MANAGEMENT GENERAL.

ELEMENTE FUNDAMENTALE

AUTORI:
MOISE UUREA
DAN DUMITRACU
SORIN MRGINEAN
LIVIU FLOREA

Capitolul 1. Managementul i sarcinile managerilor

1.1. Definirea managementului i a managerilor
1.1.1. Organizaia
Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia.
Ea se definete ca un grup format din doi sau mai muli oameni, care muncesc mpreun
ntr-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective.
Organizaiile se pot clasifica n :
organizaii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;
organizaii non-profit.
Exemple de organizaii i obiectivele acestora :
fabricile de autoturisme, firmele comerciale : obinerea de profit;
armata : aprarea naional;
spitalul : redarea sntii;
universitatea : descoperirea de cunotiine i formarea profesional, etc.
1.1.2. Resursele utilizate de organizaii
Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse
din mediul nconjurtor:
1. umane
: talentul managerial i fora de munc;
2. financiare
: capitalul financiar;
3. fizice
: materii prime, cldiri, echipamente, etc;
4. infomaionale : date utilizabile pentru luarea decizie
In tabelul 1.1. se dau cteva exemple de organizaii i de resurse utilizate de ctre acestea.
Managerii combin i coordoneaz cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru
funciuni manageriale de baz (POLC) :
planificarea i luarea deciziei;
organizarea;
coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor (leading-ul);
controlul.

Tabelul 1.1
Organizaii
ntreprindere de
autoturisme

Fabrica de pine

Magazin de
mezeluri
Universitatea

Oraul Sibiu

Umane
totalul forei de
munc instruit
Calitatea
managementului
totalul forei de
munc instruit
Calitatea
managementului
Vnztorii
contabilul
Cadrele didactice
Personalul
auxiliar

Angajaii
primriei
Polititii
Pesonalul sanitar

Exemple de organizaii i de resurse ale acestora

Resurse
Financiare
Fizice
profitul reinvestit
echipamente
investiiile acionarilor
cldiri
subveniile
teren
guvernamentale
materia prim
profitul reinvestit
echipamente
investiiile acionarilor
cldiri
teren
materia prim
Profitul reinvestit
Cladirea
Investiia proprietarului
Rafturile
refrigeratoarele
Alocaiile de la buget
Cladirea
Sponsorizrile
Aparatura
Contractele de cercetare
computerele

Taxele, impozitele
Alocaiile de la buget

Cldirile
Echipamentele
spitalele

Informaionale
previziunea vnzrilor
datele despre
competitori
veniturile populaiei

Previziunea vnzrilor
Recolta de gru

Lista preurilor
furnizorilor
Reclama concurenei

Lista absolventilor de
liceu cu bacalaureatul
luat
Rapoarte de cercetare
Lista publicatiilor
Previziuni economic
Statisticile sanitare
Statisticile politiei

1.1.3. Definirea managementului i a managerului

Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei,
organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor
umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile
organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv (fig. 1.1).

INTRARI DIN MEDIU

PROCESUL DE CONDUCERE
Planificarea i
Organizarea
luarea deciziei

Conducerea

Controlul

RESURSE
Umane

Obiectiv
e (inte)

Financiar
e
Fizice

de atins

Informaionale

EFICIENT I EFECTIV

Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaii

- utilizarea eficient : nseamn folosirea neleapt a resurselor, fr pierderi iraionale.
De exemplu, producerea de amortizoare de nalt calitate cu costuri sczute.
- utilizarea efectiv : nseamn producerea unor lucruri adevrate care s inspire
ncrederea consumatorului.
Managerul este persoana a crei activiti principale sunt o parte a procesului de
conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane,
financiare, fizice i informaionale. El se confrunt cu o varietate extraordinar de situaii.
Frecvent el muncete 60 ore/sptmn.
1.2. Procesul de conducere
Procesul de conducere implic cele patru funcii de baz artate la paragraful anterior.
Schema cadru i sistemul de relaii sunt artate n fig. 1.2.
Liniile continue arat cum se realizeaz teoretic funciile managementului, iar cele
ntrerupte pot reprezenta realitatea n management.
a) Planificarea i luarea deciziei const n determinarea traseului, duratei i conduitei de
aciune. Prin planificare se nelege determinarea obiectivelor organizaiei i luarea
deciziei cum este cel mai bine s le realizm. Luarea deciziei este o parte a programului
de planificare, care implic alegerea unei ci de aciune dintr-un set de alternative
posibile.
b) Organizarea nseamn coordonarea activitilor i resurselor. Ea const n determinarea
metodelor pentru gruparea activitilor i resurselor ntr-o ordine logic.
5

c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor. El este

dat de un set de proceduri prin care membrii organizaiei sunt pui s muncesc mpreun
pentru propirea organizaiei. Leading-ul presupune patru activiti:

motivarea angajailor pentru a munci mai bine;

concentrarea managerului pentru stimularea performanelor organizaiei:

legtura cu procesele, grupurile i conflictele interpersonale;

comunicarea.

Planificarea
i luarea
deciziei

Controlul

Organizarea

Conducerea
(Leading-ul)

Fig. 1.2 Procesul de conducere

d) Controlul impune monitorizarea i evaluarea activitilor. El se realizeaz prin monitorizarea
progresului organizaiei ctre atingerea elului propus. Controlul garanteaz realizarea
eficienei i eficacitii pentru un management cu succes deplin.
1.3. Tipuri de manageri
1.3.1. Nivele de conducere
Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel superior (top
management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel inferior
(low management). Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :
managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere.
Managerii din vrf sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz
organizaia. Ei au urmtoarele atribuiuni :
stabilesc obiectivele organizaiei;
stabilesc strategia global;
stabilesc tacticile de operare;
reprezint organizaia n mediul extern;
ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii;
achiziionarea de alte companii;
intrarea i ieirea pe alte piete;
6

investiii n cercetare-dezvoltare.
conducerea de
nivel superior
conducerea de
nivel mediu
conducerea de
nivel inferior

Fig. 1.3 Nivele de management

Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include conductorii de fabrici,
secii, divizii, etc. Atribuiunile lor sunt urmtoarele:
sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
rspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor de la nivelul
inferior;
rspund
de managementul stocurilor, controlul calitii, funcionarea
echipamentului.
Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau mai mic (fig. 1.3),
au urmtoarele atribuii :
supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor operativi;
sunt de tipul : maistru, ef de atelier, ef de birou.
1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor
Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot fi manageri de
marketing, financiari (economici), de resurse umane, operaionali, administrativi etc.
a) Managerii de marketing - Indatoriile principale sunt legate de marketing:
dezvoltarea de produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc.
b) Managerii financiari - Se ocup n principal cu resursele financiare ale
organizaiei (probleme contabile, financiare i de investiii).
c) Managerii operaionali - Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea
sistemelor care creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc: producia,
controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea antierelor, etc.
d) Managerii resurselor umane - Se ocup cu angajarea, meninerea i
dezangajarea salariailor. Activitile tipice ale acestora sunt :
o planificarea resurselor umane;
o recrutarea i selecia angajailor;
o perfecionarea i dezvoltarea lor;
o sistemele de recompensare a angajailor;
o formularea sistemelor de apreciere a performanelor;
o angajaii problem.
7

e) Managerii administrativi
- n organizaii nonprofit se numesc i
administratori (de spital, cldiri etc). n organizaiile care funcioneaz pe baz de profit acetia
se ocup de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri (administrarea anumitor
faciliti pentru sport, sntate, odihn, hrana salariailor, etc).
f) Alte tipuri de manageri
Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot exista:
- manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele;
- manageri pentru cercetare-dezvoltare;
- manageri cu probleme tiinifice i/sau inginereti;
- manageri de asigurare;
- manageri pentru probleme internaionale, etc.
Managementul acioneaz att n organizaiile care urmresc obinerea de profit ct i n
organizaiile non-profit (din sport, religie, etc).
Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile, cum ar fi educaia,
servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc profitul i nu atrag investitorii, ns ele trebuie s
cheltuiasc bani n mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-profit sunt: administraia
central de stat, administraia local, agenia pentru protecia mediului, colile i universitile de
stat, organizaiile de sntate, armata, organizaiile religioase, fundaiile, diferitele asociaii,
organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri) etc.
1.4. Roluri i aptitudini manageriale
Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu conteaz specialitatea lor
sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia.
1.4.1. Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului
Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american Henry Mintzberg
concluzioneaz c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii:
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tierea panglicii;
- de lider n stimularea angajailor de a-i mbuntii activitatea (angajarea,
perfectionarea i motivarea angajailor);
- de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii (coordonarea
activitilor).
b) roluri informaionale:
- monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc;
- purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior.
c) roluri decizionale:
- ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;
- moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips materii prime,
materiale, energie, nclcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc;
8

- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii,

acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc.
1.4.2. Aptitudini (abiliti) manageriale
Managerii de succes trebuie s aib anumite de aptitudini (fig. 1.4):

NIVELUL MANAGERIAL

a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate) Managerii trebuie s aib cunotiinele

necesare n profesiunile lor (ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale
formal. Aceste cunotine sunt n special necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de
conducere.
b) Aptitudini interpersonale Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica
i se a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes
dect cei cu aptitudini interpersonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin
succes.
c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei
trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere
strategic.
d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel
mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele
posibile i s o rezolve.
In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt
mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe
probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib
aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite.

la vrf

mediu

inferior

specialitate

interpersonale
conceptuale

analiz i diagnoz

APTITUDINI
Fig. 1.4 Importana diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere
1.5. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere

Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien.

Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci.
1.5.1. Rolul educaiei
Cel mai bun exemplu este acest curs. Dup finalizarea lui, studentul va avea o baz de
cunotiine mult superioar pentru dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta baz nu
este suficient. Va trebui ca n viitor, n permanen, el s se perfecioneze periodic prin cursuri
specifice n funcie de natura conducerii i nivelul acesteia.
Avantajul principal al educaiei, ca surs pentru aptitudini manageriale, este c studentul
devine familiarizat cu gndirea i cercetarea n domeniul managementului.
1.5.2. Rolul experienei
Numai formarea teoretic este insuficient, numai cu ea nu poate fi nimeni manager.
Deprinderile, aptitudinile manageriale se obin, se nva, de asemenea i prin experien.
Cei mai muli manageri au avansat pe poziii superioare, numai dup ce au deinut i alte funcii
sau slujbe. Prin experiena de zi cu zi acetia se confrunt cu o varietate mare de probleme ceea
ce le dezvolt perspicacitatea, care nu poate fi nvat din manuale.
1.6. Despre carier i despre slujb
Cariera unei persoane reprezint un set de experiene de munc, comportamente i
atitudini ntlnite de-a lungul perioadei, cnd o persoan se gsete n cmpul muncii.
O persoan poate s aib acceai munc la acceai organizaie, s lucreze la mai multe
companii munci diferite sau s aib afacerea ei proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezint o
carier n sensul deplin al cuvntului. Aceasta n contrast cu noiunea de slujb care reprezint o
munc simpl, realizat pentru o organizaie.
Distincia dintre carier i slujb este i la nivelul psihologic al angajatului. Dac acesta
privete munca simplu atunci se poate vorbi de slujb. Dac angajatul privete munca lui ntr-o
perspectiv pe termen lung, ca pe o treapt sau ca o secven atunci se poate spune c este vorba
de o carier.
Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoan cunoate cel mai bine ce
trebuie i ce nu trebuie s realizeze. Ea i cunoate cel mai bine posibilitile (punctele tari),
slbiciunile, oportunitile i aspiraiile. Fiecare persoan trebuie s-i aprecieze realist
aptitudinile i posibilitile i s-i aleag cariera n concordan cu acestea. In acest sens se
recomand alegerea unui mentor care s ndrume persoana pe drumul cel mai bun. Este de
asemenea obligatoriu, ca fiecare persoan s-i asigure formarea profesional, n concordan cu
posibilitile i abilitile de care dispune, de la coala profesional i pn la cursuri
postuniversitare.

10

Capitolul 2. Evoluia gndirii managementului

2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de management
Acest capitol urmrete s analizeze i s dezvolte teoriile de management. Teoriile de
management se utilizeaz pentru c, ele ne ajut s organizm informaia i s ne mbuntim
astfel planul de aciune. Dezvoltarea teoriei managementului este n strns legtur cu evoluia
factorilor sociali, economici i politici fig. 2.1.
a) Factorii sociali
Aceti factori au evoluat n timp i sunt determinai n foarte mare msur de standardele
i valorile ce caracterizeaz oamenii n general, i cultura, n particular.
Ca urmare a acestei evoluii relaiile dintre patroni i angajai s-au schimbat pe parcursul
timpului. Astzi ideea de libertate i justiie social ctig tot mai mult teren. Angajaii sunt
protejai de diferite legi, reglementri i organizaii sociale.
Schimbrile n factorii sociali au jucat i nc mai joac un rol major n progresul teoriei
managementului, n special n domeniile managementului motivaiei i al resurselor umane.
Fa c to ri
so c ia li

Fa c to ri
e c o no m ic i

De zvo lt a re a
te o rie i
m a n a g e m e n tului

Fa c to ri
p o lit ic i

Fig. 2.1. Factorii de influen care determin evoluia managementului

b) Factorii economici
Aceti factori sunt asociai cu sistemele economice i n general, cu condiiile i
tendinele economice. In economiile bazate pe proprietatea privat, pe libertatea economic, cu
piee concureniale i cu o intervenie limitat a statului n economie, aceste fore au o importan
considerabil asupra dezvoltrii teoriei managementului, n comparaie cu economiile care au la
baz centralismul economic.
n economia de pia concurena influeneaz n foarte mare msur organizaiile i
modul de conducere a acestora. Din acest punct de vedere factorii economici au afectat gndirea
managerial n diferite domenii ale ei, n special n analiza mediului economic, n organizarea
strategic i n proiectarea structurilor organizatorice.

