1.

CONCEPTUL I FUNCIILE
MANAGEMENTULUI

08 MARTIE 2012

1. Elemente conceptuale
Conceptul de management deriv din latinescul
manus (mnuire, manevrare, pilotare)
- n limba italian mannegio (prelucrare manual)
i mange (dresajul cailor) n limba francez
- n limba englez sub forma verbului to manage,
cu sensul de a administra, a conduce, a dirija
- de aici au aprut i n limba romn manager i
management cu semnificaia a ine n mn, a
conduce n mod eficient. aprox. sf. sec. XIX

Definiii
- Henri Fayol (1916) activitatea de management nseamn a
prevedea i a plnui, a organiza, a comanda, a coordona i
a controla;
- Jean Gerbier (1965) managementul nseamn organizare,
arta de a conduce, de a administra;
- A.Mackensie (1969) managementul este procesul n care
managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei,
lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii;
- Richard L. Daft (1989) managementul presupune atingerea
scopurilor organizaionale printr-o conducere eficace i
eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i
controlului resurselor organizaiei ;
- A.M.Hitt (1989) managementul reprezint integrarea i
coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul
atingerii obiectivelor dorite.

Definiii
n concluzie, conform unei accepiuni a Asociaiei Americane
de Management, managementul presupune:
- a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti
pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul nconjurtor;
- a lua decizii viznd finalitatea firmei;
- a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le
responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute, a le
recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil
iniiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii
n funcie de rezultatele obinute.
Evoluii i orientri n management
S-au conturat trei mari curente de gndire n management:
- coala clasic;
- coala relaiilor umane;
- managementul modern.

Evoluii i orientri n management

1. coala clasic
- managementul tiinific reprezentat de Frederick
W.Taylor, Frank i Lillian Gilbert, Harrington Emerson;
- managementul administrativ reprezentat de Henry Fayol;
- managementul birocratic reprezentat de Max Weber.
2. coala relaiilor umane - membrii unei organizaii
sunt considerai elemente active i se ia n considerare
comportamentul uman ntr-o organizaie- reprezentat de George Elton Mayo, Mary Parker Follett,
Abraham Maslow i Frederick Heryberg.

3. coala modern de management

- o teorie integratoare a managementului, care s permit
orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare,
coordonare i control.
- reprezentanii de seam ai colii de management modern
sunt: Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters,
Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Robert
L. Mathis i Alex F. Osborne.

2. Funciile managementului

Planificare
Organizare
Coordonare
Control

Caracteristicele comune ale funciilor de management sunt:

- activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului
sunt specifice numai managerilor, fiind elemente eseniale care i
difereniaz de personalul de execuie.
- funciile se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu
anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz
managerul;
- funciile managementului se exercit n toate firmele, indiferent de
profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind
determinate de esena procesului de management;
- funciile difer ca form de manifestare i coninut, ele regsinduse la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei;
- funciile au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, la
toate nivelurile ierarhic superioare n sensul c la nivelurile
ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de
planificare i organizare, nivelurilor inferioare de management
fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i de
control;
- funciile difer de la un compartiment la altul.

1. Planificarea
Planificarea const n ansamblul proceselor de munc prin care se stabilesc
principalele obiective ale organizaiei i a componentelor sale, resursele i
mijloacele necesare realizrilor. Scopul planificrii const n elaborarea unor
orientri privind desfurarea activitii viitoare a organizaiei i presupune stabilirea
misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.
Obiectivele planificrii sunt:
- stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate;
- precizarea i repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de munc i
salariat;
- conceperea politicii de orientare i coordonare;
- prevederea disfuncionalitilor i adoptarea msurilor corective;
- conturarea i aplicarea sistemului de control n organizaie.
Rezultatele previziunii n funcie de orizontul de timp:
- prognoze (planificarea pe termen lung) ;
- planuri (planificarea pe termen mediu) ;
- programe (planificarea pe termen scurt) .

 Probleme de planificare ce trebuie

soluionate de manageri:
- Ce se va face ?
- Cnd se va face ?
- Cum se va face ?
- De ce se va face ?
- Ct va costa ?

2. Organizarea
Desemneaz
ansamblul
proceselor
de
management, prin care se stabilesc i delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor, gruparea acestora n posturi, formaii
de munc, compartimente i repartizarea personalului pe
anumite criterii manageriale, economice, tehnice i
sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul acestei funcii distingem dou componente:
- organizarea de ansamblu a organizaiei - presupune
fixarea structurii organizatorice i a sistemului
informaional prin care se asigur mprirea acesteia n
funcie de obiectivele fixate i aceasta este exercitat de
managementul superior al instituiei sau al firmei.
organizarea principalelor componente ale
organizaiei pe funciile cunoscute se realizeaz la
nivelul managementului mediu i inferior.

