Management

Management logistic, stratesic si controlul organizaiilor
CAPITOLUL
3 CONTROLUL N ACTIVITATEA DE
MANAGEMENT
3.1.
Conceptul de control al unei organizaii
Onceo
ê,^
rolul de a oferi o asigurare a calitau decizino *

-"rr-
un
ei activiti sau situaii pentru a
mbuntire.
fcn
^ managemet
n mod similar
sS
cia de eontrol impune mana^
êntizeze
obs
ervni 5i
Management logistic, stratesic si controlul organizaiilor

responsabilitatea expresa ce le revme m
cele
corectrii posibilelor ^J^Z^ Aceast funcie planificate, n vederea atingem

performanp plan
trebuie neleas bine, att de
^JU a regn
intermediul ei se realrzeaza ^^ organizaiet pentru
Sf r "::l"idenfificare anulare a efectelor perturbatori, aprute n funcionarea

organrzaret
organizaiilor
Activitile de baza aii- monumentului
Planificarea
Decizia
Clarificarea I
obiectivelor
IU
Organizarea
iz ia
|
Controlul
Fig. 3.1. - Natura

controlului
Controlul este ansamblul proceselor

prin care performantele firmei
subsistemelor i componenilor acesteia sunt
msurate i comp r^cu
obiectivele i standardele stabilite iniial,
n vederea elimiiL dinelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive.
aericienelor
Controlul se manifest dup ce au
fost realizate activittile de Planificare,
organizaiilor
organizare, derulare a pactelor stabilite

iniial n s ^ controlului se unnrete
modul in care se realizeaz obiectivele!^
comparandu-se progresul nregistrat cu
planul deja stabilit.
'
unei fi^sr?' 3PreClaZ ^ ^^ " 3 fSt rgamZat aCtlVltatea
une firme, stabihndu-se strategia i
demarnd activitatea s-a ajuns si la
finalul
procesului economic Simeai,, n ,, n
i
etape nregtitoare sunt
î;::;"dau re2.uitateie ~<

de evaiuare c o n , r o
'
5trat
egia i celelalte
i r " 1 x Tmk
'-^
sa existe un sistem de
monitorizare a ntregi, activitti astfel -a, sa
se pat5 lua atitudine fie n vedere arneHoi,
eoLtn,,
16
0
Management logistic, strategic i

controlul organizaiilor_______________________________________________
sau pentru a se profita de oportunitile ivite.

Cci,
controlul
reprezint
un
proces
care
contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor

unei organizaii.
1
Stabilirea standardelor de performan i a

obiectivelor
organizaiilor
Controlul reprezint un sistem circular de

reguli care ajut la atingerea obiectivelor unei
organizaii, evitndu-se surprizele i semnalnduse la timp pericolele ce reclam msuri corective.
Pentru a obine/crea valoare sunt cutai i
angajai manageri profesioniti care au ca
principal sarcin producerea valorii i n egal
msur aprarea investiiilor realizate n acest
sens.
Indiferent dc forma de organizare i cea

de proprietate, pentru ducerea la bun sfrit a
sarcinilor sale, n mod curent managerul trebuie s
desfoare activiti de corectare i ndreptare a
neconcordanelor sau abaterilor de la sarcinile
stabilite sau obiectivele fixate iniial. Toate aceste
activiti sunt componente ale funciei de control.
3.1.1. Elementele controlului
organizaiilor
Fiecare nivel de management are o responsabilitate

pentru control, chiar dac specificul acelei
responsabiliti difer n funcie de fiecare situaie
din faa managerului. Cele patru faze sau trepte n
proiectarea unui sistem de control sunt:
Fig. 3.2. Elementele procesului de control

Stabilirea obiectivelor de performan i
standardelor
Prima etap n proiectarea sistemului de control

este de a specifica obiectivele de performan i
standardele. Un standard este o valoare sau un
criteriu cu ajutorul cruia performana real poate fi
comparat. Dac obiectivul este responsabilitatea
managerului la nivelurile tehnic, administrativ sau
instituional, standardele vor fi derivate din
organizaiilor
scopurile i obiectivele care au fost stabilite

.
pot stabili folosi multe *
standarde.
^t^,^
^^^
rSrd;rorîe ca nn ntreg dtn constderarea
mediului - lumea exterioara. (16)
s de comportare, pnn sau

tea tncare
" eSK eX^t T " ='apltcabile san general

folos.te m sitnan unde sta, dar
s,andardele rezul,at nu
i comportri specifice.
^^ de
e,e
;d0 m;0" de
stabilire a unui standard este
BaZ
organizaiilor
performan este o sarein ^ 0 "

a unm standard este aceea
de asemenea o sarcina grea. O metoda

SLUlt
a,at pe
P
b
SS "^"entru a serei ca ba, pentru niveiurde
din aceeai ramur, pentru a masura i

Progresul i
16
3acestor standarde fa de cele istorice, este c sunt orientate ctre prezent i foreaz
organizaia s in pasul cu condiiile externe.
Msurarea performanei reale
Management logistic, strategic i controlul organizaiilor

Managemer
A doua etap n procesul de control este de a msura i evalua performana.
Performana real trebuie s fie comparat cu performana dorit, aa cum a fost stabilit de
standard. Msurarea poate fi continu, aa ca n cazul calitii aerului n capacitile
nucleare, sau periodic (cu intermiten), aa ca n cazul punctelor cheie sau critice n
proiectele de cercetare i dezvoltare pe termen lung.
Distribuirea n timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp n care

mecanismele de control pot fi acionate:
1. precontroale
2. controale concurente
3. postcontroale
Acestea mai sunt cunoscute drept: control preventiv, control concurent i control feedback.
(fig. 3.3)
Tipurile de control
Cele trei tipuri de controale, considerate de noi ca importante, sunt: (1) preventiv
(preliminar), (2) concurent i (3) feedback, acestea sunt prezentate n fig. 3.3. Fiecare tip de
control este relevant pentru o faz diferit a ciclului de activitate al organizaiei, respectiv:
intrarea - prelucrarea (transformarea) - ieirea. De aici este foarte important ca fiecare
control s contribuie esenial la sporirea productivitii i la ridicarea performanei
organizaiei.
Controale preliminare
Asigur direciile
corecte t ca intrrile de ---------N

resurse sunt disponibile
---------
>
Controale
-------];
concurente Asigur
realizarea lucrurilor ,
corect sub forma
semifabricatelor i a
fluxului tehnologic
ZILIZ
Controale feedback
Asigurarea ca
rezultatele finale s
fie deasupra
standardelor dorite
IU

Managemer
^
Intrrile
procesul
muncii
Rezultatel
e muncii
Semiprodusele
muncii
Fig. 3.3. Cele trei tipuri de control: preventiv (preliminar), concurent i

feedback
Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aib loc sunt denumite

"controale n avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activittile
i comportarea care sunt considerate i vzute ca o cauz a eecurilor n performan.
Precontroalele deci servesc o funcie de prevenire a mentenanei. Chiar descrierile postului,
slujbei, programelor de instruire i comunicarea efectiv a cerinelor sarcinii sunt exemple
de precontroale. (fig. 3.4)
nainte de executarea activitii n timpul execuiei activitii
Dup executarea activitii
Fig. 3.4 Schematizarea tipurilor de control
10
Controalele preventive, deseori numite i preliminare sunt ndeplinite, ntreprinse

nainte ca activitatea sau munca s nceap.
Ele asigur faptul ca directivele s fie clare, de asemenea ca obiectivele propriu-zise

Managemer
sunt bine stabilite i c resursele necesare sunt disponibile pentru ndeplinirea obiectivelor.
Prin realizarea siguranei c faza este determinat corespunztor pentru o performan
ridicat, controalele preliminare sunt prin natura lor preventive.
Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile, activitile sunt executate sunt

numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de
control concurent. Prin analiza practicilor i cerinelor trecute n comand, o organizaie
cunoate cnd s asambleze anumite piese sau produse pentru a menine stocul la nivelurile
acceptabile.
Redresarea sau refacerea stocului asigur faptul c destule piese vor fi disponibile cnd sunt
necesare i c mrimea optim de comand este folosit pentru o livrare, aprovizionare mai
ieftin i rapid.
Controalele concurente, acestea se concentreaz pe ceea ce se ntmpl n procesul

muncii. Uneori numite i controale de flux, ele monitorizeaz desfurarea fazelor i
activitilor procesului de munc pentru a se asigura c lucrurile sunt fcute n acord cu
planul. n mod ideal, controalele concurente permit aciuni corective de ntreprins nainte ca
sarcina s fie executat i definitivat. Principala problem este: "Ce putem face pentru a
mbunti nainte de a termina". Aici concentrarea este pe calitatea activitilor , sarcinilor
din timpul procesului de munc. Aceast abordare a controlului poate reduce risipa sub
forma produselor i serviciilor neacceptabile.
* Controale de tipul "Da/Nu" sunt n mod obinuit controale concurente care servesc ca
puncte cheie (critice) sau puncte de inspecie la fazele intermediare ale unei operaii.
Cnd un produs sau serviciu ajunge la o faz desemnat ca fiind critic, el trebuie
s ndeplineasc un anumit standard sau criteriu nainte de a se deplasa la faza urmtoare.
Aceste controale pot opera n multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele
componente ale unei maini trebuie inspectate nainte de a fi trimise n zona produciei
(asamblrii); dac ele sunt gsite ca nesatisfctoare, nu vor fi trimise. n timpul fazelor de
producie, mainile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dac ele ating
specificaiile sau standardele, dac nu, ele sunt scoase din flux i meninute pentru a fi
mbuntite. Controalele de tipul Da/Nu, cnd sunt folosite eficace pot fi deopotriv i
preventive i corective.
11
Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina a atins completa

finalizare i este ntreprins inspecia final, identificarea cine este responsabil
pentru succes sau eec. Strategia i rspunsurile consumatorului sunt postcontroale
la nivel instituional.
Controalele feedback, ele normal sunt numite i controale post aciune, au loc
Managemer
dup ce munca este finalizat.
Ele se concentreaz pe calitatea rezultatelor finale mai mult dect pe intrri i

activiti. Ele ncearc s rspund la ntrebarea: "Acum c am terminat i finalizat lucrurile
ct de bine le-am fcut?".
n evaluarea performanei este important s inem minte c prioritile se schimb

cnd condiiile de mediu se schimb.
Compararea performanei reale cu standardele i obiectivele
n aceast etap se determin nivelurile abaterii ntre performana real i standard.

