7 Tehnici de management

7.1 Noiunea i coninutul tehnicii manageriale

7.2 Tehnici generale de management
a. Managementul prin obiective
b. Managementul prin proiecte
c. Managementul prin produs
d. Managementul prin bugete
e Managementul prin excepii
f Managementul participativ
7.3 Tehnici specifice de management
a. diagnosticarea
b. edina
c. tabloul de bord
7.4 Tehnici de stimulare a creativitii personalului
a. Sinectica
b. Delfi
c. Delbecq
d. Brainstorming /asalt de idei/
7.5 Selectarea i aplicarea tehnicii manageriale

7.1 Noiunea i coninutul tehnicii manageriale

Metoda de management reprezint o mbinare multipl i coerent de principii, idei, orientri,
procedee i studii de caz n care gradul de formalizare procedural este relativ redus, iar
formulrile nerigide.
Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitii de
aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condiiile concrete din fiecare unitate
economic.
Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n mod creativ,
avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic.
O anumit metod de management aplicat ntr-o unitate economic solicit ca toi sau aproape
toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica
rezultatele i stabili efectele economice obinute n urma aplicrii ei.
Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metod de o tehnic de management const n
faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult sau mai puin eseniale n sistemul de

relaii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu
influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile economice.
Tehnica de management se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor
fundamentate pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice fundamentate de
managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii
economice.
O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a
mai multor tehnici n procesul de management contribuie la obinerea unor rezultate de producie i
economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii organizatorice existente n unitatea
economic.

7.2 Tehnici generale de management

a. Managementul prin obiective
Originea tehnicii manageriale prin obiective este din SUA. Conceput n perioada
postbelic, se folosete n prezent n numeroase ri. Rspndirea sa n rile occidentale, se
datoreaz firmelor de consultan n management. Este tehnica de conducere cel mai frecvent
folosit.
Concepia M.P.O. se bazeaz pe ideea c: eficacitatea unei firme depinde de corelarea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o consecutivitate riguroas n
parcurgerea drumului de la stabilirea obiectivelor pn la aprecierea rezultatelor obinute.
Caracteristicile eseniale a tehnicii M.P.O.:
- stabilirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere, care s cuprind i nivelul
executanilor;
- participarea ntregului personal al firmei la stabilirea obiectivelor n a cror realizare
este nemijlocit implicat;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe centre de gestiune, ceea ce implic
descentralizarea sistemului financiar;
- instituirea

unui

sistem

de

control

continuu

bazat

pe

metoda

abaterilor

semnificative;

- acordarea recompenselor i sanciunilor materiale i morale conform rezultatelor

efectiv obinute;
- o evoluie continu a atitudinii executorilor fa de obiectivele naintate, ce implic o
cretere a participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul ndeplinirii lor.
Reieind din caracteristicile enumerate, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de
management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor,
care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i,
respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
M.P.O. are o structur complex, alctuit din ase componente:
1. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate
2, specifice i individuale. Sistemul de obiective este foarte complex, deoarece cuprinde
obiectivele fiecrui centru de gestiune implicat n realizarea obiectivului strategic al firmei.
2. Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric
principal a firmei, constituite pe centre de cheltuieli i venituri.
3. Calendarele de termene reprezint limitele de timp impuse pentru atingerea
obiectivelor finale. Pentru determinarea termenilor de timp se folosete principiul numrrii
inverse, pornind de la obiectivele fundamentale i obiectivele derivate 1.
4. Bugetele

- determinarea

veniturilor i cheltuielilor pentru fiecare subdiviziune

organizatoric i pentru firm, n ansamblu. n baza crora vor fi determinate rezultatele efective
obinute i, ca urmare, aplicate msurile de recompens/sanciuni.
5. Repertoarele de metode - utilizarea celor mai adecvate metode i tehnici innd
cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i ale proceselor de munc implicate.
6. Instruciunile de respectat n implementarea precedentelor elemente. De regul, se
elaboreaz dou categorii de instruciuni: a) generale, valabile pentru ansamblul activitilor
firmei i b) pariale, ce se refer la unele din activitile ntreprinderii.
Implementarea M.P.O. este un proces complex i implic parcurgerea celor ase etape
de realizare:
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regiei
autonome. Aceast etap include elaborarea planurilor sau programelor pe termen lung i
mediu. Procesul determinrii

nivelurilor cifrei de afaceri,

profitului,

produciei fizice

cuprinde att necesitile i posibilitile firmei, ct i cele ale macrosistemelor din care face

parte, racordate la necesitile pieei interne i externe. Obiectivele fundamentale, ca de altfel i

celelalte categorii de obiective,

trebuie

s poarte un caracter

realist,

stimulativ,

mobilizator i comprehensibil.
II. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, care ncepe de la vnzare
i producie,

continund

cu

celelalte

activiti

ale

societii

comerciale sau regiei

autonome, innd cont de relaiile dintre ele. n realizarea acestei etape se folosesc aa
tehnici ca dialogurile bilaterale i multilaterale dintre manageri i subordonai, ceea
ce permite stabilirea obiectivelor realiste i stimulative;
III. Elaborarea celorlalte componente ale M.P.O. - programele de aciuni,
calendarele de termen, bugetele i lista metodelor - att pentru ansamblul unitii, ct i
pentru fiecare centru de gestiune cu participarea intens a ntregului personal al societii
comerciale sau regiei autonome.
IV. Adaptarea corespunztoare

a subsistemelor decizional, structural i

informaional ale societii comerciale sau regiei autonome la cerinele realizrii

obiectivelor. n prima faz a etapei respective se

stabilesc principalele decizii aferente

fiecrui centru de cheltuieli i venituri, concomitent cu precizarea delegrilor necesare de

sarcini, competene i responsabiliti. Se are n vedere, reconceperea de posturi i funcii
potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclam modificri n regulamentul de organizare i
funcionare.
V. Monitorizarea procesului de realizare a obiectivelor.