11

c) Factorii politici
Sunt cei care determin influena statului asupra funcionrii i asupra managementului
organizaiilor. Acetia acioneaz diferit n rile comuniste sau foste comuniste, bazate pe un
dirijism i un centralism excesiv. In aceste ri teoria managementului a rmas mult n urm fa
de rile bazate pe economie de pia. In rile din ultima categorie teoriile managementului s-au
dezvoltat att de mult nct acestea sunt studiate n aproape toate universitile.
n rile bazate pe economia de pia, statul impune o serie de reglementri legate de
protecia salariailor, protecia mediului, etc. sau o serie de impozite i taxe speciale precum i
amenzi i alte restricii pn la desfiinarea organizaiilor, cnd reglementrile impuse nu se
respect. Ca urmare organizaiile trebuie s-i aleag sistemul managerial optim.
Factorii politici afecteaz teoria managementului ntr-o serie de domenii ca de exemplu
analiza mediului organizaional n care functioneaz organizatia, drepturile angajailor, etc.
2.3. Teoria managementului clasic
Aceasta include dou moduri de abordare a managementului: managementul tiinific i
managementul organizaional.
a) Managementul tiinific
Domeniul de baz al managementului tiinific a fost constituit de managementul muncii
i al lucrtorilor. Principalii si reprezentani sunt : Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank
Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) i Harrington
Emerson (1853 - 1931).
La nceputul secolului XX afacerile s-au extins n timp ce fora de munc a rmas
limitat. Ca urmare a aprut necesitatea utilizrii mai eficiente a forei de munc.
F.Taylor a lucrat, la nceput, ca maistru la Midvale Steel Company din Philadelphia. El
a observat c angajaii muncesc deliberat ntr-un ritm mai lent din team de somaj. Taylor a
observat i cronometrat fiecare element din sarcinile de lucru ale unui oelar. El a proiectat cea
mai eficient cale de realizare a unei anumite operaii din sarcina total de lucru. In acelai timp
a implementat sistemul de plat n acord (plata la bucat). Inainte angajaii aveau acelai salariu.
Evident, dup implementarea noului sistem de plat a avut loc o cretere a ctigurilor
muncitorilor dar i a produciei.
Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrrile lui au avut un impact
semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creterea productivitii i obinerea unei producii
de mas. El recomand urmtoarele trepte n managementul tiinific:
1) Determinarea ndemnrilor (abiliti, aptitudini) necesare pentru fiecare element din
sarcina total de munc, n vederea nlocuirii metodelor vechi;
12

2) Selectarea tiinific a angajailor, perfecionarea lor pentru a realiza sarcinile descrise

la punctul 1;
3) Supravegherea angajailor pentru ca ei s execute cu exactitate sarcinile prescrise;
4) Continuarea planificrii muncii n condiiile realizrii de ctiguri, pe msura muncii
efectuate.
Frank i Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrial. In principal, ei s-au
ocupat de studiul micrilor n vederea simplificrii muncii i creterii productivitii. Prin
studierea micrilor unui zidar numrul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a
crescut cu aproximativ 200 %.
Henry Gantt a introdus graficul care-i poart numele, care este un mijloc de programare
a muncii. Acest grafic este nc utilizat i azi. O a doua contribuie major a lui Gantt este legat
de un sistem de salarizare prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta
primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul minim primesc o bonificaie pe
msura productivitii lor.
b) Managementul organizaional (clasic)
In timp ce managementul tiintific se ocup cu munca unui angajat ca individ,
managementul organizaional se concentreaz pe conducerea ntregii organizaii. Principalii
reprezentani sunt: Henri Fayol (1841 - 1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864
- 1920) i Chester Barnard (1886 - 1961).
Henri Fayol, industria francez, a pus bazele teoriei organizaionale. El a identificat
funciile manageriale de planificare, organizare, de conducere i de control. A scris cartea
General and Industrial Management. A formulat cele 14 principii cluzitoare pentru practica
managementului efectiv (Fayol~s Guidelines for Effective Management Practice):
1. Diviziunea muncii: un nalt grad de specializare conduce la eficien.
2. Autoritatea: autoritatea este necesar pentru realizarea responsabilitilor manageriale;
exist o autoritate formal i una personal derivat din experien i inteligen.
3. Disciplin: oamenii dintr-o organizaie trebuie s respecte regulamentele care o
guverneaz.
4. Unitatea de comand: fiecare subordonat trebuie s raporteze numai la un singur
superior.
5. Unitatea de conducere: activitile similare din organizaie trebuie grupate n
subordinea unui singur manager.
6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie s fie naintea intereselor
organizaiei.
7. Recompensele: recompensele trebuie s fie avantajoase att pentru angajai ct i
pentru organizaie.
8. Centralizarea: puterea i autoritatea, sunt concentrate la nivelele superioare ale
organizaiei, atta ct este posibil.
9. Lanul scalar: lanul de autoritate trebuie s se ntind de la vrf ctre baza
organizaiei i trebuie asigurat tot timpul.
13

10. Ordinea: resursele umane i materiale trebuie s fie astfel coordonate, nct ele s fie
la locul i la timpul cerut.
11. Echitatea: managerii trebuie s fie coreci, cinstii i prietenoi cnd se ocup de
problemele subordonailor.
12. Stabilitatea: fluctuaia mare a salariailor trebuie s fie evitat.
13. Iniiativa: subordonaii trebuie s aib libertatea de iniiativ.
14. Spiritul de echip: spiritul de munc, de echip i de unitate trebuie asigurat i
ntreinut n organizaie.
Max Weber a fost un sociolog german iar lucrrile lui s-au axat pe conceptele de
birocraie i pe structura organizatoric a organizaiilor, n maniera cea mai eficient.
2.4. Teoria managementului comportamental
Aceast teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale, comportamente i pe
procesele de grup. Aceast teorie s-a dezvoltat pe baza conceptelor de psihologie.
Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare specialist n
psihologie industrial. In cartea lui Psychology and Industrial Efficiency sesizeaz managerilor
importana seleciei i motivaiei.
Studiile efectuate de Elton Mayo ntre anii 1927-1932 la Western Electic s-au
concentrat pe efectul iluminrii i al recompensei asupra productivitii.
Teoria relaiilor umane (The Human Relations Movement) susine c muncitorii
reacioneaz n principal la contextul social al locului de munc, care include condiiile sociale,
sentimentele i situaia relaiilor interpersonale din procesul muncii. Prin creterea satisfaciei are
loc creterea performanelor (Abraham Maslow i Douglas McGregor).
Ipotezele teoriei X, relativ pesimist i negativ din punct de vedere al muncitorilor i
compatibil cu managementul tiinific, sunt:
1)
Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite;
2)
Oamenilor nu le place munca aa c managerii trebuie s-i controleze direct i
coercitiv;
3)
Oamenii prefer s evite responsabilitatea, s doreasc securitatea, ei au ambiii
mici;
Ipotezele teoriei Y, relativ optimist i pozitiv se sprijin pe relaiile umane.
1)
Oamenii, n general, nu antipatizeaz munca; munca este o parte natural a vieii
lor;
2)
Oamenii au ca motivaie interioar mbogirea, drept pentru care ei se angajeaz
n munc;
3)
Oamenii se angajeaz n realizarea elurilor, n msura n care, ei au ca scop
mbogirea i sunt retribuii pentru aceasta;
4)
Oamenii vor cuta i accepta responsabilitatea n condiii favorabile;
5)
Oamenii au capacitatea s fie inovatori n rezolvarea problemelor organizaiei;
6)
Oamenii sunt strlucitori, ns n cele mai bune condiii organizatorice ei sunt
utilizai sub potenialul lor.
14

2.5. Teoria managementului cantitativ

Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i pentru situaiile
de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi: managementul tiinific i managementul
operaional.
Managementul tiinific se concentreaz n special pe dezvoltarea unor modele
matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a unui sistem, a unui proces sau a unui
sistem de relaii.
Managementul operaional are ca scop ca organizaia s realizeze mai eficient produsele
sau serviciile ei, prin aplicarea managementului tiinific.
Sistemele informatice de management sunt acele sisteme dezvoltate, care vor mbunti
informaia ctre manageri.
Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea
rzboi mondial i pn astzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea c nu explic
comportamentul oamenilor n organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi
modele matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.
2.6. Teoria managementului integrat
a) Abordarea sistemic
Sistemul este un set de elemente care funcioneaz ca un tot unitar (ca un ntreg). Un
sistem organizaional are la baz patru elemente (fig. 2.2):
feed-back

Intrri din mediu

Procese de
transformare

- materiale
- umane
- financiare
- informaionale

- tehnologii
- operaii
- administrare
- control

Ieiri n mediu
- produse,
servicii
- profituri,
pierderi
- comportament
organizaional
- informaii de
ieire

Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaional

1. intrrile: resursele materiale, umane, financiare i informaiile de intrare;
2. procesele de transformare: procesele tehnologice i manageriale sub influiena crora se
realizeaz transformarea;
3. ieirile: produsele sau serviciile (pine, buturi, automobile, expoziii de art); profiturile
sau pierderile; pentru organizaiile non-profit (spitale, universitti) se opereaz cu bugete;
comportamentele angajailor i informaiile de ieire;

15

4. feedback-ul: mediul reacioneaz la aceste ieiri i aduce modificrile necesare

sistemului.
Sistemele deschise reacioneaz cu mediul lor iar cele nchise nu fac aceasta. Toate
organizaiile sunt sisteme deschise dar gradul de interaciune cu mediul poate varia. Neglijarea
mediului poate uneori fi fatal pentru organizaii (exemplu: neglijarea, la nceput a importurilor
de automobile din Japonia de ctre SUA).
Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul, producia, finanele, etc.
pot fi subsistemele sistemului organizaional. Subsistemele sunt interdependente; o schimbare
ntr-un subsistem produce modificri n celelalte subsisteme. De exemplu, dac producia scade
calitatea produselor sau servicilor, efectele se simt n departamentul de marketing prin scderea
vnzrilor i n satisfacia clienilor, n finane prin imobilizarea de mprumuturi pe termen scurt
i scderea profitului .a.m.d.
Sinergia este dat de dou subsisteme care acioneaz mpreun i produc mai mult dect
suma fiecrui subsistem n parte. Sinergia este important pentru c, sublineaz importana
muncii n cooperare.
Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Cnd un sistem oarecare,
inclusiv sistemul organizaional, nu monitorizeaz feedback-ul din mediul nconjurtor i nu face
ajustrile potrivite, sistemul poate eua.
Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemic, este s energizeze
continuu organizaia pentru ca s evite entropia.
b) Abordarea probabilistic
Teoria probabilittii admite c, comportamentul managerial ntr-o situaie dat, depinde
probabil de o varietate larg de elemente. De exemplu, oamenii pot fi motivai n munca lor, n
principal, de ctig dar tot asa de uor pot fi motivati de dorina de timp liber, de statutul n
companie, de statutul social sau de orice combinaie din acestea.
c) Schema de integrare a teoriilor de managemen
Cele trei teorii de management clasic, comportamental i cantitativ sunt mai degrab
complementare dect contradictorii. Aceste trei teorii pot fi integrate printr-o abordare sistemic
i probabilistic astfel ca s rezulte un management eficient i efectiv (fig.2.3).
2.7. Teoria managementului contemporan
a) Include imperative globale i se concentreaz pe permanen, calitate i productivitate
(modelul Z). Modelul Z este susinut de William Ouchi (1981) i este o ncercare de integrare a
practicilor de afaceri din SUA i Japonia ntr-o singur schem cadru mixt, schem care se
bucur de un mare succes (Tabelul 2.1). Diferentele care apar dintre managementul firmelor din
SUA i cel al firmelor din Japonia sunt esential diferite n apte domenii. Analiznd aceste
domenii diferite, rezult o variant optim .
b) Pe lng imperativele globale, managementul contemporan pune un mare accent pe
performan. Grija pentru performan presupune:
- realizarea la timp a activitilor;
- apropierea continu de consumator;
- promovarea autonomiei i spiritului ntreprinztor;
- maximizarea productivitii cu ajutorul oamenilor;
16

- contactul permanent al managerului cu realitatea;

- realizarea a ceea ce compania tie cel mai bine s fac;
- utilizarea unei structuri organizatorice simple i suple;
- promovarea deopotriv a centralizrii i descentralizrii.
c) Preocuparea pentru calitate i productivitate explic performanele deosebite ale firmelor
japoneze i germane. Aceasta presupune realizarea de produse de nalt calitate (high quality) cu
resurse puine.

Identificarea interdependenelor dintre sisteme i subsisteme,

influenele mediului i natura situaiilor de management

TEORIA
MANAGEMENTULU
CLASIC
I

TEORIA
MANAGEMENTULU
COMPORTAMENTAL
I

Concentrarea pe
eficien i productivitate

TEORIA
MANAGEMENTULU
I CANTITATI
V

Concentrarea pe

Concentrarea pe

comportamentul

modele tiinifice i pe

organizaional

managementul operaional

Abordarea sistemic
Abordarea probabilistic

MANAGEMENT EFICIENT I EFECTIV

Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management

Tabelul 2.1.
Nr.
crt

Varianta n :

Domeniul

1
2
3
4
5
6

Durata angajrii salariailor

Modul de luare a deciziilor
Localizarea responsabilitii
Rapiditatea evalurii i promovrii
Mecanisme de control
Specializarea pentru promovare

SUA
pe termen scurt
individual
individual
rapid
explicite
specializat

Preocuparea pentru angajat

parial

17

JAPONIA
pe via
colectiv
colectiv
nceat
implicite
nespecializat
holistric

OPTIMA
pe termen lung
colectiv
individual
nceat
implicite
specializare
medie
holistic

2.8. Concluzii
Teoriile analizate ajut managerii s-i organizeze cunotiinele i s aleag calea cea mai
bun de aciune, s-i mbunteasc stilul de munc i s evite repetarea greelilor altora.
Cele trei teorii ale managementului clasic, comportamental i cantitativ trebuie vzute
ntr-o lumin complementar i nu contradictorie, fiecare din ele oferind o anumit valoare.
Incorporarea celor trei teorii n perspectiva sistemic i probabilistic ntr-o schem comun
integrat i concentrarea pe performant, calitate i productivitate sunt elemente care constituie
un mare ajutor pentru teoreticieni i manageri.(fig. 2.3)

18

Capitolul 3. Mediul i cultura organizaional

3.1. Componentele mediului organizaional
Componentele mediului organizaional sunt artate n figura 3.1
Mediul organizaional
Mediul extern
General

Mediul intern
Specific

Fig. 3.1 Structura mediului organizaional

Organizaiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaie, conceput ca sistem, intr
resursele i ies produse, servicii, etc., iar mediul influieneaz sistemul prin feedback.
Mediul extern este orice element din afara organizaiei, care are influien asupra ei. El
este compus din dou pri (fig. 3.2):
- mediul extern general ale crui dimensiuni, condiii, factori poate influena activitile
organizaiei. El cuprinde condiiile economice, tehnologice, socio-culturale, politico-legale i
internaionale;
- mediul extern specific care const din grupuri specifice care influeneaz organizaia
cum ar fi: competitorii (concurena), clienii, furnizorii, partenerii (de cooperare, colaborare),
proprietarii i bncile (acionarii, statul, proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanii
angajailor i regulamentele sau normele de funcionare ale organizaiei.
Mediul intern este determinat de factorii i condiiile din interiorul organizaiei cum ar fi:
consiliile de conducere (de administraie), angajaii precum i cultura organizaional. Influena
diferiilor factori este diferit de la o organizaie la alta. Aa de exemplu, o fabric de pine sau o
universitate sunt mai puin influenate de condiiile internaionale dect o fabric ale crei
produse sunt destinate n principal exportului.
Dimensiunea economic se refer la sntatea de ansamblu (general) a sistemului
economic n care acioneaz organizaia (inflaie, dobnzi, somaj, cerere).
Dimensiunea tehnologic reprezint un set de procese i sisteme utilizate de organizaii
pentru a converti resursele n produse i servicii. Dimensiunea tehnologic poate fi concretizat
prin cteva schimbri spectaculoase n tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele,
circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea; proiectarea i fabricaia asistat
de calculator, etc. Pentru a produce modificri n tehnologie este necesar un efort serios pentru
cercetare-dezvoltare.
Dimensiunea socio-cultural este format din datini, obiceiuri, tradiii, valori culturale i
istorice i caracteristicile democratice ale societii. Procesele socio-culturale sunt importante
pentru c determin produsele, serviciile i standardele dup care se conduce societatea.

