Nica Et Al - RO

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior
Anul 2014, Vol. 1, Nr. 1

pagina revistei:
http://www.quality.uaic.ro/index.php?page=revista&detail=despre
PRINCIPALELE VALORI ALE INSTITUIILOR DE NVMNT SUPERIOR.

CAZUL UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI
Panaite Nica1, Andrei tefan Netian2, Ramona Diana Leon3
Rezumat
Scop: Relaiile dintre angajai i performanele lor la locul de munc sunt modelate de valorile pe care o
organizaie decide s le promoveze. Importana lor este mai mare n instituiile de nvmnt superior
ntruct nu influeneaz doar relaiile dintre membrii comunitii academice ci i calitatea predrii i
dezvoltarea studenilor. Pornind de la aceast idee, ne propunem s analizm valorile organizaionale
promovate i dorite n cadrul Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai (UAIC), att din perspectiva cadrelor
didactice ct i a studenilor.
Metodologie: Am utilizat o abordare etic i am folosit metodologia Inventarul valorilor organizaionale.
Pentru evaluarea nivelului curent i dorit de promovare a celor 37 de valori organizaionale, am derulat o
anchet pe baz de chestionar. Eantionul a cuprins 279 de persoane.
Rezultate: Am constatat c nu exist diferene semnificative ntre opiniile studenilor i a cadrelor didactice
cu privire la principalele valori organizaionale. Ambele categorii de respondeni au descris cultura
organizaional a UAIC ca fiind bazat pe calitate, competen, tradiie i atitudine responsabil. Cu toate
acestea, nevoile stakeholderilor nu sunt satisfcute pe deplin. Ei ar prefera o cultura bazat pe valori
precum: calitate, competen, corectitudine, colegialitate, cooperare i comunicare.
Limitele cercetrii: Rezultatele prezint cultura organizaional doar din perspectiva a dou categorii de
stakeholderi. Nu am luat n considerare opiniile pe care le-ar fi putut avea cercettorii, personalul
administrativ i ali membri ai comunitii universitare.
Implicaii practice: Tensiunile culturale dintre situaia prezent i cea dorit, resimite de cadrele didactice i
de studeni, pot fi folosite pentru formularea unor strategii i politici instituionale care s susin dezvoltarea
cultural a universitii i creterea satisfaciei stakeholderilor.
Originalitate: Acesta este primul studiu care reflect tensiunile culturale percepute de dou categorii de
stakeholderi: angajaii i clienii. Aceast abordare este posibil datorit participrii semnificative a
studenilor (clieni ai serviciilor educaionale) n activitile universitii i datorit abordrii unei viziuni fr
granie asupra organizaiei i a culturii acesteia.
Cuvinte cheie: Cultur, Valori organizaionale, Calitate, Universitate, Studeni.
Clasificare JEL: D23, I23.
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Blvd. Carol I, nr . 22, 700505,
Iai, Romnia, pnica@uaic.ro.
2
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, nestian@uaic.ro.
3
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, ramona.leon@feaa.uaic.ro.
Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior, 2014, 1(1)
1. Cultura i valorile organizaionale ale universitii

