Cuprins

Capitolul I
1.1. Definirea organizatiilor..................................................................................3
1.2. Functiile managementului general.................................................................5
1.2.1. Functia de previziune..........................................................................5
1.2.2. Functia de organizare..........................................................................5
1.2.3. Functia de coordonare.........................................................................6
1.2.4. Functia de antrenare-motivare............................................................6
1.2.5. Functia de control-evaluare.................................................................7

Capitolul II
2.1. Organizatiile publice......................................................................................7
2.2. Organizatiile private.......................................................................................9

Capitolul III
3.1. Asemanari si deosebiri intre organizatia publica si organizatia private.......11
3.1.1. Asemanari intre organizatia publica si organizatia privata...............11
3.1.2. Deosebiri intre organizatia publica si organizatia privata.................12

Bibliografie.....................................................................................................14

Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte1
Capitolul I

1.1. Definirea organizatiilor

Organizatiile sunt grupuri de persoane care lucreaza impreuna intr-un mod
coordonat si structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri.
Organizatiile sunt de mai multe categorii:
organizatii care functioneaza cu scopul de a obtine profit (firme producatoare si
furnizoare de bunuri sau servicii)
organizatii guvernamentale (guvern, parlament etc.)
organizatii educationale (scoli, universitati etc.)
organizatii medicale (spitale, policlinici etc.)
organizatii care promoveaza interese de grup (asociatii profesionale, asociatii ale
handicapatilor etc.)
organizatii religioase (biserici, asociatii religioase etc.)
alte tipuri de organizatii (fratii, cluburi etc.)

Caracteristicile comune tuturor organizatiilor sunt:

utilizarea unor resurse;
dependenta de mediu;
diviziunea muncii pe orizontala si pe verticala;
necesitatea managementului.

Resursele principale necesare organizatiilor pentru a reusi sa obtina rezultatele

propuse sunt alcatuite din:
oameni (resurse umane);
capital (resurse financiare);
materii prime si materiale (resurse fizice);
informatie (resurse informationale).
Este evident ca, cu cat mai ridicata este calitatea resurselor utilizate, cu atat mai
mari sunt sansele se succes ale organizatiei. Calitatea resurselor umane ale organizatiilor
este data de calificarea personalului, de numarul de zile de instruire pe care le primesc,
dar si de capabilitatile specifice fiecarei categorii de personal, de modul in care
organizatia stie sa ii motiveze pentru a contribui la realizarea obiectivelor si de relatiile
interumane existente in firma. Calitatea resurselor financiare este caracterizata doar de
valoarea acestora, calitatea resurselor fizice este exprimata prin indicatori de calitate a
produselor (de exemplu: media timpilor de buna functionare, fiabilitate etc.), iar calitatea
resurselor informationale este data de valoarea si actualitatea informatiei.
1

J. J. Serven Screiber

Organizatiile, ca si oamenii si celelalte fiinte, au un ciclu de viata, care presupune