19

Condiii
economice

Condiii
internaionale
Proprietarii

Concurena

ORGANIZAIA

Condiii
politico legale

-conducerea
-angajaii
-cultura
organizaiei

Sindicatele

Regulamentele

Clienii

Condiii
tehnologice
Furnizorii

Partenerii

Condiii socio - culturale

Fig. 3.2 Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz

Dimensiunea politico-legal este legat de cadrul politic i de legile n vigoare, care pot
s restricioneze afacerile. Dac situaia politic este stabil atunci este asigurat i ordinea
social i se creaz un cadru propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituia, legile,
ordonantele guvernamentale i alte reglementri n vigoare sunt importante din urmtoarele trei
motive principale:
1) impune constrngeri legale inevitabile pentru organizaie (ce pot i ce nu au voie s fac
organizaiile);
2) msura n care aceast dimensiune este pro sau mpotriva afacerilor i influeneaz
semnificativ politica de management (legea concurenei neloiale, impozitele,etc);
3) stabilitatea politic reprezint un element important pe termen lung. Companiile nu
investesc n acele ri unde nu exist stabilitate politic i unde nu exist o siguran a
investiiilor pe termen lung.
Dimensiunea internaional reprezint msura n care o organizaie este implicat sau se
implic, este afectat sau afecteaz afacerile din alte ri. Acest lucru este valabil att pentru
organizaiile bazate pe profit ct i pentru cele non-profit (ocuparea unei mari pri din piaa
american de automobile din SUA de ctre firmele japoneze; programele de sprijin ale UE i ale
SUA adresate universitilor europene; rzboiul din fosta Iugoslavie).
Clienii (consumatorii) reprezint unul dintre cei mai mari importani factori din mediul
extern care influeneaz dezvoltarea unei organizaii. Dup Drucker, scopul cel mai ntemeiat al
unei afaceri este s creeze produse i servicii pentru a satisface clienii. El arat c, identificarea
clienilor i a necesitilor lor este prima msur pentru supravieuirea unei organizaii.
Consumatorii sunt aceia care genereaz trebuina de produse i servicii astfel c iniierea de
20

afaceri este legat de aceast trebuin. Ins necesitile clienilor se schimb n timp, aa c, este
necesar identificarea permanent a acestor necesiti i satisfacerea lor, n condiii de profit
pentru companie.
Furnizorii reprezint alt factor al mediului exterior care influeneaz dezvoltarea
organizaiei. Managerii trebuie mereu s ia decizii pertinente pentru cumprarea de materii
prime, componente i altele astfel ca, s fabrice produse sau s mbunteasc serviciile. Deci,
dezvoltarea organizaiei depinde de stabilirea de relaii sntoase cu furnizorii, pentru a obine
materialele cerute la un pre corect i la timpul optim.
Concurena (competitorii) influeneaz constant i ntr-o manier larg deciziile privind
activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren ridicat managerii trebuie s ia msuri pentru a
rmne competitivi i pentru a-i mbunti produsele sau serviciile ctre clieni, la un pre
corect. Concurena reprezint un factor important n formularea planurilor de marketing,
dezvoltarea de produse, promovare i strategiile de distribuie.
Partenerii sunt dou sau mai multe organizaii care muncesc mpreun n cooperare sau
n colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aa de exemplu parteneriate de tip
`Joint Venture` are Ford cu Volkswagen n America de Sud, cu Nissan n USA, cu Fiat n Marea
Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducnd riscului n afaceri.
Sindicatele joac de asemenea un rol important n procesul dezvoltrii organizaiei. Ele
au fost legiferate pentru a proteja interesele angajailor i de a asigura procesul de negociere
dintre patronat i reprezentanii salariailor. Ca urmare, managerii i patronii trebuie s fie
familiarizai cu legislaia muncii i cu alte acte normative aferente.
Proprietarii constituie o grij major pentru manageri, n multe afaceri. Acetia pot fi ca
proprietari mici sau ca deintori de aciuni. Un caz aparte l constituie situaia cnd proprietarul
este statul, care poate deine majoritatea aciunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supui unor
restricii impuse de organizaiile guvernamentale care rspund de gestiunea acestor companii.
3.2. Relaia organizaie - mediu
Pentru c organizaiile reprezint sisteme deschise, ele interacioneaz cu diferite
dimensiuni ale mediului n multe i diferite moduri.
3.2.1. Aciunea mediului asupra organizaiei
Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului, prin factorii de
competiie i prin turbulenta mediului.
a) Complexitatea i schimbrile din mediu
Msura schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ
dinamic iar complexitatea se determin prin gradul de omogenitate. Acesta se ntinde de la unul
relativ simplu (puine elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe elemente, mai
mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu i complexitatea acestuia interacioneaz i determin nivelul de nesiguran (incertitudine, de risc) al organizaiei
(fig.3.3).
Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i stabil, se ntlnete cel mai mult pe
pieele alimentar, a tutunului, a buturilor rcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hrtiei.
21

COMPLEXITATEA MEDIULUI

Nesigurana moderat, pentru un mediu dinamic i simplu, se ntlnete pe piaa

confeciilor (innd cont de mod), a produselor de nregistrare audio-video, etc.
Combinaia a treia este dat de mediul stabil i complex care conduce de asemenea la o
nesiguran moderat. In aceast situaie se gsete piaa de automobile unde o companie
productoare se ntlnete cu nenumerai furnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o
concuren acerb.

Simplu

Nesiguran
minim
Nesiguran
moderat

Nesiguran
moderat
Nesiguran
maxim

Complex
Dinamic

Stabil

STABILITATEA MEDIULUI

Fig. 3.3 Nesigurana organizaiei n funcie de complexitatea i schimbrile din mediu

Nesigurana maxim, dat de un mediu foarte dinamic i complex, se ntlnete pe piaa
computerelor cu o rat rapid de inovare tehnologic i schimbri considerabile la consumatori,
furnizori i competitori.
b) Thompson a propus o nou cale de evaluare a mediului n care acioneaz o organizaie.
Organizaiile privesc mediile n care acioneaz dup cinci factori de competiie:
1) pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de pia. Aceste noi
intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital mic (servicii de curtorie, patiserii, etc),
dar se ntlnesc i noi intrri care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA, DAEWOO
n Romnia etc);
2) concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying among contestants - pcleal
ntre concureni). Un exemplu l constituie Coca-Cola i Pepsi care se angajeaz adesea
ntr-un adevrat rzboi al preurilor, al companiilor de publicitate i al introducerii de noi
produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i marile companii de automobile;
3) pericolul de produse de substituie reprezint gradul n care produsele sau serviciile
alternative diminueaz cererea de produse sau servicii existente. Aa de exemplu
microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari i a mainilor de dactilografiat sau
zaharina reduce cererea pentru zahr;
4) puterea de cumprare reprezint msura n care cumprtorii de bunuri i servicii au
posibilitatea s influeneze organizaiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaii
pot s cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii
de cumprare n Romnia astzi, fapt ce influeneaz producia n foarte multe organizaii
productoare de bunuri i servicii;
5) fora furnizorilor reprezint msura n care furnizorii au abilitatea s influeneze
potenialul cumprtorilor. In acest sens se remarc cazul pieei de monopol cnd furnizorii
22

pot s impun ceea ce doresc ei (energia electric s.a.). In aceste cazuri este necesar
intervenia statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt exemplu l constituie
fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de pasageri, care n aceste condiii devin avantajoase
la cumprare.
c) Turbulena mediului este legat de efectele devastatoare ale unor accidente: cutremurele,
accidentele nucleare de la Cernobl i Three Mile Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal India, explozia navetei spaiale Challenger, etc.
3.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului
Sunt cinci moduri diferite n care organizaiile reacioneaz la aciunea mediului asupra
lor.
b1) Managementul informaiei este important pentru nelegerea mediului i pentru luarea
msurilor de utilizare a elementelor favorabile ale mediului sau pentru contracararea
elementelor nefavorabile.
b2) Rspunsul strategic. Dup ce managerii au realizat nivelul necesar de nelegere, ei
trebuie s formuleze un rspuns strategic.
b3) Fuziuni, preluri i achiziii. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau mai multe firme se
combin pentru a forma o nou firm iar preluarea, cnd o firm cumpr o alt firm (chiar
mpotriva voinei ei).
b4) Proiectarea structurii organizaionale. Aceasta se realizeaz n funcie de mediu. De
exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu grad sczut de incertitudine pot
proiecta o structur organizatoric de tip birocratic iar cele care opereaz ntr-un mediu cu
schimbri rapide vor proiecta o structur organizatoric mult mai flexibil, de tip organic.
b5) Influena direct asupra mediului. Organizaiile nu ntotdeauna sunt neputincioase n
faa mediului lor. Ele pot i trebuie s influeneze mediul pe diferite ci. De exemplu, firmele
utilizeaz o serie de tehnici pentru influenarea furnizorilor (mai muli furnizori, contracte pe
termen lung cu preuri fixe, etc), a competitorilor (preuri, calitate), a clienilor (reclam, noi
utilizri pentru produse, noi necesiti, etc.), a sindicatelor s.a.m.d.
3.3 Cultura organizaional
Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc. care
ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete aceasta sarcinile i
ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i intangibil definit prin msurarea
sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol important n comportamentul managerial, i
nu numai.
Cultura organizaional se formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de
pornire al acesteia este dat tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce organizaia
crete, cultura organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri,
prezentarea succeselor i experienei, etc.

23

Capitolul 4. Luarea deciziei manageriale

4.1 Definiie, tipuri i condiii de luare a deciziei
Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante.
Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape:
recunoaterea i definirea situaiei decizionale;
identificarea alternativelor (variantelor);
alegerea variantei optime;
implementarea variantei optime;
urmrirea i evaluarea soluiei implementate (feed-backul).
Varianta optim presupune optimizarea uneia sau mai multora dintre urmtorii factori:
profit, vnzri, numr de angajai, aciunile de pia, pierderi, cheltuieli, fluctuaia personalului,
etc.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate .
Deciziile programate sunt acelea care sunt bine i complet structurate sau care revin cu o
anumit frecven.
Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe neateptate.
In luarea unei decizii neprogramate un rol important l au intuiia i experiena managerial .
Condiiile n care se iau deciziile sunt: certe, de risc i incerte .
Starea de certitudine este atunci cnd managerii sunt n deplin cunotiin de cauz, ei
tiu care sunt alternativele i care sunt condiiile asociate cu fiecare alternativ. De exemplu, un
fabricant de bere trebuie s cumpere o statie de mbuteliat. El solicit oferte de la furnizori.
Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare i parametrii tehnici sunt
variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag numai una. Certitudine absolut nu
exist !
Luarea deciziei n condiii de risc se consider atunci cnd aceasta apare n stare de risc.
Strile de risc apar atunci cnd exist o anumit estimare a probabilitii de plat sau de
depire de costuri. De exemplu, plata anticipat nainte de declararea unei greve.
O a treia situaie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La luarea unei decizii n
asemenea condiii nu se cunosc toate alternativele i riscurile asociate fiecreia, sau consecintele
fiecrei alternative sunt foarte probabile. In ara noastr un exemplu l constituie cazul
fabricaiei de produse pe stoc, fr desfacere asigurat .
4.2 Modele utilizate n procesul de luare a deciziei
a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arat cum trebuie managerii s ia decizii. El
presupune c managerii sunt logici i raionali i c deciziile sunt luate n interesul organizaiei,
astfel :
1) luarea deciziei se bazeaz pe informaii complete privind situaia deciziei i a
alternativelor posibile;
24

2) condiiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizndu-se condiii de decizie

certe;
3) managerii evalueaz logic i raional toate aspectele condiiilor de decizie.
Muli manageri cred c iau decizii raionale i logice, ns n multe cazuri preferinele
personale, atitudinile, emoiile i alte motive, influeneaz comportamentul n luarea deciziei .
b) Modelul real. Acest model argumenteaz c managerii care iau decizii nu sunt
ntotdeauna logici i raionali pentru c:
informaia este incomplet i imperfect ;
managerii au o raionalitate limitat (raionalitatea are limite) ;
ei tind ctre o anumit satisfacie cnd iau decizii .
Este evident faptul c, n procesul de luare a deciziei, managerii trebuie s se aproprie ct
mai mult de modelul teoretic (clasic).
4.3 Trepte n luarea deciziei
a) Recunoasterea i definirea situaiei decizionale
In acest sens trebuie indicati factorii care stimuleaz deciziile. Aceti factori (stimuli) pot
fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat c un angajat a crescut producia la
o instalaie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaii, depirea costurilor,
declinul vnzrilor, etc.
b) Identificarea alternativelor
Se doreste s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. Pentru
luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative.
Considernd primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea crete salariile,
beneficiile sau s schimbe normele de producie .
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina:
dac este posibil;
dac satisface condiiile impuse;
care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, de
condiiile economice i de tehnologiile utilizate .
Pentru cazul analizat creterea beneficiilor s-ar putea s nu fie cea mai bun soluie, ns
creterea salariilor i modificarea normelor de producie s-ar putea s satisfac toate condiiile .
d) Alegerea variantei optime
Lund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care
corespunde situaiei manageriale. Dac se utilizeaz analiza criterial este probabil ca n analiz
s rmn dou sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia
deciziei manageriale. Aici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele
aplicrii ei. Nici o variant nu va satisface toate condiiile impuse .

25

e) Implementarea variantei optime

Aceasta const n punerea ei n practic. Implementarea unei variante poate fi uoar sau
dificil. In foarte multe cazuri, mai ales atunci cnd sunt afectai oamenii, apare o mare rezistent
la schimbare. Aceast rezisten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja
cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dac decizia va fi creterea salariului i a normei de
producie, va aprea cu siguran o rezisten legat de creterea normei .
f) Urmrirea i evaluarea solutiei implementate
Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea soluiei
implementate. S-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prevzute sau s-ar putea ca ele
s fie mai rele. In aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. In acest ultim caz managerul
trebuie s recunoasc faptul c decizia nu a fost cea mai bun i atunci procesul decizional
trebuie reluat.
4.4 Natura comportamental n luarea deciziei
Unele decizii luate cu raionament i logic dau gre. Alte decizii, luate n condiii de
logic redus, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legat de anumite fore sau anumii
factori. Aceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deciziei.
Un prim caz, care poate influena luarea deciziei, este coaliia de fore. Aceast coaliie
poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a
realiza un scop comun. Un exemplu l poate constitui fuziunea a dou companii. Impactul
coaliiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate s ajute managerii i s duc organizaia ctre
creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar.
Un alt element comportamental care influeneaz procesul de luare a decizie, naintea
logicii i raionalului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru
fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect.
Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu
situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior .
Procesul comportamental influeneaz luarea deciziei i prin
excaladarea
angajamentului. Aceasta nseamn c managerul continu s susin decizia luat chiar cnd
se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s-i recunoasc greeala
i continu cursa pentru implementarea deciziei luate.
Iat de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deciziei, s utilizeze treptele
artate mai nainte, miznd n acelai timp i pe intuiie.
4.5 Grupuri de decizie
Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin
de persoane individuale .
Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului discut deschis,
argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
26

grupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o
anumit sarcin) ;
grupuri pe compartimente i departamente ;
grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie, Adunarea General a Acionarilor).

Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promoveaz nelegerea

i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie coaliia de fore, care poate s joace un rol
important n luarea unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilor unui grup de experi.
Grupul poate fi format din cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i
manageri. Aceast metod a fost utilizat n SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de
conversie a crbunelui n energie .
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. Se
deosebete de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vd unul pe altul), prin aceea c
acetia se ntlnesc periodic sau de cte ori este necesar. Managerul este cel care decide
componena grupului i prin autoritatea lui poate s accepte sau s resping decizia grupului.
Avantajele deciziei de grup:
Sunt folosite mai multe cunotine i informaii ;
Probabilitatea apariiei mai multor alternative ;
Probabilitatea lurii deciziei ntr-o accepiune mai larg ;
Cresterea posibilitilor de comunicare ;
Rezult, n general, decizii cu mai mult acuratee (precizie) .
Dezavantajele deciziei de grup:
Procesul ia mult timp i este costisitor ;
Decizii compromise datorit celor indecisi ;
O persoan poate domina grupul i deci influiena grupul
Gndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s
intre n conflict cu ali membrii ai grupului .
4.6 Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei
Aceste tehnici se utilizeaz la evaluarea alternativelor de decizie:
1. Metoda matricei (tabloului de decizie)
2. Metoda ramificaiei (a arborelui de decizie)
3. Analiza criteriala

27

Capitolul 5. Obiectivele organizaiei i planificarea

5.1 Procesul de planificare
Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaiile o fac, ns, nu sunt dou
organizaii care s o fac la fel. Cele mai multe organizaii urmeaz schema cadru, prezentat n
Figura 5.1, ns fiecare are particularitile ei.

