Pentru Facultate

UNIVERSITATEA DIN PITESTI
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
ADMINISTRAREA
INTREPRINDERII
CUPRINS
I. DESCRIEREA ORGANIZATIEI...........................................................................................................................3
II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR......................................................................................................5
III. EVALUAREA POSTURILOR............................................................................................................................38
IV. EVALUAREA PERFORMANTELOR...............................................................................................................41
V. SALARIZAREA.....................................................................................................................................................47
BIBLIOGRAFIE:.......................................................................................................................................................58
I.
DESCRIEREA ORGANIZATIEI
Ecourile brand-ului
Kenvelo este o companie internaional, de origine ceh, cu o extindere rapid a tuturor
brand-urilor sport-wear n Europa Central, avnd ca manageri executivi pe Dahan i Giorgio
Margutti. Istoria sa a nceput n 1989. Kenvelo opereaz cu 270 magazine din 19 ri ale lumii.
Noua colecie Kenvelo se lanseaz de 2 ori pe an i reflect ultimele tendine n mod ale
sezoanelor respective: colecia primvar / var i toamn / iarn. Colecia de baz Kenvelo e
permanent mbogit de noi elemente, precum lenjerie intim, ceasuri sau parfumuri, bijuterii.
Evoluia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea n 1989 la Praga a unei
organizaii care se intituleaz Himis jeans al crei logo era YES. n anul 1996, brand-ul se
schimb n Kenvelo, n limba ceh Kenvelo nsemnnd YES (ken), AND (ve), NO (lo),
iar logo-ul rmne neschimbat . Abia n 2001 se introduce un alt logo, care este meninut i
astzi: Kenvelo anywhere. Produsele coleciei pot fi recunoscute dup urmtoarele sigle:
Kenvelo, KVL, K, Lamalo, BKriz Wear i D&D. Din 2002, compania Kenvelo i lrgete aria de
activitate, deschiznd la Bratislava un Kenvelo Fashion Caf. n 2004, compania a fost
principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena.
Domeniul de activitate
Reprezentana brand-ului n ara noastr a determinat apariia unei serii de organizaii
care s promoveze produsele Kenvelo.
Dimensiune: n Iai, organizaia se regsete sub numele de S.C. Harvyn ro. S.R.L ,
avnd 4 puncte de lucru, dintre care 2 sunt amplasate n interiorul unor complexuri comerciale.
Aceste puncte de lucru ale organizaiei S.C. Harvyn ro. S.R.L au fost pus n funciune intr-o
perioada de aproximativ patru ani ( primul punct de lucru se deschide la nceputul lunii februarie
2005, iar ultimulin octombrie 2007), avnd ca domenii de activitate comercializarea de
produse textile i accesorii. Firma are o dimensiune medie.
Descrierea activitatii: Societatea S.C. Harvyn ro. S.R.L are ca domeniu de
activitate desfacerea i vnzarea produselor care se afla sub sigla Kenvelo. Produsele
comercializate sunt n mare parte produse textile (mbrcminte att pentru femei ct i pentru
brbai: haine, jeans, lenjerie), la care se adaug accesoriile unisex: geni, curele, epci i cciuli,
parfumuri etc. Indiferent de tipul de produs, se pstreaz aceeai linie a mbinrii de stiluri:
sport-casual.
Clieni: Clienii organizaiei sunt n general persoane fizice, cu media de
vrst de aproximativ 30 de ani i cu o putere de cumprare medie. Sunt n general oameni care
in la calitate i la etichet, dar care nu sunt dispui s plteasc pentru aceasta orict. De aceea,
reputaia, programele promoionale, diversitatea ofertei de produse, calitatea, dar n special
preurile rezonabile n comparaie cu alte brand-uri internaionale aprute pe piaa romneasc au
atras aceast categorie de clieni de partea brand-ului Kenvelo. Acest lucru a determinat o
cretere semnificativ a pieii produselor oferite de organizaia internaional, ducnd pe plan
local la extinderea punctelor de desfacere i comercializare aparinnd de SC Harvyn ro SRL.
Structur: din cei 31 de angajai ai organizaiei S.C. Narwyn ro. S.R.L ai
departamentului vanzari, 9 aparin punctului de lucru din Iulius Mall (1 manager de magazin, 3
casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 5 lucratori comerciali), 10 apartin
punctului de lucru din Carrefour (1 manager de magazin, 3 casieri dintre care un casier cu rol de
asistent-manager, 6 lucratori comerciali), 6 celui de pe Stefan cel Mare (1 manager de magazin, 2
casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 3 lucratori comerciali) si 5 pentru Podu
Ros (1 manager de magazin, 2 casieri dintre care un casier cu rol de asistent-manager, 2 lucratori
comerciali). Cei 5 manageri de magazin sunt coordonati de un director de vanzari. Directorul de
vanzari are relatii de colaborare cu directorii celorlalte departamente ( departamentul de
productie si cel al serviciilor functionale: finante-contabilitate, resurse umane, marketing, juridic
si logistica).Toate departamentele organizatiei Kenvelo sunt controlate de un director general in
colaborare cu directorul general adjunct.
*
Din structura organizationala a firmei sunt selectate cinci posturi:
--din departamentul vanzari: postul de manager magazin, casier, lucrator
comercial;
--din departamentul logistica:postul de director logistica, sofer.

Se vor realiza
analiza, descrierea, evaluarea posturilor si a
performantelor ca prim pas in vederea recrutarii si selectiei personalului pentru locurile vacante
din firma.
II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR
Obiectivele organizatiei pe termen lung care prezinta interes in lucrarea de fata sunt:
-
Cresterea cu 10% a salariatilor din cadrul organizatiei pana in octombrie 2008.
Cresterea motivarii salariatilor existenti, precum si a celor care vor intra in organizatie
in urma procesului de recrutare si selectie.
In procesul de recrutare si selectie din cadrul firmei Kenvelo, se au in vedere urmatoarele

etape: analiza posturilor, descrierea posturilor (cu realizarea fiselor de post), evaluarea acestora
(ierarhizarea posturilor), evaluarea performantelor, salarizarea. Toate aceste etape, in cadrul
carora se folosesc mai multe metode, ne ajuta in procesul de recrutare si selectie sa stabilim
cerintele posturilor, sa elaboram criteriile pe baza carora se va selectiona si angaja personalul, sa
realizam un sistem de salarizare adecvat, sa stabilim criteriile de performanta.
Prin analiza si descrierea fiselor de post, organizatia are o structura bine definita a
pozitiei personalului sau si a functiilor sale de rol in cadrul unitatii. Fisele de post, prin faptul ca
tin o evidenta clara a unitatilor elementare din cadrul organizatiei (adica a posturilor), sunt
esentiale in procesele de recrutare si selectie a personalului. Revizuirea si elaborarea fisei
postului este un proces anterior dispunerii noilor angajati pe posturile vacante din cadrul
organizatiei.
Fiind un proces laborios, care implica deopotriva analiza si sinteza, procesul de descriere
a postului se desfasoara pe mai multe etape. Intr-o prima faza, organizatia desemneaza un
responsabil al analizei de descriere. Delegatul (de obicei analistul de resurse umane), dupa
identificarea postului ce necesita revizuire (se apreciaza denumirea compartimentului si codul de
recunoastere al postului), incepe pregatirea activitatii de cercetare , stabilind metodele de
informare ce vor fi utilizate in program.
Cerintele analistului de resurse umane:

Programul de analiza si descriere a posturilor presupune un efort considerabil de pregatire
din partea tuturor celor angajati in procesul de selectie a informatiilor si elaborare propriu-zisa a
programului. Cel care este in special vizat in acest caz este specialistul in analiza posturilor.
Acesta trebuie sa posede urmatoarele cunostinte:
-- cunoasterea indeajuns de bine a organizatiei;
-- cunoasterea cadrului in care analiza urmeaza sa se desfasoare;
-- capacitatea de stabilire a raporturilor de colaborare cu subiectii
intervievati;
-- cunoasterea si aplicarea corespunzatoare a tehnicilor de
chestionare;
-- capacitati analitice;
-- capacitati de formare in scris si de
redactare a materialelor;
-- spirit de integritate si
obiectivism in analiza efectuata;
--
atentie
orientata si pe chestiuni de detaliu;

-- identificarea persoanelor potrivite care ar putea servi drept subiecti in
completarea chestionarelor;
-- analizarea efectelor descrierii posturilor asupra
performantelor si a satisfactiei angajatilor pe post;
-- identificarea posturilor ce necesita
redescriere.
Etape in activitatea de cercetare a analistului de RU