Cercetrile asupra culturii organizaionale i au rdcinile n lucrrile lui Jacques, care a
folosit acest concept pentru prima dat n 1951. Treizeci de ani mai trziu, n 1979, Pettigrew a
reuit s descrie i s consolideze un cadru teoretic privind cultura organizaional (Pettigrew et al.,
2001). El a prezentat-o ca pe o dimensiune intermediar situat ntre atitudinile personale credine
i valori individuale i mentalitatea colectiv cultura trans-generaional a unei naiuni
(Constantin, 2004). Ea reprezint un set de tradiii, valori, proceduri, concepte i atitudini care
creeaz cadrul organizaional (McLean i Marshal, 1993).
Cu timpul, conceptul de de cultur organizaional a nceput s fie asociat cu ritualurile
corporatiste (Deal i Kennedy, 1982), excelena organizaional i determinanii culturali (Peters i
Waterman, 1982), productivitatea angajailor i rezultatele financiare ale companiei (Denison,
1990). Astfel, cercettorii din domeniul managementului s-au concentrat nu doar asupra identificrii
factorilor de influen ai culturii organizaionale (ritualuri, credine, determinani culturali etc.) dar
i asupra determinrii consecinelor care pot fi aprea la nivel organizaional (impactul su asupra
productivitii, satisfaciei angajailor, rezultatelor financiare, calitii serviciilor etc.).
Totui, ei s-au concentrat cu precdere asupra actorilor din mediul de afaceri i au neglijat
faptul c majoritatea valorilor indivizilor sunt dezvoltate prin sistemul educaional. Agenii din
cadrul acestui mediu opereaz pe baza unor principii diferite. Ei sunt caracterizai de o cultur
instituional, utilizeaz indicatori diferii pentru a-i msura succesul pe pia, concureaz pe piaa
special a programelor educaionale, satisfac diferite tipuri de nevoi i produc efecte care pot fi
observate doar dup civa ani (Bartell, 2003; Fralinger i Olson, 2007; Marques, 2012). Pe de o
parte, formeaz viitorii angajai, facilitnd crearea cunotinelor, abilitilor i competenelor
necesare. Pe de alt parte, dezvolt caractere umane, stabilind i promovnd un anumit set de valori
sau genernd anumite tensiuni culturale (diferenele dintre valorile actuale i cele ideale). n acest
fel, instituiile educaionale susin dezvoltarea indivizilor i progresul societii.
Pornind de la aceast premis, ne-am propus s analizm principalelor valori organizaionale
care sunt promovate n prezent i dorite n viitor n cadrul Universitii Alexandru Ioan Cuza din
Iasi, conform opiniilor cadrelor didactice i studenilor. Abordarea clasic a analizei culturii unei
organizaii a produs pn n prezent studii pornind de la opiniile angajailor, ceea ce denot o
viziune n care graniele organizaiei i ale culturii sale organizaionale sunt clar delimitate. Analiza
opiniilor studenilor reprezint o abandonare a acestei viziuni prin considerarea culturii organizaiei
ca pe un construct fr granie precise, delimitat doar de contribuiile la definirea lui pe care le au
diferitele categorii de stakeholderi prezeni n viaa organizaiei. n aceast accepiune, opiniile
oricror stakeholderi cu privire la valorile culturii organizaiei sunt semnificative pentru a putea
identifica trsturile culturii unei organizaii.
In seciunea urmtoare a acestui articol, vom prezenta metodologia pe care am folosit-o
pentru a ne atinge scopul iar ulterior vom evidenia cele mai importante rezultate. Vom reliefa
principalele surse de tensiuni culturale care influeneaz performana cadrelor didactice i a
studenilor. n ncheiere, vom sistematiza principalele rezultate i vom aduce n prim plan aspectele
45
Nica et al. Principalele valori ale instituiilor de nvmnt superior. Cazul Universitii Alexandru Ioan
Cuza din Iai
asupra crora echipa managerial a Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai (UAIC) ar trebui s
reflecteze n dezvoltarea viitoarelor politici i strategii.
2. Metodologia cercetrii
Scopul cercetrii a fost analiza principalelor valori promovate n prezent i dorite n
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, conform opiniilor cadrelor didactice i studenilor. Cu
alte cuvinte, am dorit:
s analizm cele mai promovate valori n cadrul Universitii Alexandru Ioan Cuza din
Iai, aa cum rezult ele din opiniile studenilor;
s analizm cele mai promovate valori n cadrul Universitii Alexandru Ioan Cuza din
Iai, aa cum rezult ele din opiniile cadrelor didactice;
s determinm dac exist diferene semnificative ntre percepiile cadrele didactice i
studenilor cu privire la cele mai promovate valori organizaionale;
s determinm dac exist diferene semnificative ntre percepiile cadrele didactice i
studenilor cu privire la cele mai dorite valori organizaionale;
s determinm principalele surse de tensiuni culturale din perspectiva cadrelor
didactice i a studenilor.
Pentru realizarea acestor obiective, am folosit ca strategie de cercetare studiul de caz.
Unitatea de analiz a fost selectat pe baza prestigiului, a calitii serviciilor educaionale i a
accesului la date. Ca rezultat, am ales Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, cea mai veche
instituie de nvmnt superior din Romnia. Cu peste 38.000 de studeni i 800 de cadre
didactice, universitatea este membr a unora dintre cele mai importante asociaii i reele de
cooperare universitar: Grupul Coimbra, EUA Asociaia European a Universitilor, Reeaua
Utrecht, IAU - Asociaia Internaional a Universitilor, Agenia Universitar a Francofoniei
(AUF) i Reeaua Universitilor Francofone (RUFAC). Pe de alt parte, n 2013, pentru al treilea
an la rnd, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai a fost plasat pe prima poziie n clasamentul
naional realizat pe baza criteriilor Shanghai.
Pentru evaluarea valorilor culturale ale Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai, am
folosit Inventarul Valorilor Organizaionale(Nica i Iftimescu, 2004; Nica i Netian, 2008) care
msoar intensitatea promovrii a 37 de valori organizaionale.
Prima versiune a Inventarului Valorilor Organizaionale a fost dezvoltat n 2004 (Nica
i Iftimescu, 2004) i s-a concentrat asupra asigurrii compatibiliti cu studiu dezvoltat de
American Management Association (2002). Pe baza rezultatelor obinute, a fost dezvoltat o nou
versiune a chestionarului. Dup analizarea a 1330 de chestionare ce au fost completate n perioada
ianuarie februarie 2007 de respondeni din organizaii publice i private, instrumentul a fost
validat (Nica i Netian, 2008).
n procesul de analiz a datelor, am folosit coeficieni medii care reprezint intensitatea
promovrii valorilor (prezentat ca un procent). Acetia au fost determinai pe baza Ecuaiei (1):
46
(1)
, unde:
i valoarea organizaional supus analizei;

