Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Delimitri conceptuale
1. Managementul internaional
Extinderea activitilor companiilor la nivel internaional implic o cretere proporional a
complexitii operaiunilor pe care le desfoar, cu efect asupra dezvoltrii i diversificrii
instrumentelor de management pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele
culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul fiecrei ri.
Concurena privind produsele, serviciile sau ideile nu acord, n prezent, nici o atenie granielor
naionale sau zonelor geopolitice. De fapt, de mult timp, organizaiile nu mai consider o singur
ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor economice, ceea ce a fcut ca pieele
mondiale i concurena global s devin principalele lor preocupri, iar dezvoltarea strategiilor
globale s ocupe un loc prioritar.
Managementul internaional este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice n
cursul ultimelor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmelor, indiferent de
mrimea acestora. Pn nu demult managementul internaional era identificat cu managementul
societilor multinaionale, cu alte cuvinte a companiilor mari care i-au extins operaiunile peste
graniele naionale. Graie progreselor n informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunea
unei firme nu mai este hotrtoare pentru capacitatea de internaionalizare a afacerilor.
Se cuvine s remarcm faptul c societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz piaa
mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale, ncercnd s
aplice o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale poate fi considerat
(i denumit) management global, mai degrab dect management internaional.
Managementul internaional nu se confund cu managementul comparat. n timp ce
managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de
management i de afaceri din contexte diferite (R. Nath), n managementul internaional
abordarea este transversal, n sensul c trateaz procesele de conducere care se desfoar ntrun context internaional. Aceasta nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat
o component a managementului comparat, cele dou abordri fiind de sine stttoare.
Pe de alt parte, dac managementul comparat este mai degrab o disciplin academic, o
modalitate tiinific de studiere i interpretare, managementul internaional este deopotriv legat
1
managementului intercultural (atunci cnd cadrul de referin este mediul cultural naional),
precum i o form a managementului global (atunci cnd firma devine multinaional).
vedere structural, are loc o reaezare sau o redefinire a rolului departamentului de resurse
umane, prin includerea capacitii de a reaciona pe o pia nalt competitiv, global.
Prin urmare, dincolo de activitile specifice ale MRU (planificarea resursei umane, analiza
posturilor, recutarea i selecia, evaluarea i managementul performanei, dezvoltarea carierei,
managementul recompenselor, relaiile de munc, perfecionarea i dezvoltarea angajailor), apar
o serie de probleme noi i ntrebri crora managementul resurselor umane trebuie s le gseasc
rpunsul: n ce msur dispersia geografic sau diversitatea cultural influeneaz organizaia?,
impactul este pozitiv sau negativ, folositor sau duntor?, funciile sau activitile
managementului de resurse umane se schimb atunci cnd acesta devine internaional? etc.
MRU internaional nu este ntemeiat sau nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele
ri dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumit cultur (chiar dac acest lucru nu este deloc simplu);
A avea oamenii potrivii la locul i timpul potrivit reprezint cheia care asigur succesul unei
companii pe plan internaional. Dac reuim s soluionm aceast problem, vom fi capabili s
le rezolvm, mult mai repede i mai uor, pe toate celelalte (M.G.Duerr).
Transformrile n ce privete MRU au nceput chiar naintea procesului de globalizare, ns
globalizarea a determinat adugarea de noi tendine (Chiavenato 2001):
Pieele globale, care le-au nlocuit pe cele locale sau limitate, att n ce privete produsele
ct i munca, au determinat dezvoltarea unei perspective noi globale - a
managementului, pentru a face fa unui mediu internaional;
Executanii unor ordine devin antreprenori, prin angajarea propriilor abiliti creative i
inovative;
Resursele umane devin parteneri de afaceri. Angajaii nu mai sunt privii ca resurse
organizaionale; ei devin managerii resurselor organizaionale;
Agenii devin lideri; efii autoritari, autocrai sunt nlocuii cu lideri democratici sau
promotori ai angajailor;
Prin urmare, ntr-o economie competitiv global, n care toi ceilali factori de producie pot fi
multiplicai (capitalul, tehnologia, materiile prime i informaiile), calibrul, calitatea oamenilor ce
compun organizaiile rmne singura surs ce poate aduce avantaj competitiv sustenabil. Deci
firmele care opereaz n strintate trebuie s acorde n mod special atenie resursei umane drept
cel mai critic activ de care dispune (bunul cel mai de pre).
Pentru companiile internaionale MIRU devine din ce n ce mai important ca parte a strategiei
corporative. Practica managementului internaional al resurselor umane este ea nsi o provocare
complex pentru companii, datorit valorilor diferite de natur politic, economic, social i
cultural a resursei umane de peste hotare i uneori chiar autohtone. Aceste diferene influeneaz
relaiile de munc, relaiile industriale i practicile de management, fiind util mprirea lor n
urmtoarele dimensiuni:
Factori
culturali:
distana
fa
de
putere,
individualism/colectivism,
Factori ai costului muncii: mna de lucru scump necesit o atenie deosebit din
perspectiva eficienei. Practica de resurse umane ar putea include ca msur
recompensarea performanei n ideea generalizrii obinerii bunelor rezultate;