Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
OBIECTUL
I
PROBLEMATICA
ORGANIZAIONALE
PSIHOLOGIEI
Psihologie generala
2.
3.
Sociologie
a)
3
recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei
organizaionale
2)
acestea doresc s contribuie prin aciune la realizarea unui scop comun (ex. ONG)
2)
Determin reducerea timpului necesar realizrii unui obiectiv. Prin reunirea forelor
care compun organizaia respectiv
3)
4)
Deci organizaiile au aprut datorit posibilitilor oferite de a realiza diverse obiective rapid,
complet i eficient, ct i datorit capacitii de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.
Definiie Organizaia este un sistem structurat de interaciune al oamenilor n
scopul realizrii unor obiective comune (ex.: coala, armata, biserica, firmele,
companiile)
organizaia include totdeuna persoane care interacionez pentru realizarea unui scop
comun
2)
3)
6
Calitatea interaciunilor dintre membrii care compun organizaia respectiv este
hotrtoare n acest sens.
De aceea analizarea modului de interaciune al oamenilor n interiorul unei
organizaii este la fel de importanta ca i fixarea just a obiectivelor acesteia.
III.
organizaionale specifice.
Scopul acesteia este acela de integrare i coordonare a tuturor resurselor
(elementelor) necesare atingerii obiectivelor organizaiei respective.
Organigrama
Structura organizaional descrie principiile de funcionare ale organizaiei ca
ntreg i relaiile dintre diferitele subuniti: mrimea organizaiei, obiectivele, numarul
nivelurilor ierarhice (pe vertical) numrul departamentelor sau unitilor funcionale,
tipul activitilor (diviziunea muncii sau specializarea) ierarhia de autoritate i
responsabilitate, gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziilor etc. Toate
acestea fac parte din organigrama unei organizaii.
-primare
-secundare
-economice
-religioase
-sociale
1. Gradul de structurare
7
A. Organizarea informal este slab structurat cu o structur nedefinit i
deriv din relaiile spontane flexibile i aleatorii aparute ntre membrii unei organizaii
HODHETTS: structura informal determin
a)
b)
c)
d)
e)
a)
ierarhia obiectivelor
b)
c)
2.
care presupun o mare implicare emoional. Ch. Cooley arat c ele sunt definite printr-o
asociere i cooperare intim fa n fa.
Se consider n general c intimitatea i implicarea emoional profund sunt
caracteristice fundamentale ale grupurilor primare.
8
b)
a)
b)
9
2.1.
stabilirea de standarde
10
11
sisteme
raionale
sisteme
sociale
(naturale)
sisteme
nchise
a) organizaii
nchise
raionale
c) organizaii
nchise
naturale
sisteme
deschise
b)
organizaii
deschise
raionale
d)
organizaii
deschise
naturale
metafora dominaiei
organizaiile sunt instrumente de dominare social
relaiile de putere sunt asimetrice
scopurile celor puini sunt realizate prin cei muli
12
e)
f)
g)
h)
i)
j)
TEORIILE ORGANIZAIEI
1.
n diferite clasificri privind organizaiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte
care pot defini n mod valid o organizaiecriterii utilizate:
a) elementele definitorii (structura organizaiei)
latura tehnologic
latura uman
13
b)
14
2. TEORIILE CLASICE
a)
b)
c)
d)
15
organizaiile industriale, din alte tipuri de
organizaii (armat, biseric)
2.2 TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916)
diviziunea muncii
autoritate i responsabilitate
un plan raional
o planificare adecvat
stimularea iniiativei
3. TEORIILE NEOCLASICE
4. TEORIILE MODERNE
clasificate (vezi cursul anterior) ca abordnd organizaia ca sistem deschis
4.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM (SCOTT)
16
17
A.
B.
C.
D.
PSIHOLOGIEI
ORGANIZAIONALE.