Realizarea acestei funcii implic urmtoarele elemente:

1. Autoritatea - reprezint dreptul i abilitatea managerului de a
influena oamenii din subordinea sa. Autoritatea managerului se
leag de puterea sa i poate fi:
- autoritatea tradiional bazat pe poziia social, de clas a
indivizilor;
- autoritatea carismatic bazat pe calitile personale
deosebite ale unui manager, pe carisma personal;
- autoritatea raional-legal bazat pe poziia sau pe rangul
ocupat de fiecare individ n organizaie, corespunztor calitilor
personale i profesionale sau a muncii depuse; el reflect ntru
totul legitimitatea conducerii.
2.Responsabilitatea - evideniaz obligaia membrilor organizaiei
de a realiza cel mai bine posibil o sarcin repartizat n cadrul
unei organizaii. Un salariat acceptnd sarcina primit mpreun
cu autoritatea necesar ndeplinirii ei i asum i
responsabilitatea n organizaie.

Realizarea acestei funcii implic urmtoarele elemente:

3. Rspunderea - este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau de

nendeplinirea unei aciuni sau sarcini primite, adic obligaia de a da
socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. ;

4. Delegarea - const n trecerea temporar a autoritii formale unei alte

persoane i presupune atribuirea temporar de ctre manager a uneia sau
unora dintre sarcinile sale unui subordonat sau mai multo subordonai ;

5. Centralizarea-descentralizarea sunt dou procese cu semnificaie opus

care evideniaz gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie.
Dac considerm aspectul funcional, centralizarea-descentralizarea
evideniaz modalitatea de concepere i realizare a unei funcii ntr-o
organizaie. Dac activitile specifice se realizeaz ntr-un singur
compartiment de munc specializat, atunci este vorba de o descentralizare a
funciei respective.

3. Coordonarea i antrenarea
Funcia de coordonare i antrenare const ntr-un ansamblu de aciuni care
vizeaz
orientarea
personalului
n
scopul
realizrii
obiectivelor
organizaionale, astfel nct desfurarea activitii firmei s se realizeze n
condiii de eficien i profitabilitate.
Coordonarea poate fi:
- Coordonare bilateral se realizeaz ntre un manager i un subordonat i
d posibilitatea de a fi nlturate filtrajul i distorsiunea informaiilor.
- Coordonare multilateral implic un proces de comunicare ntre un
manager i mai muli subordonai (de exemplu edinele).
n cadrul funciei de coordonare-antrenare ntlnim 2 elem.
- comanda; intermediul comenzii, managerii i exercit influena direct
asupra subordonailor, antrenndu-i n vederea realizrii sarcinilor i
obligaiilor ce le revin fiecruia.
- motivaia presupune realizarea corelaiei ntre satisfacerea nevoilor indivizilor
i ndeplinirea obiectivelor fixate.
n funcie de rezultate motivarea poate fi pozitiv sau negativ.

4. Controlul i evaluarea
Funcia de control const din ansamblul activitilor prin care se verific performanele
realizate de organizaie, compararea realizrilor cu obiectivele stabilite i surprinderea
elementelor pozitive i negative ale activitii organizaiei la un moment dat.
Procesele de evaluare i control implic patru faze:
- msurarea rezultatelor;
- compararea realizrilor cu obiectivele stabilite iniial relevnd abaterilor;
- determinarea cauzelor ce au generat abateri;
- operarea corecturilor a acionarea pe msur posibilitilor asupra cauzelor ce au
generat abateri negative.
Organizarea controlului vizeaz toate compartimentele organizaiei, de la cel mai
simplu la cel mai complex. Dup sfera de cuprindere i modalitile de realizare,
controlul poate fi:
- controlul participativ se realizeaz prin organele specializate de conducere (Adunarea
general a acionarilor, Consiliul de administraie) i vizeaz aspectele globale ale
activitii din organizaie.
- controlul ierarhic-specializat se realizeaz prin forme specializate de control din
interiorul fiecrei organizaii, cu obiective i modaliti concrete de realizare. Formele
de realizare a controlului ierarhic-specializat sunt: controlul ierarhic, controlul
financiar, controlul bugetar i controlul tehnic.