In analiza sa de descriere, analistului de resurse umane ii sunt
necesare informatii cu privire la specificarea postului. Ca metoda de cercetare, el
recurge la chestionar. Au loc intrevederi intre analistul postului de resurse umane si
detinatorul postului de analizat. Analistul solicita acestuia completarea unor
fise/chestionare care prevad autoevaluarea sarcinilor de munca. Analistul explica

clar si pe intelesul angajatului importanta chestionarului si scopul acestuia. Se
specifica avantajele care decurg din descrierea postului (de exemplu, o fisa a
postului bine realizata va ajuta
angajatul sa isi stabileasca mai bine
responsabilitatile, modurile de realizare a acestora si meritele ce decurg din

respectarea prevederilor fisei de post). Se dau instructiuni clare cu privire la
completarea chestionarului si se clarifica eventualele nelamuriri ale angajatului. Se
fac observatii si au loc chiar interviuri menite completarii integrale si veridice a
informatiilor necesare. Chestionarul cuprinde informatii referitoare la: educatie si
experienta, relatii ierarhice, drepturi si indatoriri ale angajatului, conditii de munca.
Metoda de analiza a posturilor: chestionarul

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante tehnici de lucru din
managementul resurselor umane. Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare si
stabilire a informatiilor despre continutul posturilor, cu scopul asigurarii unei baze pentru
descrierea fiecarui post si a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor si
managementul performantei1.
In ceea ce urmeaza vom descrie concret analiza posturilor punand in evidenta scopul
acesteia, modalitatea de realizare, precum si factorii care sunt luati in considerare.
DE CE COLECTAM INFORMATIILE? (cu ajutorul chestionarului).
Scopul analizei posturilor este strans legat de obiectivele organizatiei mentionate mai
sus. Informatiile obtinute vor folosi concret la realizarea fiselor de post.
CUM POT FI COLECTATE INFORMATIILE?

Consideram ca esenta analizei posturilor este aplicarea unor metode sistematice
de culegere a informatiilor despre posturi. In situatia data preferam sa utilizam

Michael Armstrong Managementul resurselor umane. Manual de practica, ed. Codecs,
Bucuresti, 2003, pag. 289
1
chestionarul dintre toate metodele deoarece permite obtinerea informatiilor necesare,

este o metoda mai exacta si permite implicarea angajatului.
CE INFORMATII SUNT NECESARE?

Analiza posturilor ne furnizeaza urmatoarele tipuri de informatii: scopul general
(de ce exista postul respectiv), relatiile ierarhice, continutul (natura si sfera de actiune
a postului), factorii de mediu (conditiile de mediu), abilitati particulare necesare. Toti
acesti factori si altii se vor regasi in structura chestionarului.
CINE VA FI IMPLICAT?
Chestionarul va fi dat titularului pe post si managerului de post. Seful ierarhic are
rolul de a completa casetele si de a evidentia neconcordante in completarea

chestionarului. Acesta va semna pe ultima pagina si va transmite chestionarul la
resurse umane.
CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI
ORGANIZATIA
DATA /./200.
DENUMIREA POSTULUI .
DEPARTAMENT/SECTIE/COMPARTIMENT .
Acest chestionar este alcatuit pentru a obtine detalii in legatura cu postul dumneavoastra.
Informatiile obtinute vor fi folosite in special pentru a va ajuta pe viitor in activitatea pe care o
desfasurati, cat si in procesul de recrutare si selectie desfasurat pe viitor in cadrul firmei. Este
foarte important ca informatiile pe care le furnizati sa fie atat corecte, cat si complete.
Mentionam ca informatiile furnizate vor avea caracter confidential.
Daca intampinati orice fel de nelamuriri in completarea chestionarului, va rugam
adresati-va analistului de resurse umane.
EDUCATIE SI EXPERIENTA
1. Care sunt studiile de baza minime pentru ocuparea postului dumneavoastra?
a) 8 clase
b) 10 clase
c) scoala profesionala
d) liceu
e) colegiu universitar
f) facultate (nr. ani ..)
2.
Inainte de a fi angajat in cadrul firmei Kenvelo, ati mai lucrat in cadrul altei
organizatii pe un post similar/inrudit? Daca da, pentru ce perioada ati fost angajat
RELATII IERARHICE
1. Prin natura postului dumneavoastra, activitatile desfasurate sunt controlate de catre
(denumire post, departament) .
2. Mentionati posturile cu care luati contact in desfasurarea activitatilor. Oferiti
informatii pe scurt despre natura si scopul contactului.
CONTACT
SCOPUL COMUNICARII
RESPONSABILITATI
FRECVENTA
1. Care este obiectivul principal al postului dumneavoastra? (Explicati de ce exista

postul dumneavoastra punand in evidenta scopul sau principal).
2. Enumerati responsabilitatile pe care le aveti pentru a indeplini obiectivul principal al

postului dumneavoastra.
3. Mentionati frecventa activitatilor desfasurate.
4. Aveti responsabilitati lunare? Care?
5. Cate cazuri de nemultumiri ale clientilor au fost in ultimul an? Daca nu a fost nici un
caz, explicati de ce ar fi posibila aparitia unei reclamatii.
10
6. Ce influenta poate avea lipsa unei atentii normale in realizarea sarcinilor

dumneavoastra asupra altor operatii?
7. Indatoririle postului dumneavoastra cer sa munciti:

a) Independent
b) Ca parte componenta a unui grup/ echipe
c) Asistand pe altii
8. In cazul in care controlati munca altora, cati oameni sunt indrumati si ce procent din
timpul normal de lucru e necesar pentru indrumarea si pentru repartizarea lucrului
altor persoane?
CONDITII DE LUCRU
1. Prin natura postului dumneavoastra, sunteti expus unor riscuri de accidente? Ce
verificari/garantii stiti ca exista?
2. Care considerati ca sunt bolile profesionale care pot aparea?
11
3. Cum ati caracteriza mediul in care lucrati? (ex. zgomot, vibratii, noxe, umiditate).
4. Programul dumneavostra de lucru este fix sau flexibil? Intre ce ore se dasfasoara
programul?
5. Cat de frecvent efectuati ore sulimentare? Care considerati ca este motivul?
MASINI SI ECHIPAMENTE UTILIZATE

1. Ce masini, echipamente utilizati in desfasurarea activitatilor dumneavoastra?
Includeti echipamentele, masinile folosite atat frecvent, cat si ocazional.
2. Cate cazuri de pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, anul
trecut? Daca nu au fost cazuri, explicati in ce conditii e posibila aparitia acestor
pagube.
12
CARACTERISTICI PERSONALE
Ce caracteristici personale considerati ca va ajuta in desfasurarea activitatilor
dumneavoastra? (de ex. inteligenta, ambitie, rapiditate, atentie, incredre in sine,
creativitate, vivacitate).
Continutul chestionarului completat reflecta nivelul si gradul de responsabilitate cerute de

postul dumneavoastra.
Semnatura supervizorului/managerului .
TERMINAREA PROCEDURII DE ANALIZA A POSTURILOR

Se vor lua in considerare raspunsurile impuse, explicatiile, opiniile managerilor care
rezulta din completarea chestionarului.
Dupa completarea chestionarului de catre titularul postului, analistul de resurse umane
inmaneaza si managerului de post acelasi chestionar spre completare. Managerii de post sunt
persoane care sunt avizate cu specificul postului de munca din subordinea lor. Acestia pot furniza
detalii referitoare la obiectivele postului, activitatile pe care detinatorul postului se angajeaza sa
le intreprinda, sau despre relatiile pe care acesta le are cu ceilalti angajati aflati pe posturile
ierarhice de legatura. Aceasta constituie o masura de confirmare a obiectivitatii datelor metodei
de analiza.
Tot in
scopul corectitudinii informatiilor, analistul de resurse umane poate propune observarea

detinatorului postului de munca (Analistul de resurse umane sau managerul de post se angajeaza
a urmari cateva zile la rand evenimentele importante cu care se confrunta angajatul, cat si a
modului de lucru adoptat de catre acesta. Spre deosebire de chestionar, aceasta metoda a
13
observarii are un caracter mai obiectiv). In unele cazuri, analistul de resurse umane poate sa se
implice intr-o situatie de substituire a detinatorului de post pe o durata limitata de timp, prin care
analistului i se prezinta cu precizie situatiile cu care se confrunta de obicei detinatorul postului,
cat si cunostintele si abilitatile ce ii sunt necesare acestuia in rezolvarea situatiei /problemei
intampinate. Cele doua chestionare sunt comparate, in urma carei comparatii analistul stabileste
posibilitatea unor eventuale modificari. Ca urmare a obiectivitatii informatiilor obtinute, acesta
trimite chestionarul la departamentul de resurse umane
unde se verifica corectitudinea
completarii chestionarului. Odata cu indeplinirea acestei masuri si a confirmarii integralitatii si

corectitudinii operatiunilor efectuate, departamentul de resurse umane emite descrierea ai analiza
postului. Numai dupa realizarea acestei etape se incep actiunile de recrutare si selectie a
personalului in vederea ocuparii postului vacant.
Odata cu centralizarea datelor esentiale referitoare la post, departamentul de
resurse umane:
-
sorteaza datele esentiale impartite pe domenii de responsabilitate inrudite;
formuleaza partile initiale ale fisei de descriere (aici sunt incluse informatii privind
denumirea postului, pozitia acestuia, relatiile cu alte posturi s.a.);
formuleaza principalele responsabilitati ale postului;
schiteaza o prima varianta de formulare a scopului general al postului;
completeaza restul fisei de descriere.
Dupa intocmirea unei variante a fisei de post, departamentul de resurse umane trimite
documentul atat detinatorului de post, cat si managerului de post pentru analize si observatii.
Acesta din urma poate interveni in cazul subincarcarii/supraincarcarii cu sarcini a postului. Odata
cu operarea de modificari (acolo unde este cazul), departamentul de resurse umane redacteaza
varianta finale a fisei de post.2
Cf., Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si definirea posturilor in institutia
publica (web site)
14
Analiza orientata pe post