un moment in care se infiinteaza, o etapa de crestere, de functionare la capacitate, de
imbatranire si de moarte. Daca ciclul de viata al unui produs poate fi estimat in functie de
tipul produsului sau de clasa din care face parte, pentru organizatii acest lucru nu este
posibil decat pentru cele al caror termen de functionare este limitat inca de la infiintare
(de exemplu: echipe care lucreaza la proiecte, serii sau grupe de studenti care
functioneaza doar pe durata facultatii etc.).
Durata ciclului de viata al unei organizatii depinde de doua elemente esentiale:
resursele si mediul. Cea mai mare influenta asupra etapelor de transformare a
organizatiilor o au resursele umane si, in special, managerii. Acestia, prin elementele
culturii organizationale pe care o instituie si prin rezultanta acesteia, resimtita in relatiile
interumane, pot contribui la reintinerirea unei organizatii, dar cel mai adesea contribuie la
imbatranirea prematura a acesteia.
Primele organizatii devin posibile sub presiuni ale necesitatilor de organizare a
conlucrarii intre oameni pentru a satisface anumite necesitati, asa cum ei le pot
constientiza, ca interese, nevoi sau aspiratii. Conlucrarea dintre oameni pentru a satisface
anumite necesitati produce alte necesitati; pe masura ce situatiile se complica, emerg
necesitati de reglare a raporturilor dintre oamenii implicati in activitati cu anumite
finalitati, de specializare a unora dintre oameni pentru a coordona activitatile, pentru a
asigura conditii materiale si informationale de conlucrare fructuoasa si pentru a
controla rezultatele. Necesitatile de organizare si reglare interna, constientizate, sunt cele
care exercita presiuni pentru a se constitui organizari si competente cu functii gestionare;
cand astfel de procese se produc, emerg organizatii.
Organizatiile s-au constituit si se perpetueaza ca forme de organizare sociala
deoarece fac posibile conlucrari intre oameni intru satisfacerea unor necesitati care nu pot
fi satisfacute in mediul privat.
Societatea moderna reprezinta un ansamblu de organizatii. Aproape toate
aspectele existentei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de catre o organizatie
sau alta. Aproape toti oamenii fac parte din structurile si procesele unui tip de organizatie,
fie ea familie, scoala, guvern, biserica, afacere, intreprindere sau club.
Conform unei definitii simple, o organizatie reprezinta combinarea si utilizarea
de resurse umane, financiare si materiale in vederea atingerii unor obiective 2 Toate
organizatiile includ intr-o forma sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii
si autoritatii, asteptarile cu privire la functii sau indatoriri, canale de comunicare si
anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.

Organizatiile vizeaza atingerea anumitor obiective:

organizatiile private au un scop clar (cautarea si maximizarea profitului) in functie
de care ele isi pot organiza actiunile si modela organizarea;
organizatiile publice au ca misiune urmarirea realizarii interesului general.
Interesul general este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori
contradictorii.

Desigur, dubla egalitate (firma privata = cautarea profitului; organizatia

publica = interes general) reprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata.
2

Calin Hintea, Cristina Mora Management Public, pag 17, UBB, Cluj-Napoca, 2008

Finalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului dar si cautarea

unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziunii
membrilor, etc.). Pe de alta parte, interesul general este un termen la fel de incert. Deci
finalitatea intreprinderii private este introvertita (ea gaseste in ea insasi rationalitatea
proprie de a functiona), in timp ce organizatia publica este constituita pentru satisfacerea
unor interese care o depasesc: finalitatea ei este extrovertita.

1.2.Functiile managementului general

Literatura de specialitate ofera mai multe variante pentru functiile generale ale
managementului, insa cei mai multi specialisti vorbesc despre urmatoarele cinci:
previziune, organizare, coordonare, antrenare si control.
1.2.1. Functia de previziune
A intrezari si, eventual, a cuantifica evolutia viitoare a unor fenomene de natura
economico-sociala, prezinta o importanta deosebita pentru activitatea unei unitati
economice. In functie de acest lucru unitatea poate activa sau nu intr-un anumit climat si
poate sa obtina rezultate care sa ii asigure functionalitatea.
Functia de previziune are in vedere un efort de gandire si actiune a managerilor in
scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni in activitatea unitatii, din
interiorul si/sau din afara ei.
Previziunea a devenit o parte integranta a mentalitatii managerilor, care trebuie
ca prin activitatea pe care o desfasoara, sa anticipeze modul de desfasurare a activitatilor.
Managerul trebuie sa orienteze permanent unitatea pentru obtinerea unor
performante superioare prin anticiparea modalitatilor de derulare a proceselor economice
din unitate, pe baza rezultatelor obtinute si experienta acumulata.
Previziunile se materializeaza in: prognoze, planuri si programe.
1.2.2. Functia de organizare
Functia de organizare reprezinta componenta cea mai complexa a
managementului. Aportul sau se manifesta in cea ce priveste realizarea obiectivelor
rezultate ca urmare a manifestarii functiei de previziune. Mai mult, are menirea sa indice
cum sa faca unitatea economica pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Manifestarea functiei de organizare, are drept consecinta constituirea unitatii ca
sistem economic, se determina starea de ordonare si structurile organizatorice.
Prin exercitarea de catre manager a acestei functii elementele sistemului - unitatea
economica - sunt corelate intr-un ansamblu coerent si determinate sa actioneze ca un
mecanism unitar, in vederea realizarii obiectivelor propuse.
Organizarea, ca functie a managementului poate fi definita prin ansamblul
actiunilor intreprinse in vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale,
umane si financiare pe care le are la dispozitie unitatea economica.