Scop

MISIUNEA ORGANIZAIEI
Valori
Direcii
Premise

Obiective strategice

Obiective tactice

Obiective operaionale

Planuri strategice

Planuri tactice

Planuri operaionale

Fig. 5.1 Schema cadru pentru procesul de planificare ntr-o organizaie

La elaborarea procesului de planificare trebuie avute n vedere misiunea i obiectivele pe care
organizaia dorete s le realizeze. Un plan presupune stabilirea mijloacelor prin care s se
realizeze acestea
Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea n timp a
planurilor i conexiunile dintre ele. In conformitate cu Fig. 5.1 planificarea ncepe cu misiunea
organizaiei. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori i direcii.
Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii organizaiei. Obiectivele i planurile strategice
sunt elementele de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai departe
obiectivele tactice i planurile tactice ajut la elaborarea obiectivele operaionale. Obiectivele
operaionale i cu planurile tactice ne ajut la elaborarea planurilor operaionale. In final, toate
obiectivele i planurile de la fiecare nivel pot fi utilizate ca date de intrare pentru activitile
viitoare de la toate nivelurile.
De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii, tactici), conducerea de la
vrf a unei mari firme care construiete case, stabilete o serie de obiective strategice generale:
construirea de case n sistem industrial la preuri mici. Managerii de la nivel mediu i inginerii
elaboreaz obiectivele i planurile tactice pentru realizarea obiectivelor strategice. Managerii de
la nivel inferior (din prima linie) i inginerii, dezvolt o varietate de obiective i planuri
operaionale derivate din aceste tactici.
28

5.2 Misiunea i obiectivele organizaiei

5.2.1. Misiunea i tipurile de obiective
Misiunea reprezint scopul fundamental al unei organizaii. De exemplu, s fie numrul
1 pe pia, s fie principalul productor al unui produs sau al unui material (bere, oel,
computere, etc.), s fie promotor de tehnologii nalte, s serveasc clienii n timpul cel mai
scurt, s creasc continuu profitul, etc.
Obiectivele sunt n funcie de nivelul de conducere,
de domeniu i de timp. In funcie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice, tactice i
operaionale.
Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vrf. Ele se concentreaz n mod uzual
pe probleme generale. De exemplu: joint venture, s creasc dividendele acionarilor, s
negocieze un nou contract colectiv de munc, etc.
Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentreaz pe
aciunile necesare n vederea realizrii scopurilor strategice.
Obiectivele operaionale sunt ale managerilor de la nivel inferior i sunt n general pe
termen scurt i asociate obiectivelor tactice.
Domeniul de activitate al organizaiei determin obiective diferite. Astfel, companiile
manufacturiere (computere, automobile, pine, bere, mbrcminte, etc.) pot avea ca obiectiv
calitatea, productivitatea, cercetarea, produse noi, etc. Un lan de restaurante poate avea ca
obiective marketingul, finanele, deservirea, etc.
n funcie de timp obiectivele organizaiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu i pe
termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curnd pe termen lung, iar cele operaionale mai
curnd pe termen scurt.
Obiectivele sunt stabilite de ctre toi managerii, sau ar trebui s fie. Misiunea
organizaiei i obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea din vrf (consiliul de
administratie, consiliul directorilor, directorii din vrf). Conducerea din vrf i manageri de nivel
mediu, cnd lucreaz mpreun, pot stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel inferior
stabilesc obiectivele operaionale. De asemenea fiecare manager poate s-i propun scopuri
proprii, ca de exemplu cele legate de carier, etc.
5.2.2 Scopurile obiectivelor
Obiectivele servesc patru scopuri importante :
1) Obiectivele constituie un ghid i o direcionare unitar pentru toi oamenii din
organizaie. De exemplu, obiectivul principal al firmei IBM este s fie numrul 1 sau 2 pe
pia. Acest lucru ajut angajaii de la IBM s tie care este direcia principal ctre care
merge aceast firm.
2) Ca o consecin a direcionrii, obiectivele faciliteaz planificarea, aa cum se vede
din figura 6.1 unde obiectivele i planurile sunt interconectate.
3) Obiectivele pot servi ca o surs de motivaie i inspiraie pentru angajaii organizaiei.
Oamenii sunt motivai s munceasc mai bine, mai ales dac recompensele vor crete.
4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare i control. De
exemplu, dac o organizaie de caritate i-a propus strngerea unei anumite sume de bani i
29

nu reuete s realizeze aceasta, rezult c, ea trebuie s-i schimbe obiectivul propus sau si intensifice eforturile pentru a realiza acest obiectiv.
5.3 Procesul de elaborare al obiectivelor
5.3.1 Corelarea obiectivelor
Organizaiile i propun mai multe feluri de obiective i dac procesul nu este condus
ndeaproape, acestea pot s duc la conflicte i contradicii semnificative.
De exemplu, dac proprietarii i managerii urmresc scopuri diferite (creterea aciunilor
de pia i respectiv nalt calitate) atunci acest lucru poate s conduc la declinul organizaiei.
De aceea se impune o formulare oficial a misiunii i a obiectivelor organizaiei, precum i o
optimizare a acestora. Optimizarea nseamn o echilibrare i o punere de acord a obiectivelor i
de eliminare a contradiciilor care pot s apar ntre acestea.
5.3.2 Bariere n realizarea obiectivelor
1) Obiective nepotrivite. De exemplu, meninerea unui pre prea ridicat al aciunilor nseamn
plata unor dividende prea mari i reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare.
Unele obiective sunt n contradicie cu misiunea organizaiei (cedare ntregului profit n
aciuni de caritate, ncercri ale bisericilor de a obine profit, etc.) .
2) Obiective imposibil de atins. Dac o brutrie de cartier i propune s livreze 250000 de pini
pe zi, sau dac DAEWOO AUTOMOBILE ROMNIA i propune s realizeze aceeai
producie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de realizat .
3) Exagerarea unor eluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata profitului, la
creterea productivitii, la nivelul produciei, etc.
4) Sistemele de retribuie improprii pot aciona ca o barier n stabilirea i realizarea
obiectivelor.
5.3.3 Principii de baz n procesul de elaborare a obiectivelor
In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se in cont de o serie de elemente
directoare :
Managerii trebuie s neleag scopurile principale ale obiectivelor:
1) ca elemente de direcionare ;
2) ca un catalizator pentru planificare ;
3) ca stimuli pentru motivare i creativitate ;
4) ca mecanisme de evaluare i control .
Exemplul 1, o companie i propune s construiasc o main sau un aparat, ntr-un
anumit timp, cu un anumit pre i cu anumite performane tehnice.
Obiectivele declarate s fie clare, concise i realizabile ntr-o anumit perioad de timp.
Exemplul 2, un manager i poate propune pentru urmtorii doi ani :
1) s creasc veniturile cu peste 7 % pe an (innd cont de inflaie) ;
2) s plteasc dividende minim 25 %, etc.
Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile .
30

Oamenii dintr-o organizaie trebuie s accepte i s se angajeze fr rezerve la realizarea

obiectivelor .
Exemplul 3, deviza companiei Mc Donalds este calitate, amabilitate, curtenie i pre
i ea este repetat continuu. Cei care se angajeaz aici, cunosc aceast deviz, o accept i se
angajeaz fr rezerve la realizarea ei.
Obiectivele unei organizaii pot fi mai uor atinse dac ele se integreaz cu un sistem
adecvat de retribuire .
Oamenii trebuie s tie i s fie convini c prin atingerea obiectivelor stabilite vor
ctiga mai mult. Totodat, n procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuat o evaluare i
o diagnoz a realizrii acestora, innd cont de condiiile economice n schimbare, de legislaie,
de procesele care au loc pe pia, etc.
5.4 Obiectivele i planificarea organizaional
Intre obiective i planificare exist o strns legtur. Pentru realizarea obiectivelor pe
care i le-a propus organizaia, este necesar planificarea. In continuare se vor preciza tipuri de
planuri, perioade de planificare i n final responsabiliti pentru planificare .
5.4.1 Tipuri de planuri
Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice. Planul
strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare a resurselor, prioritile
precum i treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de
ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de nivel superior ; ele sunt stabilite n
general pe termen lung .
Planurile tactice urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s
implementeze pri specifice din planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de
nivel superior, se concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe
termene mai scurte dect planurile strategice .
Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate pe ndeplinirea obiectivelor
operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt dezvoltate de conducerea de la nivel
mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.
5.4.2 Factorul timp n procesul de planificare
Planificarea pe termen lung, acoper mai muli ani, posibil chiar decade . Acest timp
difer de la o organizaie la alta n funcie de complexitatea mediului n care acestea acioneaz.
Pentru organizaiile care acioneaz ntr-un mediu dinamic i complex planificarea pe termen
lung este mult mai dificil dect pentru acelea care acioneaz ntr-un mediu stabil i simplu. Aa
c, managerii din prima categorie trebuie s nregistreze continuu schimbrile din mediul lor i
s adopte modificrile care se impun. Domeniile tipice ale planificrii pe termen lung includ
dezvoltri majore, noi aciuni, produse i/sau servicii noi, construirea de noi capaciti de
31

producie, etc. Experiena arat c, din cauza presiunii investitorilor pentru dividende nalte,
managerii i concentreaz mai puin atenia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung i mai
mult pe obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strns legat de
planificare strategic .
Planificarea pe termen mediu acoper o perioad de unu pn la cinci ani i, n general,
este legat de planurile tactice. Intruct planificarea pe termen lung are foarte multe elemente de
incertitudine, multe organizaii i concentreaz atenia pe planificarea activitilor pe termen
mediu .
Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra muncii de zi cu zi a
managerilor, dect planurile pe termen lung i mediu . Se deosebesc :
- planuri de aciune care servesc s operaionalizeze orice alt tip de plan ;
- planuri de revizuire care sunt destinate s reconsidere circumstantele neprevzute .
Corelarea planurilor este o problem important de care managerii trebuie s in seama.
Aceast corelare trebuie efectuat continuu, deoarece pot s apar schimbri n mediul
organizaional. Cele trei tipuri de planuri nu trebuie s fie n contradicie unul cu altul. De
exemplu, un plan pe termen scurt de reducere de personal poate s intre n contradicie cu un
plan pe termen lung de cretere a volumului produciei .
5.4.3 Responsabilitile procesului de planificare
Anterior am artat cine eleboreaz, cine stabilete obiectivele organizaiei. Acum trebuie
s examinm cum diferite componente ale organizaiei particip la procesul de planificare. n
general, toi managerii sunt implicai, mai mult sau mai puin, n procesul de planificare .
Astfel, managerii de vnzri dezvolt planuri pentru penetratrea pe piee, pentru creterea
vnzrilor, pentru promovare, etc . Managerii operaionali planific activitatea de reducere a
costurilor, de stabilire a unei mrimi optime a stocurilor, etc . In continuare se arat cine
realizeaz i cine rspunde de procesul de planificare .
a) Compartimentul de planificare .
Acesta se ntlnete n general n organizaiile mari, i se justific din urmtoarele
considerente :
1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevai de aceste sarcini
managerii ;
2) procesul de planificare trebuie coordonat i corelat. Acest lucru poate fi efectuat de un
compartiment special de planificare ;
3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor experi, a unor oameni
specializai, care utilizeaz metode i tehnici de lucru specifice ;
4) procesul de planificare trebuie s se desfoare cu mult obiectivitate. Specialitii din
cadrul acestui compartiment au o vedere de ansamblu mai bun dect managerii
individuali .
n general se utilizeaz dou variante organizaionale ale compartimentului de
planificare. Prima variant, pentru companii mai mici, plaseaz compartimentul unic de
planificare al companiei, direct n subordinea conducerii firmei. In al doilea caz, pentru
32

companii mari i foarte mari, fiecare divizie sau fabric din cadrul corporaiei are propriul
compartiment de planificare .
n alegerea uneia din cele doua variante trebuie s se in cont de urmtorii factori de
influen :
1) gradul de centralizare al firmei ;
2) natura mediului organizaional, mai mult sau mai puin dinamic i complex;
3) personalitatea managerilor de la nivelul de vrf .
b) Grupul operativ de planificare
Acesta este creat n circumstante speciale i poate avea ca membri o parte din
compartimentul de planificare i din fiecare din subunitile importante ale organizaiei. Dup
realizarea sarcinii speciale pentru care a fost constituit, acest grup se desfiineaz. De exemplu,
se poate constitui un asemenea grup operativ de planificare pentru ptrunderea companiei pe
anumite piee externe sau pentru introducerea pe pia a unui nou produs.
c) Consiliul de Administraie
El este ales de Adunarea General a Acionarilor i reprezint interesele proprii ale
acestora. Acesta are sarcina s stabileasc misiunea i strategia corporaiei sau companiei. In
unele companii acest consiliu are i roluri de planificare sau deleag pe un director cu activitatea
de planificare .
d) Preedintele Consiliului de Administraie
El este n mod uzual Managerul General al companiei i este cel mai mult implicat n
procesul de planificare. In general el joac un rol major n procesul de planificare i rspunde de
implementarea strategiei companiei. In unele cazuri are rol de avizare i/sau consultare .
e) Comitetul Director
Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vrf al organizaiei i, n multe
organizaii, joac un rol major n procesul de planificare. El se ntrunete n mod regulat i
furnizeaz date i propuneri legate de planul strategic, preedintelui Consiliului de Administraie.
Ei pot forma comitete, subcomitete sau grupuri operative care s se concentreze pe proiecte sau
probleme specifice cu care se confrunt organizaia .
f) Planificarea individual.
Managerii i aduc un aport important la activitatea de planificare a organizaiei. Pentru
unitile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie s-i asume iniiativa i
responsabilitile de planificare a activitilor proprii .

33

Capitolul 6. Strategii manageriale

6.1 Natura managementului strategic
In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan general de alocare a
resurselor, prioritilor i termenele de livrare pentru atingerea obiectivelor strategice.
Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu, care ajut
la formularea i implimentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a
organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice .
6.1.1 Componentele de baz ale strategiei
O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul de aciune,
distribuirea resurselor, competena ntr-un anumit domeniu i sinergia .
Domeniul (raza) de aciune a strategiei stabilete segmentele de pia n care concureaz
organizaia. De exemplu, unele companii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele
acioneaz pe piaa computerelor iar altele acioneaz pe ambele piee, etc. Anumite
organizaii de dimensiuni foarte mari i cu larg diversificare concureaz pe zeci sau
chiar sute de piee .
Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O
companie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei
pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint
un risc mai mic .
Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care
firma tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea
strategiei organizaia trebuie s in cont de acest lucru .
Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se
intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena
distinctiv) .
6.1.2 Tipuri de strategii
Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie) aferent ntregii organizaii,
indic pieele pe care vor concura aceste firme. Ea se concentreaz pe primele dou componente
ale strategiei: raza de aciune i distribuirea resurselor.
Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe
sinergie i arat cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese (de exemplu
strategii pentru afaceri n domeniul amortizoarelor, etc.) .
Strategiile specifice (funcionale) sunt stabilite de organizaii pentru fiecare domeniu
specific de activitate (marketing, finane, producie, resurse umane i cercetare-dezvoltare) .
34

6.2 Formularea strategiei

Formularea strategiei const n determinarea i stabilirea strategiilor organizaiei, iar
implementarea strategiei este dat de metodele prin care strategiile devin operaionale n
interiorul organizaiei .
Formularea i implementarea strategiei se realizeaz distinct funcie de cele trei tipuri de
strategii (vezi fig. 6.1) .
n formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg urmtoarele patru etape :
determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului, analiza organizaiei i
punerea de acord a organizaiei cu mediul .
Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire n formularea strategiei.
Aceast determinare (analizat n capitolul anterior) se efectueaz de conducerea de la nivel
superior i, n general, se stabilete pe termen lung .
FORMULARE
STRATEGIA LA NIVEL
DE CORPORAIE

Decizii: pe care piee

va concura?