O oarecare variaie sau abatere n performan poate fi scontat n toate activitile. Este
deci esenial s determinm irul de abateri acceptabile. Desigur c abaterile n exces din
acest ir devin semnificative i ca atare se vor bucura de atenia managerului. n aceast
etap a comparrii, logic, managerii vor fi interesai n special de mrimea i direcia
abaterii.nelegerea abaterilor. Atunci cnd performana este evaluat nu este de ajuns s se
cunoasc faptul c abaterile au aprut. Managerii de asemenea trebuie s neleag de ce
standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defeciune ntr-o arie sau domeniu care
necesit s fie mbunttit ameliorat? Abaterile au fost pentru c managerii implicai au
greit, sau condiiile care nu sunt sub control din oricare organizaiei au afectat
performana?
Sunt cauze mult mai complexe pentru care performana real nu a ntlnit
standardele stabilite de management. Dm mai jos o mulime de cauze comune pentru
abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor i problemelor
bine cunoscute din organizaii.
Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de management

atunci cnd sunt dezvoltate standardele i planurile?
12
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de msurat sau prea
subiective? Au sens standardele n lumina condiiilor care predomin n organizaie?
3. Controale nepotrivite. Sunt standardele nepotrivite pentru performana pe care

managementul ncearc s o supravegheze? Dac performana acceptabil se
situeaz ntr-un ir de valori, care sunt graniele acestui ir (presiunea ideal a
cauciucului este de 32 pounds pe un ol ptrat, iar presiunea acceptabil este ntre 28
Managemer
i 36 pounds)?
4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepiei face

managerii s acorde atenie numai problemelor semnificative, lsnd problemele mai
puin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva.
Uneori, oricum, un salariat poate subestima importana sau semnificaia
problemei i astfel scpa ateniei managerului potrivit. n cel mai ru caz,

managerul nu va putea recunoate semnificaia problemei sau n mod deliberat
ignor importana ei.
5 O frecvent insuficient n msurare. Deoarece este costisitor a evalua

performana, managerii au de decis dac avantajele sau beneficiile care sunt
derivate din evaluare sunt egale sau mai mari dect costul. Aceasta poate conduce
la o frecven relativ mai mic i de aici rezult o mai mare probabilitate de a se
produce abateri n
sistem.
6. Cauze de personal. Oamenii reprezint o resurs foarte variabil; chiar i cel mai
bun procedeu de selectare nu este perfect n prevenirea erorilor umane.
Nepriceperea, neglijena sau lipsa de cunotine sunt factori umani care pot
contribui la abateri de la standardele de performan.
7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un mediu extern

dinamic, n continu schimbare asupra cruia au puin control sau niciunul. Aceste
fore ale mediului pot merge pe o gam foarte divers, de la starea vremii (ploi
toreniale, secet, nzpezire i uragane) la aciuni ale concurenilor, la decizii
guvernamentale.
ntreprinderea de aciuni corective
13
Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea performanei i identificarea

cauzelor abaterii de la standarde:
- s nu se ntreprind nimic,
- s corecteze problema,
Managemer
- s revizuiasc sau s modifice standardul folosit sau,
- s valorifice (apuce) avantajul unei oportuniti descoperite.
14
_________Management logistic, strategic i controlul organizaiilor_____________
Adesea un sistem de control va indica managerului c abaterile sunt mici sau

neexistente, i c performana organizaiei este pe fgaul bun, predeterminat. Dac
problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare i cere mult timp,
probabil c este mult mai bine pentru manager s nu ntreprind nimic.
Managemer
Problemele semnificative, ns, cer aciuni manageriale decisive. Identificarea
motivelor din cauza crora standardele nu au fost atinse ajut n a determina ce aciuni
corective trebuie s ia, s ntreprind.
Uneori obiectivele i standardele vor fi revizuite. 3.1.2.
Caracteristicile controlului
- caracter constructiv i prospectiv: un sistem de control bine proiectat se

concentreaz asupra informrii managerilor cu privire la performanele obinute
n direcia realizrii obiectivelor, asupra identificrii domeniilor n care sunt
necesare aciuni corective i asupra valorificrii oportunitilor neateptate;
- multidimensionalitate - sistemele de control trebuie sa aib un caracter

multidimensional, nelegnd prin aceasta capacitatea de a surprinde majoritatea
factorilor de influen ai performanei.
- cost eficient - costul controlului reprezint, de asemenea, un factor important,

fiind necesar ca beneficiile obinute n urma controlului s fie mai mari dect
costurile legate de exercitarea acestuia;
- precizie - un control incorect poate avea efecte negative mai mari dect lipsa
controlului, deoarece managerii pot lua decizii eronate pe baza concluziilor unui
astfel de control;
15
- realism - trebuie s permit obinerea unor concluzii realiste n legtur cu

posibilitile de ndeplinire a obiectivelor i de

Managemer
16
:
Mana
Managemer
ge
respect
- actu
relevan
prompt
- mor
proiect
activit
acci
control
accepta
-
flex
flexibi
l
concep
i
rapoi
3.1.3. Nivelurih
Toate ore
tehnic, administn
n mod sii
opereze pe acest*
varia, dar dac
mpreun ele vo
perturbaii difer::
La nivelu
sunt acelea sinui
supravegheaz i
intesc la perf
predeterminate.
170
Management logistic, strategic i controlul organizaiilor-----------------17
respectare a standardelor;
actualitate - sistemele de control trebuie s ofere informaii relevante n timp
util pentru ca managerii i angajaii sa rspund prompt pericolului de apariie a

unor disfuncionaliti;

Managemer
-
monitorizare permanent - sistemele de control ar trebui proiectate n aa fel
nct s permit o monitorizare permanent a activitilor desfurate;
acceptare din partea membrilor organizaiei - sistemele de control
funcioneaz cel mai bine atunci cnd acestea sunt acceptate de membrii
organizaiei;
- flexibilitatea - sistemele de control trebuie sa aib un caracter flexibil, pentru

a putea ndeplini diferite sarcini. Ele trebuie s fie concepute astfel nct s poat
fi adaptate rapid, pentru evaluarea i raportarea unor noi informaii.
3.1.3. Nivelurile de control
Toate organizaiile reclam trei niveluri de management de baz: tehnic,

administrativ i instituional.
n mod similar, sistemele de control vor fi de asemenea proiectate s opereze pe

aceste trei nivelun. Activitile ntreprinse la fiecare nivel vor varia dar dac au fost
proiectate s funcioneze eficace ca un sistem, mpreun ele vor permite organizaiei s
rspund la un larg numr de
perturbaii diferite.
La nivelul tehnic, cele mai comune i obinuite tipuri de controale sunt acelea
similare cu cele ale termostatului. Controalele la nivel tehnic supravegheaz i prevd
feedback-ul pentru performana operaionala i tintesc la performanta standardizat de
ndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasific standardele de corecie
sau
18
vederea
comunicate cu d
comensurare a activ
posibilelor devien ::
n
171performan ideal i specific aciunea corectiv de ntreprins cnd performana se
3J
abate de la standard.
Controalele
de
nivel
administrativ,
urmresc
performana
unitilor
organizaiei, respectiv cum resursele sunt folosite i cum obiectivele sunt realizate la
nivelul standardelor tehnice. n plus, controalele de nivel administrativ pun i problema
- n funcie
managerial cr_:2 ::
trei forme de control
dac, controalele tehnice sunt corespunztoare.

Cona
Controalele la nivel instituional, sunt "sisteme de ghidare" sau ntruchipare a
misiunii i valorii cadrelor care ghideaz aciunea i decizia, precum i elaborarea
celor
deciziei care afecteaz ntreaga organizaie. La acest nivel, problema este dac obiectivul
drept, corect i strategia corespunztoare au fost adoptate.
Controlul social (o form de control instituional) al organizaiei este controlul

societii asupra aciunii organizaionale. Societatea atepta un mediu curat, sigur i
produse i servicii curate, sigure i de ncredere. Guvernul foreaz sau ntrete aceste
perspective prin reglementri i inspecii. Agenii guvernamentale stabilesc standardele
de performan, iar inspectorii n mod periodic controleaz pentru a vedea dac aceste
standarde sunt ndeplinite. Dac nu, organizaia violatoare sau n culp va trebui s-i
corecteze deficienele i poate fi nchis definitiv sau temporar.
La fiecare nivel - tehnic, administrativ i instituional - managerii n mod obinuit
plan
e
reali
z
lens
m
asup
e
folosesc o tehnic sau metod cunoscut prin excepie. Limitele acceptabile sunt stabilite,
iar atta timp ct performana rmne n aceste granie, nici o aciune nu este ntreprins.
Managementul va da atenie numai la excepii.
frecv
i
seme
Funcia de control trebuie exercitat n virtutea responsabilitii ce-i revine

fiecrui manager fa de activitatea pe care o conduce, iar sarcina i este uurat ca
urmare a autoritii cu care este investit. Managerilor le revine obligativitatea verificrii
activitii subalternilor.
19
CCHKX
eval
u n
pr
coni
r
tacti
c
mau
s
Con
n vederea realizrii cu succes a funciei de control trebuie comunicate cu claritate

subordonailor: obiectivele, mijloacele de comensurare a activitilor/rezultatelor, sistemul
de corectare pe parcurs al posibilelor devieri n vederea realizrii finalitii scontate.
3.2. Tipologia formelor de control

- n funcie de importana obiectivelor avute n vedere i nivelul managerial cruia
i revine responsabilitatea exercitrii controlului, se disting trei forme de control: strategic;
tactic; i operaional.
Controlul strategic este tipul de control care implic observarea celor

mai importani factori care pot influena, realizarea planurilor strategice
ale unei firme. Controlul strategic este realizat n cea mai mare parte de
ctre managerii de pe nivelurile ierarhice superioare, care au, n general, o
perspectiv larg asupra situaiei organizaiei. n exercitarea controlului
strategic, frecvena evalurilor performanelor este, de regul trimestrial,
semestrial sau anual. Dac mediul este puternic instabil i/sau
concurena este mare, managerii pot reduce intervalele de evaluare a
performanelor. Chiar dac managerii sunt preocupai, n principal, de
problemele strategice, ei trebuie sa utilizeze controlul tactic i operaional,
pentru a se asigura c planurile tactice i operaionale sunt aplicate
corespunztor la nivelurile manageriale medii i inferioare.
Controlul tactic este acel tip de control care se concentreaz asupra evalurii
rezultatelor obinute n urma eforturilor de implementare a planurilor tactice.
Controlul tactic este realizat de ctre managerii de pe nivelurile ierarhice medii,
care sunt responsabili de realizarea obiectivelor subunitilororganizatorice, a
programelor i a bugetelor acestora. Ei utilizeaz deseori rapoarte lunare de
evaluare a rezultatelor.
Controlul operaional este acel tip de control care implic supravegherea

planurilor operaionale, observarea zilnic a rezultatelor i adoptarea
msurilor corective, atunci cnd acestea sunt necesare. Controlul
operaional cade n sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice
inferioare, care urmresc respectarea programelor, bugetelor, procedurilor
de lucru i obiectivelor specifice, asociate n mod normal unui grup
restrns de angajai.
20
Fig. 3.5. Tipuri de control i niveluri manageriale crora le revine

sarcina
Dei prima preocupare a managerilor de pe nivelurile medii este controlul tactic, ei

pot fi implicai intr-o anumita msura i n controlul strategic, furniznd astfel managerilor
superiori informaii privind problemele strategice. Managerii de nivel mediu sunt
implicai, de asemenea, i n controlul operaional, mai ales n verificarea unor aspecte
hotrtoare privind implementarea planurilor operaionale.
Muriugeiit*-'"
---------------------- - -----------_------------------
----------controlului, fa de momentul
derulrii aciunilor controlate, avem: control preventiv, control operattv ,
control postoperativ.
- Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor deficiene i

disfuncionaliti care pot mpiedica
realizarea unor obiective.
. Controlul operativ se exercit concomitent cu derularea activitilor i

proceselor supuse controlului, m vederea asigurrii concordanei
ntre aciunile care se realtzeaza , parametrii programai pentru
21
perioada respectiva. In czu acestui tip de control sc pnne accentul

pe limitarea perdenlor cauzate de eventuale deficiene aprute m
derularea
proceselor de munc.
. Controlul postoperativ are loc dup finalizarea unor aciun,
si
are rolul de a
evidenia gradul de eficacitate al acestor aciuni, gradul de realizare a obiectivelor i

cauzele care au generat rezultatele respective. Realizarea controlul postoperativ este
important atunci cnd celelalte doua tipurt de control (preventiv i operativ) nu pot fi
apbeate sau sunt prea costisitoare. O alt utilitate a controlului postoperabv este aceea de
a fnrmza informaii care s facititeze procesul de planificare. Informaiile obinute n
urma controlulm pot fi utilizate pentru revizuirea planurilor existente t pentru
elaborarea
planurilor viitoare, sprijinmd astfel perfectarea activittii finnei. Controlul postoperativ

ofer
tn onnau
privind'
performanele angajatilor i gradul de tndeplmtrc al obiectivelor de
ctre acetia, acest, mformaii avnd o mare important n procesul de recompensare a

personalul,.- n funcie de puterea de decizie a sistemului de control controlul poate fi
cibernetic sau noncibernetic.
Sistemul de control cibernetic este un sistem autoreglator, care, odat

pus n funciune, poate monitoriza valorile parametrilor de funcionare i
poate
corecta
automat
eventualele
abateri
prin
mijloacele
corespunztoare. Cu toate c extinderea utilizrii computerelor n

activitatea firmelor determin o cretere a posibilitilor de realizare a
controlului cibernetic, cea mai mare parte a sistemelor utilizate n cadrul
organizaiilor sunt noncibernetice.
Sistemul de control noncibernetic este acel sistem de control care se

bazeaz pe puterea de decizie uman n adoptarea aciunilor corective
care se impun.
- Dup proveniena persoanelor sau organelor care efectueaz controlul se pot

identifica doua tipuri de control: controlul intern i controlul
extern.
22
Controlul intern este efectuat de ctre fiecare manager asupra

persoanelor aflate n subordine, precum i de ctre colective specializate
de control cum ar fi: colectivele de audit intern, comisia de cenzori etc.
Controlul extern este exercitat de persoane din exteriorul organizaiei,

de reprezentani ai structurilor din care firma face parte, reprezentani ai
statului, bnci etc.
- n raport cu sfera de cuprindere a aciunilor controlate putem identifica

controlul total i controlul selectiv.
* Controlul total este orientat spre toate activitile ntreprinse, toate
subunitile organizaionale i toi subordonaii. Acest lucru

presupune ns un consum mare de timp i de alte
_________Management logistic, strategic i controlul organizaiilor_____________
resurse, de cele mai multe ori nefiind compensat de rezultatele obinute.
Controlul selectiv se concentreaz cu preponderen asupra rezultatelor

cheie, a factorilor critici, asupra unui eantion reprezentativ sau asupra
excepiilor. Rezultatele cheie sunt cele care influeneaz succesul ntr-un
domeniu important al activitii i, implicit, succesul organizaiei n
ansamblu. Factorii critici sunt factori care influeneaz rezultatele cheie.
3.3. Importana controlului