Pentru utilizarea eficienta a factorilor de productie, managerul trebuie sa

initieze actiuni si sa adopte decizii menite sa asigure raporturi si proportii optime intre
toate categoriile de resurse, sa elaboreze si sa aplice in practica structuri rationale de
organizare si sa practice cel mai potrivit sistem informational.
Organizarea ca functie a managementului se exercita la nivelul unitatii cat si la
principalele sale componente.
Profilul, specializarea, structura de productie, organizarea muncii si a sistemului
de management existent in unitate, este rodul manifestarii functiei de organizare.
1.2.3. Functia de coordonare
In general, coordonarea reprezinta un proces prin care un manager creeaza si
mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in
subordine, in conditiile impulsurilor factorilor endogeni si exogeni, care determina
schimbari semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse in conditii de performante
superioare.
Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile,
toate activitatile care se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate
economica sa fie indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Coordonarea este strans legata si de stilul de management aplicat, de o anumita
libertate de actiune atribuita subordonatilor, astfel incat sa-si manifeste posibilitatile
creative, marind operativitatea in desfasurarea actiunilor.
1.2.4. Functia de antrenaremotivare
Exercitarea functiei de antrenare-motivare presupune atragerea personalului la
realizarea obiectivelor unitatii. Cat de importanta este aceasta functie se releva din faptul
ca, asa dupa cum este cunoscut, in general, fara participarea fortei de munca atingerea
obiectivelor prestabilite este practic imposibila.
Antrenarea consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru
ca mecanismul sistemului - unitatea economica - sa functioneze normal si sa obtina
performante economice superioare.
Ea cere multa vointa, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toti subordonatii
in realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei functii de catre managerul
unitatii impune o atenta selectie si pregatire a subordonatilor, actionand cu un ansamblu
de mijloace prin care acesta influenteaza direct componentii echipei pe care o conduce,
orientand astfel actiunile in sensul dorit.
Antrenarea componentilor unei unitati la activitatea acesteia are ca suport de baza
motivatia, privita in toata complexitatea elementelor sale.
Motivatia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
si sarcinilor atribuite. Ea reprezinta o modalitate de depistare si de satisfacere a factorilor
de stimul pentru participarea atat la procesul de management cat si la cel de productie a
componentilor unitatii. Aceasta functie, prin natura componentelor sale, se constituie intrun instrument, aflat la indemana managerului care, bine folosit, ii permit sa obtina aportul
subordonatilor la desfasurarea activitatii unitatii.