Analiza de descriere a postului este compusa din:
a) identificarea postului
b) specificarea postului
a) In identificarea postului, analistul de resurse umane colecteaza toate informatiile cu
privire la denumirea si localizarea postului in structura organizationala, rolul postului,
indatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile de munca, echipamentele sau instrumentele
de lucru folosite in contextul obtinerii unui randament optim, sarcini de munca, cerinte medicale,
solicitari fizice si psihice. Toate aceste elemente caracterizeaza postul, acestea fiind independente
de persoana care va ocupa postul.
b) La specificarea postului, analistul de resurse umane ofera o imagine ideala a
angajatului pe post; aceasta etapa in elaborarea descrierii postului da detalii cu privire la
caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea face fata cerintelor locului de munca si a obtine
performante. Specificarea postului exprima cerinte referitoare la educatia, trasaturile de
personalitate, abilitatile necesare angajatului de a se incadra pe post. Cunostintele dau informatii
cu privire la studiile efectuate, experienta in munca, cunostinte necesare pentru realizarea
sarcinilor pe care postul de munca le poate prevedea. Cat priveste abilitatile/deprinderile, acestea
se refera la capacitatea de adaptare si de focalizare a potentialului de asimilare de noi cunostinte
(de invatare) la situatiile pe care le impune cadrul de munca. Toate informatiile ce tin de
specificare vizeaza mai degraba omul care trebuie sa ocupe postul, dacat postul in sine, asa cum
prevedea identificarea postului.
Profilul ocupational
In urma strangerii si selectiei informatiilor prevazute in identificarea si specificarea
postului, analistul de resurse umane realizeaza profilul ocupational. Acesta reprezinta
documentul ce reuneste continuturile celor doua etape si de aceea este considerat ca document de
15
referinta in procesul de analiza si descriere a posturilor.3

Structura profilului occupational se face pe urmatoarele compartimente:
1. Descrierea ocupatiei, continutul muncii;
2. Obiectivul principal;
3. Pozitionarea in structura organizatorica (relatii ierarhice, relatii functionale)
4. Sarcini si atributii;
5. Cerinte educationale si experienta (pregatirea necesara, experienta);
6. Competentele postului de munca (cunostinte, cerinte aptitudinale, abilitati si
deprinderi, alte particularitati);
7. Conditiile materiale de munca;
8. Responsabilitati;
9. Mediu de activitate (program de lucru, caracteristicile muncii,
particularitatile mediului fizic).
Pe baza profilului ocupational, analistul de resurse
umane stabileste gradul de compatibilitate dintre angajat si postul pe care acesta il ocupa. Odata
ce informatiile din compartimentele/capitolele profilului ocupational sunt stabilite, analistul de
resurse umane realizeaza o prima varianta a fisei de descriere a postului. Acesta transmite apoi
documentul persoanei care ocupa postul respectiv si managerului de post pentru analiza si
observatii. In cazul in care se impun anumite modificari, analistul de resurse umane trebuie sa
execute operarea acestora. Daca se constata ca documentul este bine intocmit, acesta se da spre
redactarea variantei finale.
Redactarea fisei de post

Avantaje ale procesului de analiza si descriere a postului:
Programul de analiza si descriere a posturilor constituie o suma de beneficii atat pentru
organizatie, cat si pentru angajat, dupa cum urmeaza:
Beneficiile organizatiei:
3
Cf., www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza posturilor in cadrul companiilor
excelente
16
--identificarea, evidentierea si clarificarea posturilor vacante;

--furnizarea fisei de post necesare personalului de recrutare si selectie a organizatiei;
--pe baza analizei si descrierii se pot stabili indicatorii de performanta pentru
fiecare post;
--este o conditie initiala obligatorie pentru incercarea de evaluare analitica
a posturilor;
--faciliteaza analiza structurilor organizatorice prin delimitarea clara a
posturilor;
--poate determina necesarul de instruire.

Beneficiile angajatilor:
--sunt informati in ceea ce priveste principalele responsabilitati pe care trebuie sa si le

asume;
--cunoasterea propriei pozitii in organizatie, a pozitiilor ierarhice si posibilitatile de
evolutie in cadrul acesteia;
--cunoasterea modalitatii de evaluare a propriilor performante;
--asigurarea unei baze justificate pentru posibilele solicitari de modificare/imbunatatire a
postului detinut;
--posibilitatea de stabilire a propriilor obiective.
In continuare prezentam cele cinci fise de post obtinute in urma analizei si descrierii a
cinci posturi in cadrul firmei Kenvelo:
17
FISA POSTULUI
Denumirea postului: Casier

Cod C.O.R: 421101
Departamentul: Vanzari
Obiectivul principal al postului de munca:

o
Evidenta incasarilor si platilor
Structura postului in structura organizatorica:
pozitia postului in organigrama:

o nivel ierarhic superior: Manager de post
o nivel iererahic inferior: nu este cazul
relatii functionale:
o manager de post, lucrator comercial
Sarcini si atributii ale postului de munca:

o Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la vanzarea cu
plata pe loc, conform facturilor intocmite
o Incaseaza sumele de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora
o Preda personalului din vanzari care au sarcina si au aprobare pentru aceasta
(managerul de post) chitantiere, preluand cotorul celui anterior
o La primirea chitantierelor le verifica fila cu fila, urmarind cursivitatea numerelor si
semneaza pe ultimul exemplar
o Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe baza
borderoului monetar, care foloseste la justificarea modului de utilizare a chitantelor
o Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi, stersaturi sau taieturi iar daca se fac
din greseala, suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si semneaza de catre casierul
care a efectuat corectura
18
o Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operarea
incasarilor in programul de contabilitate impreuna cu exemplarul 1 al borderourilormonetar si documentele de casa
o Respecta plafonul de casa, plafonul de plati/zi si incasarea maxima client/zi, conform
legislatiei in vigoare
o Tine evidenta cec-urilor predate la banca in registrul intern de evidenta a cec-urilor de
incasat, pe care il preda la Serviciul Financiar la sfarsitul lunii, impreuna cu borderoul
de depunere a cec-urilor
o Elibereaza numerar din casierie numai pe baza unei Dispozitii de plata semnata de
managerul de magazin
Specificatii privind titularul postului:
cerinte educationale si experienta:

-pregatirea necesara postului de munca:
o nivel de studii: minin 12 clasa (de preferat, scoala cu profil economic)
-experienta:
o nu este obligatorie, au prioritate persoanele cu experienta in domeniu sau cu studii
superioare de scurta durata.
competentele postului de munca:

-cunostinte:
o utilizarea instrumentelor specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta,
calculator, telefon mobil
o cunostinte in domeniul contabilitatii primare
o cunostinte de operare pe calculator (Word, Excel, navigare Web)
-abilitati si deprinderi:
o responsabilitate personala
o capacitatea de planificare si organizare
o capacitatea de a se descurca in conditii de stres
o rezistenta la sarcini repetitive
19
o profil etic
-cerinte aptitudinale:
o Exprimare verbala
o Rationament matematic si numeric
o Capacitatea de a grupa informatii
o Atentie, concentrare
o Rapiditate
o Aspect fizic placut
o Disponibilitate catre client
Conditiile materiale de munca:

o instrumente specifice muncii de birou: casa, fax, copiator, imprimanta, calculator,
telefon mobil
Responsabilitati:
o Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei primare privind activitatile de incasari
si plati prin casierie
o Raspunde de depunerea integrala a numeralului incasat in fiecare zi la banca, in
contul unitatii
o Raspunde de exactitatea calculelor din documentele intocmite
o Are obligatia de a permite efectuarea controlului si a pune la dispozitia organului de
control a tuturor documenetelor contabile
o Respecta conditiile conducerii in ceea ce priveste conditiile de livrare
o Raspunde material si disciplinar pentru pagubele produse daca prin fapta si in legaura
cu munca a cauzat pagube materiale societatii
o Respecta cu strictete procedurile de lucru
o Are obligatia sa raporteze in scris conducerii direct si in timp util orice nereguli pe
care le observa in modul de executare a sarcinilor ce revin oricarui angajat al
societatii, indiferent de functia pe care o detine, daca din cauza acestor nereguli s-ar
putea crea prejudicii firmei
20
Conditiile de munca:
programul de lucru:
o norma intreaga: o tura (10:00-18:00, 14:00-22:00) cu posibilitati de prelungire
carecteristicile muncii:
o lucru in picioare pentru perioade lungi de timp
o pozitii dificile, munca in conditii de temperature scazuta
particularitatile mediului fizic al muncii:

o iluminare cu neon
o ventilatie mare
o umiditate moderata
Salarizare:
o Negociabil la incheierea contractului de munca
o Salarizarea este in conformitate cu normele interne ale organizatiei
o Salariul de baza este remuneratia primita pentru realizarea de standarde superioare de
calitate a tuturor sarcinilor ce-i revin
o Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidential; orice abatere va fi
sanctionata conform Regulamentului Intern
Posibilitati de promovare:
o Transferal pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este
conditionat de nevoile organizatiei si/dar si de achizitia de noi abilitati/deprinderi din
domeniul respectiv
21
22
FISA POSTULUI
Denumirea postului: Lucrator comercial

