1 PROIECTUL

1.1. Conceptul de proiect

Proiectele constituie o parte important a vieii oamenilor, fie profesional, fie
personal. De-a lungul istoriei, au fost ntreprinse proiecte majore pentru ndeplinirea
necesitilor umane. Rezultatele unor asemenea proiecte sunt nc vizibile i astzi, din
antichitate i pn n zilele noastre.
Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele
recunoscute ca atare (construcia i lansarea rachetelor cosmice, realizarea unui simulator de
zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pe de alt parte, micile proiecte, n
general, nerecunoscute ca atare (conceperea unui fier de clcat, a unei biciclete, amplasarea
unui utilaj de producie etc.). A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o
instalaie horticol, a-i crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete, a pune n scen
un spectacol de teatru sunt exemple de proiecte. n acest sens trebuie fcut distincia ntre
proiect (care presupune realizarea sau conceperea unui bun de ordin material sau spiritual) i
rezultatul su (bunul propriu-zis, produsul sau serviciul respectiv).
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex,
care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu
reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i
politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai
mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i
implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de
management de proiect. ntreprinztorul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este
ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de
proiecte performante cu un management de proiect performant.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti
previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti
previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.
Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este
un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect
identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe
din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
Din multitudinea de definiii date proiectului poate fi evideniat urmtoarea: un
proiect reprezint orice ntreprindere (demers) care are obiective finale bine definite care
s reprezinte o valoare specific utilizat n vederea satisfacerii unei necesiti sau dorine.
Caracteristicile care se desprind din aceast definiie sunt urmtoarele: exist o
necesitate vizibil care trebuie satisfcut, necesitate care trebuie s fie identificabil i care
este diferit n funcie de prile interesate ce particip la proiect; valorile specificate n

proiect sunt adeseori un compromis ntre prefeciune i costuri sau timp; proiectele sunt un
mijloc de organizare i concentrare a activitii.
O alt viziune asupra proiectului conduce la urmtoarea definiie: proiectul poate fi
vzut drept conversia unei necesiti n satisfacerea acelei necesiti n cadrul unor
anumite constrngeri, utiliznd anumite mecanisme, evideniate n figura de mai jos.

Constrngeri
FINANCIARE
LEGALE
ETICE
DE MEDIU
DE LOGIC
DE TIMP
DE CALITATE
ALE EFECTELOR INDIRECTE

INTRRI

PROIECT

IEIRI

Mecanisme
OAMENI
CUNOTINE I EXPERTIZE
CAPITAL
INSTRUMENTE I TEHNICI
TEHNOLOGII

Fig. 1.1 Elementele de definire ale unui proiect

Deasemenea, un proiect poate fi definit ca un ansamblu de activiti care au ca
scop realizarea unui obiectiv major, pentru care este necesar o durat semniflcativ de
timp i care implic desfurarea unor activiti cu caracter inovaional. Caracteristica
principal a unui proiect este noutatea.
Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun
i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informaii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment
iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este
considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este
cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect.

n concluzie, proiectul poate fi definit ca un proces nerepetitiv care realizeaz o

cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se
caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti
componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat
ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost,
destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
1.2 Caracteristidile principale ale unul proiect sunt :
- cuprinde un ansamblu de activitti complexe;
- este unic;
- este finit - are o determinare temporal exact;
- dispune de resurse i buget limitat;
- n realizarea sa sunt implicate mal multe persoane, de obicei aparinnd mai
multor departamente;
- urmrete atingerea unui anumit scop;
- trebuie s conduc la obinerea unui produs (obiectiv) sau prestarea unui
serviciu.
1.3 Componentele proiectului
Un program este foarte complex, poate dura civa ani i poate fi executat prin
interconectarea de proiecte realizate de companii diferite.
Un proiect este similar unui program, dar este mai putin complex i este de durat
mai mic.
Pe de alt parte, din multe puncte de vedere, diferenele dintre programe i proiecte
sunt notabile. Iat cteva dintre acestea:

Exist o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a
concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese corespunde
unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management

sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management
practic n cel de al doilea.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile
proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work
Breakdown Structure (WBS). Activitile se grupeaz n mulimi logice Subprograme /
Pachete de lucru cu subdiviziunea fiecruia n Activiti / Faze.
Activitatea este o subdiviziune a unui proiect. De obicei nu dureaz mai mult de
cteva luni i este realizat de un grup sau organizaie.
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
deine un rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
are un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Subactivitatea apare atunci cnd exist nevoia mpririi activitilor n mai multe
pri.
A conduce un proiect, nseamn, n mod tradiional, ordonarea, ordonanarea
diferitelor activiti care vor permite ducerea la bun sfrit a proiectului. Aceast idee face, de
obicei, referin la proiectele unitare, cu lansare repetitiv sau nu (precum concepereafabricarea unui supertanc, crearea unei universiti sau a unui antier de lucrri publice. Dar,
n ultima vreme, odat cu apariia ingineriei simultane (Simultaneus Engeneering sau
Concurrent Engeneering) ideile au evoluat.
Astzi, concepia-fabricaia unui automobil sau a unei game de videocamere se
conduce asemeni unui proiect. O echip de proiect, format din personal din compartimentele
comercial, biroul de studii i analize, metode de fabricaie, gestiunea produciei i calitii,
este constituit de la nceputul proiectului i va continua astfel pn la sfritul lui. Pentru a
organiza i gestiona diferitele faze ale unui proiect tradiional sau nu, este necesar s se
utilizeze metode adecvate, precum metodele Gantt i PERT.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata
existenei proiectului. Organizaia nou creat poart numele de consoriu. Performana
consoriului se msoar n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului.
Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i
unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. O
dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale

n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea

consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri
spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de
dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. Se poate considera c realizarea unor
obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite
diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite. Consoriul proiectului ca
organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de
puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus
din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este
cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se
pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a
calitii pentru un anumit obiectiv.
1.4 Tipuri de proiecte
Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului
va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
- organizaional;
- local (localitate, jude, grup de judee);
- naional;
- regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
- internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
- proiecte industriale
- proiecte comerciale
- proiecte culturale;
- proiecte ecologice;
- proiecte tiinifice (de cercetare);
- proiecte educaionale;
- proiecte de management.
1.5 Obiectivele proiectului
Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan
major, pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:

Specifice
Msurabile
Acceptate
Realiste
Timp precizat

pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.
de toi membrii echipei.
pentru a putea fi ndeplinite.
stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care
s evalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare. Aceste
puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern, care s permit evaluri
intermediare, fcute nainte de momentul de sfrit al proiectului cnd va fi prea trziu pentru
a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s
solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i
eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul relaiilor orizontale sau
verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este absolut
necesar pentru pstrarea controlului asupra desfurrii proiectului. Un manager care nu
asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente
oricrui proiect i nu i va putea exercita una dintre principalele atribuii care i revin
evaluarea periodic i permanent. Aceasta i permite revizuirea obiectivelor i redefinirea
sarcinilor. Deasemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de monitorizare extern.
1.5.1 Triunghiul proiectului
Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi
ndeplinite, de numrul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.
1.Performana i calitatea
Rezultatul final al unui proiect trebuie s fie pe msura scopului pentru care a fost
creat. Pentru aceasta trebuie respectate toate specificaiile. Produsul care va fi realizat trebuie
s corespund cerinelor beneficiarului. Deasemenea, calitatea este una din principaele
responsabiliti ale managementului de proiect, find necesar testarea permanent a
produselor pentru descoperirea i eliminarea deficienelor.
2. Bugetul
Proiectul trebuie realizat (completat) fr a se depi cheltuielile autorizate. Pentru
proiectele comerciale i industriale este evident c nerespectarea costurilor bugetare va
conduce la reducerea profitului. Chiar dac exist proiecte care nu au o motivaie direct
pentru obinerea de profit (proiecte de cercetare tiinific, aciuni caritabile, etc), este clar c
i pentru acestea este esenial respectarea cerinelor bugetare.
3. Timpul de realizare
Toate etapele principale ale realizrii unui proiect nu trebuie s depeasc datele
planificate, astfel nct s se termine completarea proiectului la data specificat sau chiar
nainte de aceast dat. Durata realizrii unui proiect este foarte important, pentru c

10

ntrzierea completrii acestuia poate atrage dup sine efecte neplcute (plata de cheltuieli de
penalizare sau diminuarea reputatiei companiei). Orice nerespectare a termenelor de livrare
are efecte directe asupra cererilor de cornenzi ulterioare (asupra proiectelor viitoare). Pentru a
se realiza o planificare ct mai realist a proiectului trebuie s se prevad toate aspectele
(obiectivele). Uneori ns, este necesar s se identifice unul dintre cele trel obiective
(performan, cost, timp) ca avnd o importan special. Aceasta va afecta prioritatea alocrii
resurselor i direcia n care va fi concentrat atenia managementului. Acest conflict este
ilustrat in triunghiul proiectului: timp/cost/performan.

Fig. 1.2 Triunghiul proiectului: timp / cost / performan

1.6 Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea
obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de
via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la
momentele importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc
desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect,
ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului,
proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a
tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor
proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale
proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
1.6.1 Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i
rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important
detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la
11

nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea
variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie
s fie cel puin n numr de trei i anume:
1) - varianta normal;
2) - varianta de risc;
3) - varianta de retragere i relansare.
1.6.2 Fazele ciclului de via a proiectului
Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. Identificare, Analiz, Formulare;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare final.

A. Identificare, Analiz, Formulare

Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Stabilirea prioritii acestor necesiti;
Decizia n privina oportunitii proiectului;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu potenialii beneficiari

B. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formei finale i planificarea proiectului.

C. Implementare, Monitorizare, Raportare

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
Marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i
poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: ateptrile acestora legate de
proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; furnizarea de informaii
despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; adaptarea conceperii i
implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare ;
Identificarea problemelor;

12

 Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin

negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri
extreme, prin oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele
realizabile.