Locul obtinut de functia de antrenare-motivatie in contextul functiilor

managementului este deosebit, avand influente asupra acestora, punand in miscare
oameni care vor planifica, vor organiza si vor controla. In ultima instanta, ea da viata
organizarii, care asa dupa cum s-a aratat, permite punerea in opera a masurilor de
realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul functiei de previziune.
Are, deci, un puternic caracter operational si conditioneaza efectele economice
ale celorlalte functii ale managementului.
1.2.5. Functia de control-evaluare
Orice unitate doreste sa atinga anumite performante care se pot materializa in:
volumul productiei;
masa profitului;
rata profitului etc.
Functia de control-evaluare presupune un ansamblu de actiuni prin care se
urmareste in ce masura rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor
prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmarirea sistematica a
concordantei dintre rezultate si programari, din punct de vedere cantitativ si calitativ,
anticiparea consecintelor, care pot decurge in cazul nerealizarii ei, permite sa se ia
masurile cele mai potrivite, care sa asigure functionalitatea, indiferent de natura
influentelor si de locul unde se desfasoara. in prealabil, se realizeaza, deci, o confruntare
a rezultatelor obtinute in diferite perioade cu prevederile initiate.
Functia de control cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele
stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa
asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.
Capitolul II

Caracteristici generale
2.1. Organizatiile publice
Organizatiile publice reprezinta ansamblul structurilor organizate, create n
societate pentru gestionarea afacerilor publice.
Institutiile publice, n sensul birocratic pe care l au n ziua de astazi, reprezinta
singurul mod de organizare social-economica a statului care poate face fata provocarilor
modernitatii (numarul mare al populatiei, diversitatea si complexitatea nevoilor umane ce
se cer satisfacute).
Birocratia nu este nimic mai mult dect rigidizarea arterelor unei organizatii.3
3

Definitie data de William P. Anthony

Ceea ce face din institutiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor
rational manifestat n cele patru dimensiuni principale ale acestora:
pot manevra un numar mare de sarcini;
pun accent pe cuantificare;
opereaza ntr-un mod previzibil, standardizat;
pun accent pe controlul asupra celor angrenati n sistemul institutiilor.

ntr-un stat democratic ele au urmatoarele functiuni:

pregatirea si adoptarea de acte normative;
punerea n executare a legilor;
supravegherea punerii n executare a hotarrilor luate la nivel politic.

O institutie publica vinde bunuri si servicii care asigura facilitati precum:

servicii de telecomunicatii, electricitate, aprovizionarea cu gaze si apa, transport (cai
ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (banci, companii de
asigurare).
Obiectivul unei institutii publice este servirea interesului public. Sunt situatii n
care initiativa particulara nu poate acoperi cerintele societatii si de aceea sunt necesare
institutii specifice.
Organizatiile publice au detinut pentru multa vreme un rol important n
majoritatea tarilor dezvoltate, dar odata cu privatizarea unor servicii publice, unele
institutii au trecut ntr-un plan secundar.
Aceste institutii sunt importante pentru ca:
activitatea lor este dependenta de sectorul guvernamental;
managementul sectorului public controleaza activitatea organizatiilor cu scop
lucrativ.
n cadrul acestor institutii avem n vedere si politicile sociale, industriale si de
investitii.
n cazul n care controlul guvernamental este prea rigid, institutiile publice si
pierd statutul de entitati independente, astfel ca nu mai sunt rentabile pentru public.
Sunt situatii n care institutiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul
lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci sa se puna problema
privatizarii unor servicii publice.
Daca managerii din organizatiile private au n vedere, n primul rnd, profitul,
scopul organizatiilor publice este satisfacerea interesului general.
Succesul institutiilor publice depinde si de modul n care Guvernele vor gasi
mecanismele de motivare si control adecvate fara a implementa proceduri rigide la
nivelul fiecarei entitati publice.

Caracteristicile organizatiilor publice:

satisfac o nevoie sociala;
se creeaza / desfiinteaza prin decizie administrativa de management;
regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
se realizeaza prin stabilimente publice.
7

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apa, electricitate,

gaz, telecomunicatii, considerate esentiale pentru economie, n ansamblu.
Sunt situatii n care activitatile de interes nu apartin serviciului public. Sunt
considerate servicii publice numai activitatile care satisfac nevoi sociale apreciate de
puterea politica ca fiind de interes public (furnizate ca servicii n retea). De multe ori,
guvernele acorda facilitati grupurilor dezavantajate.
Aceste servicii impun investitii initiale mari conducnd la tendinte monopoliste.
Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.
Controlul sustinut prin reglementari asigura coordonarea institutiilor publice.
Exista riscul, din cauza gestionarii defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele sa aiba
de suferit.