Cod C.O.R: 522006
Departamentul: vanzari

o
Indruma clienti

o la nivel superior: Manager magazin
o la nivel inferior: nu este cazul
o casieri, manager de magazin

o Asigura necesarul de marfa la raft
o Ordoneaza rafturile pe categorii si tipuri de produse
o Expune marfa intr-o maniera estetica si usor accesibila clientilor
o Asigura incarcarea rafturilor cu marfa in functie de vanzare
o Compara, sorteaza si verifica marfa
o Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente
o Inlocuieste etichetele deteriorate
o Lipeste etichetele cu pretul corespunzator pe produsul ambalat
o Asigura igiena rafturilor
o Inlatura produsele care sunt deteriorate si care pot afecta igiena raionului
o Supravegheaza rafturile pentru a interveni promt in cazul unui incident
o Ofera informatii clientilor despre marfa expusa si despre promotiile curente
o Raspunde solicitarilor clientilor
23
o Ofera ajutor clientilor

o Informeaza clientii de schimbarile care au avut loc in privinta produselor

o nivel de studii: minim 12 clase
-experienta:
o nu este obligatorie
o au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercial

-cunostinte:
o cunoasterea unei limbi de circulatie internationala
o coordonare manuala buna
o abilitati de comunicare
o capacitate de a lua decizii
o implicare in activitate
o capacitatea de a se descurca in conditii de stress
o rezistenta la sarcini repetitive
o rezistenta la oboseala
o capacitate de a munci in echipa
o autocontrol mediu
o perceptie vizuala
o atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate
o rapiditate
o spirit practice
24
o memorie vizuala buna

o aspect fizic placut
o motivatie
-alte particularitati individuale:
o rezitenta la stres
o amabilitate

o Utilaje de transport a marfii
o Produse de curatenie si intretinerea locatiei
Responsabilitati:
o Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator in rafturi
o Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi)
o Raspunde de conditiile de igiena a marfii
o Raspunde de informarea clientilor
o Asigura satisfacerea cerintelor clientului
o Raspunde de supravegherea raioanelor
o Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane
o Identifica produsele care nu se vand si raporteaza managerului de magazine pentru
masuri adecvate
o Informeaza superiorii cu privire la lipsa stocurilor de produse
programul de lucru:
o norma intreaga: o tura(10:00-18:00, 14:00-22:00)
carecteristicile muncii:
o lucrul in picioare pe perioade lungi de timp
o transport material greu
o pozitii dificile
o munca in conditii de temperature scazuta
25

o iluminare cu neon
o ventilatie mare
o umiditate moderata
Salarizare:
o Transferul pe o pozitie ierarhica superioara sau in cadrul unui alt department este
domeniul respectiv
26
27
FISA POSTULUI
Denumirea postului: Sofer

Cod C.O.R: 832201
Departamentul: logistica

o
Transportul marfii

o postul imediat superior: Director logistica
o postul imediat inferior: nu este cazul
o director logistica

o Este obligat sa se prezinte la serviciu la ora fixata in program, odihnit, in tinuta
corespunzatoare si sa respecte programul stabilit
o Participa la pregatirea programului si la instructajele NTS si PSI
o Cunoaste si respecta prevederile legale cu privire la circulatia pe drumurile publice in
trafic intern si international de marfuri
o Nu paraseste locul de munca decat in cazuri deosebite si numai cu aprobarea
superiorului
o Nu va conduce autovehicolul in stare de ebrietate sau obosit
o I se interzice transportul marfurilor in afara de cele trecute in documentele de
transport
o Respecta cu strictete itinerariul si instructiunile primite de la superiori
28
o Atat la plecare cat si la sosirea din cursa, verifica starea tehnica a autovehicolului
intocmind un process verbal de constatare pe care il semneaza si prezinta biroului
auto
o La sosirea din cursa preda superiorului Foaia de Parcurs completata corespunzator,
insotita de decontul justificativ de cheltuieli si diagrama tahograf
o La incheierea unei curse verifica confirmarea primirii transportului de catre
beneficiarul trecut in documentele de transport prin aplicarea stampilei si semnaturii
acestuia in rubrica special destinata
o In timpul operatiunii de incarcare a compartimentelor pentru marfa soferul este
obligat sa supravegheze dispunerea corecta a marfii astfel incat aceasta sa nu
depaseasca sarcina maxima admisibila pe axele masinii
o Inainte de plecarea in cursa soferul se obliga sa verifice concordanta dintre
documentele de trasnsport (CMR si carnet TIR), documentele marfii, tipul marfii si
specificatiile din comanda de transport primite de la birou
o Soferul nu are voie sa ia in cabina persoane straine, este interzis sa treaca frontiera
romana si cea straina a persoanelor necunoscute

o minim 12 clase
-experienta:
o experienta de cel putin 3 ani in conducerea de autovehicule in trafic international de
marfa

-cunostinte:
o scoala de conducatori auto de categoria B + C + E
o cunostinte minime despre mecanica auto
29
o rezistenta la oboseala
o responsabilitate personala
o capacitate de integrare in medii noi de lucru
o capacitate de organizare si planificare
o atentie, concentare
o memorie vizuala buna
o persoana de incredere
o atentie distributiva

o Instrumente specifice activitatii: masina de serviciu pentru transport marfa, telefon
mobil
Responsabilitati:
o Integritatea autovehicolului pe care il are in primire
o Integritatea marfurilor transportate
o Cheltuirea judicioasa a sumelor primite ca avans de deplasare
o Intretinerea autovehicolului prin: efectuarea la timp a reviziilor, schimburilor de ulei
si filter, gresarea elementelor ce necesita aceasta operatiune
o Exploatarea autovehicolului in conformitate cu instructiunile prevazute in cartea
tehnica a acestuia
o Raspunderea personala in fata organelor in drept (politie, vama) de marfurile
transportate si netrecute in documentele de transport
o Soferul raspunde in fata legii pentru pagubele cauzate firmei din vina sa si va avea
contractul de munca desfacut potrivit art. 130 litera i din Codul Muncii
programul de lucru:
o flexibil, in functie de necesitate
caracteristicile muncii:
o active, presupunind deplasari pe distante mari
30

o munca de teren (zgomot, intemperii meteo, noxe, vibratii)
Salarizare:
domeniul respectiv
31
32
FISA POSTULUI
Denumirea postului: Director de logistica

Cod C.O.R:
Departamentul: Logistica

o
Activitati de planificare, aprovizionare cu materiale, depozitare, distributie si

transport

o postul imdeiat superior: Director general
o postul imediat inferior: Coordonator transport
o director economic, director resurse umane, director vanzari si marketing, director
tehnic

o Organizeaza si ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri
materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la
dispozitie si mijloacele de transport existente
o Planifica, indruma si controleaza activitatea de aprovizionare, receptie, distributie si
consum a materialelor necesare societatii urmarind legalitatea documentelor intocmite
o Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat avand la baza
referatele intocmite la nivelul departamentelor care solicita achizitionari de bunuri
materiale
o Organizeaza centralizarea cererilor de material si stabileste prioritatile si programul
de aprovizionare
33
o Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se

achizitiona
o Controleaza lunar modul cum este tinuta evidenta operativa la gestiunile din cadrul
departamentului logistica
o Planifica si organizeaza executarea transporturilor de marfa
o Verifica cum se organizeaza si se executa intretinerea si repararea autovehiculelor
o Propune si fundamenteaza analize economico-financiare ce au drept scop
rentabilizarea departamentului logistica
o Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului
o Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la
mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare
precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate

o de baza: studii superioare in domeniul economic de activitate
o de specialitate: logistica
o cursuri speciale: curs coordinator activitate de transport, management organizational,
operare calculator, cunoasterea unei limbi straine