Controlul este important n activitatea managerilor, deoarece contribuie la
eliminarea incertitudinii, identificarea deficienelor, identificarea
coordonarea activitilor complexe i intensificarea descentralizrii.
oportunitilor,
Incertitudinea este determinat de faptul c la stabilirea obiectivelor organizaiei se

iau n considerare informaiile disponibile n momentul planificrii. De cele mai multe ori
ns, activitatea curent nu se desfoar conform planurilor stabilite anterior. Aceasta este
influenat de o serie de factori de mediu: cerinele consumatorilor, dezvoltarea
tehnologic, situaia economic, etc. Prin introducerea unor sisteme de control, managerii
23
pot supraveghea mai atent o serie de activiti i pot reaciona mai rapid la schimbrile de
mediu.
Controlul i ajut pe manageri s identifice din timp posibilele disfuncionaliti n

activitatea firmei economisindu-se timp i bani i prevenindu-se apariia unor fenomene
negative care, cu timpul, pot lua o amploare deosebit.
Controlul poate ajuta la identificarea situaiilor n care lucrurile evolueaz peste

ateptri, acest lucru semnalndu-le managerilor existena unor oportuniti. Rapiditatea
cu care firma rspunde acestor oportuniti este un factor important al competitivitii
firmei.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt sau se implic n operaiuni i proiecte din

ce n ce mai complexe, funcia de control intensific coordonarea, ajutndu-i pe manageri
s urmreasc evoluia celor mai importani parametri. Extinderea activitii firmelor la
scar internaional sporete complexitatea operaiunilor desfurate i impune o mai mare
atenie n exercitarea controlului.
n sistemul de management participativ deciziile sunt adoptate n grup,

managerilor revenindu-le sarcina de a urmri progresul subordonailor n aplicarea
deciziilor. Aceti manageri intervin pentru reglarea activitii numai n cazul apariiei unor
disfuncionaliti care depesc competenele subordonailor. Astfel, se nlocuiete
controlul riguros, specific stilului autoritar de management, cu monitorizarea realizrii
sarcinilor delegate i intervenia numai n cazul pericolului de nerealizare a acestora.
3. 4. Tehnologia controlului n activitatea de management

Pentru exercitarea funciei de control managerii au nevoie de un ansamblu de
metode, ,mijloace, tehnici i instrumente, procese i operaiuni de prelucrare a informailor
de orice natur, provenite din mediul extern i intern al organizaiei.
n ceea ce privete metodele, tehnicile i instrumentele controlului, unii specialiti

sunt de prere c exist trei metode principale de control:
24
o precontrolul - se pot situa aici domeniile resurselor umane
(stabilesc o concordan ntre cerinele postului i calitile i
TS*
organizaiei i investiiile (prin prisma profitabilitii),
.1 direct - efectnat n special prin coordonarea directa a

O controlul direct ci
x f, met ia comunicrii. Prin
care impun msuri coercitive rapide i eficiente; anterior,

managerii vor constata m ce masu
directivele/obiectivele propuse.
Metodele de post control sunt:
. analiza bilanului financiar - sursa informaii,or asupra
perioadei trecute; . ana,iza costurilor - una dintre componentele

importante ale
managementului tiinific; . evaluarea peri angajailor -
cea mai dificil din cadrul acestei metode, dat nd
25
sursa cea mai important a oricrei organizaii - pot oamenii sursa cea mai v
e. zardele de performana
fii cu dificultate evaluai ntruct standardele p
sunt rareori obiective i simple; . controla! calitii - o component din ce

n ce mai important, n condiiile existenei contemporane, n opinia autorilor
Zorlenan T Bnrdu E. i Cprarerscu G.,cxista
oarele metode de control:
se efectueaz5
diagnosticam se
n vederea
^^
identificm puncte Io forte J P

or ,
activitii organizaiei, precum i a ^
1^0r mediului ambiant extern care favonzeaza sanManagement logistic, strategic i
controlul organizaiilor
amenin dezvoltarea acesteia, precum i a cauzelor care le-au generat;
metoda controlului ierarhic direct - bazat pe observarea direct i

controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a
obiectivelor i sarcinilor atribuite, totodat se verific i se evalueaz
realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia postului, precum
i a sarcinilor atribuite ocazional;
metoda managementului prin bugete - bazat pe controlul realizrii

prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei
organizatorice. Metoda impune constituirea centrelor de gestiune
intern (de venituri, de cheltuieli, de profit) pentru principalele
activiti: operativ-aprovizionare, producie i desfacere, investiii,
cercetare-dezvoltare, social i de gospodrire, de management
general etc.;
metoda controlului financiar - vizeaz activitatea de ansamblu a

organizaiei i evideniaz performanele i sntatea financiar a
firmei, precum i ansele de a supravieui. La baza metodei se afl
26
instrumente fmanciar- contabile de sintez (bilanul, contul de profit i

pierdere, situaia fluxului de numerar) i analiza pe baz de indici.
3.5. Controlul de gestiune

Controlul de gestiune a fost creat n marile ntreprinderi pentru a verifica dac
aciunile ntreprinse pe termen scurt se nscriu n sensul orientrilor strategice. Altfel spus,
controlul de gestiune este destinat facilitrii pilotajului ntreprinderii de ctre manageri n
deciziile lor
180operaionale i pe termen scurt, n vederea realizrii obiectivelor strategice ale

firmei.
Controlul de gestiune este procesul prin care managerii

se asigur c resursele sunt obinute i utilizate cu eficien,
eficacitate i pertinen pentru realizarea obiectivelor
organizaiei.
Controlul de gestiune opereaz la nivelul ntreprinderii,

pe dou domenii principale de aciune i de responsabilitate:
utilizarea controlului de gestiune de ctre

managerii operaionali, adic acei decideni
care ncorporeaz judecile i aciunile lor n
sistemul controlului de gestiune, adopt
planuri de aciuni pentru atingerea
obiectivelor i i msoar performanele
plecnd de la acestea;
* la un alt nivel se situeaz managerii din direcia

general a ntreprinderii, n special cei grupai
n cadrai direciei financiare, responsabil de
echilibrele economice i financiare ale firmei.
Aceti manageri colecteaz, rezum i
prezint informaii utile pentru exercitarea
controlului de gestiune. Calculele i analizele
lor sunt supuse judecii managerilor
27
operaionali. Deci, controlul de gestiune

asigur coerena ntre obiectivele strategice i
deciziile operaionale.
Pentru elaborarea unui sistem de control de gestiune,

managerii utilizeaz diferite instrumente de informare, care pot
orienta aciunea i luarea deciziilor:
informaiile privind planurile pe termen mediu i lung;
studii economice punctuale;
statistici extracontabile, care privesc de regul operaiile
curente;
181
28
contabilitatea financiar i analizele financiare;
contabilitatea de gestiune;
tablouri de bord;
sistemul de bugete ale ntreprinderii.
Finalitatea controlului de gestiune este furnizarea de informaii managerilor pentru luarea

deciziilor privind gestiunea curent i pe termen lung a ntreprinderii. Calitatea deciziei i obinerea
performanei depind i de calitatea informaiei furnizat de controlul de gestiune. De aceea, pentru a fi util
n actul decizional, informaia furnizat de controlul de gestiune trebuie s ndeplineasc urmtoarele
caracteristici:
s fie fiabil, adic s dea o reprezentare ct mai bun a realitii;
s fie actual, adic furnizat n timp util;
s fie complet, adic s indice toate elementele care s permit luarea deciziei.
s fie pertinent, adic s fie adaptat problemei vizate;
s fie accesibil pentru decideni.
29

3.5.1. Organizarea controlului de gestiune
Informaiile produse de ctre controlul de gestiune i destinate deciziilor

manageriale trebuie s fie condiionate de raportul dintre costul informaiilor i
valoarea acestora pentru gestionari. Astfel, controlul de gestiune poate fi privit ca un
instrument care permite managerului s adopte un comportament bazat pe o
raionalitate procedural", adic un instrument care permite gestionarului s-i
construiasc un ansamblu de opiuni i s aleag o soluie satisfctoare, n funcie
de un anumit context.Modul de organizare i de realizare a controlului de gestiune
ntr-o organizaie economic depinde att de mrimea firmei i specificul activitii,
de competena echipei manageriale, ct i de cultura de ntreprindere.
> n companiile multinaionale / holdinguri, controlul de gestiune se exercit

la nivelul societii - mam, fiind o form centralizat de control de
gestiune. Rolul su este de a primi informaii de la diferite filiale, necesare
pentru elaborarea i urmrirea realizrii strategiei grupului. Aceast situaie
nu exclude existena unui control de gestiune descentralizat la nivelul
filialelor, dar care vor avea competene restrnse i vor trebui s aplice
procedurile de control de gestiune stabilite de sediul central, servind ca
sistem de furnizare a unor rapoarte regulate, n special privind indicatorii
de performan. Raportul este procedeul de retransmitere de informaii
ctre sediul principal sau serviciul nsrcinat cu centralizarea datelor
contabile i financiare ale grupului. Din punct de vedere tehnic,
organizarea controlului de gestiune ntr-un grup internaional ntmpin
anumite dificulti att datorit dispersiei geografice a diferitelor uniti
sau filiale ct i varietii activitilor desfurate de acestea. Astfel, este
necesar delegarea unei pri importante a responsabilitilor ctre filiale
sau uniti, sediul central conservnd numai controlul angajamentelor.
Aceasta presupune ca managerii locali s aib autonomia deciziei, exclusiv
a deciziilor privind investiiile. De regul, elaborarea bugetelor sub forma
unei dezvoltri globale face obiectul unor discuii ntre sediu i filiale. Pe
de alt parte, exercitarea unui control de gestiune eficient presupune
existena unui sistem de informare pertinent, la nivelul grupului. n acest
scop, sistemele informaionale i procedurile de control de gestiune sunt
standardizate pentru toate structurile, n vederea realizrii agregrii
183
informaiei la nivelul grupului. Dei normalizarea contabilitii firmelor la nivel mondial tinde s
devin funcional i s asigure obinerea de informaii contabile comparabile dar produse n diferite
contexte naionale, subzist nc importante diferenieri datorate particularitilor juridice i fiscale
ale fiecrei ri. De asemenea, pertinena informaiilor furnizate pentru exercitarea controlului de
gestiune ntr-un grup internaional depinde de ratele de schimb valutar i de situaia inflaiei din
diferite contexte naionale. De aceea, n practica grupurilor multinaionale ntocmirea rapoartelor se
face ntr- o moned stabil i comun pentru toate entitile cuprinse n sistemul de reporting. n
plus, n organizarea controlului de gestiune ntr-un grup multinaional trebuie s se in seama i de
factorii culturali locali, deoarece exercitarea actului de gestiune vehiculeaz i o component uman
important.
31
Managemer