ICi coeficientul de intensitate pentru valoarea organizaional i;
Ci suma punctajelor acordate pentru valoarea organizaional i;
CT suma punctajelor acordate tuturor celor 37 valori organizaionale.
Pentru evaluarea fiecrei valori a fost folosit o scal de ierarhizare cu punctaje de la 1 la 5.
Conform acesteia, valoarea organizaional cea mai promovat (situat pe prima poziie) primete 5
puncte; cea de pe poziia secund 4 puncte; cea de pe a treia poziie 3 puncte; cea de pe poziia a
patra 2 puncte i cea de pe a cincea poziie 1 punct. Suma coeficienilor afereni celor 37 de valori a
fost 100. Aceti coeficieni medii au fost folosii la determinarea intensitii promovrii valorilor
pentru fiecare categorie de respondeni.
Aadar, am utilizat o abordare de tip etic, realiznd o anchet pe baz de chestionar. Ancheta
a fost realizat, n perioad ianuarie - martie 2012, pe un populaie de 453 de persoane (cadre
didactice i studeni din Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai). Chestionarul a fost distribuit
folosind aplicaia GoogleDocs, nregistrnd o rat de rspuns de 53,20%. Aceasta asigur
reprezentativitatea anchetei la nivelul populaiei int. Conform Figurii 1, 37,34% dintre respondeni
au fost cadre didactice i 62,66% au fost studeni.
Figura 1. Distribuia respondenilor pe baza statutului profesional

Pentru procesarea datelor au fost folosite programele SPSS i Microsoft Excel. De
asemenea, am aplicat tehnici precum sistematizarea, tabelarea i grafica.
3. Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai analiza valorilor culturii

organizaionale
Conform opiniilor studenilor i cadrelor didactice, cultura organizaional a Universitii
Alexandru Ioan Cuza din Iai poate fi descris ca fiind bazat pe valori precum calitate,
competen, tradiie, atitudine responsabil, orientarea spre rezultate i competiie. (Figura 2).
Aceste valori sunt determinante pentru aciunile i programele universitii, ele fiind identificate ca
atare de ambele categorii de stakeholderi (cadre didactice i studeni). n plus, ele pot contribui la
explicarea poziiei pe piaa naional a serviciilor educaionale. Dei vremurile s-au schimbat i
47
Cuza din Iai
cerinele economiei i societii au evoluat, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai a reuit s
menin calitatea serviciilor sale, respectnd tradiia i ncurajnd competena i competiia.
Intensitatea promovrii valorilor tradiie i competiie este perceput diferit de studeni i de
cadrele didactice. Prima categorie este perceput mai intens de ctre cadrele didactice. Pe de o
parte, ei trebuie s menin anumite standarde de calitate pentru a susine progresul i durabilitatea
primei universiti romneti. Pe de alt parte, o lung istorie aduce i o anumit rezisten la
schimbare; dei nu este imposibil, inovarea proceselor organizaionale este o sarcin provocatoare.
Studenii percep ca fiind mai puternic intensitatea valorii competiie datorit
caracteristicilor programelor educaionale naionale. Ca urmare a implementrii procesului
Bologna, n fiecare semestru studenii trebuie s concureze unii cu alii pentru a ctiga dreptul de
susinere financiar a studiilor lor de ctre stat.
Figura 2. Analiz comparativ a celor mai importante 10 valori promovate n UAIC, conform
opiniilor cadrelor didactice i studenilor
Pentru a determina dac exist diferene semnificative ntre opiniile studenilor i cadrelor
didactice cu privire la cele mai promovate valori ale culturii organizaionale a fost aplicat un testul t
pentru eantioane independente (Tabelul 1). Pentru 35 de valori testul a artat c nu exist diferene
semnificative statistic ntre opiniile cadrelor didactice i studenilor. Doar pentru 2 valori au aprut
rezultate diferite: consultare i participare i creativitate, inovaie i inventivitate.
Pentru consultare i participare, testul a relevat existena unei diferene semnificative
statistic ntre cadrele didactice i studeni (t=-2,155, numrul gradelor de libertate (df) =78,
p=0,034). Studenii (media M=2,77, abaterea standard SD=1,221) percep ca fiind mai intens
48
promovat valoarea consultare i participare dect cadrele didactice (M=2,13, SD=1,227). Aceast
diferen poate fi generat de faptul c activitile studenilor tind s fie adesea organizate n jurul
unor echipe de lucru, precum i de implicarea lor activ n viaa universitar (cursuri, seminarii,
alegeri studeneti etc.). Cu toate acestea, trebuie s lum n considerare i faptul c aceste rezultate
ar putea fi influenate de numrul mic de respondeni (mai puin de 50%) care au inclus aceast
valoare n top 10 valori promovate n Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai. Doar 26,67%
dintre cadrele didactice i 37,09% dintre studeni au nominalizat aceast valoare n primele 10.
Tabelul 1. Testarea diferenelor dintre opiniile cadrelor didactice i studenilor cu privire la valorile culturii
organizaionale promovate n UAIC
Levene's Test
t-test
Valori ale culturii organizaionale

F
Accesibilitate
Asumarea omogenitii var.
Agresivitate
Neasumarea omogenitii var.