FORMULARE
STRATEGIA LA NIVEL
DE AFACERE

STRATEGII SPECIFICE
(FUNCIONAL
E)

Decizii: cum s
concureze pe fiecare
pia?

FORMULARE
Decizii:cum se realizeaz
fiecare funciune n
interiorul organizaiei?

IMPLEMENTARE
Competiia pe aceste piee
prin : operaiuni existente, fuziuni,
achiziii, eliminri, etc.

IMPLEMENTARE
Infptuirea strategiilor alese
pentru fiecare unitate de
afacere n parte

IMPLEMENTARE
Realizarea strategiilor alese
pentru fiecare funciune n parte

Fig.6.1 Formularea i implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de strategii

6.2.1 Analiza mediului
Analiza mediului trebuie efectuat cu o grij deosebit pentru c aceasta determin
principalele oportuniti i pericole cu care se confrunt organizaia. Pentru efectuarea acestei
analize sunt necesare foarte multe informaii legate de mediul organizaiei. Aceste informaii se
pot obine din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, ale bncilor, ale furnizorilor,
ale clienilor, rapoarte de consultan i ale asociaiilor profesionale, precum i din rapoartele
competitorilor .
6.2.2 Analiza organizaiei
Aceast analiz const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei.
Pentru analiz se recomand s se studieze urmtoarele :
1) resursele umane ale organizaiei (calitatea personalului managerial) ;
35

2) resursele fizice (maini, echipamente, spaii, aparatur, materii i materiale, etc.) ;

3) resursele financiare (lichiditi, active, linii de credit, datorii, etc.) ;
4) resurse informaionale (calitatea i cantitatea surselor de informaie despre concuren, etc.) ;
5) poziia pe pia (aciuni de pia, etc.) ;
6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea i cantitatea progreselor realizate n urma
cercetrii-dezvoltrii, etc.) ;
6.2.3 Punerea de acord a organizaiei cu mediul su (analiza POST)
Ca o ultim treapt n formularea strategiei, este necesar punerea de acord a punctelor
tari i a celor slabe ale organizaiei cu oportunitile i pericolele din mediu . Aceast punere de
acord const n a prelua avantajele elementelor favorabile din mediu (a oportunitilor) i de a
evita pericolele din acesta, innd cont de punctele tari i de cele slabe ale organizaiei .
O prim precizare este aceea c, ntre punctele tari i slabe ale organizaiei i ntre
oportunitile i pericolele din mediu exist relaii de interdependen. De exemplu, o companie
poate avea un surplus de lichiditi (un punct tare) din cauz c nu a cheltuit mult pentru
cercetare-dezvoltare (un punct slab). De asemenea o pia n cretere pentru produsele firmei (un
element favorabil, o oportunitate) poate s atrag noi intrri (un pericol) .
n figura 6.2. se prezint analiza POST (pericole i oportuniti din mediu i puncte slabe
i tari ale organiaiei).
O a doua remarc este aceea c, punctele tari ale organizaiei trebuie s fie dirijate ctre
elementele favorabile din mediu (ctre oportuniti) .
In al treilea rnd trebuie observat faptul c, punctele slabe ale organizaiei se datoresc
pericolelor din mediu. De exemplu, dac o organizaie depinde de un singur furnizor (punct slab
pentru organizaie) atunci acesta este extrem de puternic pentru organizaie (pericol din mediu) .
Uneori o firm poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu. De
exemplu, o uzin petrochimic poate utiliza surplusul de lichiditi (punct tare) ca s cumpere o
rafinrie (oportunitate a mediului) i s nu mai fie ameninat cu creterea preului (pericol din
mediu) n cazul unei crize petroliere.
6.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie)
n paragraful 6.1.2 am artat tipurile de strategii n funcie de nivelul unde acestea
acioneaz: strategia la nivele de corporaie, strategia la nivel de afacere i strategii specifice. In
general, la nivel de corporaie, se adopt o strategie global (marea strategie).
Din figura 6.2 rezult c strategiile se formuleaz n concordan cu misiunea
organizaiei. Ele trebuie s utilizeze elemente favorabile (oportunitile) din mediul extern, s
evite i/sau s neutralizeze pericolele din acesta i s elimine punctele slabe ale organizaiei.
Marea strategie este un cadru global pentru aciuni dezvoltate la nivel general. Ea se
utilizeaz atunci cnd o firm diversificat concureaz pe mai multe piee. Exist trei tipuri de
baz pentru marea strategie: strategia de cretere, strategia staionar i strategia de restrngere .
Strategia de cretere presupune o cretere general : a vnzrilor, a aciunilor de pia, a
activelor totale i a altor indicatori. Creterea poate fi de natur intern (introducerea de noi
produse, noi debusee i creterea aciunilor pe pia) sau de natur extern (prin achiziionarea de
36

noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures). Strategia de cretere este recomandabil atunci cnd
creterea este posibil .
MISIUNEA
elul suprem al organizaiei

Analiza POST
Formularea de strategii care s susin misiunea
Analiza organizaiei

Analiza mediului

Puncte tari (T)

Oportuniti (O)

Puncte slabe (S)

Pericole (P)

Strategii adecvate
Sunt acelea care sus:in misiunea i care:
1. utilizeaz oportunitile i punctele tari
2. evit i sau neutralizeaz pericolele
3. elimin punctele slabe

Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei

Strategia de restrngere presupune o reducere a activitii curente precum i a altor
activiti, eliminarea complet a activitilor nerentabile. Aceast strategie se adopt atunci cnd
firma devine neprofitabil, cnd costurile sunt prea mari, cnd dispune de capaciti excedentare,
n urma unui rzboi al preurilor cu firme concurente sau cnd firma ia msuri extreme pentru
protecia ei .
Strategia staionar se adopt n cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele
din mediu. Aceast strategie se adopt de acele companii crora le lipsesc resursele pentru
cretere, sau acioneaz pe piee unde creterea este mic sau staionar sau acolo unde managerii
nu doresc aceast cretere. Staionarea este recomandabil dup o perioad de cretere sau dup
o perioad de restrngere .
6.4 Strategia la nivel de afacere
6.4.1 Portofoliul de afaceri
Portofoliul de afaceri se utilizeaz atunci cnd firma are multe afaceri diferite i mai ales
atunci cnd acestea sunt fr legtur ntre ele.

37

Strategia la nivel de afacere se refer la uniti singulare din cadrul unei corporaii i ea
arat cum trebuie s acioneze pe mai multe segmente de pia competitive
Punctul de pornire n utilizarea portofoliului de afaceri este identificarea unitilor de
afaceri cu relativ independen (UA). Fiecare UA poate fi o divizie separat n cadrul firmei. Ea
are misiune proprie, competitori proprii i strategie proprie. Dup clasificarea BCG matrix
(Boston Consulting Group) fiecare UA este evaluat dup ritmul de cretere pe pia (ridicat sau
sczut) i dup pondere (mare sau mic) pe aceast pia (fig. 6.3).

Question marks
Ritmul de cretere

ridicat

sczut

"semne de
ntrebare"

Stars
"vedete"

Dogs

Cash cows

"cini"

"vaci de muls"

mic

mare

Ponderea pe pia

Fig. 6.3 Clasificarea unitilor de afaceri (UA) dup metoda BCG matrix
Stars cer valori mari de lichiditti pe termen scurt pentru a susine creterea lor rapid.
Cash cows cer bani puini pentru cretere i dispun de un surplus de venituri care poate
fi utilizat de companie n alte domenii (de exemplu pentru `stars`) .
Question marks sunt UA cu pondere mic pe pia i cu un ritm ridicat de cretere .
Managerii trebuie s decid dac angajeaz resursele financiare necesare s le transforme n stars
sau s le elimine .
Dogs are pondere mic pe pia i o cretere redus. Dogs adesea sunt incapabile s
se susin singure i frecvent folosesc lichiditi de la alte UA, din interiorul organizaiei .
6.4.2 Modele de strategii n funcie de mediu
In acest caz managerii trebuie s acordeze strategia afacerii cu condiiile de baz din
mediul ei. Diferite complexiti ale mediului cer adoptarea de strategii diferite:de aprare,
prospectiv, analizoare i destructiv .
Strategia de aprare (defensiv) este strategia de aprare a poziiilor cucerite pe pia.
Aceast strategie se adopt, de obicei, pentru acele afaceri care opereaz ntr-un mediu
caracterizat prin stabilitate i grad redus de incertitudine i de risc. De asemenea opereaz pe
piee relativ nguste, prin preuri competitive i/sau calitate nalt a produselor sau serviciilor.
Strategiile defensive se concentreaz pe o producie i tehnici de distribuie eficiente. Structura
organizatoric este rigid birocratic, form care favorizeaz controlul i eficiena. Organizaiile
38

care acioneaz n domeniul produciei i al comerului cu produse alimentare pot face parte din
aceast categorie .
Strategia prospectiv se gsete la polul opus n raport cu strategia defensiv . Strategia
prospectiv presupune existena unui mediu dinamic, n cretere, cu un ridicat grad de risc i
incertitudine. Managerii care adopt astfel de strategii se concentreaz pe noi produse i noi
piee. Ei au abilitatea s descopere noi oportuniti ale pieei i s le valorifice n interesul
organizaiei. In cazul acestor tipuri de strategii se remarc flexibilitatea tehnologic, ce permite
trecerea rapid de la un produs la altul, investiii n noi instalaii i echipamente i renunarea
rapid la instalatiile i tehnologiile vechi . Prospectorii adopt structuri organizatorice flexibile,
utilizeaz descentralizarea larg, stimuleaz creativitatea i inovaia .
Strategia analizatoare se ntlnete atunci cnd mediul organizaional are o stabilitate
moderat, dar el are nc un anumit grad de incertitudine i de risc. Aceast strategie ncearc s
combine avantajele introducerii de produse noi pe piee noi concomitent cu meninerea unui
nucleu de produse i clieni traditionali. La managerii care aplic aceast strategie se remarc
dorina pentru noi produse i noi tehnologii ceea ce le confer un anumit dinamism. O asemenea
strategie presupune ca organizaia s aib uniti i grupuri pentru produse tradiionale
(meninute) precum i uniti care dezvolt produse noi pentru piee noi .
Strategia destructiv se adopt ocazional, ea fiind de natur falimentar . Afacerile care
adopt o asemenea strategie rspund la aciunile mediului de afaceri n mod nepotrivit i drept
urmare au performane slabe. Exist mai muli factori care ar putea face ca anumite afaceri s
devin falimentare :
- conducerea nu are o strategie clar i articulat a organizaiei ;
- structura organizaional nu corespunde cu strategia aleas ;
- neadaptarea structurii organizaionale i a strategiei la schimbrile ce au aprut n
mediu .
6.4.3 Strategii competitive
Scopul acestor strategii este s utilizeze unul sau mai multe avantaje de pe pia care s
serveasc cel mai bine organizaia. Acest tip de strategii, dezvoltate de Porter, pot fi clasificate
n: strategii de difereniere, de costuri i specifice.
Strategiile de difereniere constau n realizarea unei imagini a produsului sau serviciului
astfel nct clienii s-l diferenieze clar de altele. Aceast difereniere se realizeaz prin calitate,
design, service sau alte caracteristici. De asemenea aceast difereniere se realizeaz i printr-un
pre relativ mare pe unitatea de produs sau serviciu.
Strategiile de costuri (joase) maximizeaz vnzrile prin minimizarea costurilor i deci a
preului, pe unitatea de produs. Aceste costuri joase pot fi realizate prin creterea eficienei la
fabricaie, prin proiectare, prin canalele de distribuie, etc. In concluzie se vinde mult la un pre
mic pe unitatea de produs .
Unele strategii specifice ale produselor i serviciilor intesc anumite zone geografice sau
anumite grupuri de clieni (de exemplu cartierele cu emigrani, studenii, elevii, etc.) .
Desigur c o afacere poate s adopte una sau mai multe din cele trei strategii artate la
acest paragraf sau s adopte o strategie combinat .

39

6.4.4 Ciclul de via al produsului

Volumul vnzrilor

Ciclul de viat al produsului nu este cu adevrat o strategie ns el este folosit de

manageri pentru a stabili n timp o strategie adecvat. Ciclul de via se analizeaz pe baza figuri
6.5 i poate fi utilizat de manageri ca s neleag mai bine schimbrile n timp care pot afecta
produsul .
Dup introducerea unui nou produs pe pia trebuie s treac o anumit perioad de timp
pentru ca acesta s fie acceptat (introducere). El poate apoi s trec printr-o perioad de cretere
a vnzrilor. In continuare, ntr-o alt faz cererea scade i piaa se maturizeaz. In final produsul
poate intra ntr-o faz de declin. Un exemplu foarte edificator l constituie calculatorul de
buzunar. Dup ce el a fost introdus pe pia, preul a nceput s scad i cererea a crescut
vertiginos . Actualmente se consider c piaa acestor calculatoare se gsete n faza de
maturitate i, n viitor, ar putea s apar declinul vnzrilor. Acest calculator a nlocuit rigla de
calcul astfel nct aceasta a intrat n faza de declin i nu este exclus ca o alt inovaie s conduc
la declinul acestui tip de calculator .

nalt

sczut
Introducere

Cretere

Maturitate

Declin

Stagii
Fig.6.5 Ciclul de via al unui produs
Durata ciclului de via variaz foarte mult de la un produs la altul. Astfel un anumit tip
de muzic poate avea un ciclu de via de sptmni, moda n domeniul mbrcminii de cteva
luni, iar automobilele de civa ani .
Curba vnzrilor

Curba

Valori

costurilor
"Vedete"
"Cini"

Timp

Fig. 6.6 Conexiuni ntre tipurile de afaceri i ciclul de via al produselor

40

Pe de alt parte ciclul de viat poate fi analizat n legtur cu cele prezentate la paragraful
6.4.1. Astfel faza de introducere poate fi vzut ca Question marks . Odat ce produsul se afl
n faza de cretere el devine Star, pentru ca n perioada de maturitate s devin cash cow, iar
n faza de declin s devin dog (fig. 6.3 i fig. 6.6) . n faza iniial, de introducere a
produsului pe pia, managerii pot adopta o strategie analizatoare, n faza de cretere o strategie
prospectiv i n faza de maturitate o strategie de aprare.