D. Evaluare final
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face
de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea
contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei
ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea
aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

1.6.3 Elaborarea propunerii de proiect

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde
pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind
constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor
principal, contractor secundar, subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii
preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur
pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectului (maxim 150 de caractere);
A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere);
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului (exprimat n luni);
A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6) scop proiect;
A.7) justificarea necesitii proiectului;
A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional;
A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot
avea la rndul lor alte sub-obiective secundare; funcie de tipul programului i proiectului se
pot evidenia obiective generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ;
A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop
rezolvarea obiectivelor proiectului;
A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca
urmare a realizrii proiectului;
13

A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;

A.13) impactul i eficiena economic estimat pe termen scurt / lung ca urmare a
realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului;
A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului
i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii);
A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care
conduc la deteriorare ecologic);
A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribue finanator,
autofinanare;

B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub
form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o
singur pagin.
C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul
consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de
contact etc.; o singur pagin.
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul
desfurrii proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de
proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie
pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul
unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n
cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza
ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau
pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n
tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct
i cu fonduri din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru
acordarea finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
a) COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar,
administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i
nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la Finanator,
informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului,
nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
b) CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are
dreptul de semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe
14

ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor
proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului;
c) CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur
legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de
proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de
utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
d) SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se
menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul),
ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor
consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric,
asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru
administrare, servicii de asisten etc.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de
desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment,
orice alte costuri legate de alte proiecte.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia
subproiectelor/ activitilor.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de
planificare a activitilor proiectului i PERT de dependen dintre activitile proiectului,
grafice care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum
Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management.

15

Fig. 1.3 Structura de management a proiectului

16

Fig. 1.4 Matricea logic a proiectului

1.7 Metode i instrumente de gestiune a proiectelor

innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai
bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan
(valori calitative i cantitative);
b) concepia i dezvoltarea ce cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice,
economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca
obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive
(ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor
stabilite;
d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor
parametrilor tehnico-economici calculai n faza de concepie;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete.
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru,
activitile / fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:

17

a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite

ntr-o perioad bine definit. Activitile snt / pot fi n interdependen;
b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul
avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete,
proiectul se poate, de asemenea, opri;
c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar.
ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la
momentul considerat.
Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura
distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele
corespund:
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru
a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, tehnic i economic;
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau
oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
direcia impus de proiect;
precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
studiul necesar prevenirii prospective;
realizarea conform obiectivului stabilit;
studiul necesar prevenirii active;
auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus
n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referin.
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Etapa
1. Definirea obiectivelor
- tehnice
- financiare
- de programare n timp
2. Structurarea proiectului n pri
ce pot fi organizate i conduse
3. Detalierea activitailor i a
succesiunii acestora in funcie de
obiective
4. Estimarea duratelor fiecrei
activiti
5. Estimarea duratei proiectului i
a importanei fiecrei activiti
pentru obiectivele proiectului legate
de timp

Metoda de realizare
-

Studiu de fezabilitate - cu rezultat: specificaia tehnic

Estimarea costurilor pentru soluia tehnic propus
Stabilirea etapelor de derulare a proiectului.

Pregtirea listei activitilor necesare

Stabilirea departamentelor sau organizaiilor responsabile.

Folosirea diagramelor tip bar pentru proiectele simple sau a

analizelor tip reea pentru proiectele capitale sau complexe.

Considerarea timpului necesar derulrii unei anumite activiti. Nu se

iau n considerare resursele, la nivelul acestui pas.
Utilizarea DIAGRAMELOR TIP BAR pentru proiectele simple i a
ANALIZELOR TIP REEA pentru proiectele complexe.
Dac rezultatele nu sunt acceptabile, se pot face schimbri ale
estimrilor financiare sau ale obiectivele legate de durate.
Alocarea resurselor avnd n vedere diagramele tip bar, pentru
proiectele mici, i analizele de tip reea, pentru proiectele capitale sau
complexe.
Este benefic, n cazul unor proiecte paralele, folosirea n comun a
anumitor resurse (mai ales resurse umane).

6. Punerea de acord a programului

cu resursele ce pot fi procurate

18

7. Atribuirea sarcinilor
participanilor la proiect

Este necesar cunoaterea individual a fiecrui participant la proiect

din punctul de vedere al:
competenei tehnice,
al vitezei de lucru,
al calitii muncii pe care o depune
al altor caliti speciale.

1.7 Scopul gestiunii proiectului

Pentru fiecare proiect se pune probema determinrii programului optimal de utilizare
a mijloaceor de concepie-fabricaie, care s permit satisfacerea n cele mai bune condiii a
nevoilor clienilor. Se va ncerca, deci, ca mijloacele umane i materiale s fie utilizate ct mai
bine posibil, ncercnd pe de alt parte s se respecte n cele mal bune condiii posibile
termenele de livrare. Pentru a stabili acest program va trebui printre altele s se in cont de
un anumit numr de variabile care influeneaz ntreprinderea n cadrul politicii sale de
producie, precum:
- minimizarea tuturor tipurilor de stocuri;
- minimizarea costurilor;
- reducerea termenelor de fabricaie;
- calitatea produselor;
- utilizarea la maxim a resurselor.

19