-cunostinte:
o cunostinte de logistica, inginerie tehnica, constructii, management
o cunostinte de legislatie auto, legislatie financiara
o cunostinte de operare calculator
o rezistenta la sarcini repetitive si stres
o sociabilitate
o mentinerea unei atmosfere colegiale si a unei bune relatii de munca
34
o volum solid de cunostinte teoretice si practice

o eficienta profesionala (capacitate de mobilizare crescuta pentru finalizarea cat mai
operativa a tuturor sarcinilor si atributiilor)
o receptivitate la solicitarile profesionale
o echilibru emotional
o profil etic
o capacitatea de a intelege mesajul verbal scris
o memorie dezvoltata, capacitate de a retine informatii
o rationament numeric
o atentie concentrata si distributiva
o usurinta in exprimare
o motivatie crescuta pentru rentabilizarea muncii si dezvoltarea activitatii in obiectul
condus

o Instrumente specifice activitatii: calculator, telefon mobil, imprimanta, fax
o Autoturism de serviciu
Responsabilitati:
o Atitudine prompta si amiabila pentru satisfacerea solicitarilor venite din partea
departamentelor cu care colaboreaza, dar si a potentialilor clienti
o Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare
o Realizarea la standarde de calitate si la termen a obiectivelor stabilite la nivelul
departamentului logistica
o Respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract
Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in
contact si care sunt esentiale pentru organizatie
o Mentine relatii colegiale si colaboreaza cu ceilalti angajati ai firmei
35
o Mentine relatii corecte si impartiale cu subordonatii si da dovada de politete in

relatiile cu clientii
programul de lucru:
o 8 ore/zi, conform normelor interne ale organizatiei; probabilitate ridicata de
prelungire in functie de necesitatile organizatiei
o munca individuala si de grup

o atat de birou cat si munca de teren (zgomot, intemperii meteorologice, noxe, vibratii;
deplasari pe distante mari)
Salarizare:
o In sfera de activitate actuala nu exista
domeniul respectiv.
36
37
FISA POSTULUI
Denumirea postului: Manager de magazin

Cod C.O.R: 244104
Departamentul: vanzari

o
Promovarea imaginii organizatiei
Studiul pietei si al concurentei

o postul imediat superior: Manager general
o postul imediat inferior: Casier si lucrator comercial
o manager general, managerii departamentelor vecine, casier, lucrator comercial

o Informarea clientilor si a potentialilor clienti despre activitatea organizatiei, direct sau
prin mass-media
o Analiza ofertelor publicitare si identificarea celor mai avantajoase forme de
promovare
o identificarea modului de structurare a pietei: clienti actuali, clienti potentiali
o proiectarea de chestionare pentru studiul pietei
o documentarea continua despre produsele oferite de concurenta
o participa la realizarea, dezvoltarea fortei de vanzare; este responsabil de evaluarea,
analiza si instruirea fortei de vanzari
o urmareste si gestioneaza bugetul de vanzari; participa la stabilirea target-urilor de
vanzari
o gestioneza modul de realizare si utilizare a bazei de date a firmei
38
o intretine relatiile cu clientii firmei: analiza satisfactiei acesto

o de baza: studii superioare de profil economic
o de specialitate: marketing
o cursuri speciale: management organizational, operare PC Office, limba straina
-experienta:
o management si marketing

-cunostinte:
o cunostinte de operare pe calculator: Microsoft Office (Word, Excel), navigare Web
o cunoasterea unei limbi de circulatie internationala
o cunostinte din domeniul economic, management, marketing,
o abilitati de negociere, vanzari
o capacitate persuasiva
o
responsabilitate personala
capacitate de planificare si organizare
eficenta personala, capacitate de integrare in mediile de lucru
spirit de echipa
o echilibru emotional
o profil etic
o capacitate de sinteza si analiza
o judecata rapida
o creativitate
39
o exprimare verbala elevata

o originalitate
o rationament matematic si numeric
o capacitate de a grupa sau categoriza lucruri, informatii
o dorinta de dezvolatre personala si profesionala

o Instrumente specifice muncii de birou (calculator, imprimanta, fax, copiator, telefon
mobil)
o Chestionare, materiale documentare
o Pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare
Responsabilitati:
o Optimizarea relatiei firma-client
o Utilizarea responsabila a aparaturii din dotare, fara abuzuri
o Constiinciozitate, vis--vis de sarcinile pe care le are de indeplinit
o Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute si a informatiilor pe care le detine
privitor la problematica organizatiei (clienti, strategii de promovare a produselor,
rezultatele studiilor de piata)
o Respectarea normelor de securitate impuse de organizatie
o Coordonarea echipei de vanzari
o Mentine relatii corecte cu subordonatii
programul de lucru:
o flexibil, nenormat in ore de munca pe zi, in functie de obectivele indeplinite
o individuala cat si de echipa

o munca de birou
o munca de teren
40
Salarizare:
domeniul respectiv.
41
III. EVALUAREA POSTURILOR
In urma analizei si descrierii posturilor enumerate in paginile precedente, ajungem la

procedeele de evaluare a posturilor, pentru a determina complexitatea fiecarui post, in comparatie
cu celelalte din organizatie. De asemenea, o evaluare cat mai precisa a acestor posturi va ajuta
ulterior la o evaluare corecta a performantelor angajatilor care activeaza pe aceste posturi, pentru
a realiza o recompensare si o motivare superioara pentru fiecare actor implicat in sistem.
Primul pas in realizarea acestui tip de evaluare il reprezinta identificarea factorilor de
dificultate intalniti in termeni generali la toate posturile si stabilirea nivelului acestora pentru
fiecare post analizat. Principalii factori care pot fi considerati general valabili, si pot fi intalniti la
fiecare post, cu oarecare diferente o data ce intram in detalii, sunt: cerinte educationale,
cunostinte si experienta; responsabilitate; efort fizic si intelectual; conditiile de munca.
Pentru a realiza o evaluare a posturilor cat mai aproape de realitate si care sa reflecte cat
mai bine diferentierea dintre cerintele detaliate pentru fiecare post in parte, se recomanda
folosirea a doua sau mai multe metode de evaluare a posturilor, in functie de marimea si
complexitatea organizatiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea analistii de resurse umane.
Pentru organizatia aflata in analiza in acest proiect si pentru cele cinci posturi luate in
discutie, vom recurge la doua metode de evaluare, si anume: metoda ierarhizarii posturilor si
metoda compararii factorilor.
Metoda ierarhizarii posturilor
42
Fiind o unitate cu numar mic de angajati, am preferat aceasta metoda rapida si simpla,
desi este considerata subiectiva pentru organizatii mai complexe. Prin aceasta metoda vom
ordona posturile de la cel mai simplu la cel mai complex, conform tabelului urmator:
Comparatia directa intre posturi
Manager de
magazin
Sofer
Director Logistica
Punctaj
Ierarhizare
Lucrator comercial
Casier
Manager de magazin
Sofer
Director de logistica
Casier
Posturi care se
compara
Lucrator comercial
Posturi cu care se
compara
2
2
2
0
2
0
2
2
0
2
0
0
2
0
2
2
2
2
2
2
0
0
0
0
2
4
6
8
2
10
IV
III
II
V
I
Din aceasta analiza reiese ca cel mai complex post este cel de director de logistica, iar cel
mai simplu este cel de sofer. Este o analiza simpla, usor de inteles si de aplicat, fiind considerata
o baza buna pentru a analiza viitoare mai fundamentala.
Pentru a avea o viziune mai clara asupra ierarhizarii posturilor in aceasta unitate a
organizatiei, vom recurge si la cea de a doua metoda, metoda rangurilor, sau metoda
preordonarii.
Metoda compararii factorilor
Pentru realizarea acestei metode vom lua in calcul fiecare din factorii enumerati mai sus,
in termenii lor generali si vom stabili gradul de dificultate al fiecaruia, pentru fiecare post in
parte. Fiind o metoda ceva mai complexa, care ia in calcul mai multe aspecte, este considerata
43
mai sigura, desi subiectiva si rigida in acelasi timp. Din aceste motive am preferat sa luam cele
doua metoda impreuna, pentru a obtine un rezultat final cat mai realist.
Posturi
A
Lucrator comercial
Casier
Manager de magazin
Sofer
Director de logistica
Coeficient de ponderare
Cerinte
education
ale,
cunostinte
si
experienta
Respons
a- bilitate
Efort fizic
si
intelectua
l
Conditiil
e de
munca
4
3
2
5
1
0,5
4
3
2
5
1
0,2
2
3
4
1
5
1,15
2
3
4
1
5
0,15
Ierarhizare
Factori
Suma ponderata
a rangurilor
Compararea factorilor de dificultate a posturilor
5
3,4
3
2,6
3,8
2,2
6
IV
III
II
V
I
Asumand cate un rang si cate un coeficient de ponderare fiecarui factor de dificultate, am

