Introducere

Procesul de management exprima ansamblu de imerventie prin care

managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz
activitatea salariailor si, in scopul realizarii obiectivelor unitaii
economice.
Obiectul de studiu: S.C. UZTEL S.A.
Subiectul de studiu: Identificarea problemelor legate de
nerespectarea functiilor manageriale.
Scopul: Identificarea functiilor manageriale si analiza implementarii
lor intr-o organizatie comerciala.
Lucrarea este alcatuita din 3 capitole:
1. Primul capitol reflecta aspectele teoretice, unde se descrie continutul
temei date. Examinarea reflecta relecta starea obiectului de cercetare.
2. Al doilea capitol este analitic si se bazeaza pe situatii concrete,
referitoare la obiectul de studiu. Materialului practic este analizat in
concordanta cu aspectele teoretice in primul capitol.
3. Al treilea capitol reflecta propunerile si recomandarile personale
pentru dezvoltarea dinamica a organizatiei.

1. Functiile managementului
1.1
. Functia de Previziune
Aceasta functie consta in ansamblu proceselor de munca prin
intermediul crora se determina principalele obiective ale firmei, precum si
resursele si principalele mijloace necesare realizrii lor.
Rezultatele previziunii se mpart in trei categorii principale:
Prognozele constau in evaluarea pe baza stiintifica a
componentelor cantitative si calitative a unui domeniu de activitate ce
acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind
obligatorii.
Planurile se refera, de regula la perioadele cuprinse intre 5 ani si
o luna. Planurile ntreprinderii, inclusiv in tarile dezvoltate, au un caracter
obligatoriu.
Programele constituie un al treilea mod de manifestare a functiei
de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate. Specific
lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un
schimb, o ora.

1.1. Functia de Organizare

Funcia de organizare reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n
vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i
financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic.
Functia e organizare pune in valoare urmatoarele concept:
autoritatea: consta n dreptul si puterea managerului asupra
subordonatilor de a le influenta actiunile,
responsabilitatea: pune in evidenta obligativitatea membrilor grupului de
a realiza cit mai bine sarcinile propuse si in caz de nerealizare a lor sunt
trasi la raspundere,
delegarea: transmiterea temporara altei persoane a autoritatii formale.
1.2

. Functia de Coordonare. Conflictele care apar in

firmele de constructii

Functia de coordonare reprezint un proces prin care un manager

creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele
de munc pe care le are n subordine.
-

Cele mai frecvente cause ale aparitiei conlictelor sunt:

Diferentele de statut;
Repartizarea inechitabila a sarcinilor
Nesatisfacerea de principiile de salariu;
Lipsa formelor de stimulare si recompense conform aportului depus;
Comunicarea ineficienta;
Lipsa transparentei fata de schimbari si de modificarile ce apar;
Stilul de conducere.

Conflictele sunt inerente in viata organizatiilor, iar proiectele de

constructii nu constituie o exceptie. Beneficiarii cred ca antreprenorii cauta
sa obtina profituri cat mai mari pe seama lor, incercand sa profite de lipsa
lor de experienta si cunostinte in domeniu, in timp ce constructorii au
impresia ca beneficiarii concep in mod intentionat proiecte ce prezinta
ambiguitati, pentru a-i forta sa liciteze preturi - oferta cat mai joase.
Managerul nu rezolva conflictul, ci faciliteaza rezolvarea lui de catre partile
implicate.
-

In managementul proiectelor conflictele pot aparea:

in cadrul echipei de proiect;
3

intre echipa de proiect si managerii firmei de constructii;

intre echipele de proiect implicate in proiecte ce se desfasoara in
paralel;
intre echipa de proiect si conducerea superioara a firmei;
intre echipa de proiect si beneficiar, furnizori, consultanti.