18
19
White: omul organizaional (omul este modelat de organizaia din care face parte)
Scheine (1965):
omul social
conceptul i are originea n cercetrile lui E. Mayoomul:
omul autoactualizat
conceptul i are originea n teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este
acela de autoactualizare; omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are nevoie
de independen i autonomie
managerul trebuie s fie un catalizator/facilitator i trebuie s creeze condiii ca oamenii
s urce pe scara motivaional (a lui Maslow)
omul complex
generalizarea omului n modelele anterioare este invalid (generalizare nepermis)
oamenii sunt variabili, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi
motivetrebuie s inem cont de diferenele interindividuale, de realizarea unei
compatibiliti om-sarcin i, mai ales, de faptul c nu exist un stil universal eficient de
conducere
1.3. TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC
20
o
o
1)
2)
3)
4)
o
o
o
21
5)
22
2)
23
efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea primelor dou
de mai sus
Abiliti i
trsturi
4
Valoarea
recompenselor
1
Efort
3
Relaia efort
perceput probabilitatea
recompensei
2
Recompense
intrinseci
7A
Perceperea
echitii
recompenselor
8
Recompense
extrinseci
7B
Satisfacie
9
Performana
6
Recepia
rolului
5
FMo=(EP)[(PR)valena]
EP
Expectane
PR
Expectane
Rezultate
24
Performan
Rezultate
Efort
Rezultate
Performan
Rezultate
25
grupul e vzut ca o unitate n echilibru dinamic, avnd drept fore motrice
tensiunile/contradiciile interne
grupul conine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puin ideative) i
care s duc la progres
avantaje:
nu toi membrii grupului lucreaz bine ntr-un mediu, chiar i uor tensionat
26
27
economicitatea
dimensionare optim
3.2.1 structura organizatoric ierarhic-liniar
este una dintre cele mai rspndite
28
n funcie de complexitatea activitii i numrul nivelurilor de conducere, structura
poate fi tehnic-executiv sau administrativ
a) structura organizatoric tehnic-executiv
Conductor
Executant 1
Executant 2
Executant 3
Executant 4
Executant 5
Conductor
Conductor
E1
E2
E3
Conductor
Conductor
E1
E2
E3
Conductor
E1
E2
E3
Conductor
Conductor
E1
E2
E3
Conductor
E1
E2
E3
Conductor
E1
E2
se caracterizeaz prin:
competene/abiliti deosebite ale conductorilor, n funcie de nivelul ierarhic
conductorii de la nivelurile 1 i 2 trebuie s aib abiliti psihosociale (se lucreaz
cu conductori, nu cu executani), capacitate de vitez, prognoz; abilitile tehnice sunt
necesare n mai mic msur
E3
29
Conductor
Funcia 1
Funcia 2
Executant
Funcia 3
Funcia 4
30
ex. de funcii: controlul, ntreinerea, calcularea timpului
structura limiteaz ierarhia vertical, dar o mrete pe cea orizontal
avantaje:
consecina primului dezavantaj: executanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor carei controleazdisfuncii
la rndul lor, superiorii nu-i impun la fel de uor autoritatea n faa unui executant, o
dat operat selecia
este posibil ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai importantapar
conflicte:
cu ceilali specialiti
cu cei controlai
executantul
ajunge
la
un
conflict
de
rol:
el
i
actualizeaz
comportamentul/competenele n funcie de specialistul care l controleaz, dar aceste
schimbri l pot conduce la stres
fa de controale i decizii de sus foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i
se poate coaliza cu alii
acest tip de structur trebuie folosit cu reticen
3.2.3. structura organizatoric mixt
reprezint o combinaie a celorlalte dou: pe lng dispunerea ierarhic, exist acele
servicii care culeg informaiile necesare deciziei
avantaj: crete eficiena (decizia e mai rapid/mai bun)
dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i specialiti (care conduce ?!), rivalitate
3.2.4. structura organizatoric cu grupuri parial suprapuse (Lickert)
un individ poate face parte din dou grupuriex: un lider 3 poate fi subordonat n
grupul 2 i colaborator n grupul 3
1
ideea de la care a pornit autorul: eficiena organizatoric crete, dac se acord mai
mult atenie motivaiei subordonailorn consecin, o tehnic de motivaie const n:
crearea condiiilor ca oamenii s se simt valoroi, recunoscui, importani n organizaie
31
o structur organizatoric adecvat, n care liderul poate face parte din grupul pe care l
conduce, dar i din grupul imediat urmtor
avantaje
liderul unui grup poate conduce/influena mai uor propriul grup
exist un schimb rapid i complet de informaii la nivelul organizaiei
exist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup
deciziile se iau n comun
structura presupune o anumit descentralizare
un numr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii
executanii sunt mai puternic motivai, fiind reprezentai la nivelul ierarhic superior
dezavantaje:
structura grupului prezint dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaia ajunge
greu sus)
gradul real de influen al liderilor asupra ealoanelor superioare este mai mic ca n
teorie
liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, dei fac parte din
