
calificati se gaseste in industria chimica. Peste 1370 de manageri din acest sector au
doctorate(Warner, M., Campbell A., in David J. Hickson, 1993).
Skapinker a studiat asteptarile si cerintele de management in secolul 21 ale peste 1500 de
executivi, descoperind ca managerii din SUA, Europa de Vest, Japonia si America Latina au opinii
total diferite. S-au observat diferente culturale in alegerea metodelor utilizate pentru recrutarea
executivilor. Un alt studiu intreprins de Shackelton si Newell a aratat ca exista diferente
considerabile intre companiile franceze si britanice in ceea ce priveste selectarea managerilor.
Cand a fost vorba de metodele de selectie, companiile franceze au aratat tendinta de a se baza
pe grafologie, in timp ce cele din Marea Britanie au acordat o importanta mai mare referintelor.
In Marea Britanie, testele psihologice si centrele de evaluare au fost utilizate mai mult decat in
Franta (Shackelton, M., Newel A., 2002).
Diferente culturale similare au fost descoperite si in urma unui experiment, in care studenti
francezi, britanici si germani au fost pusi sa rezolve un studiu de caz, cu o problema de natura
organizationala (un conflict intre o sectie de vanzari si una de dezvoltare a produselor). Ei au

interpretat in mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca si cauza a
problemei, germanii au vazut-o ca pe o lipsa de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei
lipse de comunicare interpersonala (Hofstede, G., 1996).
DiStefano si Lane concluzioneaza ca managerii globali eficienti sunt cei care au capacitatea de:
a dezvolta si utiliza aptitudini strategice globale;
a controla/coordona schimbarea si tranzitia;
a controla/coordona diversitatea culturala;
a dezvolta si functiona in structuri organizatorice flexibile;
a munci cu altii si in echipa;
a comunica, a invata si transfera cunostinte intr-o organizatie.
Ei dezvaluie faptul ca dezvoltarea acestor capacitati se realizeaza intr-o viata de om si este putin
probabil ca o persoana sa le posede pe toate.
Ideea ca diversitatea culturala poate fi inteleasa si asimilata apare si in lucrarile lui Nancy Adler.
Nancy Adler a descoperit ca grupurile diverse din punct de vedere cultural sunt fie foarte
eficiente, fie foarte ineficiente, in timp ce echipele mono-culturale au o eficienta medie. Autoarea
a concluzionat ca diversitatea culturala poate conduce la performante superioare cand este bine
coordonata. Similaritatile dintre culturi pot fi folosite ca baza pentru stabilitate, cooperare si
respectul comun al diferentierilor (N. Adler, 1992).
Toate tarile par sa se astepte ca viitorii manageri sa aiba bune calitati sociale si personale. In anii
ce vor urma, cooperarea europeana va trebui sa profite de similaritati si sa vada diferentierile ca
fiind stimulatoare. Daca liderii de maine poseda competenta internationala si o intelegere a altor
culturi, aceasta va duce, sa speram, la o cooperare competitiva crescuta, ceea ce e esential daca
se doreste ca industria si comertul european sa concureze cu cele ale SUA si Asiei.
Liderii globali trebuie sa creeze comunitati multiculturale, instituind o cultura organizationala
care trece peste deosebirile dintre oameni si care contine anumite semnale calauzitoare
valori si atitudini ce pot fi usor intelese de angajatii din diferite grupuri culturale. Astfel,
programul de dezvoltare a liderilor globali nu se concentreaza exclusiv asupra intelegerii si
acceptarii diversitatii culturale, ci merge mai departe, facandu-i pe oameni sa constientizeze ca
au nevoie de o cultura organizationala comuna. Figura . prezinta schematic actiunile succesive
adoptate in programul de formare a liderilor globali.

Figura 5.2. Formarea liderilor globali

Sursa: Kets de Vries, Manfred: Leadership arta si maiestria de a conduce, Editura Codecs,
Bucuresti, 2003.
Valorile cele mai prezente in organizatiile de succes sunt:

Orientarea spre munca de echipa. Oamenii sunt dispusi sa puna obiectivele echipei mai presus de
cele proprii;

Sinceritatea. Comunicarea este sincera si deschisa, asigurand folosirea in comun a informatiilor si

reducand la minimum secretele;

Imputernicirea angajatilor. Autoritatea si responsabilitatea sunt descentralizate si delegate pe scara

larga;

Respectul pentru individ. Se manifesta toleranta fata de deosebirile dintre oameni in plan cultural,
profesional, religios sau in planul apartenentei la un sex sau celalalt;

Orientarea spre client. Se considera ca activitatea trebuie sa fie determinata de conditiile pietei si de
obligatia de a-i satisface pe clienti;

Spiritul competitiv si dorinta de a invinge. Toti angajatii sunt mobilizati de dorinta de succes, de
realizare;

Atitudinea intreprinzatoare. Exista deschidere fata de inovare si asumarea riscurilor;

Atmosfera placuta. Se manifesta o atitudine vioaie, relaxata, care incurajeaza creativitatea;

Asumarea raspunderii personale. Se porneste de la ideea ca interesul pentru rezultate are o

importanta critica pentru succesul companiei;

Invatarea continua. Se produce o innoire continua a aptitudinilor si atitudinilor;

Deschiderea fata de schimbare. Exista disponibilitatea de a asculta idei noi si sugestii;

Increderea. Oamenii sunt convinsi ca fiecare dintre ei lupta cat poate pentru interesele companiei .

Rolul liderului se modifica: el nu mai este soldat, ci devine strateg; aptitudinile sale trebuie sa se
modifice in mod corespunzator, el transformandu-se din seful dur si autoritar de la inceputul
secolului XX in directorul general creativ si stimulator al secolului XXI.

Actiunile marunte, cotidiene ale managerilor sunt cele care definesc cultura la nivel de
organizatie. Stilul de management constituie o problema esentiala, iar modificarea acestuia o
metoda pertinenta de realizare a schimbarii in cadrul unor organizatii.