Manage
> n ntreprinderile mari funcia de control de gestiune trebuie poziionat, n

principiu, pe lng direcia ntreprinderii. Integrarea controlului de gestiune
n cadrul unei direcii ierarhice nu este totdeauna cea mai bun soluie.
Astfel, dac exercitarea controlului de gestiune se face dintr-o structur
aflat n subordinea direciei financiare sau contabile, aceast activitate
risc s se limiteze doar la unele activiti de execuie tehnic, cum sunt
operaiile de ntocmire a situaiilor financiare, calculul costurilor, elaborarea
bugetelor etc., n detrimentul funciilor de asistare i sprijin n luarea
deciziilor. n schimb, dac controlul de gestiune este integrat de o manier
ierarhic n organigrama firmei, acesta risc s fie perceput ca o funcie
ierarhic, situaie care accentueaz perceperea controlului de gestiune ca un
instrument de supraveghere i sanciune. De aceea, ntr-o ntreprindere
mare se recomand organizarea controlului de gestiune de o manier
funcional, fiind subordonat direciei generale a ntreprinderii, cu rolul de
asistare a deciziei, dar intervine i ca factor de consiliere a celorlalte
funciuni ale ntreprinderii.> n ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri)
controlul de gestiune este foarte puin formalizat. Cel mai adesea, acesta se
organizeaz n cadrul serviciului de contabilitate sau direciei financiare,
dac exist, n IMM-uri, sistemul informaional este puin dezvoltat i nu se
organizeaz o veritabil contabilitate de gestiune, funcia de gestiune fiind
realizat prin adaptarea contabilitii financiare i la unele nevoi
informaionale ale managerului. De aceea, n aceste firme controlul de
gestiune este asigurat de manager (administratorul ntreprinderii) mpreun
cu contabilul firmei.
3.5.2. Exercitarea controlului de gestiune
n ntreprinderile mari, exercitarea controlului de gestiune se face de

profesioniti ncadrai pe funcia de controlor de gestiune. Acesta este responsabil

Manage
cu conceperea sistemului de informaii care s serveasc la fundamentarea

deciziilor i trebuie s fie un animator" al decidenilor i personalului operaional,
s-i incite pe acetia la obinerea performanei. Controlorul are ca atribuii
definirea sistemului informaional n termeni de misiuni, obiective i funciuni. De
exemplu, el trebuie s conceap cadrul procesului bugetar al ntreprinderii prin
elaborarea procedurilor, s ntocmeasc tablourile de bord destinate personalului
operaional, s stabileasc normele i s asigure revizuirea lor periodic, s
propun schema de responsabiliti, s controleze modul de execuie a bugetelor,
etc.
Deci, controlorul de gestiune este responsabil de buna funcionare a

sistemului informaional care servete la luarea deciziilor ntr-o ntreprindere.
Dac, pentru o anumit parte din timp, controlorul de gestiune lucreaz singur,
totui el se afl ntr-un contact permanent cu ceilali membri ai organizaiei, att cu
superiorii ierarhici, ct i cu persoane din afara societii sau cu responsabilii
operaionali, fiind un interlocutor privilegiat, ceea ce explic i roiul su de
animator n cadrul ntreprinderii, care
18
Management^ loeistic, strategic i controhdorgan^
vehiculeaz o important component comportamental la nivelul indivizilor care

formeaz organizaia. Ca animator, controlorul de gestiune trebuie sa
asigure:
punerea la dispoziia responsabililor a instrumentelor adecvate gestiunii;
o formarea, eventual, a acestor responsabili;
o stimularea lor prin autocontrol (ceea ce presupune c li se ofer i instrumentele

pentru a se autocontrola);
o asistarea n luarea deciziilor.
n acest sens, controlorul de gestiune poate influena cultura de

ntreprindere format din ansamblul de valori i atitudini specifice personalului
unei organizaii, valon care apar i se construiesc progresiv m cadrul colectivitii,
reflectnd experiena grupului. De aceea, principala calitate a controlorului de
gestiune trebuie s fie comunicarea.
Controlorul de gestiune este persoana capabil s furnizeze rapid informaii

contabile i de control de gestiune fiabile; el coordoneaz un ansamblu semnificativ de
servicii funcionale, cum sunt: contabilitate general, contabilitate analitic, buget
i planuri, statistici, control intern,
informatic, studii economice.
O schi a profilului profesional al controlorului de gestiune poate fi prezentat

astfel: el trebuie s mente ncredere i s fac proba rigorii (control intern), s
cumuleze competena contabil (bugete) i tehnica (infonnatica), s aib cunotine
matematice i economice. In exerci area funciei de informare i de asistare a
deciziei de ctre manageri, controlorul de gestiune se poate afla ntr-o situaie
critic fa de diferii responsabili sau poate s fie ignorat de ctre acetia. Pe de
alt parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fa de personalul operaional

care s faca dm acest personal un ventabil corespondent al su n ntreprindere,
aspect care include att formarea profesional ct i orientarea comportamentelor.
Prin prezena sa, controlorul de gestiune trebuie s motiveze responsabilii i

personalul operaional n obinerea performanei, realizndu- i astfel rolul de animator n
cadrul unei organizaii economice. Deci, controlorul de gestiune are o poziie special
ntr-o ntreprindere sau dup o anumit expresie un rol important i dificil, care i solicit
att competena profesional ct i anumite caliti umane. Ins exerciiul meseriei de
controlor de gestiune creeaz un personaj puin frustrat deoarece controlorul de gestiune
este persoana care furnizeaz elementele deciziei fr a avea calitatea de a decide, situaie
care poate conduce la dou impasuri: acela n care controlorul se substituie managerului
sau cellalt, cnd responsabilul devine suspicios fa de adjunctul su.
3.6. Controlul intern

Controlul intern numit i audit intern este organizat sub responsabilitatea
conducerii ntreprinderii cu scopul de a asigura protejarea patrimoniului i calitatea
informaiei avnd un important rol preventiv. Controlul intern urmrete modul n care
sunt aplicate instruciunile conducerii n vederea mbuntirii performanei firmei i se
exercit prin aplicarea de proceduri la nivelul operaiilor, care s asigure validitatea,
nregistrarea i controlul execuiei operaiilor. Organizarea controlului intern se face pe
baza unor dispoziii generale, care stabilesc separarea atribuiilor personalului, condiiile
de acces la bunurile i resursele firmei, supervizarea operaiilor. Evaluarea controlului
intern este faza esenial a oricrei misiuni de audit financiar, la finele creia un
profesionist, extern ntreprinderii, formuleaz o opinie motivat privind informaiile
prezentate n situaiile financiare (bilan, cont de profit i pierdere, tabloul variaiilor
capitalurilor proprii, tabloul fluxurilor de trezorerie i anexele).
ntre controlul intern i controlul de gestiune, exist unele asemnri i deosebiri.

Astfel, ambele au un caracter universal deoarece vizeaz toate activitile ntreprinderii i
funcioneaz pe lng conducerea firmei, fr s aib putere decizional. ns obiectivele
celor dou forme de control sunt diferite: dac controlorul de gestiune este cel care
asigur conceperea sistemului informaional al ntreprinderii i se intereseaz n special
de rezultatele firmei, reale sau previzionale, auditorul intern vizeaz aplicarea unor
proceduri privind protejarea activelor firmei, respectarea dispoziiilor administraiei,
asigurarea fidelitii i exactitii informaiei contabile ct i respectarea normelor sau
procedurilor interne privind calitatea, protecia mediului etc. Auditorul intern i
desfoar misiunile n cursul ntregului an, dup o periodicitate planificat, care ine cont
35
de anumite riscuri, ns controlorul de gestiune are o activitate dependent de rezultatele

ntreprinderii i de perioadele de ntocmire a rapoartelor, adesea busculat de prioritile
direciei generale.
n activitatea unei ntreprinderi auditul intern i controlul de gestiune, sunt

complementare, controlul intern avnd o contribuie la realizarea controlului de gestiune,
deoarece auditul intern are rolul de a garanta calitatea informaiei utilizat de controlorul
de gestiune. n plus, rapoartele de audit intern furnizeaz controlorului de gestiune
informaii pertinente privind aprecierea funcionrii proceselor din ntreprindere n
vederea elaborrii proieciilor sale. La rndul su, n realizarea misiunilor sale, auditorul
intern se poate raporta la informaiile proprii controlului de gestiune n vederea stabilirii
unor puncte slabe.
3.7. Controlul strategic

Controlul strategic este o modalitate de abordare a afacerii, att din perspectiv
financiar, ct i din cea a proceselor de afaceri, a interdependenelor acestora, a
cercetrii-dezvoltrii i a inovrii, i
Management logistic, strategic i controlul

organizaiilor
Manage
adezvoltrii i perfecionrii resurselor umane avnd ca scop identificarea

evenimentelor cu impact semnificativ asupra afacerii nainte ca acestea s devin
informaii contabile.
Controlul strategic prezint un grad ridicat de dificultate comparativ cu alte

tipuri de control, datorit specificitii acestuia. Evaluarea strategiei are n vedere
valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dac ea este supus unor ajustri n
perioadele imediat urmtoare. Pentru muli manageri, evaluarea strategiei semnific
aprecierea performanelor nregistrate ca urmare a aplicrii strategiei, n acest caz
evaluarea fcndu-se prin utilizarea unor indicatori financiari cum ar fi rata profitului, a
rentabilitii, rata de cretere a cotei de pia, etc.
Contientizarea de ctre managerii aflai pe niveluri ierarhice diferite n cadrul

unei firme a faptului ca o analiz simplist bazat exclusiv pe analiza indicatorilor
financiari, nu poate duce la o reacie rapid din partea firmei la modificrile mediului, a
dus la implementarea conceptului de evaluare i control strategic, precum i la
dezvoltarea modelelor de control
strategic.
Controlul strategic vizeaz determinarea anselor i a factorilor de risc n

ntreprindere, dezvoltarea potenialului de succes, supravegherea mediului extern i
definirea strategiilor ntreprinderii. Se pot enumera cteva exemple de obiective
strategice se pot enumera: dezvoltarea unei noi linii de produs, reducerea capacitilor
de producie, implementarea unei noi tehnologii, activitatea sistematic de perfecionare
a personalului, creterea capitalului de lucru, creterea cotei de pia i alegerea unei
noi reele de distribuie.

organizaiilor
Manage
Instrumentele tipice activitii de control strategic sunt: analiza concurentei,

analiza de portofoliu, metoda BCC, analiza ciclului de via al produsului, diagnosticul
organizaional, Balance Scorecardul, target costing, analiza SWOT, analiza costului
capitalului angajat, tehnica scenariilor i altele.
Pentru raionalizarea activitii de control managerii pot utiliza o sene de

sisteme specifice dintre care: sistemul controlului financiar, sistemul

Managemer
189controlului prin bugete, sistemul controlului calitii, sistemul controlului resurselor,
etc. Scopul utilizrii sistemelor de control este de a mri probabilitatea atingerii
obiectivelor i standardelor organizaiei, sporind astfel ansele de succes ale firmei.
Sistemul controlului prin bugete sprijin managerii prin furnizarea

instrumentelor cantitative de monitorizare a veniturilor i cheltuielilor realizate i de
comparare a acestora cu parametrii planificai.
Sistemul de control al calitii ofer mijloace de supraveghere a calitii

produselor i serviciilor, n scopul creterii competitivitii firmei.
Sistemul de control al resurselor vizeaz asigurarea prompt a resurselor

materiale, umane i informaionale necesare activitii firmei, n condiiile unor costuri
minime.
3.8. Controlul financiar

Raportrile financiare, mpreun cu indicatorii financiari, sunt mult mai
relevante atunci cnd manageni pot compara informaiile obinute cu anumite standarde
iniiale. Managerii trebuie s explice diferenele semnificative, pozitive sau negative,
fa de standarde astfel nct conducerea superioar s neleag mai bine apariia
acestor variaii, precum i implicaiile generate de acestea. Cele mai des utilizate
standarde sunt: obiectivele manageriale, standardele anterioare i standardele utilizate la
nivel de ramur.
39