6.5 Strategii specifice (funcionale)

Aceste strategii se concentreaz pe activitile funcionale : marketing - poziia pe pia,
canale de distribuie, promovarea vnzrilor, probleme de pre etc ; finane - politica
mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului ; producie mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a instalaiilor i a
fabricilor, legislaie, etc. cercetarea i dezvoltarea - produse noi, previziuni tehnologice, patente,
licene etc.; resurse umane - politica de personal, relaii de munc, politica de promovare,
perfecionare, recrutare, selecie etc.
Strategia de marketing - Strategia de marketing se refer la probleme legate de tehnicile de
promovare, de preuri, de diversificarea produselor, de poziia pe pia, i de imaginea general a
organizaiei. Pentru multe organizaii strategia de marketing este cea mai important dintre
strategiile funcionale. Este cazul companiilor productoare de buturi rcoritoare, a celor
productoare de bere, a companiilor productoare de jucrii i chiar a companiilor care
comercializeaz cereale .
Strategia financiar - Aceast strategie are n vedere structura capitalului, politica
mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, s.a. In ceea ce priveste structura
capitalului se impune alegerea proporiei optime ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen
lung, astfel ca aceasta s duc la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determin
care este proporia dividendelor reinut pentru cretere i dezvoltare. Referitor la mprumuturi se
pune ntrebarea : care este limita acestora i n ce forme ?
Strategia de producie - Ea se concentreaz pe probleme de calitate, productivitate i tehnologie
i deriv din strategia de marketing. Dac strategia de marketing cere produse de nalt calitate i
produse la preuri ridicate atunci este normal ca producia s se concentreze n principal pe
calitate i numai n secundar pe costuri. In fabricaie, planificarea productiei (cnd, ct, ce i cum
s produci) este foarte important. De asemenea n strategia de producie trebuie avute n vedere
legislaia i reglementrile n vigoare (protecia mediului, condiiile de securitate a muncii,
asigurarea sntii etc.) . De mare importan pentru strategiile de producie, pentru multe
companii, sunt automatizarea, robotizarea i sistemele flexibile de fabricaie .
41

Strategia resurselor umane - Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de

motivare, selecie i evaluare a performanelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este
legat de relaiile de munc, n special negocierile cu sindicatele sau reprezentanii angajatilor . In
acest sens trebuie s se in seama i de legislaia n vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .
Strategia cercetrii i dezvoltrii - Aceast strategie presupune introducerea de noi produse sau
modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute n vedere progresele
realizate precum i previziunile n domeniul tehnologic, patente, licene, etc. Dac o firm
dezvolt un nou produs sau un procedeu tehnologic nou i le patenteaz, atunci alte firme nu le
pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licene i s obin profituri suplimentare .
6.6. Implementarea strategiei.
Dup ce strategia a fost formulat ea trebuie implementat. Factorii de influen de care se ine
cont la implementarea strategiei sunt : structura organizatoric, leadership-ul, informaia efectiv
i sistemele de control, resursele umane i tehnologia .
Structura organizatoric este elementul cheie n implementarea strategiei. Structura i cu
strategia sunt n relaie biunivoc. Cnd vorbim de structur ne referim la organigrama
organizaiei, la diviziunea activitilor, la centralizare i descentralizare . De exemplu, ntr-o
corporaie cu descentralizare nalt, managerii de la nivele inferioare vor pune un accent mai
mare pe managementul strategic dect la o firm cu grad ridicat de centralizare .
Leadership-ul eficient i efectiv este foarte necesar pentru succesul implementrii
strategiei. Liderul trebuie s promoveze comunicaia, motivaia i cultura sau valorile
organizaiei .
Informaia efectiv i sistemele de control reprezint ali factori care determin succesul
implementrii strategiei. Pentru a formula strategii, managerii trebuie s aib acces la informaie.
Sistemele informaionale i de comunicaie sunt necesare pentru a transmite obiectivele i
deciziile strategice ctre ceilali membrii ai organizaiei . Informaia i sistemele de control se
refer la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, la alocaiile bugetare, la sisteme de
informare i la diverse norme i regulamente .
Resursele umane adecvate conduc la succesul implementrii strategiei. Acestea sunt
legate de recrutarea i selecia personalului, promovare, concedieri, etc.
O tehnologie adecvat va asigura succesul implementrii efective a strategiei i este
determinat de linii, instalaii, maini, echipamente. Scurtarea ciclului cercetare - dezvoltare are
un rol foarte important n implementarea strategiei propuse.

42

Capitolul 7. Planificarea tactic i operaional

n capitolul precedent s-a artat c organizaiile stabilesc trei tipuri de planuri: strategice,
tactice i operaionale, planuri care se gsesc ntr-o strns interdependen . Planurile strategice
sunt realizate la nivelul de vrf ale organizaiei i au un orizont mai larg de timp, cele tactice la
nivelul mediu, cu un orizont de timp intermediar, iar cele operaionale se ntlnesc la nivelele
inferioare i au cel mai mic orizont de timp .
7.1. Planurile tactice
Ele sunt dezvoltate s implementeze pri specifice din planul strategic. Planificarea
tactic depinde de mai muli factori, care variaz de la o situaie la alta, ns sunt cteva linii
directoare de care trebuie s se in seama .
1. Managerul trebuie s tie c planificarea tactic pornete de la un anumit numr de
obiective tactice care sunt derivate din obiectivele strategice generale .
2.

n timp ce strategia este stabilit n termeni generali, tactica trebuie s se ocupe mai mult
cu resurse specifice i cu planificarea n timp. Planul tactic trebuie s precizeze clar ce
activiti se vor ntreprinde pentru realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dac o
firma de construcii de locuine modulate i-a propus n planul strategic general extinderea
activitii pe pia n Romnia, atunci managerii dezvolt planuri tactice pentru
construirea de noi linii de fabricaie n diverse zone ale rii. Construirea acestor noi linii
implic resurse msurabile (fonduri de investiii) i un orizont clar de timp (date de
punere n funciune).

3.

Planurile tactice determin utilizarea resurselor umane. Managerii cheltuie, pentru

dezvoltarea acestor planuri, o mare parte din timpul lor n munca cu ali oameni. Ei
primesc informaii din interiorul sau exteriorul organizaiei, le prelucreaz i le transmit
mai departe.

Un manager poate avea o idee extraordinar ns, dac ea nu este aplicat corect, ea duce
la insuccesul organizaiei. Succesul realizrii unui plan tactic depinde dac resursele sunt
utilizate corect i la timp .
7.2. Planurile operaionale
Acestea deriv din planurile tactice i urmresc realizarea unuia sau mai multora din
obiectivele operaionale. Ele sunt stabilite pe termen scurt i implic managerii de la nivelul
inferior de conducere al organizaiei .
Planurile unicat sunt acelea care dezvolt aciuni sau activiti care, probabil, nu se vor
mai repeta n viitor (de exemplu vnzarea unei fabrici sau a unei cldiri anume din cadrul unei
companii). Planurile unicat sunt cele mai utilizate i se prezint sub dou categorii : programe i
proiecte.
Un program este un plan unicat pentru un set larg de activiti (de exemplu pentru
introducerea unei noi linii de producie, realizarea de noi faciliti, etc.) . Proiectul este similar cu
43

programul ns este mai mic i mai puin complex . El poate fi o parte dintr-un program mai
mare . Programele i proiectele se realizeaz n strns legtur cu resursele alocate (bugetele).
Planurile standard sunt acelea care se dezvolt pentru activitile care revin cu o anumit
regularitate de timp (de rutin). Acestea sunt reglementate de metodologii, proceduri standard,
reglementri i regulamente (de exemplu admiterea n nvmntul superior ) .
7.3. Planificarea probabil
Aceast planificare este determinat de evenimentele surpriz sau neateptate care ar
putea s apar n mediul organizaional. Din acest motiv firmele iau n considerare schimbrile
economice posibile extreme, pozitive i negative. Aa, de exemplu, o firm poate alege o rat de
cretere anual mai mare, dac inflaia va fi mic, i o rat de cretere anual mai mic, dac
inflaia va fi mare .
Pentru o planificare probabil cu succes maxim se parcurg urmtoarele etape :
1.
elaborarea planurilor de baz ale organizaiei : strategice, tactice i operaionale .
Managerii vor lua n considerare diferite evenimente probabile (de exemplu cererea pe pia
poate crete cu 10 %, cu probabilitate maxim de 80 % sau cu una minim 20 %) ;
2.
n aceast etap planul care a fost ales este implementat i se identific evenimentele cu
cea mai mare probabilitate ;
3.
precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese i dezvoltarea planurilor
pentru fiecare eveniment n parte ;
4.
definitivarea planurilor .
7.4. Conducerea procesului de planificare
7.4.1. Bariere n planificarea efectiv
n procesul de planificare pot s apar o serie de obstacole (bariere). Iat cteva dintre
acestea:
1. Mediul dinamic i complex : schimbri rapide, inovaii tehnologice, concuren acerb ; toate
acestea determin pericolele i oportunitile din mediu .
2. Opoziia la stabilirea obiectivelor a unora din managerii organizaiei . Aceasta poate fi
determinat de lipsa de ncredere, de teama de eec, lipsa de abilitate sau de informaie,
precum i de sistemul de retribuire .
3. Rezistena la schimbare. Orice planificare implic schimbri n situaia actual a organizaiei.
Unii manageri se opun schimbrii din diferite motive, cum ar fi : teama de necunoscut,
preferine pentru obiective i planuri cu care este familiarizat, insecuritate economic .
4. Restriciile pot fi un obstacol major n procesul de planificare. Acestea pot fi : lipsa resurselor
umane, a celor financiare i fizice, restriciile legale, concuren puternic i lipsa de
informaie .
5. Timpul reprezint o alt barier n procesul de planificare. Pentru muli manageri planificarea
nseamn timp i cheltuial. Este adevrat c procesul de planificare necesit timp mult i un
consum mare de energie .

44

7.4.2. Procesul de depire a barierelor la planificare

n procesul de planificare managerii trebuie s recunoasc i s in cont de barierele care
apar n realizarea efectiv a planului pentru a ti cum trebuie s acioneze pentru a le depi .
1. Procesul de planificare trebuie s porneasc de la nivelul de vrf al organizaiei, ncepnd
cu misiunea organizaiei i cu strategia acesteia i automat se va derula planificarea la
nivelele inferioare .
2. Recunoaterea limitelor n planificare. Planificarea nu este un panaceu universal care va
rezolva toate problemele organizaiei. Managerii trebuie s tie c o planificare,
recunoscut iniial ca bun, nu asigur ntotdeauna succesul i c ea trebuie ajustat pe
parcurs .
3. Comunicarea. Planificarea efectuat la vrf trebuie comunicat n interiorul organizaiei,
la toi factorii care sunt implicai n procesul de planificare .
4. Participarea. Este de dorit ca persoanele care vor implementa planurile s fie consultate.
Ele pot veni cu informaii i propuneri valoroase. De asemenea la implementare ele vor
deveni mai puin critice .
5. Revizuirea i corecia. Managerul trebuie s recunoasc faptul c planificarea este un
proces dinamic n care planurile pe termen mediu i lung sunt frecvent revizuite i
corectate ca urmare a noilor informaii i a completrii planurilor pe termen scurt .
6. Planificarea probabil. Aceasta se utilizeaz n special cnd organizaia se gsete ntr-un
mediu turbulent, instabil i complex .
7.5 Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor
Aceast metod, denumit conducerea prin obiective (Management by objectives sau
MBO), a fost aplicat prima oar la General Motors i descris de Peter Drucker (1954).
Conform acestei metode managerii i subordonaii colaboreaz la elaborarea obiectivelor
i la dezvoltarea planurilor, cu precizarea c, msura n care obiectivele sunt atinse, acestea se
vor folosi ca elemente principale n evaluarea i motivarea (stimularea) performanelor
angajailor .
MBO se aplic n special la elaborarea obiectivelor i dezvoltarea planurilor pentru
managerii individuali i subunitile lor sau pentru anumite colective de munc . Totui,
sistemul MBO trebuie pornit de la nivelul de vrf al organizaiei, pentru c obiectivele trebuie s
reflecte scopurile generale ale acesteia .
Avantajele metodei MBO sunt urmtoarele :
- conduce la nivele de performan ridicate ;
- asigur realizarea efectiv a planului general ;
- stabilete prioriti i sarcini cuantificabile ;
- sunt precizate clar ndatoririle, responsabilitile i autoritatea ;
- ncurajeaz legtura manager - angajat ;
- faciliteaz procesul de control .

45

Dezavantajele metodei MBO pot fi urmtoarele :

- adesea lipsete sprijinul conducerii de la nivelul de vrf ;
- uneori este dificil de stabilit obiectivele ;
- necesit o documentare foarte laborioas ;
- exist tendina ca MBO s se concentreze mai mult pe termen scurt ;
- necesit mult timp pentru elaborare .
Utilizarea metodei MBO se realizeaz parcurgnd mai multe secvene, care se vor arta
n continuare .
1. Demararea programului MBO trebuie s se realizeze din iniiativa conducerii de la
nivelul superior .
2. Stabilirea obiectivelor i planurilor organizaionale, care pornesc de la vrf i `cad` n
cascad la nivelele inferioare .
3. Elaborarea obiectivelor i planificarea n colaborare - manageri i angajai.
4. Revizuirea periodic se poate realiza n urma unor ntlniri (periodice lunare, trimestriale)
ale factorilor implicai n procesul MBO .
5. Evaluarea. Dac realizrile coincid cu planul atunci angajaii vor fi stimulai n mod
corespunztor .

46

Capitolul 8. Componentele structurii organizaiei

Organizarea este decizia de grupare optim a activitilor i resurselor organizaiei.
Aceast grupare a activitilor i resurselor se poate realiza n diferite moduri, ceea ce conduce la
diferite structuri organizatorice.
Dac se ia ca punct de pornire postul de munc (PM), exist ase elemente de baz de
care se va ine cont la proiectarea structurii organizaiei: definirea postului de munc, gruparea
acestora, stabilirea relaiilor organizatorice, distribuia autoritii, coordonarea activitilor i
diferenierea ntre diferite posturi de munc.
8.1 Definirea postului de munc
Aceasta const n determinarea responsabilitilor legate de o sarcin individual de
munc. Postul de munc este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai simpl
subdivizare a ei. Postul de munca (PM) mai poate fi definit prin totalitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce revin unui angajat n mod organizat i permanent.
De exemplu, pentru un post de mecanic de ntreinere, definirea PM implic precizarea
exact, ce maini s fie deservite, cum s fie deservite, ce decizii poate lua mecanicul, ce decizii
pot fi luate de alii i care sunt performanele care se ateapt de la el.
Pentru un manager, proiectarea PM nseamn definirea domeniului de responsabilitate n
luarea deciziilor, identificarea obiectivelor i stabilirea indicatorilor optimi de succes.
8.1.1 Specializarea posturilor de munc
Evident c, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este determinat de nivelul de
specializare dorit.
Specializarea PM este gradul n care o sarcin general a organizaiei este divizat n
pri componente mai mici. Specializarea PM deriv din conceptul de diviziune a muncii, descris
de Adam Smith, care a artat c aceasta este un factor cheie n creterea productivitii muncii.
Specializarea muncii este foarte necesar i oportun la producia de serie mare i de
mas, aceasta conducnd la nivele nalte i costuri joase de producie.
Avantajele specializrii :
1. crete dexteritatea angajatului;
2. timpul dintre dou sarcini consecutive scade;
3. dat fiind specializarea ngust, angajatul poate s-i ndeplineasc mai uor i mai bine
sarcinile de munc (la mainile i echipamentele specializate);
4. specializarea reduce considerabil costurile legate de perfecionarea angajailor.
Dezavantajele specializrii :
1. nalta specializare a muncii duce la monotonie, plictiseala i insatisfacia angajatului;
acestea conduc la creterea absenteismului i la scderea calitii;
2. beneficiile anticipate prin specializare nu se realizeaz ntotdeauna;
47