acelai nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizieexist o influen sczut a
acestora n grupul decizional superior
liderii de nivel inferior pot adopta o poziie de conformism fa de efii ierarhicipoate
aprea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul
condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n ealonul superior)
verigile de legtur pot percepe situaia n care se afl drept conflictualapar stresul,
ambiguitile de rol
pot aprea situaii competitive/conflictuale ntre liderii de acelai nivel, fiecare
ncercnd s promoveze interesele propriului grup
dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informaiilor, ea poate fi luat de liderul
superior, fr consultarea verigilor de legtur, iar executanii se simt trdai,
nereprezentai
32
33
o
o
o
o
anumite privilegii acordate anumitor statute i roluri pot crea o anumit reacie de
respingere din partea celor care nu le auconsecine:
formarea de tabere antagoniste
apariia unor reacii informale:
de evitare n situaiile cnd constrngerile formale sunt percepute
ca fiind n conflict cu aspiraiile individuale
ca ducnd la alienare
o persoan cu o puternic dorin de autorealizare/autoafirmare, cu un
potenial
nevalorificat n cadrul organizaiei dezvolt aceste relaii de evitare:
apatia
indiferena/dezinteresul
absenteismul (concedii medicale)
fluctuaia
de compensare apar din nevoia de echilibrare a constrngerilor formale, atunci cnd
disponibilitile oamenilor nu pot fi realizate prin aciuni specificese ajunge la
utilizarea mijloacelor organizaiei n scopuri informale
de aprare se ajunge fie la o opoziie pasiv (frnarea produciei/sabotaj), fie la
ostilitate deschis, declarat (greva perlat), micri revendicative
reaciile structurilor formale la reaciile informale:
ntrirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reaciile
informaleconflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaz, devine un conflict
latent pe termen lung
crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munc
instituionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde i de
caracteristicile reaciilor informale)
n relaia formal-informal, fiecare i dezvolt mecanisme de aprare, astfel nct exist
o dinamic permanent, ce necesit intervenia personalului calificat (psiholog, sociolog)
n optimizarea structurilor organizatorice, n funcionarea acestora, psihologul poate
avea un rol decisiv, plecnd de la ideea c structurile organizaionale, n sine, nu sunt nici
bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puin funcionale, pentru c sunt populate cu
oameni
rolul psihologului se ntinde pe un continuum, de la proiectarea pn la funcionarea
structurii organizatorice respective:
a) n etapa de proiectare a structurii organizatorice
trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecrei structuri
organizatorice
trebuie avut n vedere compatibilizarea structurii cu calitile oamenilor disponibili
b) n momentul introducerii unei structuri organizatorice
pot aprea fenomene de rezisten (de ce e necesar schimbarea?, zvonuri,
dezinformri, instabilitate)
distribuirea noilor statute i roluri (cui?, pe ce criterii?)
psihologul trebuie s stabileasc/s intervin n evaluarea corect a personalului i, n
acelai timp, s asigure compatibilitatea dintre statut-rol i personalitate
principiul lui Peter: fiecare om i atinge, n timpul vieii, nivelul su de incompeten
(dac selecia i promovarea sunt defectuoase)
c) n momentul funcionrii ca atare a structurii organizatorice
trebuie evaluat eficiena acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncii
n proiectarea structurii organizatorice trebuie s se in cont de caracteristicile
structurii organizatoriceaceasta trebuie s fie:
34
economic (n costuri)
s se caracterizeze prin unitate, coeren, flexibilitate, suplee, eficien
O alt activitate specific organizaiei este activitatea de conducere. n studiul conducerii
intereseaz teoriile privind liderul (v. Psihologia social, cursul 14), de la teoriile
personaliste, pn la teoriile moderne (conducerea charismatic, contingena)
se ine cont de faptul c ecuaia conducerii nseamn:
Plider+Psubordonai+situaia n care se acioneaz
teoriile moderne susin c nu exist un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, n
adoptarea unui stil de conducere de ctre un lider flexibil se ine cont de:
subordonai
tipul de situaie
5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
DECIZIA
1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI
conducerea modern presupune nlocuirea binomului experien-intuiie cu binomul
informaie-raionament, respectiv cu abordarea tiinific, raional, a procesului lurii
deciziei
35
36
de regul, ntr-o organizaie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe
diferite trepte, ct i decizii colective
Satisfacie
Comportament de cutare
Valoarea
recompensei
ateptate
Nivelul de
aspiraie
Mecanisme de
rezolvare /
inventariere
Mecanisme
individuale
Decizia
Decizie
grupal
Decizie
individual
37
38
Coninut
(informaii)
Relaie
Incertitudine
1
39
1.
2.
3.
4.
de regul, aceste etape sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia
de grup
se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape:
etapa pregtitoare (stabilirea factorilor)
etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei
etapa transmiterii deciziei i execuia
etapa de control a aplicrii deciziei
1. etapa pregtitoare
se caracterizeaz prin strngerea unui volum mare de informaie, o dat ce a fost
identificat problema
problema se concretizeaz n:
ce tipuri de informaii sunt necesare
de la cine provin
de regul, se consider c informaiile trebuie culese din surse competente (documente
care reglementeaz funcionarea organizaiei, specialiti, experi)
dac un lider culege informaii de la subalterni este posibil ca acestea s fie influenate
de relaiile dintre lider i subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de
cenzurarea unei informaii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reaciile de
aprare
este posibil ca, n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale s duc
n mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informaiei
se recomand ca fiecare organizaie s aib un sistem informaional (ce informaii sunt
necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
sistemul informaional asigur posibilitatea organizaiei de a aciona, nu de a reaciona
din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitii etc.) e posibil ca nivelurile
superioare s fie supraaglomerate cu informaii, astfel nct nu toate informaiile pot fi
analizate i evaluate
acolo unde informaia e cutat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul
surselor de incertitudine devine putere de competen (informaia e inut n secret)
40
Alte situaii
(se rezolv de la
sine)
41
decidentul consult subordonaii constituii ca grup; reine sugestiile/propunerile i, ca
i n varianta anterioar, ia singur decizia
decizie n grup
decidentul/liderul analizeaz problema mpreun cu subordonaii, el fiind mai degrab
un moderator; nu ncearc s-i impun punctul de vedere i accept decizia luat de grup
deine suficient informaie, iar problema este confuz, nestructurat se aplic C2 sau
decizia n grup
b) regulile acceptrii deciziei
Dezacord
2
Acord
Stabilirea
cauzalitii
42
Dezacord
Dac decizia 1 ofer certitudinea reuitei, iar 3 poate depinde de valoarea celui care
o d (manager, expert sau majoritatea), deciziile 2
(unde nu exist un acord
4
asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calitii deciziei i pot crea probleme de
acceptare.
n decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competiia, cooperarea).
Ultimele dou etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execuia i controlul) fac obiectul
comunicrii n organizaie (v. Psihologia social), iar controlul este o activitate
managerial de sine stttoare.
Ecuaia deciziei (sau decizia eficient) este funcie de:
Def=f(FxFyFzVM) n care
Fx factori necunoscui
Fy factori cunoscui, dar incontrolabili (ex.: vremea)
Fz factori cunoscui i controlabili
V valoarea motivaional a decidenilor
M valoarea decidenilor
iar V=ACEQ unde
A capacitatea de adaptare la schimbri permanente
C competene
E experien
Q caliti personale
pe aceast baz putem ntreprinde msuri de optimizare a deciziei
43
3. schimbarea conflictual
decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenia, dar nu printr-un parametru
esenial
4. corelaia iluzorie
dac, n trecut, conductorul a rezolvat o sarcin similar printr-o anumit metod, el
poate avea iluzia unei legturi tipice problem-rezolvare; se adopt imediat vechea
metod de rezolvare, fr o examinare atent a noilor condiii
5. eroarea de hipervigilen
e o eroare complex
conductorul, panicat din diferite motive, caut cu disperare o soluie, folosind criterii
minime, se precipit n schimbri, se bazeaz pe analogii cu trecutul, vrea s demonstreze
(siei i/sau altora) c acioneazia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
varianta cea mai util este apreciat ca fiind cea mai uor de realizat i invers
7. eroarea de tendin
n argumentarea unei decizii, conductorul respinge orice informaie care contrazice
varianta lui
8. eroarea de hiperalarm
n situaii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaz totalmente asupra faptului
care l alarmeaz, neglijnd ali factori care ar putea fi utili
9. iluzia defensiv
const n amnarea deciziei, transferarea responsabilitii, construirea de raionamente
justificative care s-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminat
pentru a nltura incertitudinea, decidentul caut continuu ct mai multe informaii
crete ncrederea, dar crete i timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)
CULTURA ORGANIZAIONAL
1. DEFINIIE, COMPONENTE
44
percepiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referin
n interiorul unei organizaii
definiie: cultura organizaional reprezint o structur simultan explicit i implicit
de comportamente nvate i transmise prin simboluri i care constituie achiziii distincte
ale grupurilor umane respective
ntr-o definiie operaional, cultura organizaional este un ansamblu structurat al
urmtoarelor componente:
axiomele fundamentale
sunt rspunsuri nvate mai mult sau mai puin contient de membrii organizaiei i care
determin modul n care acetia percep, gndesc i simt referitor la evenimentele cu care
grupul/organizaia se confrunt
sunt un construct asemntor cu ceea ce Hollander numete dispoziii ale
personalitii sau cu cele cinci trsturi din Big Five
sunt, n marea lor majoritate, generate/implementate n organizaie de nivelurile
superioare ale managementului sau de ntemeietorii organizaiei respective, reflectnd, de
multe ori, personalitatea acestora
valorile i convingerile
sunt folosite de membrii organizaiei n evaluarea propriilor aciuni i ale aciunilor
altora
artefactele vizibile
sunt obiecte/situaii relativ stabile, create de membrii organizaiei, n care sunt incluse
toate manifestrile verbale i nonverbale, perceptibile n mod direct, de la aranjarea
birourilor i codul vestimentar, pn la mituri, simboluri, istorisiri etc.
aceste componente sunt diferite, n funcie de gradul lor de vizibilitate:
ultimele sunt cele mai vizibile
nivelul cel mai ascuns l au axiomele fundamentale
2. CARACTERISTICILE
ORGANIZAIONALE
1)
2)
FUNDAMENTALE
ALE
CULTURII
45
sunt influenate puternic de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite
combinaii
3. SUBCULTURI I CONTRACULTURI
46
47
5. SOCIALIZAREA ORGANIZAIONAL
= procesul prin care viitorii membri ai unei organizaii cunosc, nva, interiorizeaz
valorile i comportamentele dezirabile
organizaiile difer mult n ceea ce privete modalitatea de socializare, dei toate pun
accent (variabil) pe programele de socializare formal, contient nvate
organizaiile militare au cele mai complexe i mai riguroase programedei s-a pus
sub semnul ntrebrii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaiile,
evidena empiric arat c exist o relaie puternic i semnificativ ntre existena unor
programe de socializare formal i absena ambiguitii de rol, a conflictelor, a
fenomenelor de stres, a inteniei de prsire a organizaiei
de asemenea, exist o corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc,
asociat cu identificarea cu organizaia
exist i o modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz
normele/valorile prin observaie, imitaiese recomand s fie stimulat comportamentul
proactiv, deci individul s fie stimulat s caute contient informaii despre noua
organizaie
un concept legat de acest context este cel de comportament civic ntr-o organizaie
(=membrii organizaiei se comport n moduri orientate spre beneficiul organizaiei)un
astfel de comportament aprut n mas garanteaz eficiena organizaiei
ORGANIZAIILE NEVROTICE
1. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR
48
lipsa spontaneitii
incapacitate de relaxare
c) stilul isteric
caracteristici:
manifestare excesiv a propriilor emoii
preocupare permanent pentru a atrage atenia
narcisism
dorin de aciune/de stimulare
oscilaie ntre idealizarea/devalorizarea altora
incapacitate de concentrare
d) stilul depresiv
caracteristici:
sentimente de vin, inutilitate
inadecvare
autoreprouri
sentimentul neputinei
disperare
senzaia de a fi la discreia evenimentelor
capacitate redus de a gndi cu claritate
pierderea intereselor i a motivaiei, n general
incapacitate de a se bucura
e) stilul schizoid
caracteristici:
detaat, rece
lipsa implicrii
tendina de a se nchide n sine
senzaii de straneitate
lipsa entuziasmului
indiferen la aprecierile sociale (laude/critici)
lipsa interesului pentru prezent/viitor
rceal afectiv, lipsa emoiilor
n funcie de tipul de organizaie i de tipul de putere pe care o deine un manager este
posibil ca trsturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic,
comportamentele sale s se transfere la nivelul ntregii organizaii
2.
PATOLOGIE
NEVROTICE
ORGANIZAIONAL.
ORGANIZAIILE
49
50
51
1)
2)
3)
4)
5)
2. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
2.1. PROBLEMATICA
organizaiile sunt rareori ntr-o stare de echilibru; ele parcurg stri dinamice, fluctuante,
n care anumite modificri/schimbri la o anumit component pot avea efect de
bumerang n alte subsisteme ale organizaiei
52
uneori este nevoie de schimbri ca rspuns la presiunile externe, alteori datorit unor
necesiti interne (eficien sczut, conflicte etc.)
53
se recomand:
identificarea indivizilor care opun rezisten la schimbare
acceptarea gravitii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combtute prin
negare/opoziie prerile pe care le exprim oamenii, ci dimpotriv)
exprimarea deschis a unor pierderi
acceptarea nemulumirii subalternilor
de regul, n perioada de renunare la vechile comportamente, oamenii pot fi ntr-o stare
de confuzie, speriai, stresai, astfel nct respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate
i acceptate
rezistena poate lua diferite forme:
brfe
ostilitate deschis
anxietate tcut/exprimat
n aceast etap, managerul trebuie s gseasc modaliti de compensare a pierderilor;
multe eforturi coerente de schimbare organizaional au euat pentru c n prima etap
(de dezgheare) indivizii nu simt dect pierderileoamenilor trebuie s li se dea ct mai
multe informaii privind schimbarea
justificrile nivelului de conducere de tipul nu e cazul ca ei s tie sunt false
de asemenea, trebuie definite ct mai explicit comportamentele la care se renun i
comportamentele care se vor menine n viitor
n schimbare, un alt principiu este acela al tratrii trecutului cu respect
2) schimbarea comportamentelor
e denumit uneori zona neutr/intermediar (schimbarea e introdus, dar nu stabilizat)
se caracterizeaz prin urmtoarele fenomene:
crete anxietatea/scade motivaiadezorientare, nencredere
crete irascibilitatea
se exagereaz mecanismele de protecie psihologic
unele cercetri au identificat o scdere de pn la 30% din vechea norm de
munc
crete comportamentul de evitare
absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale
absenteismul se tripleaz n perioadele critice
unele din vechile probleme rezolvate pot reaprea (conflicte, disfuncii)
dat fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind s se grupeze n jurul unor opinii
polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal
etapa trebuie atent supravegheat psihologic, astfel s poat fi depit fr convulsii
majore
una din modalitile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediareatenia
indivizilor va fi orientat spre activitatea productiv
trebuie ntrite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare
54
55
56
o
o
o
57
c) manipularea inter-/intragrupal
d) manipularea la nivel societal/organizaional global
la c) i d) se mai folosesc:
tehnici de schimbare forat, mai ales la nivelurile 3 i 4
splarea creierului
informaii tendenioase
campanii de intoxicare
propaganda
zvonul/cenzura
dintre trsturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:
lipsa de afectivitate interpersonal (empatie zero)
lipsa de consideraie fa de morala tradiional, fa de cellalt, manipulatorul
avnd o perspectiv exclusiv utilitar
angajare ideologic sczut
lipsa de aderen la obiective pe termen lung
n scopul identificrii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de msur a
manipulatorului este mach-ul)
puternic machiavelic
mediu machiavelic
slab machiavelic
sunt interesante studiile privind relaia dintre mach i ostilitate, agresivitate, capacitate
de persuasiune etc.