Exista patru motive care determina existenta companiilor publice :

minimalizarea erorilor de pe piata;
cresterea rentabilitatii economice;
facilitarea planificarii centralizate a economiei;
schimbarea naturii economiei.

2.2. Organizatiile private

Evolutia organizatiilor private moderne este marcata, n prezent, de amplificarea
interdependentelor cu mediul n care-si desfasoara activitatea; expresia acestei evolutii o
reprezinta accentuarea caracterului deschis al firmei concepute ca sistem, reflectat att pe
planul intrarilor ct si al iesirilor prin care se integreaza n mediul ambiant
national si international si care cunoaste o varietate si intensitate fara precedent.
Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul organizatiilor
private este data de urmatoarele caracteristici:
1. Luarea n considerare a evolutiilor mediului ambiant reprezinta o conditie
fundamentala a satisfacerii, cantitative si calitative, a unei anumite categorii de trebuinte
de catre firma;
2. Pe baza cunoasterii componentelor mediului ambiant si a modului n care
acestea influenteaza activitatea firmei, se asigura elaborarea de strategii si politici
realiste, cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica;
3. Asigurarea resurselor de care firma are nevoie pentru functionarea si
dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ si calitativ, fara luarea n considerare a factorilor
de mediu;
4. Evolutiile factorilor de mediu constituie o importanta premisa att pentru
asigurarea unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, ct si pentru
adoptarea si aplicarea de decizii si actiuni care sa reflecte necesitatile si oportunitatile
prezente si de perspectiva ale mediului ambiant.
Abordata ca sistem, organizatia privata prezinta anumite caracteristici
definitorii:
1. Obiective: obtinerea unui anumit profit; realizarea unui anumit volum de
productie sau a unei anumite cifre de afaceri; diversificarea productiei; acoperirea unui
anumit segment de piata;
8

2. Resurse: materiale (mijloace de munca, obiecte ale muncii); umane (persoane,

compartimente); financiare (numerar, disponibilitati la banca); informatii (juridice,
economice, tehnice);
3. Variabile: capacitati, parametri de functionare, potential, continut caloric,
randament (pentru resursele materiale); specialitate, nivel de pregatire, motivare (pentru
resursele umane); valoare, viteza de rotatie (pentru resursele financiare); cantitate,
realism, operativitate (pentru informatii);
4. Relatii: om-masina (precizate prin instructiunile de lucru); interpersonale;
rezultnd din structura de productie (si determinate fiind de functia firmei, de profilul si
marimea ei, de tipul productiei);
5. Transformari: reprofilarea; specializarea; retehnologizarea; cresterea
capacitatilor; modificarea structurii de productie; modernizarile informatice, etc.;
6. Intrari: materii prime, materiale, utilaje, energie, forta de munca, informatii;
7. Parametri: prevederile legislatiei privind firma; norme de consum de materii
prime, munca; norme de calitate;
8. Iesiri: produse, servicii, lucrari, bani, informatii.
Abordata ca sistem, firma prezinta mai multe dimensiuni:
1. Organizatia privata este un sistem complex deoarece ncorporeaza resurse
umane, materiale, financiare si informationale, fiecare dintre acestea fiind alcatuita dintro varietate apreciabila de elemente:
resursele umane sunt compuse din ansamblul salariatilor firmei, ce prezinta
caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregatirii, specialitatii,
postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii;
ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor mpreuna cu utilajele,
cladirile si celelalte concretizari ale factorilor de productie, fiecare prezentnd
anumiti parametri dimensionali, functionali si economici, constituie resursele
materiale;
disponibilitatile banesti, n numerar si la banca, aflate la dispozitia firmei,
formeaza resursele financiare;
informatiile exogene si endogene concretizate n previziuni, tehnologii, norme de
consum sau calitate, evidente contabile, etc. formeaza resursele informationale ale
firmei;
2. Organizatia privata este un sistem socio-economic, n sensul ca, n cadrul
sau, grupele de salariati, ai caror componenti se afla n strnsa interdependenta,
desfasoara procese de munca generatoare de noi utilitati; pe de alta parte, firma este
subsistemul de baza al economiei nationale, principala generatoare de venit national;
3. Organizatia privata este un sistem deschis, n sensul ca se manifesta ca o
componenta a numeroase alte sisteme cu care se afla n relatii continue pe multiple
planuri. Concret, caracterul sau de sistem deschis se exprima prin fluxul de intrari si
prin iesirile sale;
4. Organizatia privata este un sistem organic adaptiv, adica se schimba
permanent, sub influenta factorilor exogeni si endogeni, adaptndu-se att la evolutia
pietei, ct si la cerintele generate de dinamica sustinuta a resurselor ncorporate; firma nu
este un sistem pasiv ci, la rndul sau, influenteaza prin iesirile sale unele din
caracteristicile sistemelor cu care intra n contact;
9