Urmrirea operativ a

realizrii obiectivelor propuse. Ori de cte ori situaia o reclam, se iau decizii cu caracter
profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s decurg ct mai aproape de
planul sau programul de activitate stabilit al firmei.
VI. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului, i anume,
compararea rezultatelor obinute cu obiectivele i standardele stabilite la nceputul perioadei
de plan. Etapa final condiioneaz ntr-o msur apreciabil modul i rezultatele utilizrii n
continuare a M.P.O.
M.P.O. din ansamblul tehnicilor manageriale se evideniaz prin urmtoarele efectele
pozitive:
- creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;
- diversificarea i aprofundarea nivelului de motivare a personalului;

- crearea unui climat de creativitate;

- mbuntirea utilizrii timpului managerilor, ca urmare a promovrii pe scar larg a
autocontrolului;
- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri, ct
i pentru executani;
- corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele efectiv obinute;
- se asigur sporirea sensibil a eficienei firmei.
Constrngerile utilizrii M.P.O. n firm sunt determinate de:
- dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului, de care depind ntr-o
msur determinant rezultatele economice. Depirea sa necesit un susinut i ndelungat efort, cu
concursul calificat al sociologilor i psihologilor.
- rolul cel mai important i revine managementului superior al firmei de a crui pricepere i
consecven depind, n ultim instan, instituirea i meninerea unui climat favorabil.

b. Managementul prin proiecte

Progresul tiinifico-tehnic introduce noi modaliti de adaptare a tehnicilor manageriale.
Intre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului pe baz de proiect.
Ca element de baz a M.P.P. se impune proiectul. M.P.P. poate fi definit ca un sistem de
management cu urmtoarele caracteristici:
-

durat de aciune limitat,

conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis,

puternic caracter inovaional,

gam larg de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai

temporar ntr-o reea organizatoric autonom.

n funcie de variatele modaliti organizatorice M.P.P. poate fi divizat n trei categorii:

a. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual - atribuirea ntregii
responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de
coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai
pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unitii. Un atare mod de organizare a M.P.P.
prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirii experienei muncitorilor

i specialitilor firmei. Dezavantajul major l reprezint pericolul calitii necorespunztoare a

personalului i a subdiviziunilor. Acest mod de organizare a M.P.P. este folosit ntr-o proporie mai
redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere
b. Management pe baz de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului activitilor de
realizare a proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la
ajutorul specialitilor din compartimentele firmei, ba chiar i din afara ei. Ideal este ca n colectiv s
fie atrase persoane att din colectiv, ct i din afara lui. Specialitii din firm cunosc mai bine
problemele i potenialul unitii, n schimb persoanele din afara firmei prezint ns avantajele unei
abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie.
. Management pe baz de proiect mixt reprezint, o mbinare a precedentelor tipuri de
M.P.P. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, M.P.P. mixt este utilizat pe larg n
ntreprinderile din tarile dezvoltate. Desfurarea M.P.P. trece printr-un ir de etape consecutive:
- definirea general a proiectului, ceea ce include: precizarea obiectivelor urmrite,
stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa,
evidenierea zonelor cu o maxim pruden i stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
- desemnarea managerului proiectului, stabilirea responsabilitilor subdiviziunilor i a
celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
- determinarea structurii organizatorice a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de
organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii colectivului de realizare a acestuia .a.;
- pregtirea terenului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem i a
avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate;
- stabilirea modalitilor de control;
- implementarea M.P.P. prin trecerea la exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect;
- evaluarea periodic a realizrii proiectului adoptnd msurile corective i profilactice
necesare.
Managementul pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat, cu care ntreprinderea contemporan este confruntat.
Experiena a demonstrat c M.P.P. reprezint cel mai adecvat cadru pentru soluionarea

problemelor cu caracter complex i inovaional. Utilizarea M.P.P. favorizeaz i schimbul de

experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei respective i, adesea, dintre acestea i alte
ntreprinderi. M.P.P. permite apariia i formarea de manageri dinamici, ndrznei, competeni
etc., de care este atta nevoie, ndeosebi, n condiiile trecerii la economia de pia.
Totui, M.P.P prezint unele constrngeri n aplicarea sa: dificultatea ncadrrii schemei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea
numrului de situaii conflictuale n unitate, dificultatea convingerii responsabililor de proiect
s-i asume riscurile implicate.
c. Managementul pe produs
Accelerarea nnoirii produselor, ca rezultat a revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii
concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei firmelor de
capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n
perioade relativ limitate a generat apariia Managementului pe produs - M.P.Pr. Existena sa
numr circa dou decenii de aplicare.
M.P.Pr. ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini,
competene i responsabiliti, unui cadru de conducere, privind fabricarea i comercializarea
unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia
ntreprinderii, cu scopul de a menine i a mri competitivitatea sa.
Procesul de implementare a M.P.Pr. implic parcurgerea urmtoarelor etape:
a. determinarea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul M.P.Pr. de
ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome. M.P.Pr. este aplicat
numai pentru produsele fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de
afaceri, competitivitate ridicat, care prezint perspective apreciabile de vnzare i profit pe piaa
extern i intern.
b. desemnarea persoanei responsabile. Dup desemnarea managerului de produs se
stabilete lista sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i
volumul proceselor de munc implicate.
. elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i
comercializarea produsului sau grupei respective de produse.