Managemer
Obiectivele financiare manageriale sunt stabilite, n general, n timpul
procesului de planificare. Ele devin apoi standarde cu care sunt comparate realizrile n
timpul procesului de control. Opus obiectivelor manageriale care prevd viitoarele
standarde, standardele financiare anterioare sunt date sau valon ale indicatorilor
financiari preluate din documentele financiare ale anilor trecui, utilizate ca baz de
comparaie pentru performana anului financiar curent.
O alt metod de comparare este utilizarea standardelor financiare ale ramurii,

care indic media pe ramur. Datele financiare ofer managerilor indicii despre direciile
generale urmate de o anumit organizaie.
In timp ce controlul financiar poate fi extrem de util pentru managementul de

nivel superior al unei organizaii, exist un numr de cinci "capcane", sau probleme, care
pot mpiedica obinerea eficienei scontate:
ghidarea dup standardele financiare, fr ca acestea s fie adaptate

nevoilor specifice ale organizaiei;
necorelarea controlului financiar cu procesul de implementare a planului

strategic, controlul trebuind s ajute la creterea anselor de realizare a
obiectivelor i nu s constituie o finalitate n sine;
necesitatea interpretrii complexe a informaiilor financiare - n evaluarea

performanelor firmei trebuie luate n considerare implicaiile aciunilor
acesteia,att pe termen scurt, ct i pe termen lung;
40

Managemer
piedica exercitat de controlul financiar asupra inovrii i creativitii,
prin neacordarea sprijinului financiar necesar punerii n practic a noilor
idei;
neadaptarea la specificul unei subuniti organizatorice, prin impunerea

forat a acelorai standarde ale controlului financiar, n condiiile n care
subunitile pot fi foarte diferite ntre ele.
41

organizaiilor
Manage
3.9. Controlul bugetar
Bugetul reprezint un instrument economico-financiar care prezint, n expresie

bneasc, obiectivele firmei sau ale subdiviziunilor organizatorice pentru care a fost
elaborat. Bugetele ndeplinesc mai multe roluri:
prezint valorile previzionate ale veniturilor, cheltuielilor i profiturilor

viitoare, i deci pot fi utilizate ca veritabile standarde financiare;
reprezint instrumente utile n planificare - elaborarea bugetelor impune

managerilor s exprime obiectivele firmei n termeni bneti i s
analizeze modalitile n care se pot atinge aceste obiective;
reflect caracterul limitat al resurselor deinute de o organizaie i de a

fixa limitele de care trebuie s se in seama la alocarea resurselor
organizaiei ntre subdiviziunile acesteia;
bugetele reprezint instrumente utile managerilor n procesul de evaluare

a performanelor financiare ale firmei.
Bugetele pot fi elaborate de ctre conducerea de vrf a organizaiei i transmise

spre aplicare nivelurilor inferioare ale acesteia sau pot fi elaborate de managerii de nivel
inferior i transmise, n vederea aprobrii, conducerii de vrf a organizaiei. Prima metod
este denumit metoda de elaborare "de sus n jos" a bugetului iar cea de a doua poart
denumirea de metoda de elaborare "de jos n sus" a bugetului.
Metoda de elaborare de "sus n jos" a bugetului a fost des utilizat n trecut,

responsabilitatea ntocmirii lui revenind, de obicei, directorului financiar al organizaiei.
Principalul avantaj al acestei metode const n aceea c dezvolt responsabilitatea

organizaiilor
Manage
firmei. n cazul 2
inferioare
aduc a
pot
aplica
bugetul el:
persoanei ce are atribuia de a elabora bugetul. Aceast persoan, care face parte din
conducerea de vrf a organizaiei, are acces la informaii complexe, ce i permit s
analizeze mai bine situaia financiar de ansamblu a
192
Principalul
este determinat de
bugetele care pem
bune, se pot doved
Metoda <
bugetului de ci
transmiterea act
aprobrii. n a:;
managerii de i de
pe nivelurile :
Principalei
elaborare ce ": 5 :
fon
trai
ev
a
pe
o
obi
i
int
e
ale
Un avantaj
faptul c acestea st
aplicare. Aceti m
utilizare a resurs
diferitelor subdr.l;
resurselor orgariz;
pentru a se asigura

organizaiilor
, A
firmei. In cazul aplicrii acestei metode, managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare

pot aduce unele recomandri, ns principala lor responsabilitate este de a aplica bugetul
elaborat la nivelurile superioare ale organizaiei.
Principalul dezavantaj al metodei de elaborare "de sus n jos" a bugetului este

determinat de faptul c bugetul nu este elaborat de cei care l execut. Astfel, bugetele
care pentru persoanele de la nivelul de vrf al firmei pot prea foarte bune, se pot dovedi
imposibil de pus n practic la nivelurile ierarhice inferioare.
Metoda elaborrii bugetului de "jos n sus" const, n elaborarea bugetului de

ctre managerii de pe nivelurile inferioare ale organizaiei i transmiterea acestuia ctre
conducerea de vrf a organizaiei n vederea aprobrii. In acest caz, elaborarea bugetului
ncepe din momentul n care managerii de vrf stabilesc obiectivele organizaiei. Pe baza
lor, managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare elaboreaz bugetele propuse.
Principalele sarcini ale managerilor de vrf n acest proces de elaborare de "jos n

sus" a bugetului sunt:
formularea obiectivelor globale i pariale ale firmei i transmiterea lor

tuturor membrilor organizaiei;
evaluarea bugetului aferent fiecrei subdiviziuni organizatorice, pentru a

verifica dac acesta contribuie la ndeplinirea obiectivelor firmei;
integrarea bugetelor transmise de ctre diferite subdiviziuni ale

organizaiei ntr-un buget global al organizaiei.
44

organizaiilor
Manage
Un avantaj al metodei de elaborare de "jos n sus" a bugetelor const n faptul c

acestea sunt iniiate chiar de ctre manageri carc le vor pune ulterior n aplicare. Aceti
manageri pot stabili ntr-un mod mult mai realist modul de utilizare a resurselor n cadrul
organizaiei. Totui, deoarece managerii diferitelor subdiviziuni organizatorice se afl n
competiie pentru atragerea resurselor organizatorice, ei pot s exagereze valoarea
fondurilor solicitate pentru a se asigura c vor obine cel puin fondurile absolut
necesare.Bugetele trebuie s fie flexibile i s fac obiectul unei revizuiri periodice.
Bugetele pentru perioadele viitoare trebuie adaptate n raport cu gradul de ndeplinire a
obiectivelor n perioadele anterioare. In plus, dac obiectivele firmei se modific trebuie
modificate i bugetele firmei.
Dou din cele mai obinuite forme de elaborare i executare a bugetului,

respectiv de bugetare, sunt bugetarea variabil i bugetarea cu baza zero. Bugetarea
variabil se bazeaz pe recunoaterea c cheltuielile se vor schimba n funcie de cum
este modificat volumul vnzrilor i/sau al produciei. Bugetele variabile includ costuri
fixe i variabile. Costurile fixe sunt constante indiferent de volum. Costul de nchiriere a
unei cldiri este un exemplu de cost fix. El nu variaz n funcie de cantitatea produs sau
vndut. Costurile variabile se schimb n strns dependen de volumul produciei sau
vnzrilor. Materiile prime i comisioanele vnzrilor sunt exemple de costuri variabile.
Un management bun va supraveghea drastic, strns costurile variabile, pentru a se
asigura c ele se schimb n proporii corespunztoare, potrivite cu schimbrile n
vnzri i producie.
Bugetarea cu baza zero au fost iniiate de "Texas Instruments" n anii 1970. Acest
gen de buget cere managerilor s justifice ntregul lor buget i fiecare parte a acestui
buget, n fiecare an. Acest efort de justificare consum destul de mult timp i genereaz
numeroase rapoarte, dar el foreaz, cere o evaluare n detaliu a tuturor cheltuielilor.
3.9.1. Analizele bilanului, drii de seam privind veniturile i realizrile firmei

organizaiilor
Manage
Bugetele financiare sunt adesea obinute, derivate dintr-o evaluare general a

ceea ce reprezint obiectivele organizaiei, a ceea ce este de cheltuit i a ceea ce este
datoare; toate acestea sunt reflectate n bilanul firmei i darea de seam a profiturilor i
pierderilor. Bilanul este un raport scris care ne arat poziia financiar a firmei, adic
compararea a ct de mult
194
ctig, preuiete i ct de mult este datoare (valoarea datoriilor) la un moment dat.

Activele sunt lucruri de valoare n proprietatea firmei i sunt n general mprite n
active curente i fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt
scontate a fi convertite n numerar (bani ghea), vndute sau epuizate, consumate ntrun an. Pasivele curente includ plile care sunt datorate ntr-un an (de atins ntr-un an),
astfel precum taxele curente i notele de pli pe termen scurt. Pasivele pe termen lung
sunt plile datorate n mai mult de un an i include de exemplu articole ca ipotecile
anuale.
Capitalul acionarilor se refer la fondurile pe care proprietarii le-au investit n

afaceri (firm), plus orice ctiguri, profituri reinute de organizaie. Capitalul este
examinat de bnci i alte instituii financiare i piee cnd o firm dorete s ia mprumut
sau s vnd stocul (de aciuni).
Darea de seam privind profiturile i pierderile, un raport care reflect banii

pe care o organizaie i-a fcut, ctigat, sau pierdut n timpul unei perioade de timp
specific.
n timp ce bilanul ne arat poziia financiar a unei companii la un moment dat,

darea de seam a veniturilor arat evidena activitilor organizaiei pentru un ciclu
operaional, de obicei un an. Ea este alctuit i construit din trei pri care ne arat:

organizaiilor
Manage
1. Venitul nregistrat n perioada precizat i costul asociat bunurilor
vndute
2. Cheltuielile firmei n aceeai perioad
3. Venitul sau profitul net din activitile desfurate.
Dei aceste dri de seam trebuie pregtite anual, multe organizaii le pregtesc
trimestrial i unele chiar lunar.
Analizele realizrilor folosesc informaiile din bilan i din darea de seam a

veniturilor, pentru a evalua performana firmei, i condiia financiar. Aceast evaluare
este fcut prin compararea performanei

Managemer
195prezente a firmei comparativ cu performana trecut sau comparativ cu concurenii din
ramur. Unele analize sau rapoarte sub form de indicatori, sunt artate n tabelul nr. 3.1.
Folosirea analizelor acestor indicatori poate ilumina succesul firmei sau insuccesul i
sugera totodat unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de standard
istoric. Indicatorii sau notele specifice ale unei organizaii sunt comparate cu cele ale unor
organizaii similare sau cu performana trecut a organizaiei. Analizele indicatorilor i
alte analize financiare sunt folosite foarte mult de investitori i creditori pentru a evalua
performana general a organizaiei i sigurana relativ a investiiei n acea organizaie.
Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/i n afara

organizaiei este o problem important. Dei o firm poate avea un mare potenial de a
ctiga, obine profituri, fr numerar ea nu va putea opera, funciona mult timp. Dac o
firm nu poate atinge numerarul necesar i cheltuielile reclamate, este considerat
falimentar.
Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile

pentru o firm, a folosirii lor i a disponibilitilor lor la timp. Managementul fluxului de
numerar poate cere, reclama, de exemplu, c organizaia poate amna cheltuielile din
cauze precum: fluxul numerar nu este disponibil sau ca organizaia s ncerce s colecteze
propriile pli, n avansul programrii pentru a avea numerar disponibil pentru cheltuieli.
48

Managemer
a)
Descrierea
Tabel nr. 3.1. Unii indicatori (rapoarte) cheie care pot fi folosii
Relaia sau formula