3,623
,044
Sig.
,060
df
Sig.
Mean SE
Dif. Dif.
,450
107 ,653
,134 ,297
,393
,834 1,536
31,394 ,697
64 ,129
,134 ,341
,515 ,335
1,534
58,045 ,130
,515 ,336

Asumarea riscului

,417
,520
-,711
-,697
72 ,479
55,657 ,489
-,193 ,271
-,193 ,277
Atitudine
responsabil
,002
,968
-,017
117 ,986
-,004 ,222
,606
-,017
-,148
95,134 ,986
77 ,883
-,004 ,222
-,040 ,269
,171
-,148
-,768
76,201 ,883
153 ,444
-,040 ,270
-,160 ,208
-,777 127,164 ,439
-,160 ,206
-,609
108 ,544
-,148 ,243
-,603
76,207 ,548
-,148 ,245
Autonomie

Calitate

,269
1,893

Colegialitate
,000
,986

Competen

,464
,497
-,230
127 ,818
-,234 112,275 ,816
-,051 ,219
-,051 ,216
Competiie
,004
,948
-,369
111 ,713
-,101 ,275
-,364
60,775 ,717
-,101 ,278
-,910
74 ,366
-,285 ,313
-,892
42,678 ,378
-,285 ,320

Comunicaii
deschise
Consecven,
tenacitate,
perseveren

,370
,545
-,609
-,575
54 ,545
22,557 ,571
-,242 ,398
-,242 ,421
Consultare i
participare

,030
,863 -2,155
-2,151
,414 -,503
78 ,034
43,394 ,037
98 ,616
-,643 ,298
-,643 ,299
-,141 ,280
-,521
69,970 ,604
-,141 ,270
Cooperare,
colaborare,
parteneriat
,231
,632
,672
49
Cuza din Iai
organizaionale promovate n UAIC continuare
Levene's Test
t-test

Corectitudine,
onestitate, etic i
integritate
F
Sig.
,241 ,625

Creativitate,
inovare,
inventivitate
Creterea eficienei Asumarea omogenitii var.
i reducerea
costurilor
Diversitate cultural Asumarea omogenitii var.
Evaluarea corect a Asumarea omogenitii var.
performanelor
indiv. i recun.
meritelor
t
-,919
df
Mean SE
Sig. Dif. Dif.
95 ,360 -,259 ,282
-,930
66,777 ,356
-,259 ,279
,019
,892 -2,241
-2,273
77 ,028
58,006 ,027
-,653 ,291
-,653 ,287
,173
,678
-,718
68 ,476
-,227 ,316
-,709
53,318 ,481
-,227 ,319
-,368
53 ,714
-,172 ,468
-,356
,271 -1,699
16,835 ,727
97 ,093
-,172 ,485
-,491 ,289
-1,753
66,299 ,084
-,491 ,280
-,963
-1,034
60 ,339
41,049 ,307
-,333 ,346
-,333 ,322
,578 1,375
60 ,174
,441 ,321
1,368
56,573 ,177
,441 ,322
,005
1,227
Excelen
organizaional

Executarea
ntocmai a
dispoziiilor
managerilor
Flexibilitate,
adaptabilitate

,999
,322
,663
,719
53 ,510
26,311 ,478
,235 ,355
,235 ,327
Iniiativ
,361
,550
-,688
66 ,494
-,232 ,337
,947
-,666
-,732
35,768 ,510
50 ,468
-,232 ,348
-,264 ,361
-,730
28,737 ,471
-,264 ,361
,443
,451
63 ,659
23,707 ,656
,160 ,361
,160 ,355
,322 1,171
81 ,245
,431 ,368
1,090
30,809 ,284
,431 ,395
-,050
81 ,960
-,017 ,344
,244
-,048
,623 -1,030
41,145 ,962
91 ,306
-,017 ,360
-,279 ,271
,116
-1,032
,734 1,209
66,385 ,306
79 ,230
-,279 ,270
,390 ,323
1,227
51,068 ,225
,390 ,318
mbuntirea
climatului de
munc

,004

Libertate de
exprimare
1,053
,991
,309
Ordine i disciplin Asumarea omogenitii var.
Pasiune i
profesionalism
,313
,277
ncredere
Orientarea spre
rezultate
1,203
,946

1,647
,203
50

organizaionale promovate n UAIC continuare
Levene's Test
t-test

F
Respectarea
angajamentelor de
ctre manageri
Respectarea
regulamentelor i
procedurilor
3,513
Sig.
df
Sig.
Mean SE
Dif. Dif.
,069 -2,113
36 ,082
-,827 ,392
-1,912
20,127 ,070
-,827 ,433
,116
76 ,908
,035 ,301
,115
69,441 ,909
,035 ,305
,529 -1,760
44 ,085
-,639 ,363
-1,690
31,547 ,101
-,639 ,378

3,099
,082
Respectul
managerilor fa de Neasumarea omogenitii var.
opiniile celorlali
,402
Satisfacia
personal
,235
,630
-,036
53 ,971
-,013 ,366
,356
-,035
,553 1,216
35,447 ,972
64 ,229
-,013 ,371
,396 ,326
1,231
62,700 ,223
,396 ,322
-,342
-,383
,021
62 ,734
53,280 ,703
67 ,983
-,125 ,366
-,125 ,327
,006 ,298
,022
55,525 ,982
,006 ,288
,044
,834 -1,323
100 ,189
-,367 ,277
,587
-1,312
,446 -,434
-,437
87,921 ,193
73 ,665
55,003 ,664
-,367 ,279
-,137 ,314
-,137 ,312
Securitate /
siguran