Este clar c specializarea este necesar, ns ea nu trebuie dus la extrem, din cauza
consecinelor negative care rezult din ea. De aceea n multe situaii specializarea extrem
trebuie evitat. Ca urmare au fost dezvoltate alternative la specializarea nalt pentru a elimina
efectele duntoare ale acesteia.
8.1.2 Alternative la specializarea nalt
Referitor la specializare, managerii trebuie s asigure un anumit echilibru ntre
necesitile organizaiei legate de eficien i productivitate i cele legate de satisfacie i
creativitate.
n acest caz, la proiectarea PM, cel mai frecvent, se utilizeaz cinci alternative: rotaia,
realizarea de sarcini multiple, sarcini multiple, autocontrol i luarea n cosiderare a
caracteristicilor postului i grupuri autonome de lucru.
1. Rotaia angajailor presupune o deplasare sistematic a angajatului de la un post de
munc la altul. Aceast deplasare se poate efectua zilnic, sptmnal sau lunar. Din nefericire, nu
ntotdeuna aceast rotaie elimin insatisfacia i lipsa de motivaie n munc. La prima rotaie
lucrtorii pot s aiba un interes crescut, pentru ca la urmtoarele rotaii acest interes s scad.
Foarte multe firme utilizeaz rotaia, adesea, ca un mijloc de perfecionare, pentru a mbunti
ndemnrile muncitorului i flexibilitatea fabricaiei.
2. Realizarea de sarcini multiple presupune c fiecare muncitor realizeaz mai multe
sarcini de lucru, adic fiecrui lucrtor i se dau mai multe activiti din procesul de producie. In
acest fel se reduce monotonia i gradul de insatisfacie a muncii. Un exemplu l poate constitui
montajul unui anumit aparat. In cazul de fa montajul poate fi efectuat de mai puini operatori,
de exemplu trei n loc de ase, fiecare executnd astfel mai multe sarcini de lucru.
Pe lng avantajele care apar la realizarea de sarcini multiple pot apare i dezavantaje, ca
de exemplu: - cresc costurile cu perfecionarea (de policalificare), sindicatele solicit n acest caz
salarii mai mari i totui, n multe cazuri munca rmne plictisitoare i monoton.
3. Pentru a elimina dezavantajele de mai sus i a crete motivaia, o alternativ la
specializarea nalt, const ntr-o combinaie dintre realizarea de sarcini multiple i
autocontrolul muncii. Acest sistem deleag o mai mare responsabilitate ctre angajat.
4. Luarea n considerare a caracteristicilor postului de munc este o alt alternativ la
specializarea nalt a muncii. Aceast alternativ ia n considerare caracteristicile locului de
munc i preferinele angajatului. Aceast abordare, dezvoltat de Richard Hackman i Greg
Oldham, arat c trebuie analizate urmtoarele caracteristici principale ale unui post de munc:
multitudinea ndemnrilor: un anumit numr de activiti pe care le face o persoana n
PM;
identificarea sarcinii de munc: msura n care un lucrtor execut o parte identificabil
din sarcina total de munc ;
importana sarcinii de munc: perceperea importanei sarcinii de munc;
autonomia: gradul de autocontrol al lucrtorului asupra muncii sale;
feed-back: msura n care lucrtorul i cunoate calitatea muncii sale.
48

Cu ct ponderea acestor caracteristici n sarcina de munc crete, cu att strile

psihologice ale angajailor vor fi mai favorabile. In acest caz cresc motivaia i satisfacia
muncii, performanele de calitate i scade absenteismul i fluctuaia forei de munc. Angajaii cu
o mare dorin de angajare reacioneaz puternic la o asemenea abordare a muncii.
5. Grupurile autonome de lucru reprezint o alt alternativ la specializarea nalt a
muncii. Acestor grupuri li se ncredineaz responsabilitatea pentru organizarea sistemului de
munc pe care ei l doresc. Grupul asigur sarcinile de lucru pentru membrii si, monitorizeaz i
controleaz sarcinile sale. Grupul are o considerabil autonomie n programarea muncii.
Muncitorii muncesc mai cu plcere n grupuri mici dect n cadrul unor colectiviti largi.
8.2 Gruparea posturilor de munc i a activitilor (departamentizarea)
Aceasta const ntr-o grupare a posturilor de munc dup anumite raionamente logice.
Dac o organizaie este mic proprietarul sau managerul singur poate s urmreasc i s
supervizeze munca angajailor si, iar dac organizaia este mare el nu mai poate s efectueze
toate muncile de planificare, organizare, coordonare i control. De aici rezult c, este necesar o
grupare a activitilor legate de posturile de munc.

Conducerea de la
nivelul de vrf

Producie

Fabricaie

Sibiu

Economic

Proiectare de tehnologii

Vnzri

Economic

Media

Vnzri la export

Vestul rii

Vnzri

Proiectare

Sibiu

Bucureti

Centrul rii

Estul rii

Vnzri la intern

Nordul rii

Fig. 8.1 Schema unei structuri organizatorice

49

n figura 8.1 se prezint o schem a unei structuri organizatorice pentru o companie

ipotetic, ce produce i vinde att produse ct i proiectare tehnologic, de ambalaje i de
instalaii pentru aceste produse. In aceast schem sunt reprezentate patru elemente de baz de
care se ine cont la gruparea activitilor: de producie, funcionale, de vnzare, teritorial
a) Activitatea de producie este grupat, la nivelul de vrf al companiei analizate, n dou pri
distincte:
1. o unitate ce realizeaz producia propriu-zis;
2. o unitate ce se ocup cu proiectarea de tehnologii, de ambalaje i de echipamente,
destinate acestor produse.
O asemenea grupare a activitilor prezint urmtoarele avantaje:
integrare i coordonare uoara a activitilor;
rapiditate i eficien n luarea deciziei;
performanele i rezultatele sunt mai uor de evaluat.
Ins acest tip de grupare prezint i dou dezavantaje:
managerii din fiecare unitate tind s-i concentreze atenia numai pe problemele
pe care le coordoneaz;
costurile administrative sunt mai ridicate deoarece fiecare unitate are structur
funcional proprie (comercial, economic, etc.).
b) Gruparea activitilor funcionale presupune gruparea posturilor de munc cu
activiti identice sau similare. Prin activitate funcional nelegem aici activitile de fabricaie,
contabilitate i financiar precum i cele comerciale (n schem au fost reprezentate numai
activitile legate de vnzri). Aceast grupare funcional se ntlnete cel mai adesea la
companiile mai mici i prezint urmtoarele avantaje:
fiecare compartiment poate fi ncadrat cu experi n domeniul respectiv;
controlul i supervizarea muncii angajailor se efectueaz uor din cauza faptului c
managerii compartimentului respectiv sunt familiarizai cu probleme de specializare
relativ ngust.
Cnd organizaiile ncep s creasc n dimensiuni ncep s apar o serie de dezavantaje
ale acestei grupri funcionale :
luarea deciziei devine greoaie i de tip birocratic;
concentrarea angajailor numai pe problemele lor nguste, pierznd din vedere sistemul
organizaional global;
responsabilitatea i performanele sunt dificil de monitorizat.
c) Gruparea activitilor legate de vnzarea produselor se face n funcie de tipurile de
clieni. In fig.8.1 firma are dou feluri de clieni : interni i externi. In alte cazuri pot fi vnzri la
consumatori individuali i industriali, etc. Avantajul de baza n acest caz este creterea eficienei
prin specializarea nalt a personalului (marketing internaional sau intern).
d) Gruparea teritorial a activitilor implic gruparea acestora dup diferite repere
geografice (localiti, provincii, judee, tri, continente).

50

Aria de cuprindere a managementului determin dou tipuri de structuri organizatorice:

vertical i orizontal (fig 8.2 a i b).
Manager organizaie

Fig. 8.2.a. Structura organizatoric vertical

Structura organizatoric de tip vertical prezentat n figura 8.2a este realizat pe mai
multe nivele de conducere (5 n exemplul artat), ceea ce conduce la:
numr mai mare de manageri ;
cheltuieli mai mari;
probleme de comunicare mai dificile;
specializare mai nalt a managerilor;

Manager organizaie

Fig. 8.2.b. Structura organizatoric orizontal

Structura organizatoric orizontal (fig 8.2.b) se realizez pe un numr mai mic de nivele
ierarhice de conducere (trei n exemplul artat) i se caracterizeaz prin:
productivitate mai ridicat a managerilor;
managerii au mai multe sarcini i o mai mare responsabilitate n supervizarea
muncii subordonailor;
51

 numrul de subordonai ce revin unui manager este mai mare dect la structura de
tip vertical;
Dac responsabilitile ce revin unui manager sunt prea mari atunci organizaia poate s
sufere. Datorit informatizrii, astzi exist tendina reducerii numrului de nivele ierarhice, ca
urmare a faptului c managerii pot s stea n contact cu un numr mai mare de subordonai.
n alegerea structurii organizatorice de tip vertical sau orizontal se va ine cont de
urmtorii factori:

competena managerilor i subordonailor;

dispersia n spaiu a subordonailor;

proporia muncii de supervizare, n timpul de lucru al managerului;

gradul de interaciune dintre manger i subordonai;

proporia procedurilor de lucru, de tip standard;

similaritatea sarcinilor care trebuiesc supervizate;

preferinele managerilor i subordonailor;

informatizarea;
9.4. Distribuirea autoritii
Autoritatea reprezint puterea cu care este investit managerul de ctre organizaie.
Aceasta reprezint mijlocul prin care se asigur supunerea voinei colectivului fa de voina
managerului.
Distribuia autoritii este o consecin normal a creterii dimensiunilor organizaiei.
mbinarea autoritii instituionale cu cea informal la manageri constituie o condiie a
disciplinei contiente a angajailor.
Distribuia autoritii se poate realiza pe dou ci: prin delegare i prin descentralizare.
Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizeaz , n mod
nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, ctre alii. Procesul de delegare este
justificat de urmtoarele considerente:
managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;
subordonaii pot ajuta la degrevarea unor pri importante din sarcinile de lucru ale
managerului;
n multe probleme subordonaii sunt mai experi dect managerii;
delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonailor n vederea promovrii lor n
viitor;
prin participarea la rezolvarea problemelor i la luarea deciziei, subordonaii nva multe
probleme i-i mbuntesc deprinderile manageriale.
In procesul de delegare pot s apar i o serie de probleme nefavorabile: managerul este
refractar la delegare, poate fi dezordonat i s efectueze delegri nepotrivite, el poate fi un om
ru i dorete persecuia subordonatului, uneori subordonailor le este team de eec, etc.
Descentralizarea este procesul de delegare sistematic i permanent a puterii i
autoritii ctre managerii de la nivelul inferior i de mijloc al organizaiei, n timp ce
centralizarea este procesul de reinere sistematic a puterii i autoritii n minile managerilor de
la nivel de vrf.
52

Centralizarea - descentralizarea este determinat de o serie de factori. Unul dintre acetia

este mediul extern al organizaiei. Pentru organizaiile care i desfoar activitatea ntr-un
mediu complex i cu un grad mai mare de incertitudine se recomand ntr-o msur mai mare
descentralizarea. Un factor este legat de tradiia, n acest sens, existent n organizaie.
Natura deciziei este un alt factor. Deciziile care implica riscuri i costuri majore conduc
la centralizare. Calificarea managerilor de la nivel inferior poate de asemenea sa conduca la
descentralizare.
Astzi exist o tendin general spre descentralizare (de exemplu, n Japonia).
9.5. Coordonarea activitilor
Coordonarea, ca element de care se ine cont la proiectarea structurii organizaionale, este
procesul de nlnuire a activitilor dintre diferite compartimente sau departamente ale
organizaiei.
Coordonarea este necesar pentru c diferite departamente i colectiviti de munc se
gsesc n interdependen; ele depind unele de altele att din punct de vedere al informaiei ct i
al resurselor.
Dintre cele mai utilizate instrumente folosite la coordonarea activitilor ntre subuniti
se amintesc :
- coordonarea ierarhic;
- reguli i proceduri;
- rolul de legtur al managerilor;
- grupul special de coodonare;
- departamente integrate.
9.6. Diferenierea ntre diferite posturi de munc
La nivelul de vrf al organizaiei se ntlnesc dou categorii de posturi de munc:
posturi de munca ntlnite pe lanul direct de comand i care asigur realizarea
obiectivelor organizaiei. In aceast categorie intr directorul general i directorii adjunci
cu producia, economic i comercial. Ei sunt considerai manageri de linie pentru c
ocup poziii n lanul direct de comand i contribuie direct la realizarea obiectivelor
firmei.
posturi de munc destinate s ajute managerii de linie n activitile lor. Din aceast
categorie fac parte juritii i consilierii care contribuie cu sfaturi, expertize i alte ajutoare
pentru managerii de linie. De asemenea din aceasta categorie mai fac parte directorii
adjunci cu cercetarea-dezvoltarea i cu resursele umane. Ei trebuie s aib deprinderi
speciale pentru c ei lucreaz cu multe departamente.
Managerii de linie dispun de autoritate mai mare i care este legitimizat prin ierarhia
organizaional, n timp ce alii, au o autoritate concret mai redus.

53

Capitolul 9. Proiectarea organizaional

Proiectarea organizaional const n realizarea unui model general de aranjamente i
componente structurale utilizat pentru conducerea global a organizaiei.
9.1 Modele universale de structuri organizaionale
Modelul birocratic la avut ca pionier pe sociologul german Max Weber (vezi paragraf
2.3.a) i are la baz ase caracteristici principale:
1. Organizaia trebuie s adoptecompartimente distincte de activitate i fiecare funcie
trebuie ocupat de un specialist.
2. Organizaia trebuie s adopte un set concret de regulamente care s conduc la
performane continue.
3. Organizaia trebuie s asigure o asemenea ierarhizare, astfel nct, s fie creat lanul de
comand de la vrful i pn la baza organizaiei.
4. Managerii trebuie s conduc ntr-un mod impersonal.
5. Angajarea i promovarea n organizaie trebuie s se efectueze numai pe baz de criterii
tehnice.
6. n acelai timp angajaii trebuie protejai de concedieri arbitrare, ei trebuind, n acelai
timp, s aib un nivel ridicat de loialitate fa de organizaie.
Avantajele modelului birocratic constau n:
- eficiena, determinat de o serie din caracteristicile lui;
- faptul c acest model este un punct de plecare n gndirea despre o organizaie.
Dezavantajele acestui model:
- tinde s devin rigid i inflexibil;
- procesele umane i sociale sunt relativ neglijate;
- ipotezele lui Max Weber, despre loialitate i relaii impersonale, sunt nerealiste.
Modelul comportamental, descris prima dat de Rensis Likert, ia n considerare relaiile
umane (grupuri de munc, procese, comportamentale sociale)
Likert, n modelul 4, a dezvoltat o schem cadru care caracterizeaz organizaiile dup 8
elemente :
1. procesul de conducere const ntr-o ncredere pe toate laturile ntre superiori i
subordonai. Subordonaii sunt liberi s discute toate problemele lor cu superiorii, care le
solicit ideile i opiniile;
2. procesul motivaional abordeaz o gam larg de metode pentru participarea la succesul
organizaiei;
3. procesul de comunicare trebuie s permit fluxul liber al informaiilor n toate direciile;
4. procesul de interaciune este deschis i extins n ambele sensuri, superiori - subordonai;
5. procesul de decizie se realizeaz la toate nivelurile prin procesele de grup; el este relativ
descentralizat;
6. procesul de elaborare a obiectivelor ncurajeaz participarea grupurilor n elaborarea unor
obiective realiste;
54

7. procesul de control este dispersat n organizaie i se pune un mare accent pe

autocontrol;
8. obiectivele de performan sunt nalte i cutate activ de superiori, care recunosc
necesitatea perfecionrii i organizrii resurselor umane.
n timp ce modelul birocratic trateaz omul ca pe o main, modelul comportamental
recunoate valoarea individual a angajailor organizaiei.
9.2. Factorii de influen luai n considerare la proiectarea structurii organizaionale
O serie de factori de situaie trebuie luai n considerare la proiectarea organizaional:
tehnologia, mediul organizaional, dimensiunea i ciclul de via al organizaiei, informatizarea
i internaionalizarea afacerilor.
9.2.1 Tehnologia
Tehnologia este un factor situaional important care trebuie luat n considerare la
proiectarea organizaional. Cu ajutorul tehnologiei are loc conversia i transformarea
elementelor de intrare (materiale sau informaii) n elemente de ieire (produse i/sau servicii).
Joan Woodward, pentru proiectarea organizaional, a identificat 3 forme de baza ale
tehnologiei :
-- tehnologii destinate produciei de serie mic sau unicate (de exemplu: case de mod);
-- tehnologii destinate produiei de serie mare sau de mas (exemplu: fabrici de confecii, de
automobile, etc);
-- tehnologii pentru realizarea de produse prin procese de transformare continu. ]n acest
caz compoziia materialelor se schimb (de exemplu: fabricaia berii, rafinarea
petrolului).
In funcie de aceste 3 forme structura organizatoric este diferit. Cercetrile efectuate de
Woodward pe circa 100 de firme, din sudul Angliei, sunt concretizate n tabelul 10.1.
Tabelul 10.1
Legtura ntre tehnologie i structura organizaiei
Componente structurale
Numr de angajai la un
Ponderea
Numrul
manager:
personalului tehnicoTipul de tehnolgie
nivelelor de
economic n raport
de nivel
de nivel
conducere
cu cel productiv
inferior
superior
de serie mic sau unicate
3
23
4
1:8
de serie mare sau de mas
4
48
7
1:5
procese de transformare
6
15
10
1:2
continue
Din tabelul 9.1, se observ c, odat cu creterea complexitii tehnologice, crete
numrul nivelelor de conducere. n acest caz, crete de asemenea i numrul de angajai care se
vor gsi n subordinea unui manager de nivel superior, precum i ponderea personalului tehnicoeconomic n raport cu cel direct productiv.
55