1. Indicatorul lichiditii. Msoar capacitatea firmei de a atinge scadena creditului In termen scurt
unde: i - indicatorul lichiditii curente Ac Active curente Pc - Pasive curente
4-s
/,
=
Nota l,,-ara tu capacitatea firmei de a plti creditul in termen scurt fr a se baza pe vnzrile din
stoc.
unde: l,r indicatorul lichiditii rapide

e
S - stocul de produs
4
Dt = creditele ( datoriile ) totale A, = Active totale
VB P(f)+CD
unde:
jnd) =
CT CD
Iffd) - indicatorul forei financiare
n funcie de rata dobnzii VB = venitul brut CD costul dobnzii P(t) = profitul nainte de impozitare
49

Managemer
Pft+CEH-Q CD+-Q
Iff(f) Indicatorul forei financiare ca o plat ( ndatorire ) fix
Oi Obligaii din nchiriere
P
,
3 Indicatori ai activitii.
Msoar
ct de eficace, sau cum firma pltete n mod real resursele
unde:
F. = Fs = Fluctuaia stocurilor V = Vnzrile S = Stocul de produse
'
P ___________ unde:
Af
~A
fn
FAr= Fluctuaia activelor fixe Afn = Activele fixe nete V

2. Indicele forei financiarc. Msoar fondurile furnizate
de proprietari, comparativ cu fondurile furnizate de
creditorii firmei.
Z7 ________ unde:
-<t
FAI = Fluctuaia activelor totale A, = Active totale

P JJH unde:
4. Rata de profitabilitate. Msoar cum in mod
efectiv ilmia este condus
y
Pmv = profitul managerial al
vnzrilor P(n) = profitul net dup impozitare

unde:
A(l)
V.
V,(A) = venitul pe total active
- L "y ' unde:
4(n
)
50
VA(n) = venitul pe activ net An =

Managemer
activ net
De notat c folosirea acestor indicatori fr compararea datelor rezultate este

un exerciiu fr sens. Sunt dou largi modaliti prin care putem compara date de
aceast natur:
1. Comparativ cu performana organizaiilor similare din ramur
2. Comparativ cu permormana proprie din trecut
19
8
n concluzie, un buget nu se modific numai la sfritul unui exerciiu ci i in

timpul acestuia, dac obiectivele firmei se modific sau dac condiiile economice
ofer noi oportuniti sau indic apariia unor pericole neanticipate.
3.9.2 Centre de responsabilitate
Bugetele se ntocmesc att pentru ntreaga organizaie, ct i pentru diferitele

sale subuniti. Unitile organizatorice pentru care se elaboreaz bugete poart
denumirea generic de centre de responsabilitate.
Un centru de responsabilitate este o unitate organizatoric rspunztoare de

ndeplinirea anumitor obiective specifice ce concur la realizarea obiectivelor globale
ale firmei. n esen, organizaiile pot fi imaginate ca o piramid ierarhic de centre
51

Managemer
de responsabilitate, incluznd de la subunitile mici - situate la baz, pn la cele
mai mari, situate la vrf.
Principalele cinci tipuri de centre de responsabilitate sunt:
centrele de costuri;
centrele de cheltuieli;
centrele de venituri;
centrele de profit;
centrele de investiii.
Delimitarea celor cinci tipuri de centre de responsabilitate se realizeaz n

funcie de indicatorul prin care se msoar performanele unitii organizatorice.
Centrul de costuri reprezint un centra de responsabilitate al crui buget prevede

limite numai pentru costurile directe. Crearea unui centru de costuri este indicat
dac: limitele pentru costurile implicate de desfurare
a
52

Managemer
activitii pot fi estimate cu o precizie satisfctoare i dac unitatea organizatoric nu
este direct responsabil pentru nivelul profitului, deoarece nu definete un control
semnificativ asupra altor cheltuieli sau venituri.
Centrul de cheltuieli poate fi definit ca un centru de responsabilitate a crui

performan este evaluat n funcie de nivelul cheltuielilor directe i indirecte realizate.
Centrele de cheltuieli sunt formate n general din departamente ale firmei ale cror
rezultate obinute n urma desfurrii proceselor de munc sunt dificil de msurat. Este
cazul compartimentelor funcionale, cum ar fi cel de cercetare-dezvoltare, relaii cu
publicul, resurse umane, juridic, n care este greu de evaluat impactul efortului unitii
respective asupra profitului organizaiei.
nu numai valoarea
unitii
organizator,
managerii
acestora
FJ de realizarea
investii:
unitatea
organizator: realizare a
investiiii::
Centrul de venituri reprezint un centru de responsabilitate ale crui performane

bugetare sunt evaluate, n general, prin prisma capacitii acestuia de a genera venituri.
Exemple de astfel de centre de venit sunt compartimentele de marketing i de vnzri, ale
cror performane sunt evaluate, n general, n funcie de volumul realizat al vnzrilor.
Centrele de venit sunt utilizate atunci cnd unitile organizatorice responsabile pentru
realizarea veniturilor, nu dein ntregul control asupra costurilor asociate produsului sau
serviciului respectiv i implicit, nici al profitului realizat.
Utilizarea cea1
tipul unitii or gareze:
de regul. coriiierc
funcionale precar: .
general. consurare ir
vnzri reprezrrl. ce
Centrul de profit poate fi definit ca un centru de responsabilitate ale crui

performane bugetare sunt evaluate pe baza diferenei ntre veniturile obinute i
cheltuielile angajate, deci pe baza profitului obinut. Crearea centrelor de profit este
indicat atunci cnd unitatea organizaional n discuie deine un control semnificativ
asupra cheltuielilor i veniturilor, acestea fiind elementele care au o influen
semnificativ asupra nivelului profitului realizat. O organizaie, n ansamblul ei, poate fi
considerat un centru de profit.
Un centru de investiii reprezint un centru de responsabilitate ale crui performane
bugetare sunt evaluate prin prisma indicatorului rentabilitatea investitiei. La stabilirea
53
acestora cu centrele
att asupra ve: r_r
activitii generare ar
departamente pe: cp
companii, ale ;r:: :
identific ace.re ir
controlului buce:ar ::
sunt rezum a: e ::ec: al
firmei se delrrreac
cadrul firmei.
n funcie de :
influene pozitive sau
pozitiv, bugetele ajut.
desfurate n cadru
subuniti organizator
ajutorul crora pot r
corective care se imp
valorii acestui indicator se iau n calcu

Managemer
54

organizaiilor
Manage
l
nu numai valoarea veniturilor i cheltuielilor, dar i cea a activelor alocate unitii

organizatorice respective. Astfel, prin crearea centrelor de investiii, managerii
acestora sunt stimulai s acorde atenie eficienei deciziilor legate de realizarea
investiiilor. Acest centru funcioneaz cel mai bine atunci cnd unitatea
organizatoric deine un suficient control att asupra deciziilor de realizare a
investiiilor, ct i asupra veniturilor i cheltuielilor proprii.
Utilizarea centrelor de responsabilitate depinde n mare msur de tipul

unitii organizaionale. Astfel, unitile productive ale organizaiei sunt, de regul,
considerate centre de costuri, n timp ce compartimentele funcionale precum cele
de contabilitate, resurse umane, juridic, sunt, n general, constituite n centre de
cheltuieli. Compartimentele de marketing i vnzri reprezint, de regul, centre de
venituri.
Dac organizaia este structurat pe divizii, este posibil identificarea

acestora cu centrele de profit, deoarece acestea dein, de obicei, controlul att
asupra veniturilor, ct i asupra cheltuielilor asociate desfurrii activitii
generatoare de profit. n cadrul acestor divizii, diferite departamente pot opera ca
centre de responsabilitate subordonate. Marile companii, ale cror divizii care i
desfoar activitatea n mod autonom, identific aceste divizii cu centrele de
investiii. Pentru meninerea controlului bugetar, organizaiile dispun de un buget
general al firmei, n care sunt rezumate obiectivele respectivei organizaii. Pe baza
bugetului general al firmei se delimiteaz bugetele pentru fiecare centru de
responsabilitate din cadrul firmei.
n funcie de modul n care sunt utilizate bugetele, acestea pot avea

influene pozitive sau negative asupra comportamentului managerial. n sens
pozitiv, bugetele ajut la informarea managerilor n legtur cu activitile
desfurate n cadrul organizaiei i faciliteaz coordonarea diferitelor subuniti
organizatorice. Acestea pun la dispoziia managerilor standarde cu ajutorul crora
pot fi apreciate performanele i pot fi stabilite msurile corective care se impun a fi
aplicate. Bugetele permit evidenierea clar i

organizaiilor
Manage
corect a contribuiei fiecrei uniti organizatorice la ndeplinirea obiectivelor firmei,
ceea ce asigur disciplinarea acestora i stimuleaz participarea activ, efectiv a
angajailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Bugetele pot genera i efecte negative, n special atunci cnd sunt utilizate ntr-o
manier rigid. Un proces bugetar condus defectuos poate duce la apariia inflexibilitii
fa schimbrile din mediul extern, lipsa de receptivitate la ideile inovatoare, accentuarea
competiiei ntre centrele de responsabilitate n procesul de repartizare a resurselor
organizaiei, etc.
3.10. Controlul calitii

Controlul calitii este un domeniu relativ recent. Mult timp firmele au
considerat c produsele de calitate reprezint un lux destinat numai unei anumite
categorii de consumatori i c a realiza produse/servicii de o calitate superioar este un
lucru mult prea costisitor. Cu cteva decenii n urm, a aprut un nou curent. Susintorii
acestei opinii considerau c a realiza produse de calitate nu nseamn cheltuieli mari i
vnzri reduse, ci dimpotriv: costuri mai reduse, productivitate ridicat, cot mai mare
de piaa, numr mai mare de clieni satisfcui.
Semnificaiile acordate calitii cunosc o mare varietate. Standardele ISO

definesc calitatea ca fiind "ansamblul de caracteristici al unei entiti, care confer
acesteia capacitatea de a satisface necesitile exprimate sau implicite". Asociaia
American pentru Controlul Calitii definete calitatea ca fiind "totalitatea proprietilor
i caracteristicilor unui produs sau serviciu care sunt legate de capacitatea acestora de a
satisface nevoile crora le sunt destinate".
n general, conceptului de calitate i corespund dou definiii:
- calitatea este dat de conformitatea cu specificaiile tehnice;- calitatea este

reprezentat de capacitatea de a satisface cerinele consumatorilor.
Dup prerea unor specialiti companiile trebuie s se transforme n organizaii

orientate spre clieni, focalizate pe calitate, n care echipe de angajai au pregtirea,
resursele i libertatea necesare urmririi zilnice a calitii.
Managementul calitii totale vizeaz reducerea abaterilor din sistemul de

producie, eliminarea defectelor de fabricaie i stimularea motivaiei. n opinia
fondatorului su, managementul calitii totale nu poate fi aplicat periodic asupra unui
segment al sistemului productiv ci trebuie s vizeze regndirea ntregului proces de
producie i ameliorarea continu a calitii.

organizaiilor
Manage
Deming ofer firmelor care urmresc creterea calitii 14 recomandri:
ameliorarea continu a produselor i serviciilor trebuie s reprezinte un

obiectiv prioritar;
se impune adoptarea filosofiei calitii totale i regndirea procesului de

conducere n acest sens;
abaterile trebuie corectate imediat ce apar i nu la finalizarea produselor.

Calitatea real este asigurat prin mbuntirea procesului de producie i nu
prin respectarea produselor finite i a serviciilor;
trebuie s se renune la a face afaceri numai pe criteriul preului, n locul

alegerii furnizorului care ofer cel mai mic pre este indicat s se aleag
furnizorul care ofer cea mai ridicat calitate;
sistemul de producie i servicii trebuie mbuntit n mod constant.