Spirit de echip i Asumarea omogenitii var.

ncredere reciproc Neasumarea omogenitii var.
Stabilitate
organizaional
Tradiie
Transparen

5,946
,018
,501
,482
n ceea ce privete valoarea creativitate, inovare i inventivitate, testul a artat c exist o

diferen semnificativ statistic ntre cadrele didactice i studeni (t=-2,241, df=77, p=0,028).
Studenii (M=3,12, SD=1,259) percep ca fiind mai intens promovat valoarea creativitate, inovare
i inventivitate dect cadrele didactice (M=2,46, SD=1,201). Aceast diferen poate fi cauzat de
faptul c activitile studenilor i ncurajeaz continuu s gndeasc fr constrngeri, s produc
schimbri n lumea din jurul lor, s i depeasc limitele. ns, doar 31,11% dintre cadrele
didactice i 33,77% dintre studeni au nominalizat aceast valoare n primele 10 valori promovate n
cultura Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai.
Dac lum n considerare valorile culturii organizaionale dorite (Figura 3), observm c att
studenii ct i cadrele didactice ar prefera un mediu mai deschis i mai flexibil. Ambele categorii
de stakeholderi au declarat c ar dori ca n cadrul UAIC s existe o cultur bazat pe valori precum
calitate; competen; corectitudine, onestitate, demnitate, etic i integritate, onestitate, etic i
integritate; colegialitate; evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea
meritelor; cooperare, colaborare i parteneriat i respectiv comunicaii deschise. Toate acestea
descriu o universitate care ncurajeaz comunicarea i cooperarea pentru a urmri excelena. Att
51
Cuza din Iai
studenii ct i cadrele didactice au evideniat nevoia unei culturi organizaionale mai adaptabile i
mai orientate spre excelen.
Figura 3. Analiz comparativ a opiniilor cadrelor didactice i studenilor cu privire la primele 10

valori dorite n cultura organizaional a UAIC
Un alt aspect pe care trebuie s l lum n considerare este importana pe care evaluarea
corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor o are pentru studeni. Ei au plasat
aceast valoare pe poziia secund n timp ce cadrele didactice au poziionat-o pe poziia a asea. Pe
de o parte, aceast diferen poate fi generat de subiectivismul adoptat de studeni atunci cnd
trebuie s i evalueze performanele. Pe de alt parte, arat o mai mare preocupare a studenilor
pentru recunoaterea meritelor prin sistemele de admitere, evaluare i notare folosite, ceea ce
sugereaz nevoia unor schimbri semnificative n aceste practici ale universitii.
Pentru a examina dac exist diferene semnificative ntre opiniile cadrelor didactice i
studenilor cu privire la valorile dorite n cultura organizaional a UAIC a fost aplicat testul t
pentru eantioane independente (Tabelul 2). Rezultatele au artat c nu exist diferene
semnificative ntre opiniile cadrelor didactice i studenilor cu privire la valorile dorite.
52

Table 2. Testarea diferenelor dintre opiniile cadrelor didactice i studenilor cu privire la valorile dorite n
cultura organizaional a UAIC din Iai
Levene's Test
t-test
Mean SE
F
Sig.
t
df
Sig. Dif. Dif.
Accesibilitate
2,545
,114

Agresivitate
1,108
,299

Asumarea riscului
Atitudine
responsabil
Autonomie

,028
,868
3,206
,077
1,825
,181
,438
88 ,663
,159 ,363
,409
36,211 ,685
,159 ,389
1,215
42 ,231
,545 ,448
1,184
31,329 ,245
,545 ,460
-1,726
-1,712
,153
64 ,089
44,037 ,094
88 ,879
-,618 ,358
-,618 ,361
,045 ,294
,152
-1,300
-1,304
84,033 ,879
64 ,198
63,945 ,197
,045 ,296
-,417 ,321
-,417 ,320
Calitate

,382
,537
-,701
145 ,484
-,714 120,397 ,477
-,150 ,214
-,150 ,210
Colegialitate
,087
,768
-,945
92 ,347
-,280 ,297
Competen

,075
-,937
-,210
74,903 ,352
118 ,834
-,280 ,299
-,053 ,251
-,215 114,464 ,830
-,053 ,246
3,224

Competiie

5,042
,028
-,601
-,643
74 ,550
57,040 ,523
-,195 ,324
-,195 ,303
Comunicaii
deschise

1,502
,223
-,811
-,829
94 ,419
69,187 ,410
-,240 ,295
-,240 ,289
Consecven,
tenacitate,
perseveren
Consultare i
participare
,092
,763
,090
45 ,928
,045 ,502
,088
16,034 ,931
,045 ,514
-1,405
77 ,164
-,456 ,325
-1,415
62,812 ,162
-,456 ,323
Cooperare,
colaborare,
parteneriat
-,764
87 ,447
-,234 ,306
-,777
67,691 ,440
-,234 ,301
Corectitudine,
onestitate, etic i
integritate

