CUPRINS

Mulumiri................................................................................................ 5
Cuvnt nainte ........................................................................................ 7
Prefa...................................................................................................... 9
Legenda simbolurilor .......................................................................... 13
Introducere .......................................................................................... 15
Capitolul 1
Ct de bun eti ca manager? .............................................................. 25
Capitolul 2
De la idee la aciune ............................................................................ 46
Capitolul 3
Orientarea ctre scop .......................................................................... 68
Capitolul 4
Desvrirea personal........................................................................ 84
Capitolul 5
Puterea n minile angajailor .......................................................... 111
Capitolul 6
n interiorul propriei mini .............................................................. 135
Capitolul 7
Puterea cuvintelor.............................................................................. 155

302

MANAGEMENT CU NLP

Capitolul 8
Influen i persuasiune .................................................................... 181
Capitolul 9
Aplicarea NLP-ului n 13 situaii de fiecare zi .............................. 202
Gnduri de ncheiere ........................................................................ 285
Glosar de termeni NLP .................................................................... 287

CAPITOLUL 1
Ct de bun eti ca manager?
Pilotul automat te ajut sau te saboteaz?
Cum reacionezi la probleme?
Ce crezi tu c gestionezi?

Pilotul automat te ajut sau te saboteaz?

CT TIMP I PETRECI ANALIZNDU-I PROPRIILE ACIUNI?
Dac eti ca majoritatea oamenilor, probabil c o faci destul de des, fie
ca s evaluezi lucruri pe care le-ai
fcut sau spus, fie ca s apreciezi cum
ari i ce simi. Este uor s te decoLanurile obinuinei sunt
nectezi de situaia prezent i s gnprea slabe pentru a fi simdeti despre tine i alii evocnd sau
ite pn cnd devin prea
imaginnd evenimente din trecut,
tari pentru a fi rupte.
curente, viitoare sau ipotetice. Aceast
DR. SAMUEL JOHNSON
stare este de obicei numit preocupare, cnd atenia ta se interiorizeaz.
(17091784), poet englez
De cte ori i s-a ntmplat ca, ntorcndu-te de la munc, s te surprinzi rulnd n minte un film al unui
incident din timpul zilei iar odat ajuns acas, s nu-i aminteti
nimic din acel drum?

Aceast activitate de rememorare este realizat de contientul tu

deconectat de lumea exterioar, pe cnd subcontientul tu, sau pilotul automat, preia sarcina de a interpreta semnalele trimise de ctre
cele cinci simuri. Dac nu ai condus maina niciodat, i poi nchipui c ai putea s-o controlezi fr s te gndeti i s ajungi cu bine

26

MANAGEMENT CU NLP

acas? Dac eti un ofer nceptor,

probabil c nu ai coordonarea necesar
s poi conduce n siguran fr partiSubcontientul este un ciparea ateniei tale contiente. Aceast
pilot automat pentru func- abilitate se va dezvolta n timp. Dac
iile tale fiziologice i aciu- eti un ofer cu experien ns, tii
nile de rutin, pe cnd exact ce nseamn s ajungi la destinaie
contientul tu contro- fr s-i aminteti deloc cum ai condus
leaz acea parte a creieru- pn acolo. Acest ultim exemplu
lui care e utilizat n citirea demostreaz perfect cum subcontieni nelegerea cuvintelor la tul tu intr pe pilot automat i preia
care te uii chiar acum.
controlul aciunilor de rutin, n timp
ce gndirea ta contient este ocupat
cu un proces interior de analiz. Din acest exemplu putem extrage
trei nvminte.

Suntem foarte buni la repetarea unui proces, odat

ce l-am nvat.

1. Suntem foarte buni la repetarea unui

proces odat ce l-am nvat. Aa se
formeaz i se menine comportamentul habitual (managerii care
sting focuri sunt foarte buni n
acest domeniu).

2. Odat ce ne-am format un obicei, este foarte greu s scpm de el,

mai ales c trebuie s ne gndim la acesta n mod contient pentru
a-l putea evita. Ai fost vreodat n situaia de a conduce pentru
prima dat o main automat i te-ai surprins cutnd ambreiajul
i schimbtorul de viteze? Aa se explic de ce este dificil s te lai
de fumat, s ii cur de slbire sau s schimbi modul n care interacionezi cu colegii de munc.
3. Adesea, schimbarea impune s te dezvei de un anumit comportament habitual pentru a putea nva unul nou, mai folositor. oferii
devin periculoi datorit unor obiceiuri pe care i le formeaz ca
cel de a conduce prea aproape de maina din fa. Ca s nvei s fii
un ofer prudent trebuie mai nti s te dezvei de acest obicei periculos, nainte de a trece la nvarea unuia nou, ca, de exemplu, abilitatea de a anticipa traficul.

CT DE BUN ETI CA MANAGER?

Aadar, pilotul tu automat te ajut

sau te saboteaz? Pentru a rspunde la
aceast ntrebare, puin autoanaliz
ar fi foarte folositoare ca s afli cum
comunici cu tine nsui i cum i programezi pilotul automat pentru a
nva reflexe noi. S ncepem prin a
analiza felul n care reacionezi la
probleme.

27

A gndi n termeni negativi ce nu se poate face

sau ce nu e posibil
acioneaz asupra subcontientului cu o influen
limitant i paralizant.

Cum reacionezi la probleme?

Ascult la cei din jur cnd vorbesc despre problemele cu care se confrunt i vei observa dou moduri diferite de a descrie problemele.
Unii i vor spune, pur i simplu,
avem o problem, pe cnd alii i
vor spune i care cred ei c ar fi soluia;
de exemplu, un deficit de stoc va fi
Scoate-l pe nu din nu se
anunat n termenii: trebuie s mai
poate! n schimb, gndeachiziionm din astea. S-ar putea s
te-te la ce se poate face i
i se par lipsit de importan, dar
ce e posibil.
gndete-te la consecinele reaciilor
la fiecare dintre ele. Prima modalitate
las deschis posibilitatea de gndire i permite altora s se implice i
s afle mai multe despre acea situaie. Ceea ce crete probabilitatea
unui rspuns eficient, n loc s decizi automat c un stoc redus
nseamn necesitatea unei
achiziii. Cum reacionezi
la probleme? Iat o ntrebare la care te poi gndi;
Poi s bagi un bol ptrat
ntr-o gaur rotund? La ce
fel de rspunsuri te atepi?
1. Nu nu se poate. Acesta
este rspunsul unui defetist.
Reacioneaz la situaie i la

28

MANAGEMENT CU NLP

informaie, aa cum au fost prezentate i rspunde cu nu pot. Este un

rspuns care te lipsete de putere, care trimite subcontientului tu
un mesaj de inflexibilitate i ndoial de sine i care te condiioneaz
s te concentrezi asupra imposibilului mai degrab dect a posibilului. Rspunsul e, de asemenea, neadevrat n multe contexte n care e
folosit. De unde tii c nu se poate?
O formulare mult mai apropiat de adevr ar fi nu am gsit o modalitate s fac acest lucru. ntr-o lume a comerului, clienii nu sunt interesai n ce nu poi face pentru ei; vor s tie ce poi face pentru ei i
cteodat, ntr-adevr, vor cere lucruri care par imposibile. Adeseori,
tocmai cnd explorezi ceea ce pare imposibil, alternative noi, creative
se contureaz.
2. D-mi un ciocan destul de mare i o s ncerc. Acesta este rspunsul
de tip reactiv. Poate c demonstreaz hotrre, dar canalizeaz energia ntr-o singur soluie, de reacie imediat. Exist pericolul ca
bolul, gaura i ciocanul s fie distruse n timpul acestei operaii.
3. Da, dac rotunjesc bolul ca s se potriveasc. Acesta e un rspuns
complex. Pentru ca bolul s se potriveasc, trebuie s nv cum s
rotunjesc boluri ptrate ca s se potriveasc n guri rotunde. Este
complex pentru c acesta implic de multe ori reproiectarea unor sisteme, procese, proceduri ori restructurri care sunt nepotrivite sau
nerealizabile.
4. Care e scopul acestei operaii i cum se face c primim un bol ptrat
pentru o gaur rotund? Este o ntrebare complex. ncearc s
gseasc intenia din spatele acestei probleme cernd informaii
suplimentare celor prezentate iniial. Aceasta rezult ntr-o imagine
mai clar a situaiei care s ajute n procesul de decizie. Rspunsul
poate pune la ndoial ntrebarea, adic nu accept c n mod necesar
scopul este s bagi un bol ptrat ntr-o gaur rotund i cere informaii n plus pentru a lua decizia potrivit. Nu nseamn c totul trebuie pus la ndoial, dar dac nu pui la ndoial, exist riscul ca firma
n care lucrezi s se mpotmoleasc n modaliti de lucru demodate.

CT DE BUN ETI CA MANAGER?

29

Acum civa ani, un prieten al meu care lucra pentru o organizaie

concurent a fost selectat de un director pentru a nfiina un grup
central de IT, care s acopere Marea Britanie. Prietenul meu a fost
ncntat s conduc acest proiect de mare importan strategic i a
acceptat toate informaiile implicite, inclusiv aceea c analitii din
Marea Britanie voiau un grup de suport centralizat. Nu i-a dat seama
c aceasta era o situaie tipic de bol ptrat ntr-o gaur rotund.
Trei ani mai trziu, centrul de suport era ntr-un haos total. Era cunoscut pentru servicii de proast calitate, echipa de management nu
se putea nelege asupra direciei i
scopului departamentului i firma
pierdea bani. S-au fcut multe schimbri de sistem i numeroase investiii
Punnd la ndoial presun noi tehnologii n sperana c propoziiile putem clarifica
blemele vor fi corectate. Analitii din
situaii ce par ambigue.
Marea Britanie care erau clienii centrului nu fuseser consultai, iar ei nu
vedeau niciun beneficiu n aceast investiie. Preferau grupuri de
suport locale pentru c le plcea s interacioneze cu colegii lor.
Aceast situaie ar fi putut fi evitat, dac supoziia din dosarul iniial
ar fi fost pus la ndoial. Grupul de suport a fost n final desfiinat.
Pentru rspunsul curios este nevoie de flexibilitate n gndire. Trebuie s
fii pregtit s descoperi ceva nou sau diferit n situaia respectiv. A fi
flexibil nu nseamn c evii probleNLP
mele. nseamn s ai un mod de abordare care produce rezultatele dorite
indiferent de situaia prezent, complexitatea ei, ambiguiti, rapiditatea
de desfurare, cultura i supoziiile ei.
n teoria sistemelor1 care are mult n
comun cu NLP-ul n privina interpretrii holistice a procesului de nvare i
transformare exist un principiu
1 Ashby

Pentru a se adapta i a
supravieui, orice membru
al sistemului are nevoie de
o anumit flexibilitate i
acea flexibilitate trebuie s
fie proporional cu varietatea sau incer titudinea
potenial a sistemului.

W. Ross, Introduction to cybernetics, Chapman & Hall Ltd., Londra, 1956.