Managementul trebuie s gseasc calea ctre ameliorarea continu a
activitii firmei;

organizaiilor
Manage
trebuie s se acorde atenie pregtirii angajailor. Muncitorii nu pot s

mbunteasc calitatea fr o instruire corespunztoare i
fr a abandona vechiul sistem de lucru;
managerii trebuie s nvee i s aplice "arta de a conduce";
sugestiile angajailor trebuie ncurajate i recompensate. Managerii trebuie s

creeze un climat favorabil motivrii;
trebuie eliminate barierele dintre diferitele compartimente ale firmei. Calitatea

cere spirit de echip i cooperare n toat organizaia;
obiectivele i sloganurile artificiale trebuie eliminate;
trebuie eliminate normele de producie. Acestea acioneaz asupra cantitii n

detrimentul calitii;
trebuie eliminate persoanele demotivatoare din grupurile de munc. Acestea

sunt persoane orgolioase cu mare influen asupra celorlali membrii ai
organizaiei. Concedierea lor va mbunti climatul de munc;
este important s se ncurajeze educaia riguroas i perfecionarea continu;
managementul trebuie sa acioneze demonstrativ. Impulsul pentru schimbare

trebuie s vin de la conducerea de vrf a firmei.
Aa cum se poate observa, aceast nou filosofie a calitii nu se limiteaz numai

la controlul calitii ci se rsfrnge n ansamblul sistemului de management.
Managementul calitii totale reprezint, prin urmare, o abordare a controlului

calitii care se concentreaz asupra angajamentului ntregii organizaii, integrrii
eforturilor de mbuntire a calitii i includerii acesteia n categoria factorilor
competitivi ai firmei.

organizaiilor
Manage
n esen, managementul calitii totale acioneaz asupra responsabilitii
colective pentru calitatea bunurilor i serviciilor i ncurajeaz angajaii din diverse
compartimente ale firmei s coopereze pentru mbuntirea calitii.
204
Se consid;
pn la 85% r
dependent de :
realizarea acestui
Managenr
interpretare a cal
de la standardele
urmrete atirger
Pentru a c
respectate tre. rr.
Calita
oricare
o Tot ca
repara
c
utilizai
!
permit
manaf
Comu
are de
persos
firmei

Managemer
Se consider c proasta calitate este imputabil n proporie de 75% pn la
85% imperfeciunilor sistemului organizatoric, calitatea fiind dependent de msura
n care ntregul personal al firmei particip la realizarea acestui obiectiv.
Managementul calitii totale modific n mod esenial modul de interpretare

a calitii. Dac n firmele tradiionale, abaterile ntmpltoare de la standardele de
producie erau acceptate, managementul calitii totale urmrete atingerea
performanei "zero defecte".
Pentru a construi un sistem de management al calitii eficient trebuie

respectate trei principii ale managementului calitii:
Calitatea este responsabilitatea fiecrei persoane - n desfurarea oricrei

activiti, angajaii trebuie s respecte normele de calitate.
Tot ceea ce facem, trebuie s facem bine, de la bun nceput - orice

reparaie implic consum de timp i poate fi costisitoare. Totui,
managerii trebuie s se asigure c sistemele i echipamentele utilizate de
angajai se ridic la nivelul de performan care s le permit acestora
obinerea calitii dorite. n caz contrar, managerii trebuie s urmreasc
nlocuirea acestor echipamente.
Comunic i coopereaz - fiecare angajat trebuie s cunoasc ce are de

fcut, care este locul lui n cadrul organizaiei i care sunt persoanele cu
care coopereaz n vederea realizrii obiectivelor
firmei.
3.11. Controlul i managementul produciei

Controlul este un segment esenial al managementului produciei, n care accentul
este pus totdeauna pe utilizarea oamenilor, resurselor i tehnologiei pentru a obine cel
60
mai bun management. Printre aspectele importante ale managementului produciei,

controlul aprovizionrii, controlul stocului, controlul i managementul proiectului, i
controlul statistic al calitii toate merit o atenie deosebit.
Controlul aprovizionrii. In condiiile economiei de astzi creterea costurilor

materialelor pare s fie un fapt real al vieii. Controlul acestor costuri printr-un
Managemer
management eficient al aprovizionrii reprezint un factor important pentru
productivitate. Asemenea unui individ, o organizaie economic - care cunoate n mod
deosebit costurile - trebuie s fie interesat de ct de mult pltete pentru ceea ce
cumpr.
Printre abordrile din prezent care ncearc s controleze costurile

aprovizionrilor, urmtoarele tendine par evidente. Influenarea puterii de cumprare a
mai multor organizaii care centralizeaz cumprarea i aprovizionarea pentru a permite
cumprri n volume mari. Ele se ncredineaz unui numr mic de furnizori cu care ele
pot negocia contracte speciale, dobndind asigurarea calitii i obinerea serviciului
preferat. Ele de asemenea descoper cile pentru a muncii mpreun n parteneriatul
furnizor - cumprtor" astfel ca ele s poat opera, activa n ci care dau voie fiecrui
partener s in la costurile sale.
Controlul stocului. Stocul reprezint o cantitate de materiale sau produse inute n

starea de depozitare. Organizaiile menin stocuri de materiale prime, munc n proces
(produse neterminate) i / sau bunuri finite. Ele menin aceste stocuri pentru a asigura
flexibilitatea n procesul de producie n perioadele de anormalitate de exces sau
subcapacitate, a face fa perioadelor de cerere neobinuit i / sau obinerea de economii
din cumprri sau aprovizionri la scar mare. Deoarece stocurile reprezint investiii
importante, ele trebuie s fie bine conduse. Principiul fundamental al controlului stocului
este faptul c exact mrimea sau volumul corect este asigurat pentru sarcinile curente.
Cantitatea economic de comandat, (volumul optim de comand sau lotul

optim al comenzii LOC) reprezint o metod de control a stocului care implic
comandarea unui numr fix de articole (buci) de fiecare dat cnd nivelul stocului cade
la un punct predeterminat. Cnd acest punct este atins o decizie este automat luat (de
cele mai multe ori printr-un computer) privind emiterea unei comenzi standard.
O alt abordare a controlului stocului este programare just-in-time (JIT - exact la

timpul potrivit). Promovat i fcut popular datorit productivitii industriei japoneze,
sistemele JIT ncearc s reduc costurile i s mbunteasc fluxul muncii prin
programarea ca materialele s ajung la locul de munc sau capacitate "just in time"
(exact la timp) pentru a fi folosite. Aceast abordare minimizeaz costurile de transport
deoarece aproape nici un stoc nu este meninut - materialele sunt comandate, iar piesele i
61
componentele produse numai att ct sunt necesare. Sistemele JIT nu numai c reduc
costurile n multe privine, dar ele pot de asemenea ajuta la maximizarea folosirii spaiului
i mbuntirii calitii rezultatelor. Richard S. Schonberg, un cunoscut consultant n
managementul produciei spune c abordarea JIT poate fi cea mai important inovaie a
managementului pentru sporirea productivitii de la nceputul secolului trecut. Acest fapt
este adevrat, spune el, pur i simplu din cauz c sistemul permite ca producia i
aprovizionarea s fie fcute n cantiti mici i nu mai devreme dect momentul cnd este
Managemer
necesar S fie folosite. n tabelul nr. 3.2. prezentm principalii factori care asigur
succesu1 sistemului JIT, respectiv ca acesta s lucreze corect.
Tabelul 3.2 Factorii de succes ai sistemului JIT
Calitate superioar a furnizorilor. Folositorii trebuie s primeasc numai materiale

bune de la furnizori. Relaiile trebuie s fie construite i meninute n condiii de
mare ncredere cu furnizorii de calitate superioar, deosebit.
Reea de furnizare sau aprovizionare posibil de condus. Un numr minim de

furnizori reprezint situaia cea mai bun. Cele mai multe companii auto japoneze
folosesc mai puin de 250 furnizori de piese. General Motor pe de alt parte folosete
un numr de furnizori de cteva ori mai mare dect al japonezilor.
Concentrarea geografic. Relativ timpi scuri de tranzitare de la fabricile furnizorului

la fabricile consumatorului - mai puin de o zi - sunt necesari. n Japonia, cei mai
muli furnizori ai lui Toyota sunt localizai n raza a 60 mile a fabricilor sale.
Transportul i manipularea eficient a materialelor. Transportul ntre furnizori i

utilizatori trebuie s fie sigur. Piesele trebuie livrate ct mai aproape posibil de
punctele de folosire.
31
Un management puternic ncredinat (dedicat). Managementul trebuie s ia aciuni i s

fac aranjamentele necesare pentru a se asigura c sistemul lucreaz.
Controlul i managementul proiectului. Termenul de proiect este folosit

pentru a descrie o sarcin de producie care implic o mulime complex de activiti i
aciuni care trebuie ndeplinite sau realizate ntr-o succesiune particular. Un exemplu
poate fi producia unui submarin nuclear sau constructia unui stadion. Managementul
proiectului n aceste organizri i altele, reprezint responsabilitatea de a face sigur c
diferitele activiti sunt terminate complet la timp n ordinea specificat i n condiii de
calitate
62
ridicate.
Printre tehnicile folosite pentru a facilita managementul proiectului este

Program Evaluation and Review Technique, PERT, care identific i controleaz multe
evenimente separate care cer, reclam terminarea complet a unui proiect. Folosirea
diagramelor PERT, grafelor este ceva comun pentru managementul proiectului.
Managemer
Diagramele sau grafele redau relaiile ntre diferite faze ale proiectului, cu
activitile cheie identificate n acord cu timpii anticipai cerui sau necesari. Modelul
ajut la controlul execuiei proiectului deoarece identific n mod clar toate activitile
necesare, drumurile complete, i termenele pentru terminarea lor. Tehnica ajut ca toate
activitile de pe toate drumurile complete s fie executate la timp i n ordinea cerut.
Drumul complet care reclam cea mai mare durat de executare este numit drum critic
i el capt o atenie deosebit n procesul de control. Orice amnri de-a lungul acestui
drum va lungi n timp execuia ntregului proiect i cel mai probabil va spori i
costurile.
Controlul statistic al calitii, n contextul sistemelor de control, controlul

calitii implic investigarea sau cercetarea proceselor, materialelor produselor i
serviciilor pentru a ne asigura c ele ntlnesc standardele ridicate. Aceast
responsabilitate se aplic la toate aspectele produciei i activitilor, de la selectarea
materiilor prime i furnizorilor pn jos la ultim sarcin ndeplinit pentru un produs
finit sau serviciu.
Controlul statistic al calitii nseamn folosirea de tehnici statistice pentru a

mbunti calitatea activitilor. Pentru a ilustra s considerm cazul unei piese a unui
motor de automobil. Aceste piese s presupunem c prima dat sunt matriate i apoi
prelucrate prin achiere la dimensiunile corecte. Din cauza variaiei n aceste piese,
cauzat de uzura echipamentelor i / sau datorit diferenelor de calificare ntre
operatorii de pe mainile de prelucrat, nu toate piesele vor avea exact aceleai
dimensiuni dup prelucrare. Acest fapt nu face ca toate piesele s fie rele n sine,
deoarece piesa va putea fi folosit i va funciona, i va ndeplini sarcina, atta timp ct
dimensiunile sale se afl n anumite limite.
Calitatea acestor piese poate fi cercetat prin msurarea diametrului fiecrei

piese. Dac diametrul unei piese se afl ntre cele dou limite, piesa va trece testul
calitii, altfel ea va fi refuzat i va merge pentru refonnare. O pies oarecare ce cade n
afara limitelor, aceasta nu din cauza interesului managerial i ea pur i simplu va fi
respins. Totui, cteva respingeri, poate constitui o indicaie c procesul de prelucrare
este n afara parametrilor de control i normal reclam o aciune de corecie. Aceiai
concepie de control poate fi aplicat prin eantionare sau sondaj statistic. n astfel de
cazuri n loc de a cerceta pies cu pies loturile fiecrui tip de produs sunt cercetate
eantioane selectate la ntmplare pentru fiecare produs sau serviciu. Din cauza unor
63
inerente dificulti a inspectrii cu grij a fiecrei materii prime sau rezultatului (ieirii),
produs / serviciu, operaii mai complexe i mai largi realizeaz cea mai mare parte din
controlul calitii n aceast modalitate.
3=12, Controlul resurselor