,161
,689
,140
,142
110 ,889
83,333 ,888
,039 ,278
,039 ,275
Creativitate,
inovare,
inventivitate
Creterea eficienei
i reducerea
costurilor

2,714
,104
,378
,406
76 ,706
52,514 ,687
,125 ,331
,125 ,308
1,832
,182
-1,849
53 ,070
-,845 ,457
-1,921
24,140 ,067
-,845 ,440

1,120
,293

,776
,381
53
Cuza din Iai
cultura organizaional a UAIC din Iai continuare
Levene's Test
t-test
Mean SE
F
Sig.
t
df
Sig. Dif. Dif.
Diversitate
,199 ,657 -1,195
52 ,238 -,564 ,472
cultural
-1,171 24,493 ,253 -,564 ,482
Evaluarea corect a
performanelor
indiv. i recun.
meritelor
Excelen
organizaional

Executarea
ntocmai a
dispoziiilor
managerilor

2,489
Flexibilitate,
adaptabilitate
1,498
,169
,682
-1,396
-1,376
115 ,165
73,223 ,173
-,397 ,285
-,397 ,289
2,897
,093
1,013
68 ,315
,354 ,349
1,106
46,820 ,274
,354 ,320
,123
,603
,675
36 ,550
20,078 ,507
,314 ,521
,314 ,466
,226
-,225
60 ,823
-,090 ,401
30,932 ,818
64 ,377
32,014 ,389
-,090 ,388
-,340 ,382
-,340 ,390

,003
,959
-,232
-,890
-,873
mbuntirea
climatului de
munc
,034
,854
-2,032
55 ,067
-,793 ,390
-2,047
48,609 ,046
-,793 ,387
ncredere
,373
63 ,710
,153 ,411
,383
24,001 ,705
,153 ,400
Iniiativ

,603
,440

Libertate de
exprimare

,779
,381
,427
,411
68 ,671
29,998 ,684
,166 ,389
,166 ,405
Ordine i disciplin Asumarea omogenitii var.

,483
,490
-1,670
-1,543
60 ,100
21,029 ,138
-,706 ,423
-,706 ,458
1,827
,181
-,299
65 ,766
-,117 ,391
,139
-,273
,633
20,221 ,788
81 ,528
-,117 ,427
,216 ,341
,660
64,422 ,512
,216 ,327
-,302
39 ,764
-,135 ,447
-,292
24,224 ,773
-,135 ,462
-1,636
-1,540
45 ,109
23,808 ,137
-,767 ,469
-,767 ,498
Orientarea spre
rezultate
Pasiune i
profesionalism

2,238
Respectarea
angajamentelor de
ctre manageri
Respectarea
regulamentelor i
procedurilor

,010
,922

1,594
,213
54

cultura organizaional a UAIC din Iai continuare
Levene's Test
t-test
Mean SE
F
Sig.
t
df
Sig. Dif. Dif.
Respectul
,002 ,968 -1,150
41 ,257 -,524 ,456
managerilor fa de Neasumarea omogenitii var.
-1,108 18,663 ,282 -,524 ,473
opiniile celorlali
Satisfacia
personalului
Securitate /
siguran
(personal, a
postului etc.)
2,674
,107
-,813
67 ,419
-,286 ,352
-,827
66,880 ,411
-,286 ,346
,000
50 1,000
,000 ,418
,000
28,283 1,000
,000 ,422
-,147
-,145
-,085
71 ,883
38,345 ,886
39 ,933
-,054 ,369
-,054 ,376
-,048 ,571
-,082
14,470 ,936
-,048 ,591
,924
,057
63 ,955
,022 ,391
,454
,057
-1,216
-1,256
37,401 ,955
70 ,228
50,233 ,215
,022 ,387
-,458 ,377
-,458 ,365

,032
,858
Spirit de echip i Asumarea omogenitii var.

ncredere reciproc Neasumarea omogenitii var.
Stabilitate
organizaional
,242
,624
,021
,885
Tradiie
,009
Transparen