obtinut in final suma ponderata a rangurilor si un clasament general, dupa urmatoarele calcule:
4*0,50 + 4*0.20 + 2*0.15 + 2*0.15 = 3.40
3*0.50 + 3*0.20 + 3*0.15 + 3*0.15 = 3.00
2*0.50 + 2*0.20 + 4*0.15 + 4*0.15 = 2.60
5*0.50 + 5*0.20 + 1*.015 + 1*0.15 = 3.80
1*0.50 + 1*0.20 + 5*0.15 + 5*0.15 = 2.20
Clasificarea astfel obtinuta ne intareste ierarhizarea rezultata in urma aplicarii primei
metode si ne indreptateste astfel sa consideram ca evaluarea a fost realizata corect, in proportie
de peste 70 %, si ca aceste concluzii vor ajuta la o mai buna evaluare a performantelor
ocupantilor celor cinci posturi luate in calcul.
44
IV. EVALUAREA PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor,

consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu.
Obiectivele evaluarii constau in aceea de a asigura legatura dintre recompensa pe care un
salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind:
productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Mai este folosita pentru mentinerea unui
post, demitere sau transfer.
Obiectivele evalurii performanei au n vedere:
- sistemul de recompensare;
- dezvoltarea angajatilor;
- perfectionarea selectiei;
- mbuntirea performanei;
- motivarea angajailor;
- planificarea de personal.
Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul
de viitor. Printre acestea putem mentiona:
-
caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
competenta;
caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea catre excelenta;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
45
capacitatea de inovare;
spiritul de echipa;
delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
comunicarea, etc.
Criteriile se compara cu standardele de performanta, care reprezinta nivelul dorit al
performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi
fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de
realizare .a).
Pentru a evalua performantele angajatilor se folosesc o serie de metode, cum ar fi
metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele
descriptive, sau metodele bazate pe comportament.
Pot fi folosite metode de masurare obiectiva a rezultatelor muncii (cantitativ si calitativ)
si de evaluare a comportamentului organizational (absenteism, incidente)
Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu
perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob.
Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a
rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea
angajatului. De menionat ar fi c att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz
performanele angajailor zilnic.
Evaluarea lucrtorilor comerciali
La evaluarea lucrtorilor comerciali de la firma Kenvelo, este utilizat metoda cunoscut

sub numele de evaluarea prin rezultate sau planificarea i evaluarea muncii (MBO
managementul prin obiective)
Prin intermediul acestei metode se precizeaz obiectivele ce trebuie atinse intr-o anumit
perioad i performanele care ar trebui realizate.
Important de tiut pentru lucrtorii comerciali este targetul de magazin, care se stabilete
lunar de ctre superiori, pentru fiecare punct de lucru. Cunoscnd obiectivul ce trebuie atins,
46
lucrtorul tie clar i precis ceea ce are de realizat, i fiind stimulat prin diferite bonusuri
rezultate din atingerea obiectivelor de vnzri, motivaia i performanele sale cresc.
Performana lucrtorilor comerciali se msoar n funcie de gradul n care duc la bun
sfrit ndeplinirea targeturilor lunare ale magazinului.
La salariul de baz, n funcie de performana fiecruia privind realizarea obiectivelor de
vnzri, se mai adaug diferite bonusuri dup cum urmeaz:
Targetul de magazin
Performana lucrtorilor se msoar n funcie de gradul de ndeplinire al acestui obiectiv.
Spre exemplu, dac acest target presupune ca vnzrile din luna respectiv s fie de 1,5
mld i acesta a fost 100% realizat, lucrtorii comerciali primesc la salariul de baz (815 ron brut)
un bonus de 4 milioane pentru performana realizat.
Valoarea bonusului difer cu fiecare 10% in plus sau n minus fa de targetul de 100%
stabilit. Astfel: pentru ndeplinirea targetului 110% bonusul e de 4,5 mil. Pentru 120%: 5,5 mil.
130% 6,5 mil .a.m.d. La un plus de 50% fa de procentul iniial de 100%, salariul unui
vnztor poate ajunge la suma de 17-18 mil, n funcie de mrimea targetului din luna respectiv.
Cu ct performana vnztorilor este mai mare, cu att recompensa este i ea mai mare,
deoarece realizrile au depit nivelul ateptat al performanei stabilite iniial.
Targetul la blugi
Dac de exemplu, e stabilit ca obiectiv o vnzare de 50 blugi pe lun, iar acest target a
fost atins, bonusul din vnzri obinut se mparte n mod egal ntre toi lucrtorii comerciali.
Dac n schimb targetul nu este atins, bonusul acordat este egal cu 0, deci nici un vnztor nu va
primi vreo recompens.
Bonusuri de carduri
Performanele n vnzri sunt msurabile i recompensate i prin acest tip de bonus.
Cardul pe care l ofer firma Kenvelo clienilor se numete Kenvelo Club Card i poate fi
achizionat contra sumei de 25 RON fiind valabil pe via. Cu acest card, clientul are reducere de
10% oricnd, la orice produs, i o reducere de 20% la orice produs, atunci cnd e ziua de natere
a acestuia.
n momentul n care un client achiziioneaza un astfel de card, acesta trebuie s
completeze un formular pe care va fi trecut i numrul ce corespunde lucrtorului comercial care
a determinat clientul s cumpere cardul.
47
Bonusul pentru fiecare card vndut este de 2,5 Ron / card.

Suma total provenit din bonusul obinut de pe urma cardurilor se mparte ntre primii
doi lucrtori comerciali care au realizat cele mai multe vnzri de carduri n decursul lunii
respective.
Topul vnzrilor
La sfritul lunii, sunt contorizare performanele fiecarui lucrtor comercial.
Se verific care au fost vnzrile realizate de ctre fiecare lucrtor n parte, iar primul
clasat in topul vnzrilor primete un bonus de 1% din totalul sumei pe care a obinut-o din
vnzri n luna respeciv. Astefl dac primul clasat a realizat vnzri de 450 mil, bonusul este de
1% x 450 mil = 4,5 mil.
La sfritul lunii, cel mai bun vnztor are un ctig mediu de 14-15 mil, ceilali
situndu-se n jurul sumei de 11 mil (diferena fiind data de acel 1% obinut din bonusul petru
vnzrile din acea lun).
Evaluare director de logistic

Printre criteriile de performan luate n considerare n evaluarea performanelor acestuia
putem meniona:
- caracteristicile personale;
- competena;
- caracteristicle profesionale
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- capacitatea de decizie;
- spiritul de echp;
- orientarea spre excelen;
Fia de evaluare a acestuia este ntocmit de ctre eful ierarhic (directorul general) i
trebuie s conin:
Numele i prenumele persoanei evaluate;
Funcia deiut: director logistic
Gradul de realizare al obiectivelor generale i specifice, pondere i total.
48
Gradul de ndeplinire al criteriilor de performan, evaluarea fcndu-se acordnd note de la 1 la

10,
Nr
Criterii
crt.
1
3
4
Capacitatea de a planifica i de a administra eficient

activitatea de logistic
Capacitatea de a indruma si controleaza activitatea de
aprovizionare, receptie, distributie si consum a materialelor
necesare societatii
Capacitatea de a organiza activitatea de prospectare a pietei
pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona
Capacitatea de a elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de
venituri si cheltuieli al departamentului
Capacitatea de e propune si fundamenta analize economicofinanciare ce au drept scop rentabilizarea departamentului
Pondere
Nota
25
20
10
15
15
10
logistica
Capacitatea de control, de preveniore si de depistare a
6
deficientelor si luarea masurilor pentru corectarea operativa a
10
acestora.
Respectarea regulamentelor interne si a normelor de conduita
Total
5
100
10
Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total

Recomandrile evaluatorului;
Semntra evaluatorului
Data evalurii
Semnatura persoanei evaluate
Data lurii la cunotin
Evaluare manager magazin
49
Evaluarea performanelor managerului de magazin se realizeaz tot prin intermediul unei

fie de evaluare ntocmite i completate de ctre eful ierarhic superior: managerul general.
Ca i n cazul directorului de logistic, fia trebuie s conin:
Numele i prenumele persoanei evaluate;
Funcia deiut: manager magazin;
Gradul de realizare al obiectivelor generale i specifice, pondere i total.
Gradul de ndeplinire al criteriilor de performan considerate cel mai importante, evaluarea
fcndu-se acordnd note de la 1 la 10:
Nr
crt.
1
3
4
5
6
7
Criterii
Capacitatea de a optimizarea relatia firma-client
Capacitatea de a pastra confidentialitatea rezultatelor
obtinute si a informatiilor pe care le detine privitor la
problematica organizatiei (clienti, strategii de promovare a
produselor, rezultatele studiilor de piata)
Capacitatea de a coordona echipa de vanzari
Capacitatea de a mentine relatii corecte cu subordonatii
Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale si
financiare alocate
Capacitatea de a urmari si gestiona bugetul de vanzari si de
a participa la stabilirea target-urilor de vanzari
Respectarea regulamentelor interne si a normelor de conduita
Total
Pondere
Nota
20
10
15
10
9
8
10
20
5
100
10
Comentariile evaluatorului: rezultate deosebite, punctaj total