d.. introducerea de ctre managerul de produs, n ansamblu cu echipa sa , a modificrilor de

ordin structural-organizatoric, decizional i metodologic.
e. evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor care fac
obiectul acestui sistem de management.
M.P.Pr. prezint un ir de avantaje: creterea gradului de raionalitate a organizrii i
desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie, ca urmare a
fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor; creterea prestigiului
mrcii firmei respective. Aceste avantaje majore duc la cretere pe planul ordinii, disciplinei,
responsabilitii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate
implicate.
Impedimentul principal al M.P.Pr. este condiionat de dificultatea asigurrii unei autonomii
suficiente a M.P.Pr. n cadrul firmei, pe de o parte, i de disproporiile care apar la jonciunea
managementului pe produs cu sistemul de management al organizaiei.

d. Managementul prin bugete

Nucleul acestui tip de management l reprezint bugetele. Bugetul, fiind important
instrument

managerial,

asigur,

expresie

financiar,

dimensionarea

obiectivelor,

cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea

eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul previzionat al acestora.
n prezent se utilizeaz o gam larg de bugete. Bugetele lansate pe centre de gestiune se
delimiteaz dup criterii variate, dup cum urmeaz:
1. n funcie de natura obiectivelor urmrite- bugete ale obiectivelor financiare
2. dup criteriul de ntocmire

- bugete ale resurselor

- bugete de tip financiar
- bugete de tip economic

3. dup periodicitatea ntocmirii

- bugete de tip bnesc

- bugete periodice

- bugete continue
4. dup modul de difereniere a veniturilor - bugete de proiect
- bugete de organizare

5. dup variaia cheltuielilor

- bugete de responsabilitate
- bugete statice

6. dup sfera de cuprindere

- bugete flexibile
- bugete pariale
- buget general

Reieind din cele expuse, Managementul prin bugete poate fi definit ca un sistem de
management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale
principalelor sale componente, procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor.
Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:
- delimitarea i dimensionarea subdiviziunilor executorii,
- elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele;
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune
- realizarea bugetelor, nregistrarea i transmiterea abaterilor.
- decontarea

produciei

analiza

abaterilor;

calculul costului efectiv al produciei i

produselor;
- aprecierea final a activitilor centrelor de gestiune, determinarea principalelor puncte forte
i slabe.
Avantajele managementului prin bugete se prezint prin: aprofundarea disciplinei economice a
componentelor procesuale i structurale ale firmei; crearea premiselor favorabile pentru asigurarea i
ntreinerea unui climat organizational i motivational adecvat participrii active i efective a
salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Dificultatea aprecierii, fundamentrii, lansrii i

execuiei precise a bugetelor, precum i

greutile referitoare la adoptarea sistemului informaional prezint constrngerile majore a aplicrii

acestui tip de management.

e. Managementul prin excepii

O expresie nou a tehnicii de conducere o reprezint managementul prin excepii (MPE),

concepie de conducere care s abordeze selectiv problemele, n vederea economisirii la maximum a
resurselor.
MPE este un sistem simplificat de management bazat pe determinarea selectiv a
informaiilor care reflect abaterile de la obiectivele stabilite i pe concentrarea celor mai buni
manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru asigurarea
competitivitii firmei.
Prin MPE este simplificat procesul de management, elibernd conductorii de tratarea
informaiilor ce nu reclam decizii din partea lor, permin-du-le concentrarea asupra problemelor de
perspectiv, de concepie etc.
Caracteristicile de baz a MPE:
- fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n exclusivitate informaii ce reflect
abateri de la planuri, programe, standarde i norme;
- informaiile ce reprezint abateri pozitive i negative circul pe verticala sistemului de
management n mod selectiv, fiind reinute la primul nivel decizional;
- competenele decizionale sunt foarte precis delimitate,
- n zonele "cheie" ale firmei, se culege i se transmite un volum sporit de informaii, la
intervale mai reduse;
- sistemul informaional se concentreaz asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele
prioritare ale societii comerciale sau regiei autonome;
- plasarea celor mai competeni manageri i executani n subdiviziunile organizatorice
hotrtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Etapele de implementare a M.P.E.:
1. previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor i a tuturor elementelor folosite n
desfurarea eficient a activitilor firmei, cu precizarea expres a nivelurilor cantitative finale i dac este cazul - intermediare.
2. precizarea toleranelor, precum i nivelul abaterilor la care informaiile declaneaz luarea
de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior.
3. compararea realizrilor cu nivelurile previzionate i se identific cauzele care le-au generat,
ce se comunic o dat cu valorile abaterilor managerilor situai pe niveluri ierarhice superioare.
4. luarea deciziilor adecvate pentru nlturarea abaterilor.

