AXIOMELE TRAINERULUI

EqTP

Axioma E
Axioma E nseamn
managementul EULUI.
Controlul vocii interioare, pentru a auzi, a
vedea ceea ce, ntr-adevr, este, i nu ceea ce
vreau eu, ca trainer, de fapt vocea mea
interioar.

Axioma q
Axioma q nseamn managementul
PERCEPIILOR,
nelegerii de ctre participanii la training a
sarcinilor pe care le transmit, n funcie de
gradul de ambiguitate pe care doresc s l
induc n mesajul meu, pentru a testa acuitatea
percepilor acestora.

Axioma T
Axioma T nseamn managementul
TRANZACIILOR.
Crearea, n momentele necesare, a celor mai
adecvate tranzacii, de tip: printe copil PC
(la prezentarea agendei trainingului, ori la
introducerea unui concept nou),
adult-adult, AA (specific solicitrii, acordrii
de feetback) etc.

Axioma P
Axioma P nseamn managementul
POLARITILOR.
Polaritatea cursant dificil - restul grupei;
Polaritatea ambiguitate - claritatea n mesajele
transmise;
Polaritate tranzacii PC - tranzacii AA
generate n timpul trainingului.

Cele mai renumite organizaii care ofer

servicii n domeniul instruirii angajailor
American Society for Training and Development
(Societatea American pentru Instruire i Dezvoltare)
are sediul n Washington i cuprinde peste 70000 de
membri din ntreaga lume.
ASTD le ofer membrilor diferite servicii: revista
lunar T+D (Training and Development), mai multe
buletine lunare sau trimestriale i publicaii pe diferite
specialiti rapoarte de cercetare, conferine, o serie
de evenimente la scar naional, o varietate larg de
lucrri privind instruirea.

Cele mai renumite organizaii care ofer

servicii n domeniul instruirii angajailor
International Society for Performance
Improvement (Societatea Internaional
pentru mbuntirea Performanei).
Printre membrii ISPI se numr i cei interesai
de abordri ale mbuntirii performanei fr
legtur cu instruirea. ASPI are sediul tot n
zona Washingtonului i posed mai multe
filiale locale.

Ce ar trebui s fac un trainer?

1. Corelarea instruirii cu rezultatele ateptate din partea
diferitor uniti ale organizaiei.
2. Conceperea i dezvoltarea de noi programe de
instruire,care s rspund nevoilor companiei, pe
msur ce apar.
3. Conducerea programelor de instruire.
4. Alegerea i gestionarea furnizorilor de instruire.
5. Rezolvarea problemelor legate de logistic i
administrarea activitilor de instruire.
6. Msurarea eficacitii instruirii.

Diferene dintre modul n care nva copii i adulii

Metoda general de operare

Copii
Dependeni i diveri, cu foarte
puine experiene comune.
Nu-i cunosc propriile nevoi i
nici nu sunt consultai asupra lor.
Le este dificil s coreleze ceea ce
nva cu lumea real.
Adesea nu pot nelege relevana
celor nvate, fiindc au o
experien limitat.
Sunt oricnd dispui s ncerce
ceva, chiar dac risc s eueze.

Adulii
Independeni, dar cu multe
experiene comune.
Capabili s se auto-direcioneze.
Foarte preocupai de relevana
celor nvate. ntreab: La ce
mi trebuie mie chestia asta? i
ateapt s li se dea un rspuns
ct mai convingtor.
Au nevoie de instruire pentru a
face fa schimbrilor cu care se
confrunt n via.
Simt mai mult nevoie de precizie
i evit experimentele de tip
ncercare-eroare.

Diferene dintre modul n care nva copii i adulii

Metoda de operare pe parcursul instruirii

Copii
Dependen pronunat fa
de trainer.
Domin relaiile de tip
copil- printe.
Trainerul este cel care
concepe curricula.
Ceea ce nva va fi n
general folosit n viitor.

Adulii
Pot nva i de la ceilali
participani, nu numai de la
trainer.
Relaii adult-adult.
Pot contribui la definirea
propriilor nevoi de instruire.
nva att pentru nevoile
imediate, ct i viitoare.
Pot avea nevoie de timp ca
s abandoneze ideile vechi
i s-i reanalizeze
convingerile prezente.

Diferene dintre modul n care nva copii i adulii

Implicaii pentru trainer
Copii
Trainerul este expertul
furnizorul de informaii.
Trainerul trebuie s
recurg la ilustrri
simple, comune.
Trainerul trebuie s le
ofere cursanilor
exemple fregvente.

Adulii
Trainerul este catalizatorul cel care pune la punct
experienele de instruire.
El mai este i mediator,
facilitator, procesator i, din
cnd n cnd, expert.
Poate i trebuie s
foloseasc experienele
anterioare ale cursanilor i
s-i ilustreze ideile cu
exemple oferite de acetia.

Diferene dintre modul n care nva copii i adulii

Implicaii pentru trainer
E dificil de descoperit
Trainerul poate recurge
un numitor comun pe
la analogii, comparaii
care s-i cldeasc
etc.
argumentaia.
De evitat cursurile de
Dau rezultate bune
generaliti; se cere
cursurile de
concentrarea asupra
generaliti, adic cele
unor probleme i
n care se face o
aspecte specifice.
prezentare de suprafa
a materiei.

Modelul lui Vaughn cu privire la

crearea sistemelor de instruire
nelegerea
elementelor
instruirii i nvrii n
cazul adulilor

Determinarea nevoilor
organizaionale i individuale
de instruire i propuneri
de soluii

Feedback
Evaluarea ntregii
experiene de
instruire
Desfurarea
instruirii

Constrngeri care afecteaz ntregul proces

Definirea
obiectivelor
instruirii

Stabilirea unor
criterii de msurare a nvrii

Proiectarea instruirii,
suportul informaional,
planurile de instruire.