Recomandrile evaluatorului;
Semntra evaluatorului
Data evalurii
Semnatura persoanei evaluate
Data lurii la cunotin
V. SALARIZAREA
50
Recompensarea angajatilor este un instrument important al managerilor prin care se

influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de
piata necesita schimbari esentiale si in domeniul recompensarii resurselor umane.
In tara noastra are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din tarile cu
economie de piata, pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor
mentalitati din vechiul sistem.
Asadar, fiecare firma isi stabileste raporturile cu angajatii pe baza de negocieri directe,
dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grile de salarizare specific sistemului
centralizat. Mentinerea unor monopluri in sectoare importante (minerit, energie, transporturi
feroviare) creaza inechitati in sistemul de salarizare, defavorizand si alte sectoare, cum ar fi cel
bugetar. Liberalizarea preturilor, in contextul functionarii defectuase a mecanismelor de piata, a
dus la cresteri salariale necorelate cu rezultatul activitatii. Pe de alta parte, nivelul scazut al
productivitatii genereaza si intretine inechitati in sistemul de salarizare datorita faptului ca se
urmareste in primul rand, asigurarea subzistentei familiei angajatului si nu recompensarea
performantelor.
Potrivit Declaratiei universale a dreptului omului adoptata la 10 decembrie 1948 de
Adunarea generala a O.N.U., Orice persoana are dreptul la munca, la libera alegere a ocupatiei
sale, la conditiile de munca echitabile si satisfacatoare si de protectie impotriva somajului. Toti
au dreptul fara nici o discriminare la un salariu egal pentru o munca egala.4
In Romania, Guvernul stabileste, in comisia mixta cu sindicatele si cu patronatul,
contractul colectiv de munca la nivel national in care sunt mentionate si elementele de
recompensare ale angajatilor, alinierea salariilor la ritmul inflatiei si unele categorii de
recompense indirecte. Insa, indiferent de regimul de proprietate, toate firmele sunt obligate sa
respecte salariul minim pe economie stabilit prin lege.
Aceasta necesita elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care sa asigure o diversificare a
formelor de recompensare indirecta si care sa vizeze indeosebi angajatii cu salarii mici, tinerii si
persoanele care au ajuns la varsta pensionarii. Aceste categorii sociale se confrunta cu cele mai
mari dificultati materiale, iar riscul pierderii locului de munca, pentru cei care nu au ajuns la
varsta pensionarii este cel mai ridicat.
Rotaru Anton, Prodan Adriana : Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, editia 3-a, Iasi, 2005.
51
In cadrul oricarei firme, deci implicit si in cadrul firmei Kenvelo la elaborarea sistemului
de salarizare trebuie respectate urmatoarele principii:
1. Formarea salariilor este supusa mecanismelor pietei si politici agentului economic.
Aceasta inseamna ca salariul rezulta din raportul care se formeaza pe piata muncii intre cererea si
oferta de forta de munca. Dar concurenta perfecta nu se regaseste in practica economico-sociala,
iar pe langa cererea si oferta de forta de munca, la stabilirea salariilor participa si statul,
organizatiile sindicale, existand diverse mecanisme de stabilire a salariilor, de diferentiere a lor
pe ramuri, profesii, meserii, de adaptare a lor la conjunctura economica.
2.
Principiul negocierii salariului. Negocierea este considerata una din elementele
esentiale ale politicii salariale in special si a politicii sociale in general. Negocierea este procesul
de realizare a unor conversatii, contracte sau acorduri intre cei numiti generic ,, parteneri
sociali. Principiul fundamental al stabilirii salariilor este cel al negocierii colective sau
individuale intre reprezentantii agentilor economici si reprezentantii salariatilor. In decursul
negocierilor se vor avea in vedere posibilitatile financiare reale a unitatii si bineanteles
respectarea prevedrilor legale cu privire la contractele colective de munca.
3. Principiul fixarii salariului minim. Salariul minim reprezinta un element al constructiei
unui sistem de salarizare, iar dimensiunea lui este un element modelator al numeroaselor
echilibre economio-sociale. ,, Orice om care munceste are dreptul la o retributie echitabila si
satisfacatoare care sa ii asigure atat lui, cat si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea
umana si completata la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala, art.23(3) din Declaratia
Universala a Drepturilor Omului.
Salariul minim in Romania se stabileste prin Hotarare de Guvern. Salariul minim are
urmatoarele functii :
de protejare a salariatilor, a celor care sunt cu un nivel de remunerare redus si cei care
sunt expusi in cea mai mare masura pe piata muncii .
asigurarea de salarii ,,echitabile ce vizeaza unele categorii de salariati care nu apartin in

mod necesar clasei cu salarizarea cea mai scazuta, dar unde au aparut discrepante intre
salarii.
4. La munca egala salarii egale. Acest principiu reprezinta punctul de plecare pentru
determinarea salariilor, iar idea de baza este eliminarea discriminarii. Acest principiu este
prevazut in Declaratia Universala a Drepturilor Omului adoptata de Adunarea Generala a O.N.U.
52
in 1948. El este prevazut si in Constitutia Romaniei, art.38 al. 4 ,,egalitatea salarizarii pentru o
munca egala, dintre barbati si femei. Deasemenea si in legea salarizarii nr.14/1991 se precizeaza
ca la stabilirea salariului nu poate fii facute ,,discriminari pe criterii de: sex, politica, etnie, varsta
sau de stare materiala.
5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii. Remunerarea in functie de cantitatea
muncii are in vedere cantitatea de produse sau lucrari realizate intr-o perioada de timp. Aceasta
cantitate este determinata de marimea normei de munca si de randamentul individual sau
colectiv.
6. Principiul in functie de calificarea profesionala. Calificarea reprezinta un mijloc direct
pentru a plati in plus sau in minus o categorie de calificare. Acest sistem are avantajul simplitatii
deoarece da posibilitatea de a avea o concordanta intre calificarea profesionala si lucrarile
realizate, insa pentru a masura cantitatea muncii trebuie evaluata exact sarcina de munca si se
impune fundamentarea sarcinii de munca prin normarea muncii.
7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii. Aplicarea acestui principiu se reflecta in
sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru salarizare pe perioade indelungate a
unor produse de calitate superioara.
8. Principiul salarizarii in functie de conditiile de munca. Conceperea oricarui sistem de
salarizare trebuie sa tina seama de conditiile in care se desfasoara munca, acordandu-se salarii
mai mari celor care isi desfasoara activitatea in conditii de munca grele, diferenta de salarizare
reprezentand cheltuieli mai mari strict necesare refacerii sau reproducerii fortei de munca.
9. Principiul liberalizarii salariilor. Fiecare societate comerciala sau regie autonoma are
potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare in raport cu
forma de organizare, modul de finantare si caracterul societatii.
10. Caracterul confidential al salariilor. Conform acestui principiu salariile de baza,
adaosurile si sporurile sunt confidential. Confidentialitatea totala poate reduce motivarea
angajatilor, desi elimina tensiunile interpersonale care pot aparea in cazul unor diferentieri,
scutind managerii de explicatii. In multe cazuri sunt practicate sisteme combinate de ,,plati
deschise si ,,plati confidentiale. De exemplu, in afara salariului platit la termene fixe, cunoscut
ca si salariul deschis, managerul poate efectua la diferite intervale de timp, plati confidentiale,
diferentiate pe salariti, sub forma de stimulente individuale.
53
11. Pricipiul asigurarii corelatiei dintre cresterea productivitatii si cresterea salariilor.

Aceasta este o corelatie specifica si se exprima sub forma de indici, comparatia facandu-se in
timp, pornind de la nivelul anului de baza pana la cel de plan.
Iw = W1 / W0
Is = S1 / S0
Unde:
Iw - indicele productivitatii;
W1- productivitatea in anul de referinta;
W0- productivitatea in anul de baza ;
Is - indicele salariului mediu;
S1 - salar mediu an de referinta;
S0 - salariu mediu de baza.
Corelatia de situatie favorabila, cand Iw > Is, inseamna ca firma produce indeajuns ca din
veniturile obtinute sa asigure plata salariilor angajatilor.
Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum cuantumul obisnuit al
salariului depinde de contractul facut intre cele doua parti, ale caror interese nu sunt catusi de
putin identice. Muncitorii vor sa obtina cat mai mult, iar patronii sa dea cat mai putin. Cei dintai
sunt dispusi sa se uneasca pentru a urca salariul, iar cei din urma pentru a-l cobori. De regula
triumfa patronii. Si ei isi impum conditiile lor. Cam asa s-ar caracteriza relatiile din ziua de
astazi intre patron si salariati.
In orice societate comerciala, elementul de baza al sistemului de salarizare il constituie
salariul de baza sau salariul de incadrare. Salariul personalului este format din:
Salar de baza;
Premii ;
Sporuri;
Alte drepturi legate de salarizare.