10

n practic sunt frecvente cazurile n care sistemul managementului prin excepii se utilizeaz
combinat cu alte metode i sisteme de management, cel mai adesea cu sistemul managementului prin
obiective.
ntre avantajele M.P.E. menionm: economisirea timpului managerilor, afectat ntocmirii,
analizei i transmiterii de situaii informaionale; simplificarea apreciabil a sistemului informaional;
ieftinire a funcionrii aparatului managerial, ceea ce se reflect n sporirea profitului firmei.
Riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative i uzura moral a
toleranelor stabilite prezint principalul dezavantaj al aplicrii M.P.E.. Aceste riscuri sunt mai mari
atunci cnd n cursul activitilor firmei intervin variaii mari de la o perioad la alta.

f. Managementul participativ
Conducerea ntreprinderii poate fi exercitat ntr-o manier individual, prin contribuia de
sinesttoare a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, sau participativ, cu contribuia activ a
subalternilor n procesul de luare a deciziilor importante.
Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului, sub form
consultativ sau deliberativ, la procesul managerial, n scopul creterii eficienei activitii,
utiliznd o gam variat de modaliti (economice, organizatorice, juridice i psiho-sociologice).
Aplicarea managementului participativ este determinat de evoluia modalitilor de manifestare
a proceselor de conducere. Dintre care fac parte: dezvoltarea proprietii, a obiectului acesteia;
creterea complexitii i diversitii obiectivelor ce revin firmei; diversificarea influenelor
exercitate de mediul ambiant naional i internaionale; creterea rolului conducerii n creterea
eficienei; amplificarea autonomiei decizionale; ritmul rapid de generare i implementare a
schimbrilor; ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial.
Managementul poate fi de natur consultativ i deliberativ. n primul caz, conducerea se
bazeaz pe consultarea larg a personalului n vederea realizrii sarcinilor prestabilite i soluionrii
diferitelor probleme decizionale. Prin practicarea acestei forme, executanii sunt transformai n
colaboratori ai managerilor. Managerul se consult cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate
individual sau n grup.
n cazul managementului participativ deliberativ, adoptarea deciziilor se efectueaz n grup,
respectndu-se anumite cerine organizatorice, juridice, economice sau psiho-sociologice.

11

Managementului participativ este compus din urmtoarele sisteme complexe:

sistemul organizatoric. La nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative
de management - Adunarea general a acionarilor, Adunarea general a asociailor, Consilii de
administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale etc. - prin care se asigur adoptarea de decizii
strategice i tactice,
sistemul decizional - participarea

componenilor

firmei, amplasai pe diferite niveluri

ierarhice, la derularea proceselor decizionale,

sistemul motivational - conceperea i aplicarea unor mecanisme motivaionale adecvate,
mbinarea recompenselor/sanciunilor de natur material cu cele moral-spirituale,
sistemul moral-spiritual l reprezint o mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa
de obiective i realizarea lor, fa de participare la procesele decizionale.
sistemul juridic este dat de reglementarea normativ a managementului participativ.
Managementul participativ se evideniaz prin urmtoarele avantaje:
-

creterea calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i a experienei unui numr

mare de specialiti;

creterea gradului de motivaie a personalului n realizarea deciziilor;

stabilirea unui climat de colaborare;

folosirea, la un nivel superior, a competenelor profesionale i manageriale al

personalului.

Dintre limitele managementului participativ menionm:

- acordarea consultaiilor personalului i pregtirea edinelor decizionale consum o parte
major a timpului de lucru al conductorului;
- reducerea operativitii soluionrii unor probleme.

7.3. Tehnici specifice de management

n ceea ce urmeaz vom prezenta tehnicile de management ce se folosesc pentru rezolvarea ct
mai eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii.
a. Diagnosticarea

12

Diagnosticarea ca metod managerial este aplicat de o echip compus din manageri i

executani, cu scopul de a identifica punctele forte i cele slabe ale domeniului analizat, cu
evidenierea cauzelor care le genereaz, n baza crora se elaboreaz recomandrile cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
-

analiza cauz-efect, depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, identificarea cauzele

generatoare de disfuncionaliti;
- poart un caracter participativ -implicarea mai multor salariai de specialiti diferite,
corespunztor naturii problemelor investigate.
- elaborarea recomandrilor n rezultatul analizei de diagnosticare. Recomandrile sunt
transmise factorilor de management prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan
decizional i operaional.
Diagnosticarea poate lua diverse forme. Prezentm cteva clasificri a diagnosticrii:
1. n funcie de sfera de cuprindere se divid n generale i specializate.
- Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor firmei i se efectueaz
naintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale.
- Diagnosticele specializate se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din
cadrul firmei i au ca obiect activitile de fabricaie, aprovizionare tehnico-material, vnzri,
asimilri ale unor produse etc.
2. n funcie de fazele componente i de derularea lor n timp n: directe sau monofazice i n
plurifazice sau n cascad.
- Diagnosticele monofazice, directe , se rezum la o singur faz n cadrul creia se
examineaz o singur activitate sau problem. Aceste diagnostice se efectueaz n cadrul
compartimentelor firmei.
- Diagnosticele plurifazice sau n cascad au n centrul analizei investigarea succesiv a
cel puin dou activiti, innd cont de relaiile cauz-efect dintre acestea. Spre exemplu: activitatea
de fabricaie este examinat n dependen nemijlocit de activitatea de aprovizionare, investiii,
asigurarea cu personal.
Realizarea diagnosticrii parcurge mai mult etape:

