ASPECTE COMPARATIVE I

TENDINE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Unificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul

sfert de secol presupune armonizarea unor
culturi, structuri i politici diferite. Dac la nceput
conducerea resurselor umane nu a avut n
vedereacest aspect, n ultimul timp, n mod
deosebit n S.UA, a nceput s aib drept obiectiv
specific, din aceast perspectiv,pregtirea i
formarea personalului capabil s fac fa cusucces
unei cariere
internaionale.

Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul

universal a managementului, fiecare societate are propria sa
concepie asupra a ceea ceeste legitim sau nelegitim, de
gndit sau de negndit, bine sau ru din partea salariailor
si.

DIFERENELE PORNESC DE LA FAPTUL C EFICIENA MUNCII DE

CONDUCERE DEPINDE DE CARACTERISTICILE CONCURENIALE ALE
SECTORULUI DE ACTIVITATE I DE MEDIUL CULTURAL N CARE
NTREPRINDEREA FUNCIONEAZ

P. Hermel

DIFERENE ZONALE CARE INFLUENEAZ

PRACTICILE DE CONDUCERE

Rolul statului

Intervenia statului
este considerat
nelegitim.

Legitimitatea
interveniei
statului.Rol activ pe
pia
n crearea,
finanarea i
structurarea
ntreprinderilor

Statul este mediator

n interes naional.
Rol activ n crearea
industrial i
protecia pieei
naionale.

DIFERENE ZONALE CARE INFLUENEAZ

PRACTICILE DE CONDUCERE
Caracteristici le culturale.
Ideologie

ncredere n pia.
Spirit de
ntreprindere.
Individualism.

Exist legtur cu
piaa liber.
Importana statului
n protecia social.
Nu exist gustul
pentru risc.

Importana
ntreprinderii ca i
comunitate.

DIFERENE ZONALE CARE INFLUENEAZ

PRACTICILE DE CONDUCERE

Piaa muncii

Foarte puin rigidsindicate slabe,

reglementri
distruse. Salarizarea
i promovarea pe
baz de merite.
Recrutarea i
salarizarea dup
legea pieei.

Rigiditatea pieei
muncii. Salarizarea
i promovarea pe
baz de vechime.
Recrutarea pe dou
etape: elite i
neelite.

Rigiditatea pieei de
munc interne
(compensat prin
modul n care
evolueaz cariera
angajailor
ntreprinderii).
Salarizarea i
promovarea pe baz
de vechime.

DIFERENE ZONALE CARE INFLUENEAZ

PRACTICILE DE CONDUCERE

Formare

Diversitatea
sistemelor i
modurilor n funcie
de angajai

Sistem elitist i
bazat pe merite,
ntreprinderea pune
accent pe sistemul
colar n selecia i
formarea salariailor.

Formarea colar i
universitar
separat pedou
niveluri: elite i
neelite. Rolul
ntreprin- derii i nu
alcolii n formarea
profesional.

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Diversitatea de contexte
Spre deosebire de alte continente,
Europa nu este izolat geografic,
diferenele mai mari fiind ntre statele
situate la extremiti (Germania i Italia,
Spania i Belgia), dar se ntlnesc
diferenieri i n cadrul acelorai frontiere
ntre nord i sud, chiar i ntre
provincii. Diferenele marcante dintre
ri se reflect direct n funcionarea
ntreprinderilor i n practicile de
management.

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Legislaia muncii
n rile n care statul joac un rol
important, funciile conducerii resurselor umane sunt influenate puternic
de legile eseniale; angajarea,
remunerarea, durata muncii,
desfacerea contractului de munc,
concediile pltite, formarea personalului
fac obiectul unor reglementri
naionale n marea majoritate a rilor
europene.

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Relaiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit
n Europa, aderarea la un sindicat
neavnd acelai sens i coninut de la o
ar la alta. Gradul de sin- dicalizare nu
este determinat de natura relaiilor
sociale din ntreprindere ce se bazeaz
pe cooperare i concentrare n Germania,
Suedia, rile de Jos, ci mai degrab pe
conflict i afront n Italia i Frana.