In cadrul societatii KENVELO salariile de baza pentru muncitorii calificati se stabilesc
prin negocieri, tinand seama de conditiile concrete de munca, forma de salarizare si de

posibilitatile firmei, incercand in acest sens sa respecte corelatiile dintre salarii si productivitate
muncii.
54
Calcularea salariilor aferente posturilor prezentate in acest proiect se face dupa cum
urmeaza:
1. CASIER : 750 RON
Spor vechime - 5%
Spor fidelitate - 25%
Spor ore suplimentare - 10%
Spor pentru utilizarea unei limbi straine - 10%
Total sporuri: 50%

Total venituri incasate: 750 1,50 = 1 125 RON
Venitul care se supune impozitarii: 1 125 250 = 875 RON
CASS 6,5%
CAS 9,5%
Fond somaj 0,5%
Impozit pe salariu - 16%
875 0,16 = 140,00 (CASS, CAS)

875 0,16 = 140,00 (impozit pe venit)
750 0,05 = 37,50 (fond somaj)
Total: 140,00 + 140,00 + 37,50 = 317,50 RON
VENIT NET: 1 125 317,50 = 807,50 RON
KENVELO
CASS 5,5%
CAS 19,5%
Fond accidente munca: 0,4%
55
Somaj: 1%
Comisioane pentru intretinere carte munca: 0,25%
Fond contributii medicale: 0,85%
Total: 27,5%
1 125 1,275 = 1 434,37
Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 807,50 = 1,78
78 % reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.
2. SOFER : 600 RON
Spor vechime - 5%
Spor risc - 10%
Spor noapte - 25%
Total sporuri: 65%

Total venituri incasate: 600 1,65 = 990 RON
Venitul care se supune impozitarii: 990 250 = 740 RON
CASS 6,5%
CAS 9,5%
Fond somaj 0,5%
Impozit pe venit - 16%
740 0,16 = 118,40 (CASS, CAS)

740 0,16 = 118,40 (impozit pe venit)
600 0,05 = 30 (fond somaj)
Total: 118,40 + 118,40 + 30 = 266,80
56
VENIT NET: 990 266,80 = 723,20

KENVELO
CASS 5,5%
CAS 19,5%
Somaj: 1%
Total: 27,5%
990 1,275 = 1262,25
Efort financiar Kenvelo: 1262,25 : 723,20 = 1,75
75% reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.
3. LUCRATOR COMERCIAL : 600 RON
Spor vechime - 5%
Total sporuri: 50 %
Total venituri incasate: 600 1,50 = 900 RON
Venitul care se supune impozitarii: 900 250 = 650 RON
CASS 6,5%
CAS 9,5%
Fond somaj 0,5%
57
Impozit pe venit - 16%
650 0,16 = 104,00 (CASS, CAS)

650 0,16 = 104,00 (impozit pe venit)
600 0,05 = 30 (fond somaj)
Total: 104,00 + 104,00 + 30 = 238,00 RON
VENIT NET: 900 238,00 = 662,00 RON
KENVELO
CASS 5,5%
CAS 19,5%
Somaj: 1%
Total: 27,5%
900 1,275 = 1 147,50
Efort financiar Kenvelo: 1 147,50 : 622,00 = 1,73
73% reprezinta efortul finaciar suportat de angajator din cauza fiscalitatii.
4. MANAGER DE MAGAZIN : 1 000 RON
Spor vechime - 10%
58
Spor pentru obiective speciale- 15%
Total sporuri: 75%

Venitul care se supune impozitarii: 1 750 250 = 1 500 RON
CASS 6,5%
CAS 9,5%
Fond somaj 0,5%
1 500 0,16 = 240,00 (CASS, CAS)

1 500 0,16 = 240,00 (impozit pe venit)
1 000 0,05 = 50,00 (fond somaj)
Total: 240,00 + 240,00 + 50,00 = 530,00 RON
VENIT NET: 1 750 530,00 = 1 220,00 RON
KENVELO
CASS 5,5%
CAS 19,5%
Somaj: 1%
Total: 27,5%
1 750 1,275 = 2 231,25
Efort financiar Kenvelo: 2 231,25: 1 220,00 = 1,83
59
5. DIRECTOR LOGISTICA : 1 080 RON
Spor vechime - 10%
Spor pentru obiective speciale- 15%
Spor de delegat 15%
Total sporuri: 90%

Venitul care se supune impozitarii: 2 052 250 = 1 802 RON
CASS 6,5%
CAS 9,5%
Fond somaj 0,5%
1 802 0,16 = 288,32 (CASS, CAS)

1 802 0,16 = 288,32 (impozit pe venit)
1 080 0,05 = 54,00 (fond somaj)
Total: 288,32 + 288,32 + 54,00 = 630,64 RON
VENIT NET: 2 052 630,64 = 1 421,36 RON
KENVELO
60
CASS 5,5%
CAS 19,5%
Somaj: 1%
Total: 27,5%
2 052 1,275 = 2 616,30
Efort financiar Kenvelo:2 616,30 : 1 421,36 = 1,84
61
BIBLIOGRAFIE:
Panaite Nica, Florea Nelu Managementul recompenselor, Suport de curs, 20072008, Master Managementul Resurselor Umane, Facultatea de Economie si
Administrarea Afacerilor, Uviversitatea Al. I. Cuza;
Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, editia 3-a, Iasi, 2005;
Michael Armstrong Managementul resurselor umane. Manual de practica, Ed.
Codecs, Bucuresti, 2003;
Paul Marinescu, Managementul institutiilor publice, cap.V: Motivarea si
definirea posturilor in institutia publica (web site);
62
www teraplast.ro , Metodologie pentru proiectarea , reproiectarea si analiza

posturilor in cadrul companiilor excelente.
63

Pentru Facultate

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pentru Facultate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PITESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Clieni: Clienii organizaiei sunt n general persoane fizice, cu media de

--din departamentul logistica:postul de director logistica, sofer.

analiza, descrierea, evaluarea posturilor si a

II. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR

Cresterea cu 10% a salariatilor din cadrul organizatiei pana in octombrie 2008.

In procesul de recrutare si selectie din cadrul firmei Kenvelo, se au in vedere urmatoarele

Cerintele analistului de resurse umane:

-- cunoasterea si aplicarea corespunzatoare a tehnicilor de

obiectivism in analiza efectuata;

orientata si pe chestiuni de detaliu;

Etape in activitatea de cercetare a analistului de RU

fise/chestionare care prevad autoevaluarea sarcinilor de munca. Analistul explica

angajatul sa isi stabileasca mai bine

responsabilitatile, modurile de realizare a acestora si meritele ce decurg din

Metoda de analiza a posturilor: chestionarul

DE CE COLECTAM INFORMATIILE? (cu ajutorul chestionarului).

CUM POT FI COLECTATE INFORMATIILE?

de culegere a informatiilor despre posturi. In situatia data preferam sa utilizam

chestionarul dintre toate metodele deoarece permite obtinerea informatiilor necesare,

CE INFORMATII SUNT NECESARE?

rolul de a completa casetele si de a evidentia neconcordante in completarea

f) facultate (nr. ani ..)

1. Care este obiectivul principal al postului dumneavoastra? (Explicati de ce exista

2. Enumerati responsabilitatile pe care le aveti pentru a indeplini obiectivul principal al

3. Mentionati frecventa activitatilor desfasurate.

4. Aveti responsabilitati lunare? Care?

6. Ce influenta poate avea lipsa unei atentii normale in realizarea sarcinilor

7. Indatoririle postului dumneavoastra cer sa munciti:

2. Care considerati ca sunt bolile profesionale care pot aparea?

5. Cat de frecvent efectuati ore sulimentare? Care considerati ca este motivul?

MASINI SI ECHIPAMENTE UTILIZATE

Continutul chestionarului completat reflecta nivelul si gradul de responsabilitate cerute de

TERMINAREA PROCEDURII DE ANALIZA A POSTURILOR

scopul corectitudinii informatiilor, analistul de resurse umane poate propune observarea

unde se verifica corectitudinea

completarii chestionarului. Odata cu indeplinirea acestei masuri si a confirmarii integralitatii si

sorteaza datele esentiale impartite pe domenii de responsabilitate inrudite;

formuleaza principalele responsabilitati ale postului;

schiteaza o prima varianta de formulare a scopului general al postului;

completeaza restul fisei de descriere.

Analiza orientata pe post

referinta in procesul de analiza si descriere a posturilor.3

Redactarea fisei de post

--identificarea, evidentierea si clarificarea posturilor vacante;

--este o conditie initiala obligatorie pentru incercarea de evaluare analitica

--faciliteaza analiza structurilor organizatorice prin delimitarea clara a

--poate determina necesarul de instruire.

--sunt informati in ceea ce priveste principalele responsabilitati pe care trebuie sa si le

Denumirea postului: Casier

Obiectivul principal al postului de munca:

Evidenta incasarilor si platilor

Structura postului in structura organizatorica:

pozitia postului in organigrama:

Sarcini si atributii ale postului de munca:

Specificatii privind titularul postului:

cerinte educationale si experienta:

competentele postului de munca:

Conditiile materiale de munca:

particularitatile mediului fizic al muncii:

Denumirea postului: Lucrator comercial

Obiectivul principal al postului de munca: