SISTEM DE SELECIE

REZUMAT:n desfurarea unei activiti de producie sau a unei ntreprinderi intervin valori de tip
material ct i de tip uman. Astfel pentru ca intreprinderea s funcioneze, cei din cadrul
departamentului de management al resurselor umane previzioneaz gradul de necesitate al
personalului i recurg la procesul de angajare. Managementul resurselor umane se ocup de
proiectarea, analiza posturilor, recrutarea, selecia personalului precum i de evaluarea, integrarea i
promovarea noilor recrui.
CUVINTE CHEIE:proces de angajare, post,recrutare, selecia, evaluarea,promovarea.
1.INTRODUCERE
"n timp ce particularitatea unui individ transpare n personalitatea sa, individualitatea unei
organizaii se manifest n cultura sa." (Eldrige i Crombie, 1974)
Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de
munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal.
Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i
teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa
social, sex, generaie, organizaia de munc etc.1
SCHEIN E. definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a
inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul su i de
integrare intern.2
2.STUDIUL PROBLEMEI
Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de
organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin
formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd
autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie.
Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n
atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere,
chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s cunoasc
impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.
Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei.Ele au implicaii deosebite
asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei,
dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. 3
3. ETAPELE PROCESULUI DE ANGAJARE
O reuit i elocvent definiie a gestiunii previzionale a personalului a fost dat de ERIC
W. VETTER: "Este un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile
(meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza
activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este
compus".
1

C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York,
Vintage, 1952, p. 35
2
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983,
p. 13-28
3
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998, p. 128

Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care
exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei. Rolul su este de a
gsi "omul potrivit la locul potrivit".4
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi
candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai
potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite
caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu
minimizarea costurilor aferent.
Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile
pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de
personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se
concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de
bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale
trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient.
Figura 1.1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i
selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din
punctul de vedere al organizaiei.5
ANALIZA
POSTURILOR

PLANIFICAREA
NECESARULUI DE
PERSONAL

DESCRIEREA SI
SPECIFICATIA
POSTULUI

NUMARUL SI TIPUL
POSTURILOR
VACANTE

RECRUTARE

SELECTIE
Figura 1.1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie
Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii.
Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu
modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare.
Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor
umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private,
n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i
calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a
recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se

I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995, p. 87

Loyd L Byars i Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois 1987, p. 135

implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc.
n procesul recrutrii i seleciei.6
Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea
unui anumit post n cadrul organizaiei. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea
de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti
corespund cel mai bine cerinelor postului. Decizia de angajare este deosebit de important, att
pentru organizaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii,
plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la
locul su de munc. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de
aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate aduce
prejudicii importante organizaiei. Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de
recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:
a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze
performanele solicitate de organizaie;
b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie
s fie justificate de calitatea noilor angajai.
Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o
anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor
ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori
care influeneaz procesul de selecie.
Scrisori de intentie si curriculum vitae
Derularea
acestui
proces
este
Completarea fiselor de candidatura

ilustrat n figura 1.2.7

Triere
Interviu preliminar

Triere
Teste
Probe de lucru

Triere
Examinari fizice,medicale
Referinte
Interviuri finale

Figura 1.2. Fazele procesului de selecie

Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea
deciziei finale, se va proceda la ntocmirea
formalitilor de angajare a persoanei
selectate. Angajarea se va face respectnd
legislaia n vigoare; de regul, aceasta se
realizeaz prin ncheierea unui contract de
munc,
pe
durat
determinat
sau
nedeterminat,
respectndu-se
condiiile
stabilite n timpul interviului. n acelai timp,
clauzele contractului individual de munc vor
trebui s respecte prevederile contractului
colectiv de munc (ncheiat la nivelul
ntreprinderii sau la nivel de ramur de
activitate) i ale legislaiei n domeniul muncii
i proteciei sociale. Noul angajat va trebui
"introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de
munc i la locul su de munc; din acest
moment se poate vorbi despre integrarea
noului venit.

Decizia finala

Integrarea reprezint procesul de acomodare

a noilor angajai cu condiiile specifice ale
activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Ea reprezint un proces social deosebit de
important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale personalului i asupra satisfaciei
acestuia. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului
angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc. Controlul procesului de integrare
revine n totalitate departamentului de resurse umane.

V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing

Company, Boston, 1988, p. 268
7
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995

Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau
care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii
angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. Evaluarea
performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. Indiferent de metoda folosit
n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup
ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au
stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n
viitor i, implicit, o evaluare mai bun.8
Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri
ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor; poate fi organizat,
pornind de la planul. Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la economist la
ef de birou reprezint schimbarea funciei; trecerea de la economist III la economist II nseamn
schimbarea nivelului de ncadrare);
creterea nivelului responsabilitii - dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de
influen sau prin creterea nivelului de calificare;
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale. 9
Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii:
promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe comensurarea
performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele;
promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai puin folosit, deoarece
absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n rndul celor mai tineri;
promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a aptitudinilor
privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului.
4.CONCLUZII
Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu,
procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar,
este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar.
5.BIBLIOGRAFIE
C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York,
Vintage, 1952, p. 35
2
E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983,
p. 13-28
3
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998, p. 128
4
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995, p. 87
5
Loyd L Byars i Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois 1987, p. 135
6
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing
Company, Boston, 1988, p. 268
7
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995
8
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 330
9
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1992

8
9

G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 330

Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1992