,568
Dac analizm principalele surse de tensiuni culturale (diferenele dintre poziiile relative n
ierarhie ntre valorile promovate n prezent i cele care sunt caracteristice situaiei dorite) din
cultura UAIC (Figura 4), observm pentru cadrele didactice o preferin pentru o cultur n care s
fie promovate mai mult urmtoarele valori: consultarea i participarea (urc 19 poziii n ierarhie),
satisfacie stakeholderilor (avanseaz 19 poziii n ierarhie), mbuntirea climatului de munc (n
ascensiune cu 15 poziii), comunicaii deschise (urc 15 poziii n ierarhie) i excelena
organizaional (avanseaz 14 poziii n ierarhie)
n plus, cadrele didactice consider c n prezent se pune prea mare accent pe promovarea
valorilor respectarea regulamentelor i procedurilor (coboar 26 de poziii), executarea ntocmai a
dispoziiilor managerilor (n regresie cu 26 de poziii), meninerea stabilitii organizaionale
(retrogradeaz 22 de poziii), orientarea spre rezultate (coboar 21 de poziii) i respectarea ordinii
i a disciplinei (n regresie cu 18 poziii). Acest set de valori, privit separat de restul, definete un
cadru de lucru n care angajaii resimt o limitare a libertii de aciune i a posibilitilor lor de
valorizare a propriilor abiliti pentru obinerea performanelor. Cadrele didactice doresc tocmai
reducerea acestor limitri.
55
Cuza din Iai
Figura 4. Principalele surse de tensiuni culturale n UAIC, conform opiniilor cadrelor didactice
Din perspectiva studenilor, principalele surse de tensiuni culturale n UAIC (Figura 5)
asociate dorinei colective de reducere a intensitii promovrii unor valori sunt: atitudine
responsabil (coboar 15 poziii), tradiie (n regresie cu 14 poziii), stabilitate organizaional
(retrogradeaz 14 poziii), competiie (coboar 13 poziie) i respectarea ordinii i disciplinei (n
regresie 11 poziii). Cadrul cultural pe care l creeaz promovarea actual a acestor valori este unul
de natur a le afecta dezvoltarea abilitilor, a relaiilor cu alii i a nivelului lor general de
satisfacie.
n privina valorilor a cror promovare n cultura universitii ar trebui s creasc, opiniile
studenilor converg spre urmtoarele: lucru n echip i ncredere reciproc (urc 15 poziii n
ierarhie), transparen (avanseaz 12 poziii), excelen organizaional (n ascensiune cu 11
poziii), comunicaii deschise (urc 10 poziii) i corectitudine, onestitate, demnitate, etic i
integritate (avanseaz 9 poziii).
56
Figura 5. Principalele surse de tensiuni culturale n UAIC, conform opiniilor studenilor

Dac analizm comparativ sursele de tensiuni culturale rezultate din opiniile studenilor i
din opiniile cadrelor didactice (Figura 4 i Figura 5), observm c ambele categorii sunt
nemulumite de presiunile exercitate de ncurajarea cultural a asigurrii stabilitii organizaionale
i a respectrii ordinii i disciplinei. Aceste presiuni pot avea ca efect dezvoltarea excesiv a
comportamentelor obediente i inhibarea dezvoltrii profesionale a studenilor i angajailor. n
locul acestor valori, ambele categorii ar aprecia o promovare mai intens a excelenei
organizaionale i a comunicrii deschise, valori care susin gndirea creativ i dezvoltarea
personal continu.
Este remarcabil meninerea pe poziiile 1-3 a valorilor calitate i competen, att n
opiniile cadrelor didactice ct i cele ale studenilor, att n situaia prezent ct i n cea dorit.
Acestea reprezint nucleul stabil al culturii acestei universiti.
Sintetiznd, cadrele didactice i studenii definesc cultura Universitii Alexandru Ioan Cuza
din Iai ca fiind caracterizat de valori precum calitate, competen, tradiie, atitudine responsabil,
orientare spre rezultate i competiie. Dei acestea par s fie elemente cheie pentru succesul
universitii, unele dintre ele sunt componente ale unora dintre tensiunile culturale identificate. Aa
cum am artat anterior, cadrele didactice consider c este o prea mare presiune de orientare spre
rezultate n timp ce studenii susin c ar trebui redus semnificativ intensitatea promovrii tradiiei,
atitudinii responsabile i competiiei. Acestea ar trebui nlocuite de excelen organizaional i
comunicaii deschise.
4. Concluzii i direcii viitoare de cercetare