5. Organizatia privata este un sistem tehnico-material, n sensul ca ntre

mijloacele de munca, materiile prime si materialele utilizate n cadrul sau exista anumite
legaturi care se manifesta prin dependenta tehnologica dintre subdiviziunile sale.

Capitolul III
3.1. Asemanari si deosebiri intre organizatia publica si organizatia
privata
Managementul este o functie profesionala care inseamna a conduce, intr-un
context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, in conformitate cu
finalitatile organizatiei din care fac parte.
Realizarile unei organizatii sunt rezultatele efortului depus de fiecare individ.4
Managementul public reprezinta ansamblul proceselor si relatiilor de
management, bine determinate, existente intre componente ale sistemului administrativ,
prin care, in regim de putere publica, se aduc la indeplinire legile si / sau se planifica,
organizeaza, coordoneaza, gestioneaza si controleaza activitatile implicate in realizarea
serviciilor care satisfac interesul public.5

3.1.1. Asemanari intre organizatia publica si organizatia privata

1. Principii si legitati comune
Intre organizatia generala si organizatia publica exista stranse interdependente, in
sensul ca o serie intreaga de principii si legitati ale managementului isi gasesc
aplicabilitate si n institutiile publice.
Legtura dintre cele doua este de tipul parte-intreg, in care organizatia publica
este un domeniu de aplicabilitate a teoriei generale a organizatiei private, desigur in
forme specifice determinate de multiplele particularitati ale domeniului si de orientarea
pe satisfacerea interesului public.
2. Functii de baza asemanatoare
Ambele tipuri de organizatii au cam aceleasi functii de baza.
In literatura de specialitate sunt intalnite mai multe clasificari, insa in general
sunt cam aceleasi.
Functiile de baza ale organizatiei publice sunt: previziune, organizarecoordonare, control-evaluare, administrare si motivare.
In cazul organizatiei private intalnim aceleasi functii, in unele lucrari de
specialitate, formulate putin diferit dar cu intelesuri sensibil egale.
4
5

Vince Lombardi
Armenia Androniceanu Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999

10

3. Urmarirea unui scop

Atat in cazul organizatiei publice cat si in cazul organizatiei private exista un scop
comun al organizatiei (institutie, firma s.a.) care prin intermediul activitatilor
manageriale trebuie urmarit.
Asemanarea consta doar in existenta unui scop si a unor obiective comune
pentru toti membrii organizatiei; scopurile si obiectivele in sine sunt foarte diferite intre
cele doua forme de management.
4. Urmarirea eficientei
Ambele tipuri de organizatii doresc atingerea obiectivelor si scopurilor propuse
intr-un mod cat mai eficient.
Daca in cadrul organizatiei private conceptul este descris prin termeni ca
eficienta si eficacitate, in cadrul organizatiei publice se urmareste echitatea sociala si
asa numita eficientizare a serviciilor publice.
5. Managementul resurselor umane
O alta asemanare puternica este in domeniul resurselor umane. Ambele tipuri de
organizatii pun accent pe resursa umana.
Atat managerii privati cat si publici sunt constienti ca organizatia va functiona
corect doar daca ei acorda importanta recrutarii, selectarii, pregatirii profesionale,
recompensarii si motivarii personalului.
Si in ceea ce priveste organizarea resurselor umane exista o asemanare:
angajatii / functionarii vor fi pusi de catre managerii lor in posturi potrivite, managerii
incercand sa puna persoanele potrivite in posturile cheie.
3.1.2. Deosebiri intre organizatia publica si organizatia privata
1. Scopul urmarit
Aminteam la asemanari faptul ca asemanarea consta doar in existenta unui scop
si a unor obiective comune pentru toti membrii organizatiei si ca scopurile si obiectivele
in sine sunt foarte diferite intre cele doua forme de management.
Diferenta consta in faptul ca organizatia publica urmareste satisfacerea
interesului general in schimb ce organizatia privata urmareste obtinerea profitului.
2. Accentul pe functia de previziune
In cadrul organizatiei private, intervine influenta sistemului politic; datorita
acestui aspect orizontul temporal al managerilor guvernamentali este relativ scurt.
Managerii privati sunt orientati spre:
dezvoltarea pietei;
inovatii;

11

investitii pe termen lung au deci un orizont temporal mai lung, accentul pus pe
functia de prevedere fiind mai mare.
3. Stabilitatea functiilor de conducere

Asa cum aminteam si la asemanari, fiecare manager incearca sa puna oamenii

sai pe functiile importante din cadrul organizatiei. in cadrul managementului privat acest
tip de angajati vor ocupa functia o perioada mai lunga de timp decat cei din sistemul
public. in cadrul managementului public, fiecare schimbare a conducerii politice va
conduce la schimbari ale functiilor manageriale. Stabilitatea in functiile de conducere este
mai mica in cadrul institutiilor in care se practica managementul public.
4. Sanctionarea lipsei de performanta
In cadrul organizatiei private, performanta merge mana in mana cu obtinerea
profitului, fiind usor cuantificabila. Prin urmare, descoperirea vinovatului este mai
accesibila si sanctionarea este facuta de cele mai multe ori in mod corect, asupra
angajatului sau angajatilor raspunzatori pentru lipsa performantei.
In institutiile publice, performanta nu are stabilit ceva standard pentru o
cuantificare exacta. De aceea este greu sa gasesti persoanele responsabile pentru aceasta.
De cele mai multe ori, sanctionarea lipsei de performanta in cadrul institutiilor
publice se rasfrange asupra alesilor politici, odata cu noile alegeri, voturile celor
nemultumiti indreptandu-se spre alti candidati.
5. Influenta mass-media
Diferenta este foarte clara, influenta mass-mediei fiind mult mai mare in cadrul
organizatiei publice.
Managerii publici sunt confruntati cu o atentie sporita a mass-mediei asupra
deciziilor care s-au luat si asupra deciziilor care trebuie luate, care sunt de multe ori
anticipate de personalul mass-media. In schimb, managerii privati nu sunt confruntati cu
presiunea mass-media.
Rapoartele unei firme apar foarte rar in mass-media si deciziile unui manager
privat pot fi foarte greu influentate de catre presa.

12

Bibliografie:
1. Armenia Androniceanu

Management Public, Editura

Economica, Bucuresti, 1999.

2. Calin Hintea, Cristina Mora

Management Public, UBB, Cluj

Napoca, 2008;

3. Carmen Radulescu, Toader Moga

Fundamentele
Managementului,
Editura ASE, Bucuresti, 2004;
Management Public, Editura
Economica, Bucuresti, 2002

4. Matei Lucica

13