13

a) determinarea domeniului investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de

managementul de nivel superior Tot n aceast faz se stabilete componena echipei de
diagnosticare.
b) Documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de informaii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. n prealabil, se ntocmete o list cu simptomele
semnificative -pozitive i negative - privind domeniul respectiv.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Punctele slabe
se stabilesc n raport de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate etc. i sunt
sistematizate ntr-un tabel, a crui compartimente includ specificarea punctelor slabe, termenul de
comparaie, cauzele principale, efectele i observaiile.
d) Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor, care le genereaz, se desfoar
similar cu cea din faza anterioar. Rezultatle analizei sunt sistematizate ntr-un tabel identic cu cel
din faza anterioar.
e) Formularea recomandrilor se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare, care sunt
aranjate n form de tabel cu urmtoare specificare: indicarea recomandrii, cauzele avutze n vedere,
resursele necesare, efecte, observaii.
Metoda diagnosticrii prezint un ir de avantaje: asigur fundamentul necesar elaborrii i
aplicrii programelor de dezvoltare ale firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore
datorit identificrii cauzelor ce le genereaz; amplific potenialul organizaiei prin acionare asupra
cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor
decizii strategice i tactice curente i eficace.
Dezavantajul metodei const n efortul apreciabil i complexitatea pe care o implic
utilizarea sa.
b. edina
edina, este cea mai frecvent utilizat metod de management.
edina ca metod managerial reunete mai multe persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, cu scopul informrii i soluionrii n comun a sarcinilor
operative i de perspectiv.
n cadrul edinei se transmite un spectru larg de informaii i se culeg n schimb informaii
concomitent de la un numr mare de componeni ai unei organizaii.

14

edinele pot fi clasificate n mai multe categorii n funcie de coninutul su n edine: de

informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene.
edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
edinele decizionale au n vedere adoptarea deciziilor n comun a celor prezeni, i constau
din prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective.
edinele de armonizare au drept coninut principal armonizarea aciunilor managerilor i a
subdiviziunilor situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice
a firmei.
edinele de explorare sunt destinate amplificrii creativitii, cu folosirea pe larg a unor
metode de sine stttoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq .a. Obiectivul acestor edine
const n explorarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaiei.
edinele eterogene, sunt o combinaie dintre dou sau mai multe din celelalte tipuri (de
informare i decizionale etc.), fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu
al firmei.
Realizarea unei edine eficace presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
I.

pregtire: stabilirea unei ordini de zi judicioase; formularea problemelor nscrise pe

ordinea de zi cu maximum de claritate; desemnarea persoanelor responsabile pentru ntocmirea

materialelor pe baza crora se vor desfura lucrrile; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la
edin; elaborarea de materiale ct mai scurte, pentru edin; stabilirea locului de desfurare i
a ambianei edinei; desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i
anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei.
II.

deschidere: deschiderea edinei la ora stabilit; formularea clar a obiectivelor

edinei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a comunica
ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea duratei totale a edinei i
a duratei maxime a unei luri de cuvnt.
III.

desfurare: stimularea participrii active a celor prezeni la ndeplinirea

scopurilor urmrite subliniind contribuia fiecrui compartiment n idei noi, soluii eficiente
etc.; calmarea spiritelor nfierbntate, intervenia prompt, n vederea stoprii devierilor inutile de
la subiectul problemei abordate; stabilirea unui ritm care s asigure ncadrarea n durata stabilit.

15

IV.

finalizare: stabilirea limitei de durat a edinei la 1-1,5 ore; intervenia final a

conductorului edinei trebuie s fie concis; elementele deosebit de importante se transmit n

scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii.
edina ofer multiple avantaje: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea
temeinic a deciziilor, dezvoltarea colaborrii ntre diferite centre de gestiune, facilitarea schimbului
de experien ntre persoane etc.
n acelai timp edina poart un ir de dezavantaje prin consumul mare de timp, reducerea
operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor manageri .a.
Metoda edinei este recomandabil n toate situaiile manageriale, a cror soluionare implic
participarea a mai multor persoane.

c. Tabloul de bord
Tabloul de bord ca tehnic managerial asigur o informare complet, rapid i operativ a
conductorilor , ce poate fi apreciat ca suport al adoptrii unor decizii de calitate superioar, eficace.
Astfel, tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form
prestabilit, ce includ principalele rezultate ale activitilor firmei i factorii principali ce
condiioneaz derularea lor eficient.
n funcie de volumul i structura informaiilor prezentate tablourile de bord se difereniaz n
dou categorii principale:
-

tablouri de bord restrnse, cu un volum relativ mic de informaii zilnice,

tablouri de bord complexe, ce conin toate aspectele importante implicate de

activitatea managerial.
Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sintez care permite managementului s
efectueze, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derulrii activitilor conduse ndeplinete
urmtoarele funcii: de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de
generalizare a elementelor pozitive. Realizarea acestor funcii implic utilizarea unor tehnici specifice
de analiz. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele, ultimele reclamnd un volum mai
mare de munc pentru ntocmire.