Identificarea principalelor valori ale culturii organizaionale i a surselor de tensiuni
culturale sunt de o importan critic ntruct ele afecteaz direct i indirect relaiile dintre membrii
comunitii academice, calitatea proceselor de nvare i dezvoltarea studenilor.
57
Cuza din Iai
Cultura organizaional a UAIC este descris ca avnd la baz calitatea, competena, tradiia,
atitudinea responsabil, orientarea spre rezultate i competiia. Aceste valori asigur succesul
universitii pe piaa dinamic i evolutiv a programelor educaionale.
n afar de aceasta, faptul c nu au fost identificate diferene semnificative ntre opiniile
cadrelor didactice i cele ale studenilor cu privire la cele mai promovate valori n cultura prezent a
UAIC scoate n eviden succesul universitii n utilizarea instrumentelor corespunztoare pentru
ncurajarea acceptrii acelorai valori de ctre dou categorii diferite de stakeholderi: angajai
(cadrele didactice) i clieni (studenii).
Cu toate acestea, echipa managerial trebuie s in cont de nevoile acestor dou categorii de
stakeholderi de a se dezvolta ntr-un mediu care ncurajeaz acumularea, creare, diseminarea i
valorificarea cunotinelor. Att studenii ct i cadrele didactice au punctat nevoia lor de a folosi
eficient ceea ce tiu, mprtindu-i ideile unii cu alii i fiind apreciai pentru performanele lor.
Prin urmare, ei au prezentat cultura organizaional ideal a universitii ca fiind una bazat pe:
calitate; competen; corectitudine, onestitate, demnitate, etic i integritate; colegialitate;
evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor; cooperare, colaborare
i parteneriat i respectiv, comunicaii deschise. Deci, cultura ideal a universitii, definit de
opiniilor lor, este una orientat spre atingerea excelenei organizaionale prin promovarea calitii,
competenei, comunicrii i cooperrii.
Nu n ultimul rnd, echipa managerial a UAIC trebuie s in cont, n procesul de
dezvoltare a viitoarelor politici i strategii, de principalele surse de tensiuni culturale. Ambele
categorii de stakeholderi au apreciat ca fiind necesar o transformare cultural prin reducerea
orientrii spre stabilitate, tradiie,relaii ierarhice rigide i de dominare, simultan cu creterea
accentului pus pe excelena organizaional, performan, adaptabilitate i comunicare liber.
Meninerea orientrilor culturale actuale pe aceste direcii vor influena n timp climatul de munc,
afectnd nivelul de satisfacie i performanele studenilor i cadrelor didactice. n acest proces de
transformare cultural, ancorele de stabilitate i identitate cultural care pot fi folosite pentru a
genera iniiative de schimbare acceptate de majoritatea membrilor comunitii academice sunt
valorile calitate i competen.
Limitele cercetrii sunt date de faptul c prezint situaia dintr-o singur universitate public
din Romnia. Prin urmare, rezultatele sale nu pot fi generalizate la nivelul sistemului de nvmnt
superior regional sau naional. n plus, au fost luate n considerare doar opiniile a dou categorii de
stakeholderi, fiind neglijat perspectiva altor pri interesate (cercettori, personal administrativ,
angajatori etc.).
n ciuda acestor limitri, dorim s extindem cercetarea la nivel naional i s analizm dac
valorile promovate i valorile dorite sunt influenate de profilul facultilor. Dorim s vedem dac
exist diferene ntre sistemul de valori promovat de facultile de tiine socio-umane i cel
promovat de facultile de tiine exacte.
58
Bibliografie
American Management Association (2002) AMA 2002 Corporate Values Survey. [Online] [Accesat la data
de 15 septembrie 2010] http://www.amanet.org/ research/pdfs/2002_corp_ value.pdf.
Bartell, M. (2003) Internationalization of universities: A university culture-based framework. Higher
Education, Vol. 45, Nr. 1, pp. 43-70.
Conklin, N.L., Jones, J.M. i Safrit, R.D. (1992) Organizational values of Ohio Cooperative Extension
Service Employees., Proceedings of the International Symposium for Agricultural and Extension
Education. Columbus, Ohio.
Constantin, T. (2004) Evaluarea psihologica a personalului, Iai: Polirom.
Deal T.E. i Kennedy, A.A. (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Harmondsworth: Penguin Books.
Denison, D. R. (1990) Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons.
Fralinger, B. i Olson V. (2007) Organizational Culture at the University Level: A StudyUsing The OCAI
Instrument. Journal of College Teaching & Learning, Vol. 4, Nr. 11, pp. 85-98.
McLean, A. i Marshal, J. (1993) Intervening in cultures. Working paper: University of Bath.
Nica, P. i Iftimescu, A. (2004) Management. Concepte i aplicaii, Iai: Sedcom Libris.
Nica, P. i Netian, A. (2008) Intensitatea promovrii valorilor culturii organizaionale. Analiz comparativ
ntre unele firme romneti i strine. n: Convergena economic i rolul cunoaterii n condiiile
integrrii n Uniunea European, Iai: Alexandru Ioan Cuza University Publishing.
Peters, T.J. i Waterman, R.H. (1982) In search of excellence: Lessons from Americas best-run companies,
New York: Harper & Row.
Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. i Cameron, K.S. (2001) Studying Organizational Change and
Development: Challenges for Future Research. Academy of Management Journal, Vol. 44, Nr. 4, pp.
697-713.
Rokeach, M. (1973) The nature of human values. New York: The Free Press.
59

Nica Et Al - RO

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Nica Et Al - RO

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior

Anul 2014, Vol. 1, Nr. 1

PRINCIPALELE VALORI ALE INSTITUIILOR DE NVMNT SUPERIOR.

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior, 2014, 1(1)

1. Cultura i valorile organizaionale ale universitii

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior, 2014, 1(1)

i valoarea organizaional supus analizei;

Figura 1. Distribuia respondenilor pe baza statutului profesional

3. Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai analiza valorilor culturii

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior, 2014, 1(1)

Valori ale culturii organizaionale

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

-,777 127,164 ,439

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Valori ale culturii organizaionale

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Ordine i disciplin Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior, 2014, 1(1)

Valori ale culturii organizaionale

Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Spirit de echip i Asumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

n ceea ce privete valoarea creativitate, inovare i inventivitate, testul a artat c exist o

Figura 3. Analiz comparativ a opiniilor cadrelor didactice i studenilor cu privire la primele 10

Revista Calitii n Instituiile de nvmnt Superior, 2014, 1(1)

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.

Neasumarea omogenitii var.

Asumarea omogenitii var.