Numrul de angajai ce revin la un manager de nivel inferior este cel mai mic pentru
procesele tehnologice cu transformare continu, ca urmare a faptului c acestea sunt
automatizate i necesit un numr mic de muncitori.
Continund analiza, Woodward a descoperit c, pentru producia de serie mic i unicate
i pentru producia bazat pe procese cu transformare continu, aceste organizaii se ncadreaz
n modelul 4 al lui Likert, n timp ce, organizaiile cu producie de serie mare i de mas se
ncadreaz n modelul birocratic.
Din cele artate rezult clar c tehnologia joac un rol important n proiectarea
organizaional.
9.2.2 Mediul organizaional
Aa cum s-a artat n capitolul 3, exist medii organizaionale stabile i medii
organizaionale dinamice (cu grad redus de siguran i cu schimbri rapide).
Tabelul 10.2
Caracteristicile organizaiilor de tip :
Nr.
MECANICIST
ORGANIC
crt
1 Sarcinile sunt pronunat specializate i Sarcinile sunt n interdependen: accent
delimitate: atenie redus pe distincia mare pe concordan ntre sarcini i obiective
dintre sarcini i obiective
2 Rigiditatea sarcinilor: acestea se
Sarcinile sunt continuu ajustate i adaptate
modific de ctre conducerea de vrf prin interaciunea dintre membri
3 Regulamente stricte (drepturi, obligaii Regulamente cu caracter general: membrii
pentru fiecare membru
accept responsabilitatea general n
realizarea sarcinilor naintea intereselor
personale
4 Strucuta ierarhic: de control,
Structur reea: de comunicare, autoritate i
autoritate i comunicaie
comunicaie. Rol important-comunitate de
interese
5 In cazuri situaionale importante
Liderul nu se consider atottiutor; centrele
hotrete conducerea de vrf
de cunoatere sunt identificate i localizate n
interiorul organizaiei
6 Comunicarea este n general unisens Comunicarea este pe dou direcii, pe
vertical i pe orizontal, depinde unde este
necesar i unde se afl informaia
7 Comunicaiile iau n principal, forma Comunicaiile iau, n principal, forma de
de instruciuni i decizii ale
informaii, sfaturi i preri
superiorilor ctre subordonai
8 Se insist pe loialitate fa de
Angajamentul la scopul i sarcinile
organizaie i supunere fa de efi
organizaiei este mai important dect
loialitatea sau supunerea fa de efi

56

Tom Burns i G.M. Stalker au constatat c structurile organizaiilor sunt n funcie de

cele dou tipuri de medii i le-au clasificat n organizaii de tip mecanicist i de tip organic (tab.
10.2)
Organizaiile de tip mecanicist, foarte apropiate de structura rigid i birocratica, se
ntlnesc foarte frecvent n condiiile unui mediu stabil, cu grad redus de incertitudine, cu
activitile bine precizate prin regulamente, cu o nalt specializare a muncii i cu centralizarea
autoritii.
Organizaiile de tip organic, cu o structur flexibil i fluid, se ntlnesc foarte adesea n
condiii de mediu dinamic, n continu schimbare i cu grad ridicat de incertitudine.
10.2.3 Dimensiunea i ciclul de via al organizaiei
Dimensiunea i ciclul de via al organizaiei sunt ali factori care determin structura
organizaional.
Revenind la cercetrile lui J.Woodward privind legtura tehnologie-structur
organizaional, precizm c, cercetrile ei au fost efectuate pe firme de dimensiuni relativ
reduse, sub 500 de angajai. Pentru aceste tipuri de firme tehnologia este un factor principal n
alegerea structurii organizaiei. Pentru organizaii mai mari tehnologia nu mai este factor
principal n alegerea structurii organizatorice.
Pentru a explica mai bine dependena structurii organizaiei de dimensiunea acesteia se
va arta n continuare, cum unele din organizaii se pot dezvolta n timp , parcurgnd mai multe
etape.
n prima etap are loc naterea organizaiei. Intr-o a doua etap, de tineree, are loc
creterea i dezvoltarea resurselor acesteia. n a treia etap are loc creterea n continuare a
vnzrilor. n final organizaia intr n faza final de maturitate.
Fiecrei etape i corespunde o anumit structur organizatoric. La nceput organizaia
este de tip mecanicist, iar pe msur ce se dezvolt ea devine din ce n ce mai descentralizat. De
asemenea se pune un accent tot mai mare pe specializare; se bazeaz tot mai mult pe personal
specializat i se d o atenie din ce n ce mai mare procesului de planificare.
Organizaia se dezvolt pe spaii geografice mai mari, devine mai dispersat fiind
necesar n acest caz o tot mai bun coordonare .
Din cele artate reiese clar legtura dintre dimensiunile organizaiei i structura
organizatoric aceasta din urm trebuind s aib un caracter dinamic, s fie adaptat n continuu
n funcie de stadiul din ciclul de via n care se gsete la un moment dat.
10.2.4 Necesitatea prelucrrii informaiilor
n capitolul 3 s-a artat c mediul organizaional devine tot mai turbulent, complex i cu
un grad tot mai ridicat de incertitudine. Ca urmare, volumul de informaie ce trebuie prelucrat
devine tot mai mare.
Schimbrile care au aprut i care apar n continuare n domeniul prelucrrii informaie
(informatizarea) permit managerilor s prelucreze, ntr-un mod tot mai eficient, o cantitate tot
mai mare de informaie. Acest lucru d posibilitatea managerilor s coordoneze un numr tot mai
mare de subordonai i s aib contact cu un numr tot mai mare dintre acetia. Rezult c
57

domeniul de aciune al managementului crete i probabil, n foarte multe cazuri, numrul

nivelelor de conducere poate s scad, influennd astfel structura organizaional .
10.2.5 Internaionalizarea afacerilor
Aceasta reprezint un alt factor care poate afecta proiectarea structurii organizaiei.
Astzi, sunt tot mai puine organizaii care s nu aib legturi cu furnizorii, clienii i
competitorii din alte ri.
n acest caz este necesar ca la proiectarea structurii organizaionale s inem cont de
factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii, departamente sau compartimente care s
se ocupe cu aceste afaceri internaionale de export-import pentru produse, servicii, materii prime,
materiale, energie, etc.
10.3 Forme uzuale de structuri organizaionale
n funcie de tehnologie, de mediu, de dimensiuni i de stadiul n care se gsesc n ciclul
de via, organizaiile adopt diferite structuri organizatorice.
10.3.1 Structura simpl
Aceasta se adopt n primul stadiu de dezvoltare a unei organizaii, cnd un ntreprinztor
a nfiinat o companie. Acesta ia toate deciziile i supervizeaz toate activitile, este flexibil,
dinamic i cu o mare hotrre n dezvoltarea companiei. ]n acelai timp compania i pune toat
ndejdea n acest ntreprinztor, care poate s nu aib calitile unui manager.
Este posibil ca managerul s nu aib dorina sau capacitatea s dezvolte compania, pentru
a o conduce n stadiul urmtor de dezvoltare. Se recomand nlocuirea managerului unic cu o
echip de conducere.
10.3.2 Structura funcional
Manager general

Manager adj.
producie

Manager adj.
comercial

Manager adj.
economic

Manager adj.
resurse umane

Manager adj.
C&D

efi de secie

efi vnzri
i aprovizionare

efi financiar
i contabilitate

efi cu relaii
de munc

ef cercetare
tiinific

efi de schimb

efi de birou

efi de birou

efi de
personal secie

efi laborator

Fig.10.1 Structura organizatoric funcional, pentru o companie de dimensiuni relativ mici

58

Structura funcional se bazeaz pe o echip de manageri cu funcii specializate: de

fabricaie, economice, comerciale, cercetare-dezvoltare etc.(fig.10.1)
Pentru ca organizaia s funcioneze eficient, este necesar o integrare i o coordonare a
activitilor, lucru efectuat de managerul general. Acest tip de structur se aplic n special la
companiile de dimensiuni relativ mici, care au ca obiect, activitatea de producie (de obicei un
singur tip de produs). In acest tip de organizare, ntre departamentele funcionale exist o strns
interdependen. De exemplu, compartimentul comercial cere produse pentru vnzare, de la
producie, i fonduri pentru plata materiei prime i reclam, de la compartimentul economic.
10.3.3 Structura conglomerat
Acest tip de structur se aplic n organizaiile care realizeaz mai multe tipuri de
produse, sau mai multe afaceri ns, fr s existe legtur ntre acestea (fig 10.2).
Manager
general

Fabric
de
conserve carne

Fabric
de
uruburi

Fabric de
cherestea

Agenie
servicii
imobiliare

Fig. 10.2 Exemplu de structur organizatoric tip conglomerat

Ca urmare, acest tip de structur trebuie s asigure conducerea a numeroase afaceri, din
mai multe tipuri de industrii (companii tip holding), ce pot fi dispuse pe arii geografice largi.
Conducerea este asigurat de la un centru de comand i are rolul de coordonare i control.
Fiecare unitate de afaceri este condus de un manager, cu larg autonomie, care rspunde
din punct de vedere a performanelor i rezultatelor (profituri, pierderi). De obicei aceste uniti
de afaceri sunt organizate n structuri de tip funcional.
Conducerea central, pe lng rolul de coordonare i control, aloc resursele pentru
dezvoltare sau ia decizii de vnzare sau cumprare de noi uniti de afaceri .
n acest tip de organizare resursele sunt foarte mari i ele pot fi utilizate pentru
dezvoltarea unitilor de afaceri cu cele mai mari perspective n viitor sau pentru cumprarea de
noi afaceri. n acelai timp procesul de conducere este deosebit de dificil i complex, managerii
gsindu-se frecvent n situaii dificile pentru luarea unor decizii optime. Se recomand
regruparea liniilor de fabricaie, a produselor similare sau cu legtur ntre ele, prin realizarea
unor legturi pe orizontal.
10.3.4 Structura divizional
Structura divizional este similar cu cea de tip conglomerat, cu deosebirea c, ntre
unitile de afaceri care formeaz corporaia, exist relaii de interdependen (fig 10.3). In acest
caz unele activiti au o larg autonomie (descentralizare nalt), iar alte activiti sunt pronunat
centralizate, la nivel de corporaie.
59

MANAGER GENERAL

a)
Fabric de
piese turnate

Fabric de
piese forjate

Fabric de
amortizoare

Fabric de frne

Moar

Fabric de pine

Magazin desfacere

Fabric de stofe

Fabric de
confecii

Magazin desfacere

b)

Depozit de cereale

c)

Filatur

Fig. 10.3 Exemple de structuri organizatorice tip divizional

Avantajul cel mai important este legat de posibilitatea centralizrii activitilor de
aprovizionare i desfacere a produselor. Un asemenea tip de holding conduce la reducerea
costurilor, la ncrederea clienilor fa de corporaie.
Obiectivul de baz n acest tip de organizare este de a asigura un echilibru ntre uniti
din punct de vedere al competiiei, al cooperrii i al asigurrii cu resurse.
10.3.5. Structura organizatoric de tip matrice
n acest tip de structur apare o dubl subordonare. Angajaii fac parte simultan att dintrun departament funcional ct i din cadrul unei echipe de lucru, care urmrete realizarea unui
anumit program, obiectiv sau proiect.
La partea de sus a schemei sunt compartimentele funcionale, conduse de directori
adjunci (vicepresedini), tehnic, de fabricaie, economic i comercial, i care au n subordine un
anumit numr de subordonai. Pe de alt parte, n schem, se afl un numr de poziii, denumite
manager de program (de proiect). Fiecare dintre acetia conduce un grup (o echip) de oameni,
de lucrtori din diferite compartimente funcionale, i chiar de muncitori. Ca urmare o persoan
are mai multe subordonri. Ea raporteaz efului pe linie funcional precum i unuia sau mai
multora din efii de proiect. Se spune n acest caz c matricea reflect o structur de comand,
multipl. Aceste echipe sunt destinate s rezolve anumite programe sau proiecte.

60

DIRECTOR GENERAL

Director
tehnic

Director
de fabricaie

Director
economic

Director
comercial

Manager
program A

Manager
program B

Manager
program C

Fig. 10.4. Structura organizatoric matricial.

De exemplu, o companie dorete s introduc un nou produs. ]n acest caz se constituie o
echipa de lucru din fiecare compartiment funcional care trebuie s realizeze acest produs. Exist
posibilitatea ca, la un moment dat, o persoan s fac parte din mai multe echipe, precum i
dintr-un compartiment funcional.
Este important de menionat c, organizarea matricial nu este ntotdeauna cea mai
potrivit, ea utilizndu-se n urmtoarele trei cazuri :
1) n cazul unei puternice presiuni provenite din mediul organizaional. De exemplu n
cazul unei concurene acerbe se impune existena unor echipe pentru perfecionarea
produselor existente, pentru introducerea unor produse noi, pentru reducerea
costurilor, etc.;
2) prelucrarea unei cantiti foarte mari de informaii de natura divers, impune formarea
unei echipe de lucru cu angajai din toate departamentele funcionale;
3) n cazul unor resurse insuficiente se constituie o echip care s mpart aceste resurse
pe fabrici, secii sau ateliere de fabricaie.
Avantajele organizrii matriciale sunt :
a) Flexibilitatea. Aceste echipe de lucru pot fi create, modificate sau desfiinate continuu,
n funcie de necesiti;
b) Din cauz c echipa este format din specialiti din diferite domenii de activitate,
fiecare membru i asum un rol important n luarea deciziei. Membrii echipei au o
motivaie nalt pentru bunul mers al organizaiei;
c) Echipa de lucru fiind pluridisciplinar , membrii acesteia au posibilitatea s nvee i s
se perfecioneze i n alte domenii, ei cptnd noi deprinderi i abiliti;
d) Economie de personal. Acelai specialist poate face parte din mai multe echipe de
lucru;
61

e) Membrii echipei constituie poduri de legtur ntre compartimentele funcionale i

echip , ceea ce conduce la intensificarea cooperrii dintre acestea;
f) Organizarea matriceal este o cale spre descentralizare.
Dezavantajele organizrii matriciale sunt :
a) Este mai scump fiind necesari mai muli efi ;
b) Ia destul de mult timp pentru coordonare ;
c) Necesit mai mult timp pentru luarea deciziei;
d) Grupul poate fi dominat de o personalitate puternic;
e) Exist nesigurana angajatului, membru al unei echipe, cui trebuie acesta s raporteze.
Problema se complic atunci cnd ntre efi exist relaii de conflict. Acest dezavantaj
poate fi redus prin definirea clar a rapoartelor autoritate- responsabilitate.
10.3.6. Structuri organizatorice de tip hibrid.
Multe organizaii folosesc structuri organizatorice care reprezint o combinaie dintre
tipurile de organizri prezentate mai nainte.
De exemplu, o organizaie poate avea un numr de uniti cu legturi ntre ele i un
numr de uniti fr legturi ntre acestea .
In anumite cazuri, pentru un timp limitat, o organizaie poate forma echipe complexe de
lucru, realizndu-se astfel o organizare matriceal. Dup atingerea scopului echipele se
desfiineaz i organizaia revine la structura organizatoric iniial.

62