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Structura ntreprinderilor
Frana, Spania i Italia sunt rile unde
personalul este cel mai puin mobil, cu o
stabilitate i o "fidelitate" mare fa de
ntreprindere, n Spania exist cea mai
mare pondere din Europa a proprietarilor
asupra locuinelor (n care stau), pe cnd
n Germania se ntlnete cel mai mic
procent. Invers, n rile de Jos, rotaia
personalului i mobilitatea intern sunt
foarte ridicate, de asemenea, i n
Germania unde este o condiie n

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Rolul cadrelor de conducere
n Italia, conductorul este mai degrab
cel ce trebuie s aib rspuns la toate
ntrebrile colaboratorilor, spre deosebire
de Suedia unde trebuie s monitorizeze
reflecii colective n vederea obinerii
unei soluii comune.n Frana,
comportamentul cadrelor de conducere
este mai degrabautocratic, dar nu ntratt nct s impun directive i obiective
fr s fie admise, fr un minim de
discuie

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Participarea personalului
n ntreprinderile germane, stilul
managerial este diferit, avnd la
bazmunca unui grup i implicarea
personalului.n rile de Jos exist
multiple proceduri ntre diferitele niveluri
ierarhice i ntre diferitele sectoare ale
ntreprinderilor. Exist tendina de
nlturare a mijloacelor de presiune
formale sau informale care
explicabsena sau raritatea sanciunilor
brutale.

ASPECTE COMPARATIVE N CONDUCEREA

RESURSELOR UMANE LA NIVEL EUROPEAN
Conducerea resurselor umane
n Suedia se regsete cel mai important procent de
participare a di- rectorilor de resurse umane n cadrul
comitetului de conducere i la elabo- rarea politicii
generale a ntreprinderii. Acest lucru pune n eviden
impor- tana conducerii resurselor umane n cadrul
strategiei ntreprinderii.n Germania, cadrele de
conducere au responsabiliti n materie deconducere
a resurselor umane; directorul compartimentului de
resurse uma- ne face parte foarte rar din comitetul de
conducere, avnd mai mult rol ad- ministrativ i
juridic.n Frana exist din ce n ce mai mult un
formalism n elaborarea pla- nurilor de aciune n
domeniul resurselor umane, dar ntreprinderile
franceze prefer s nu-i fixeze obiective foarte precise

PRACTICI N CONDUCEREA RESURSELOR

UMANE
Formarea permanent
Formarea profesional este adesea privit n ntreprinderile franceze i
germane ca o veritabil investiie pe termen mediu.Francezii au adoptat n
1971 o lege prin care ntreprinderile erau obli- gate s acorde un procent din
masa salarial pentru formarea personalului. Dac iniial acest lucru a
fost privit ca o obligaie legal sau ca ocompensaie social, astzi
este privit ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane.n Germania,
dei nu exist aceast obligaie, sistemul tradiional "dual" existent
(care presupune alternana dintre formarea iniial i formarea n
cadrul ntreprinderii) i-a demonstrat utilitatea, ntreprinderi ca B.M.W. sau
Siemens au mers pn acolo nct au formatori interni ca angajai
permaneni.

PRACTICI N CONDUCEREA RESURSELOR

UMANE
Aprecierea personalului i gestiunea carierelor
Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizat. Este cazul
Italiei care o practic numai pentru cadrele din anumite ntreprinderi, n
Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor i gestiunea
carierelor. Criteriile dup care sunt frecvent evaluai sunt:
mobilitatea, viziunea global asupra situaiilor i aptitudinea de a lucra n
strintate. Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un nalt
potenial.In Frana, ncepnd din anii '80, sistemele i dispozitivele de
apreciere a personalului sunt foarte dezvoltate i formalizate, existnd
tentaia de a combina criteriile individuale i colective. Ele nu se pot dect
rar generaliza n toate sectoarele i la toate nivelurile ierarhice,
ntreprinderile franceze continu s caute un sistem mai adecvat de punere