Etapele proiectrii instrucionale

(Laird)

Activitatea

1.

Depistarea unei probleme

2.

Verificarea sau stabilirea

standartelor de
performan

1.

2.

3.

3.

Identificarea deficienelor
care cauzeaz problema

Responsabilitile
supervizorului/managerului
De obicei, el este cel care
declaneaz procesul, l
monitorizeaz i trebuie s admit
c exist o problem.
Accept sau creeaz standartele

Trebuie s admit c exist anumite

deficiene (lucru adesea destul de
dureros).

Etapele proiectrii instrucionale

( Laird)

Activitatea

4. Calcularea costurilor cauzate de

deficiene

5. Identificarea cauzelor deficienei

Responsabilitile
supervizorului/managerului

4. Analizeaz toate costurile.

5. Trebuie s reziste tendinei de a

propune imediat soluii; poate avea
anumite preri preconcepute, lipsite
de temei.

6. Conceperea i alegerea soluiilor.

6. La fel ca mai sus.

Etapele proiectrii instrucionale

( Laird)

Activitatea

7. Decizia de a aplica cea mai bun

Responsabilitile
supervizorului/managerului

7. Are de luat decizia de a merge

soluie . Dac aceasta este

instruirea...

nainte, dac este recomandat

instruirea sau o alt soluie.

8. ... sunt stabilite obiectivele cu

privire la comportamentul
(performana) angajatului.

8. Poate verifica valabilitatea

obiectivelor i poate lua anumite
decizii n privina lor.

Etapele proiectrii instrucionale

(Laird)

Activitatea

9. Proiectarea instruirii

Responsabilitile
supervizorului/managerului
9. Nu are nici competena , nici motivele
s participe, dar poate oferi sprijin.

10. Alegerea trainerului

10. Poate recomanda persoane cu

credibilitate n domeniu. Ar trebui si asume o oarecare responsabilitate
pentru efectuarea instruirii.

11. Pregtirea trainerilor

11. Poate avea doar rol de sprijin.

12. Selectarea cursanilor.

12. El este cel care i identific pe

cursani i le stabilete programul. Le
vorbete oamenilor despre importana
instruirii.

Etapele proiectrii instrucionale

(Laird)

Activitatea

Responsabilitile
supervizorului/managerului

13. Desfurarea instruirii

13. Trebuie ncurajat participarea sa activ.

14. Msurarea rezultatelor.

14. El este cel care analizeaz criteriile privind

situaia cursanilor nainte i dup instruire
i trebuie s neleag bine importana
acestei activiti.

15. Evaluarea rezultatelor.

Este preferabil ca mangerii direci s

colaboreze cu reprezentanii funciilor
organizaiei ca o echip de instruire.

15. Poate i trebuie s analizeze concluziile

oferite de datele privind eficacitatea
programului. Poate identifica problemele
rmase nerezolvate sau cele care au aprut
pe parcurs.

Modelul lui Vaughn

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

nelegerea conceptelor de baz ale instruirii i nvrii n

cazul adulilor.
Determinarea nevoilor organizaionale i individuale de
instruire.
Definirea obiectivelor instruirii.
Stabilirea unor criterii de msurare a nvrii.
Proiectarea instruirii.
Desfurarea instruirii.
Evaluarea instruirii.

Determinarea nevoilor de instruire;

propunerea soluiilor
Procesul conceperii unui program de instruire ncepe
de la definirea cerinelor organizaiei cu privire la
performanele angajailor n executarea activitilor
care fac obiectul instruirii, apoi determinarea acelor
aptitudini, abiliti i cunotine pe care angajaii deja
le au.
Diferena dintre aceste dou liste adic aa numitul
decalaj de instruire - definete setul de aptitudini,
cunotine i abiliti care trebuie formate la angajai.

Etape ale procesului de analiz a

nevoilor de instruire
1. Colectarea datelor despre postul n cauz.
2. nelegerea standartelor de performan
aplicate postului.
3. Msurarea performanei curente.
4. Determinarea abaterilor performanei reale
pe post fa de standarte.
5. Calcularea costului abaterii constante. Dac
acesta este redus, nu se face nimic. Dac este
substanial, se merge mai departe.

Etape ale procesului de analiz a

nevoilor de instruire
6. Evaluarea nivelului de aptitudini i cunotine ale angajatului
din acel post.
7. Analiza discrepanei dintre cerinele postului i nivelul
performanei angajatului existent sau potenial.
8. Propunerea privind instruirea angajatului sau a altor soluii
potrivite, menite s elimine diferenele dintre cerinele postului
i performana angajatului.
9. Implimentarea soluiei i aflarea gradului n care este sau nu
rezolvat problema. Dac nu este, se repet procesul.

Tehnicile de evaluare a nevoilor

elementare de instruire
1)
2)
3)

Observarea
Chestionarele
Consultri separate obinere de informaii de la persoane
care nu execut munca respectiv, dar au anumite cunotine
despre aceasta: cleni, specialiti n domeniu, chiar
concureni.

4)

Mediile de informare tiprite publicaii comerciale, reviste

de specialitate, manuale care au rspunsurile la ntrebrile
despre cerinele postului.

Tehnicile de evaluare a nevoilor

elementare de instruire
5) Interviurile
6) Discuii de grup
7) Testele administrarea testelor, fie a celor de aptitudini
(performan), cum sunt cele de tastare la calculator, fie cele
de cunotine, pentru a determina nelegerea conceptelor
folosite n munca respectiv.
8) Evidene i rapoarte
9) Probe de munc examinarea rezultatelor concrete ale muncii
pe postul respectiv) produse materiale sau rapoarte asupra
serviciilor).