16

Derularea tabloului de bord parcurge cteva etape distincte: conceperea, realizarea i utilizarea, a
cror formulare are la baz o abordare secvenial. Pornindu-se de la configuraia structural a unei
organizaii i de la principalele atribuii, responsabiliti i competene specifice subdiviziunilor se
concep un ir de machete care grupeaz date privind tehnologia (procent de rebuturi, stocul de materii
prime, volumul produselor finite etc.), situaia personalului (salarii, productivitatea financiar etc.),
situaia investiional i modernizarea produselor (produse modernizate, tehnologii noi, achiziionarea
utilajelor noi, demararea investiiilor etc.), raportarea costurilor cu calitatea (costuri cu prevenirea
defectelor de calitate, cheltuieli cu nlturarea defectelor etc.).
Tabloul de bord difer de la o ntreprindere la alta, de la un conductor la altul. Diferena poate
consta din volumul i periodicitatea informaiilor, din forma de prezentare a acestora etc. Un loc
aparte n tabloul de bord l ocup informaiile de alert care trebuie s semnaleze abaterile grave.
Menionm avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord: fundamentarea temeinic
a deciziilor adoptate bazate pe informaii operative; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al
managerilor i organismelor participative de management, prin orientarea activitii spre problemelecheie; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; asigurarea unei
operativiti i caliti ridicate a raportrilor prin utilizarea echipamentelor electronice; folosirea
unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv
Evident c tabloul de bord prezint i anumite dezavantaje: nregistrarea repetat a unor
informaii; volumul mare de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate de tabloul de bord;
costul relativ ridicat al tabloului de bord.
7.4. Tehnici de stimulare a creativitii personalului
Strategia de dezvoltare i inovare este complex i necesit un durabil proces de creaie.
Creativitatea este o cerin important pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, amplificarea
creativitii este un procedeu managerial cu un rol major n dezvoltarea continu i eficient a
ntreprinderii.
Dintre cele mai utilizate tehnici de stimulare a creativitii menionm: brainstorming,
sinectica, metoda Delphi, metoda Delbecq.
a. Brainstorming

17

Brainstormingul, conceput de psihologul american Alex F.Osborn, n traducere liber nseamn

asaltul de idei". Tehnica se bazeaz pe ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai eficient dac se gsesc idei care s sparg barierele rutinei. Ideile exist n stare latent
n fiecare colectiv i pot lua amploare ntr-un climat psiho-social corespunztor.
Deci, brainstorming are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind
modul de rezolvare a unei probleme.
Brainstormingul const n organizarea unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane,
5-12, de preferin ct mai competente n problema pus n dezbatere. Grupul se ntrunete sub
conducerea unui coordonator, care urmrete stimularea gndirii creatoare a participanilor. Durata
optim de desfurare a brainstormingului este de 15-45 de minute.
Desfurarea brainstormingului se bazeaz pe respectarea urmtoarelor reguli:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, expunerea clar i ct
mai concis,
- asigurarea unui loc corespunztor pentru edin;
- alegerea unui conductor de grup care s lanseze idei ce pot fi valorificate ncontinuu;
- selecionarea cu atenie, a participanilor pe baza principiului eterogenitii ca profesiune,
vrst, post ocupat, temperament, sex etc. pentru a se asigura o mai mare spontanietate n emiterea mai
multor idei;
- admiterea i chiar solicitarea formulrii de idei orict de neobinuite ar prea acestea;
- neadmiterea n sesiune a exprimrii nici unui fel de evaluri, aprecieri, judeci critice a ideilor
enunate;
-

evitarea deranjrii participanilor n timpul sesiunii cu alte probleme;

- programarea sesiunii n perioada cnd participanii sunt odihnii;

- nregistrarea exact i complet a discuiilor, n special a ideilor (soluiilor) emise, cu
ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;
- evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor i specialitilor n
domeniul la care se refer problema.
Avantajele tehnicii brainstorming sunt multiple:
- obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur;
-

costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;

18

- aplicabilitatea pe scar larg a brainstormingului,

Principalul dezavantaj a folosirii acestei metode rezid n dependena puternic a rezultatelor de
calitatea coordonatorului. Alte limite ar fi: de obicei, n primele reuniuni se emit idei cunoscute i nu
idei originale; dup rezolvarea problemei, grupul i nceteaz activitatea.
b. Sinectica
Tehnica a fost elaborat n 1961 de o echip condus de William Gordon.
Sinectica se desfoar ntr-un grup adesea alctuit din cinci-opt persoane, avnd o pregtire
ct mai divers. Majoritatea componenilor trebuie s o reprezinte nespecialitii, dar utilizarea
managerilor i specialitilor este indicat pentru orientarea discuiilor n direciile necesare.
Desfurarea acestei metode se bazeaz pe respectul urmtoarelor reguli:
- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i neraional dect de intelect i
raiune;
- elementele emoionale pot fi dezvoltate prin educare i practic;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur;
- toi oamenii sunt creativi dac depesc prin educare blocarea gndirii creative;
- ansa de a gsi ideea de care este nevoie crete atunci cnd numrul ideilor emise este mai
mare.
Elaborarea ideilor prin utilizarea tehnicii respective se realizeaz prin practicarea analogiilor fa de
problemele expuse. n acest sens, autorul propune patru categorii:
-

analogia personal care presupune ca fiecare membru al echipei s se identifice cu problema ce

trebuie rezolvat;
- analogia direct care se refer la compararea a dou lucruri i nelegerea mecanismului lor de
funcionare;
- analogia simbolic care const n stabilirea unor asociaii spontane de idei ntre problema
expus discuiei i un grup de cuvinte rezultat din problema n cauz;
- analogia fantastic, unde se abordeaz ideile fantastice din domeniul imaginaiei.
Sinectica stabilete ca principiu de funcionare a grupului creativ discuia n contradictoriu,
stimularea criticii, a argumentrii ideilor.

19

Regulile de desfurare a sinecticii:

- durata edinelor este de 50-60 minute;
- discuiile se poart n contradictoriu;
- tematic se face cunoscut cu 24 de ore nainte de edinele grupului;
- interveniile sunt stenodactilografiate i numerotate cu numere de ordine;
- conducerea grupului se face de doi lideri, unul specialist n problema abordat i altul din afara
domeniul problemei.
Sinectica prezint avantaje i limite similare brainstormingului; utilizarea sa este ns mai
pretenioas.
Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizeaz obinerea unor rezultate superioare.

c. Metoda Delbecq
Metoda Delbecq are drept scop lansarea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe
baza ncadrrii maxime a membrilor grupului. Situaia problematic este definit ca o diferen ntre
situaia actual i situaia ideal, propus de aceleai persoane. Soluia ideal presupune reducerea ct
mai mult a acestui decalaj. Metoda const n mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului,
permind fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor.
Principiile de baz a metodei:
a) n prealabil se efectueaz o abordare individual n scris a problemei, dup care se efectueaz
discuia n grup;
b) interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat n faza lucrului n grup.
Pentru derularea eficient a metodei trebuie respectate un ir de reguli:
- este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat;
- problema abordat s nu fie nici prea vast, dar nici prea ngust
- participanii fac aprecieri dect n perioadele stabilite n acest scop;
- aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.
Aceast metod se deosebete prin urmtoarele avantaje: contribuie la descoperirea unor soluii
creative pentru probleme precis definite; ampl valorificare a potenialul creativ al unei pri a
20

personalului; educarea managerilor n abordarea performanelor sale n raport de o situaie perfect"

sau ideal".
Definirea precis a diferenei dintre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat
prezint neajunsul major al acestei tehnici. Aceast limitare este evident ndeosebi la primele
aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit experien i know-how.
d. Metoda Delphi
Tehnica Delphi, cunoscut i sub numele de ancheta iterativ" se bazeaz pe principiul
gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia. Principiul de baz n aplicarea acestei tehnici
presupune c luarea deciziilor privind viitorul trebuie s in cont de cunotinele i intuiia
specialitilor n domeniul respectiv.
Derularea tehnicii Delphi" parcurge trei etape:
-

pregtirea i lansarea anchetei: se stabilete conductorul anchetei i problema

decizional, se constituie grupul de specialiti i se ntocmete primul chestionar care se transmite

componenilor grupului n vederea completrii lui;
-

efectuarea anchetei: completarea chestionarului de ctre participani, restituirea

rspunsurilor organizatorilor i mbuntirea chestio narelor pe baza opiniilor exprimate de

specialiti. Chestionarul este reformulat pn cnd se obine consensul a cel puin 50 % dintre
membrii grupului asupra opiniilor inserate n chestionar;
-

prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional: prelucrarea,

analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea

rezultatelor managerilor de nivel superior; recompensarea material i moral a componenilor
grupului.
Utilizarea tehnicii Delphi se bazeaz pe urmtoarele reguli:
- realismul i claritatea prezentrii problemei i a formulrii chestionarelor;
- calitatea i eterogenitatea participanilor la chestionare;
- stabilirea limitei de timp pentru a rspunde la chestionare i transmiterea rspunsurilor;
- motivarea componenilor grupului de chestionare;
- seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare;
- capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii tehnicii Delphi.

21

Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje:

- utilizarea n interesul firmei a competenei celor mai buni specialiti din domeniul respectiv;
- analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii
optime;
- determinarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de
realizat, prin metodele i abordrile clasice.
Aceast metod prezint i anumite limite: un apreciabil efort depus de firm sub form de timp i
bani; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil.
7.4. Tehnici de stimulare a creativitii personalului
Strategia de dezvoltare i inovare este complex i necesit un durabil proces de creaie.
Creativitatea este o cerin important pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, amplificarea
creativitii este un procedeu managerial cu un rol major n dezvoltarea continu i eficient a
ntreprinderii.
Dintre cele mai utilizate tehnici de stimulare a creativitii menionm: brainstorming,
sinectica, metoda Delphi, metoda Delbecq.
a. Brainstorming
Brainstormingul, conceput de psihologul american Alex F.Osborn, n traducere liber nseamn
asaltul de idei". Tehnica se bazeaz pe ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi
rezolvate mai eficient dac se gsesc idei care s sparg barierele rutinei. Ideile exist n stare latent
n fiecare colectiv i pot lua amploare ntr-un climat psiho-social corespunztor.
Deci, brainstorming are drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind
modul de rezolvare a unei probleme.
Brainstormingul const n organizarea unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane,
5-12, de preferin ct mai competente n problema pus n dezbatere. Grupul se ntrunete sub
conducerea unui coordonator, care urmrete stimularea gndirii creatoare a participanilor. Durata
optim de desfurare a brainstormingului este de 15-45 de minute.
Desfurarea brainstormingului se bazeaz pe respectarea urmtoarelor reguli:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, expunerea clar i ct

22

mai concis,
- asigurarea unui loc corespunztor pentru edin;
- alegerea unui conductor de grup care s lanseze idei ce pot fi valorificate ncontinuu;
- selecionarea cu atenie, a participanilor pe baza principiului eterogenitii ca profesiune,
vrst, post ocupat, temperament, sex etc. pentru a se asigura o mai mare spontanietate n emiterea mai
multor idei;
- admiterea i chiar solicitarea formulrii de idei orict de neobinuite ar prea acestea;
- neadmiterea n sesiune a exprimrii nici unui fel de evaluri, aprecieri, judeci critice a ideilor
enunate;
- evitarea deranjrii participanilor n timpul sesiunii cu alte probleme;
- programarea sesiunii n perioada cnd participanii sunt odihnii;
- nregistrarea exact i complet a discuiilor, n special a ideilor (soluiilor) emise, cu
ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;
- evaluarea i selecionarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor i specialitilor n
domeniul la care se refer problema.
Avantajele tehnicii brainstorming sunt multiple:
- obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur;
- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;
- aplicabilitatea pe scar larg a brainstormingului,
Principalul dezavantaj a folosirii acestei metode rezid n dependena puternic a rezultatelor de
calitatea coordonatorului. Alte limite ar fi: de obicei, n primele reuniuni se emit idei cunoscute i nu
idei originale; dup rezolvarea problemei, grupul i nceteaz activitatea.
b. Sinectica
Tehnica a fost elaborat n 1961 de o echip condus de William Gordon.
Sinectica se desfoar ntr-un grup adesea alctuit din cinci-opt persoane, avnd o pregtire
ct mai divers. Majoritatea componenilor trebuie s o reprezinte nespecialitii, dar utilizarea
managerilor i specialitilor este indicat pentru orientarea discuiilor n direciile necesare.
Desfurarea acestei metode se bazeaz pe respectul urmtoarelor reguli:

23

- creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i neraional dect de intelect i
raiune;
- elementele emoionale pot fi dezvoltate prin educare i practic;
- potenialul creativ al oamenilor este folosit nc n mic msur;
- toi oamenii sunt creativi dac depesc prin educare blocarea gndirii creative;
- ansa de a gsi ideea de care este nevoie crete atunci cnd numrul ideilor emise este mai
mare.
Elaborarea ideilor prin utilizarea tehnicii respective se realizeaz prin practicarea analogiilor fa
de problemele expuse. n acest sens, autorul propune patru categorii:
- analogia personal care presupune ca fiecare membru al echipei s se identifice cu problema ce
trebuie rezolvat;
- analogia direct care se refer la compararea a dou lucruri i nelegerea mecanismului lor de
funcionare;
- analogia simbolic care const n stabilirea unor asociaii spontane de idei ntre problema
expus discuiei i un grup de cuvinte rezultat din problema n cauz;
- analogia fantastic, unde se abordeaz ideile fantastice din domeniul imaginaiei.
Sinectica stabilete ca principiu de funcionare a grupului creativ discuia n contradictoriu,
stimularea criticii, a argumentrii ideilor.
Regulile de desfurare a sinecticii:
- durata edinelor este de 50-60 minute;
- discuiile se poart n contradictoriu;
- tematic se face cunoscut cu 24 de ore nainte de edinele grupului;
- interveniile sunt stenodactilografiate i numerotate cu numere de ordine;
- conducerea grupului se face de doi lideri, unul specialist n problema abordat i altul din afara
domeniul problemei.
Sinectica prezint avantaje i limite similare brainstormingului; utilizarea sa este ns mai
pretenioas.

24

Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizeaz obinerea unor rezultate

superioare.

c. Metoda Delbecq
Metoda Delbecq are drept scop lansarea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe
baza ncadrrii maxime a membrilor grupului. Situaia problematic este definit ca o diferen ntre
situaia actual i situaia ideal, propus de aceleai persoane. Soluia ideal presupune reducerea ct
mai mult a acestui decalaj. Metoda const n mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului,
permind fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor.
Principiile de baz a metodei:
a) n prealabil se efectueaz o abordare individual n scris a problemei, dup care se efectueaz
discuia n grup;
b) interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat n faza lucrului n grup.
Pentru derularea eficient a metodei trebuie respectate un ir de reguli:
- este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat;
- problema abordat s nu fie nici prea vast, dar nici prea ngust
- participanii fac aprecieri dect n perioadele stabilite n acest scop;
- aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.
Aceast metod se deosebete prin urmtoarele avantaje: contribuie la descoperirea unor soluii
creative pentru probleme precis definite; ampl valorificare a potenialul creativ al unei pri a
personalului; educarea managerilor n abordarea performanelor sale n raport de o situaie perfect"
sau ideal".
Definirea precis a diferenei dintre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat
prezint neajunsul major al acestei tehnici. Aceast limitare este evident ndeosebi la primele
aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit experien i know-how.
d. Metoda Delphi
Tehnica Delphi, cunoscut i sub numele de ancheta iterativ" se bazeaz pe principiul
gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia. Principiul de baz n aplicarea acestei tehnici
25

presupune c luarea deciziilor privind viitorul trebuie s in cont de cunotinele i intuiia

specialitilor n domeniul respectiv.
Derularea tehnicii Delphi" parcurge trei etape:
- pregtirea i lansarea anchetei: se stabilete conductorul anchetei i problema
decizional, se constituie grupul de specialiti i se ntocmete primul chestionar care se
transmite componenilor grupului n vederea completrii lui;
- efectuarea anchetei: completarea chestionarului de ctre participani, restituirea
rspunsurilor organizatorilor i mbuntirea chestio narelor pe baza opiniilor exprimate
de specialiti. Chestionarul este reformulat pn cnd se obine consensul a cel puin 50
% dintre membrii grupului asupra opiniilor inserate n chestionar;
- prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional: prelucrarea,
analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea
rezultatelor managerilor de nivel superior; recompensarea material i moral a
componenilor grupului.
Utilizarea tehnicii Delphi se bazeaz pe urmtoarele reguli:
- realismul i claritatea prezentrii problemei i a formulrii chestionarelor;
- calitatea i eterogenitatea participanilor la chestionare;
- stabilirea limitei de timp pentru a rspunde la chestionare i transmiterea rspunsurilor;
- motivarea componenilor grupului de chestionare;
- seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare;
- capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii tehnicii Delphi.
Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje:
- utilizarea n interesul firmei a competenei celor mai buni specialiti din domeniul respectiv;
- analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii
optime;
- determinarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de
realizat, prin metodele i abordrile clasice.
Aceast metod prezint i anumite limite: un apreciabil efort depus de firm sub form de timp i
bani; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil.

26