Managemer
64

organizaiilor
Manage
Controlul resurselor are n vedere minimizarea cheltuielilor _de cumprare,

aducere, administrare a resurselor materiale, de atragere, reinere i perfecionare a
resurselor umane i dezvoltare a resurselor informaionale.Acesta se exercit la nivelul
subunitilor organizatorice de ctre managerii acestora i are n vedere ncadrarea
costurilor cu resursele materiale, umane i informaionale n limitele prevzute n planul
de implementare a strategiei.
Condiiile de pe piaa intern i internaional a resurselor menionate,

schimbrile n structura cererii de consum sau potenialul lor de furnizare pot influena
costul resurselor i, n consecin, trebuie aduse imediat la cunotina managerilor
ierarhici superiori n vederea determinrii potenialelor efecte asupra costurilor bugetare.
3.13. Proiectarea sistemului de control

S vedem n final cum sunt proiectate sistemele de control. Dou sunt problemele
critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calitile care trebuie s le aib
un sistem eficace de control i care sunt factorii de contingen necesari a fi considerai n
selectarea sistemului drept, corect de control?
Calitile unui sistem de control eficace. Sistemele de control eficace tind s

aib n general aceleai caliti. Desigur c importana acestor caliti variaz cu situaia,
dar putem generaliza c urmtoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai
eficace.
Precizia (exactitatea). Un sistem de control care genereaz informaie inexact

poate determina o nereuit n ntreprinderea aciunii, deoarece el rspunde la o problem
care nu exist. Un sistem de control exact este de ncredere i produce date valide.
Oportunitatea. Controalele vor reclama atenia managementului pentru variaiile

de timp i n prevenirea serioasele nclcri ale performanei unei uniti. Informaia cea
mai bun are o valoare foarte mic dac este depit. Deci un sistem de control eficace
trebuie s furnizeze informaia la timp.
211Economia. Un sistem de control trebuie s fie rezonabil de economic, pentru

a lucra, a funciona. Orice sistem de control trebuie s justifice beneficiile pe care le d n
legtur cu costurile pe care le necesit. Pentru a minimiza costurile, managementul va
ncerca s impun cea mai mic cantitate de control care este suficient pentru a produce
rezultatele dorite.
Managemer
Flexibilitatea. Controalele efective, eficace trebuie s fie destul de flexibile
pentru a ajusta sau/i anuna schimbarea sau a smntni (valorifica avantajul) noile
oportuniti. Puine organizaii sunt n faa unor medii aa de stabile ca s nu fie nevoie de
flexibilitate; chiar i structurile puternice mecaniciste, imobile, reclam controale care pot
fi ajustate n timp i cnd condiiile se schimb.
nelegerea (posibilitatea de a fi neles). Controalele care nu pot fi nelese nu au

valoare. Este uneori necesar, deci s nlocuim instrumentele sau tehnicile de control
sofisticate cu controale mai puin complexe. Un sistem de control care este dificil de
neles poate determina greeli, frustrarea salariailor i n final este ignorat.
Criterii rezonabile. Standardele de control trebuie s fie rezonabile i

realizabile. Dac ele sunt prea ridicate sau nerezonabile, ele nu vor fi motivatoare mult
timp. De aici, cei mai muli salariai nevrnd s rite a fi etichetai ca incompeteni pentru
c ei nu cer consultan prea des i prea mult de la superior, pot merge la reduceri ilegale
sau neetice. Controalele deci vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor
provoca i impulsiona oamenii s ating niveluri ridicate de performan fr a fi
demobilizatoare sau s ncurajeze decepia.
Plasarea (localizarea) strategic. Managementul nu poate controla orice i fiecare

lucru care are loc n organizaie. De aici rezult c managerii vor amplasa puncte de
control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performana organizaiei. Adic
vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard i unde este probabilitatea cea
mai mare de a aprea sau unde abaterea ar face, ar provoca cea mai mare pagub.
Accentul pe execuie. Deoarece managerii nu pot controla toate
activitile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot
reclama atenia numai prin excepii. Un sistem pe baz de excepie trebuie s
asigure ca managerul s nu fie copleit de informaii privind abaterile de la standard.
66
Criterii multiple. Managerii i salariaii deopotriv vor cuta s "arate bine" n

privina criteriilor care sunt controlate. Dac managementul controleaz folosirea unei
singure msuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna
nfiare" a acestui standard. Msurile multiple ale performanei fac s descreasc
aceast concentrare ngust. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele
sunt mult mai dificil de manipulat dect unul singur, ele pot descuraja eforturile de a
face pur i simplu s "arate bine". n plus, deoarece performana poate rareori fi obiectiv
Managemer
evaluat printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibil o mai precis, exact
evaluare a performanei.
Aciunea corectiv. Un sistem de control efectiv nu numai c ne arat cnd o

abatere semnificativ de la standard apare, dar totodat sugereaz ce aciune va fi
ntreprins pentru a consemna abaterea. Adic, controlul, trebuie s evidenieze i
problema i soluia specific.
3.14. Factori de contingen de luat n considerare
In timp ce aceste generalizri cu

privire la sistemele efective de
control prevd direcii de ghidare
bune, validarea lor este influenat
de factorii situaionali. S vedem
cteva din variabilele cheie de
contingen pe care s le lum n
considerare cnd proiectm un
sistem de control ( tab 3.3).Variabile
de contingen
Recomandrile pentru control
Mrimea - mic organizaiei
Neformal, personal, management prin
- mare
plimbri itinerante
Formal, impersonal, reguli i reglementri
extensive
Poziia i nivelul - nalt j -jos
Multe criterii
Criterii puine i uor de msurat
Grad de - nalt descentralizare _ j QS
Crete numrul i amplasarea controalelor

Reduce numrul controalelor
67
Cultura - deschis i organizaional
Neformal, autocontrol Formal, controale
ijinitoare
spr
- amenintoare
externe impuse

Managemer
Importana - ridicat activitii _joas
Controale elaborate, cuprinztoare

Controale neformale, slabe
Mrimea organizaiei - sistemele de control vor varia n acord cu mrimea

organizaiei. O firm mic se bazeaz pe instrumente de control mai neformale i mai
personale. Controlul concurent prin supravegherea direct este probabil controlul cu
costul cel mai eficient. Cu ct organizaia crete n mrime, supravegherea direct este
mult mai probabil s fie suportat, sprijinit de un sistem formal extins. Organizaiile
foarte mari se bazeaz pe controale nalt formalizate, impersonale i cu feedback.
Poziia i nivelul din organizaie. Cu ct este mai nalt poziia unei

peroane n organizaie, cu att un set multiplu mai mare de criterii este necesar.
Aceasta reflect ambiguitatea crescut n msurarea performanei cu cat o persoan
se deplaseaz n sus ierarhic. Invers, slujbele sau posturile de la nivelurile inferioare
au definiii clare ale performantei, care dau voie permit o mai ngust interpretare a
performanei slujbei. Controalele vor fi de asemenea croite s reflecte obiectivele
unitii. Criteriile i tehnicile de masurare folosite pentru a evalua departamentul
vnzrilor sunt nepotrivite pentru departamentul de inginerie. Flexibilitatea cere ca,
controalele s fie ajustate n i ntre uniti.
Gradul de descentralizare. Cu ct gradul de descentralizare este mai mare,

cu att managerii au nevoie de feedback privind performanta decidenilor
subordonai. De aici, managerii care deleag autoritatea sunt n ultima instan
responsabili pentru aciunile acelora care le-a delegat autoritatea, ei vor dori
sigurana corespunztoare deoarece deciziile subordonailor sunt att eficace ct i
eficiente.
Dac autoritatea este centralizat, feedback-ul controalelor este esenial.
Cultura organizaional. Cultura organizaional poate fi una de ncredere,

bazat pe autonomie i deschis, sau una de team i represalii n prima, se sconteaz
a se ntlni msuri de control neformale i de autocontrol, n ultima, sisteme de
control formal i mai mult impuse de afar Ca i n cazul stilurilor de leadership
(conducere real i neformal) tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile
de conducere a conflictului i gradul de participare a membrilor organizaiei la
68
elaborarea deciziei, tipul i nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura

organizaional.
Importana activitii. Importana unei activitti influeneaz decizia de a fi

controlat i modul n care se va realiza. Dac controlul este costisitor i
repercusiunile sau consecinele erorilor sunt mici, atunci
Managemer
sistemul de eontrol probabil nu va fi unul elaborat, complex. ns dac eroarea va fi
deosebit de periculoas pentru organizaie, este foarte probabil c controalele extinse i
intensive s fie implementate chiar cnd costul este
ridicat.2.
Msurarea i evaluarea performanelor reale

3. Compararea performanei reale cu standarde i obiective
4. ntreprinderea de aciuni corective, de ajustare a standardelor sau de a aciona, n
scopul valorificrii avantajului unei oportuniti descoperite, (fig. nr. 3.2)
69

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management logistic, stratesic si controlul organizaiilor

rolul de a oferi o asigurare a calitau decizino *

ei activiti sau situaii pentru a

cia de eontrol impune mana^

Management logistic, stratesic si controlul organizaiilor

corectrii posibilelor ^J^Z^ Aceast funcie planificate, n vederea atingem

trebuie neleas bine, att de

intermediul ei se realrzeaza ^^ organizaiet pentru

Sf r "::l"idenfificare anulare a efectelor perturbatori, aprute n funcionarea

Activitile de baza aii- monumentului

Fig. 3.1. - Natura

Controlul este ansamblul proceselor

organizare, derulare a pactelor stabilite

^i;::;"dau re2.uitateie ~<

Management logistic, strategic i

sau pentru a se profita de oportunitile ivite.

contribuie la ndeplinirea eficient a obiectivelor

Stabilirea standardelor de performan i a

Controlul reprezint un sistem circular de

Indiferent dc forma de organizare i cea

3.1.1. Elementele controlului

Fiecare nivel de management are o responsabilitate

Fig. 3.2. Elementele procesului de control

Prima etap n proiectarea sistemului de control

scopurile i obiectivele care au fost stabilite

rSrd;ror^ie ca nn ntreg dtn constderarea

mediului - lumea exterioara. (16)

s de comportare, pnn sau

" eSK eX^t T " ='apltcabile san general

performan este o sarein ^ 0 "

de asemenea o sarcina grea. O metoda

SS "^"entru a serei ca ba, pentru niveiurde

din aceeai ramur, pentru a masura i

Msurarea performanei reale

Management logistic, strategic i controlul organizaiilor

Distribuirea n timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp n care

corecte t ca intrrile de ---------N

Management logistic, strategic i controlul organizaiilor

Fig. 3.3. Cele trei tipuri de control: preventiv (preliminar), concurent i

Controalele efectuate nainte ca (munca) lucrrile s aib loc sunt denumite

nainte de executarea activitii n timpul execuiei activitii

Dup executarea activitii

Fig. 3.4 Schematizarea tipurilor de control

Controalele preventive, deseori numite i preliminare sunt ndeplinite, ntreprinse

Ele asigur faptul ca directivele s fie clare, de asemenea ca obiectivele propriu-zise

Mecanismele de control folosite n timp ce lucrrile, activitile sunt executate sunt

Controalele concurente, acestea se concentreaz pe ceea ce se ntmpl n procesul

Postcontroalele sunt ntreprinse cnd activitatea sau sarcina a atins completa

Ele se concentreaz pe calitatea rezultatelor finale mai mult dect pe intrri i

n evaluarea performanei este important s inem minte c prioritile se schimb

Compararea performanei reale cu standardele i obiectivele

n aceast etap se determin nivelurile abaterii ntre performana real i standard.

Principalele cauze ale abaterilor de la standarde

1. Planificare greit. Sunt prezumii nerezonabile (exagerate) fcute de management

3. Controale nepotrivite. Sunt standardele nepotrivite pentru performana pe care

4. Ratarea n identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepiei face

problemei i astfel scpa ateniei managerului potrivit. n cel mai ru caz,

5 O frecvent insuficient n msurare. Deoarece este costisitor a evalua

7. Forele externe. Toate organizaiile exist i opereaz ntr-un mediu extern

ntreprinderea de aciuni corective

Managerii au cteva opiuni n fa dup evaluarea performanei i identificarea

- s valorifice (apuce) avantajul unei oportuniti descoperite.

_________Management logistic, strategic i controlul organizaiilor_____________

Adesea un sistem de control va indica managerului c abaterile sunt mici sau

_Management logistic, strategic i controlul organizaiilor_____