PRACTICI N CONDUCEREA RESURSELOR

UMANE
Gestiunea angajailor
n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri stabilite de
schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de con- cediere i
angajare i, pe de alt parte, la dezvoltarea unor forme externe de
flexibilitate.Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a
procentului celor cu salarii sub medie i a contractelor de munc pe durat
determinat. De altfel, reducerea numrului de angajai pe termen scurt este
mai dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens). Se
ncearc punerea n aplicare a politicilor de gestiune previzional a
angajailor care s ia n calcul studii demografice, dar i perspectivele
rezultate din analize privitor la evoluia meseriilor. Dar sunt foarte puine
elemente asemntoare ntre diverse ntreprinderi n ceea ce privete

PRACTICI N CONDUCEREA RESURSELOR

UMANE
Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse n rile europene. Unele studii au
artat c Suedia este ara care dup 1990 (nainte sistemul era foarte rigid)
are cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii.Frana este singura ar
ce dispune de o legislaie asupra participrii salariailor la beneficii, ceea ce
nu nseamn c nu exist i n alte ntre- prinderi, ce au pus n aplicare un
sistem de remunerare variabil n funcie de rezultatele ntreprinderii sau ale
salariailor. Tot n Frana se ntlnete i cea mai mare diferen ntre
muncitori i conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este
adevrat c remunerarea este o variabil n condu- cerea resurselor umane
ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana,n Anglia se acord deja
un avantaj mai mare posibilitilor de evo- luie i promovare dect nivelului

OBICEIURI DE MUNC N
EUROPA
Planificare

Un exerciiu
intelectual
interesant ce se va
traduce foarte rar n
aciuni i realizri.

Rar i adesea
considerat inutil.
Oportunismul este o
calitate a
managerilor.

Incertitudinea i
ambiguitatea
creeaz angoas.
Oportunismul este
incapacitatea de a
prevedea i de a se
organiza.

OBICEIURI DE MUNC N
EUROPA
Leadership

Respectul autoritii
este fondat pe
competen i
inteligen. Patronul
tie tot i are
tendina s fie
autoritar.

Autoritatea se
deleag n funciede
caz. Patronul
aremaximul de
putere.Tendin de
autoritarism.

Patronii au o
autoritate puternic
i tiu s decid.Nu
sunt contrazii,ci
ascultai. Delegarea
este clar i precis.

OBICEIURI DE MUNC N
EUROPA
Reuniuni

Agend pregtit i
urmat. Mai mult
reuniuni de
informare dect de
reflectare. Nu
secontrazice n
public dect dac
eti patronul.

Dificile de realizat.
Puin structurate i
informale. Mai mult
o ocazie de ase
vedea dect de a
lucra mpreun.

Formale, cu agende
i referate. Servesc
pentru a informa i a
da ordine. Nu se
vorbete dect n
domeniul su.

OBICEIURI DE MUNC N
EUROPA
Eticheta

Toat lumea i
strnge mna.
Numele de familie
este mai utilizat
dect prenumele.
inuta vestimentar
variaz n funcie de
interlocutor.

Consideraia i
respectul afiat sunt
regul. Deschidere,
curiozitate i
toleran.
inutelegant i
distins.

Contact foarte
formal. Utilizarea
titlurilor i numelor
de familie.
Intimitatea i viaa
privat nu se
regsesc. inut
foarte strict.

OBICEIURI DE MUNC N
EUROPA
Punctualitate

Depinde de
importana
reuniunii. O
ntrziere de15
minute rmne
acceptabil,
ntlnirile sunt
adesea schimbate.

O ntrziere de 20
minute este
acceptabil. O
reuniune nu se
prsete, se
ateapt s ia
sfrit.

Trebuie venit i
plecat la ore fixe
(chiar i seara).

OBICEIURI DE MUNC N
EUROPA
Comunicare

Adesea scris.
Prezentrile sunt
strlucitoare, clare,
sintetice i bine
structurate. Reeaua
informal este mai
important dect
comunicarea
oficial.

Complex i
sinuoas.
Profesoral. Multe
cuvinte, dar fr a
se spune esenialul.

De sus n jos.
Adesea scris. Se
reduce la informaia
strictnecesar. Mai
multeficace dect
strlucitoare.