1.4. Functia de Motivare (Antrenare)

Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a
personalului angajat pentru a obtine performane economice superioare.
Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. Comanda,
prin caracterul ei imperativ i ajuta pe manageri sa influenteze direct
actiunile subordonatilor.
La baza antrenrii angajailor unei ntreprinderi din domeniul
serviciilor st motivarea:
- Pozitiva
- Negativa

1.5. Functia de Control

Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin
care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt
identice cu obiectivele propuse, trebuie sa aiba un character preventive.
Aceasta functie incheie ciclul de management.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist
urmtoarele forme de control:
- controlul direct (se realizeaz n urma contactului nemijlocit al
managerului cu una sau mai multe personae);
- controlul indirect (se concretizeaz n analizele rapoartelor primite
de la subordonai);
- autocontrolul (reprezint o form specific de control pe care-l
efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la
sfritul zilei de lucru)

2. Analiza functiilor manageriale in organizatia studiata

2.1
. Descrierea generala a organizatiei
SC UZTEL SA Ploieti a fost organizat ca societate comercial pe
aciuni. Activitatea principal a societii o reprezint Fabricarea utilajelor
pentru extracie i construcii.
Obiectul de activitate al companiei
4

A luat fiin n anul 1904, sub denumirea de Societatea Romno

American, care, n anul 1958, a fost naionalizat, iar apoi n anul 1991
transformat n societate comercial.
Obiectul de activitate const n producerea i comercializarea de
ansamble, subansamble, utilaje i instalaii petroliere, armturi industriale,
pompe pentru distribuit carburani, pompe de noroi i alte piese de schimb
pentru utilaj petrolier. Controlul calitii se certific n laboratoare dotate cu
aparatur i echipamente specialiate.
UZTEL menine i mbuntete continuu un sistem de
management de calitate, n conformitate cu cu standardele internaionale
de referin, pentru asigurarea calitii produselor pe fondul protejrii
mediului nconjurtor i crerii unui climat de lucru sigur i sntos la locul
de munc.
SC UZTEL SA este unul dintre cei mai mari productori de utilaj
petrolier, asigurnd servicii de reparaii n acest domeniu.
n anul 2011, criza financiar global a condus la o anumit reducere
a volumului de activitate al societii, insa ntregul impact al crizei
financiare este imposibil de anticipat i de prevenit n totalitate.

2.2
. Prezentarea si evaluarea aspectelor functionale
din cadrul organizatiei
Previziune.
La inceputul desfasurarii activitatii, analitii economici se ateaptau
la o accelerare a produciei industriale pe msur ce vor crete investiiile
productive, iar PIB-ul sa se majoreze cu 3,5% - 2,8%. Produsul Intern Brut
a crescut de circa 1,6 ori n aceast perioad, prin intermediul exporturilor.
Analiznd aportul industriei la PIB n regiunea Europei Centrale i de
Est, se constat c Romnia - cu o pondere de 30% n 2013 - este pe locul
doi dup Ungaria (42%), depind Bulgaria i Polonia, unde ponderea
industriei este de 22%.
In concluzie putem afirma ca obiectivele propuse se realizeaza cu
succes. Datorita calitatii produselor s-a accelerat productia intreprinderii.
Ratele de rentabiliate exprim capacitatea ntrepriderii de a asigura,
cu ajutorul resurselor de care dispune, cea mai bun remunerare a

capitalurilor investite. Indicatorii pentru

comerciale a firmei sunt:
rata rentabilitii comerciale;
rata rentabilitii economice;
rata rentabilitii financiare.

msurarea

performanei

Rata marjei nete evideniaz diminuarea, n perioada analizat, a

rezultatului net.
Rata rentabilitii resurselor consumate n activitatea de exploatare sa diminuat cu 1,68%, ca urmare a scderii rezultatului din exploatare
i a scderii cheltuielilor de exploatare.
Rata rentabilitii activului total are tendin descresctoare n
perioada analizat.
Rentabilitatea activului de exploatare a suferit tot o scadere n
perioada analizata.
Cauzele diminurii ratei rentabilitii economice ar putea fi:
performana sczut a activitilor de exploatare i financiare,
utilizarea ineficient a unor elemente de activ, politica de stocare
ineficient.
Rata care exprima capacitatea de autofinanare a ntreprinderii n
raport cu capitalurile proprii a sczut de 2.3 ori , n consecin scad
posibilitile de mrire a capitalului propriu prin sporirea prii din
profitul net lsat n rezerv. Scderea acestei rate a avut un efect
negativ asupra indicelui autofinanrii i asupra indicelui dividendelor.
In concluzie putem afirma c n perioada analizat ratele de
rentabilitate au suferit scderi n cea mai mare parte din cauza rezultatului
mai mic cu 83,82% fa de perioada anterioara si a cifrei de afaceri care a
sczut de la o perioad la alta cu 44,44%
Control.
Analiza echilibrului financiar prin sistemul de rate implic studierea:
- ratele de acoperirre financiar;
- ratele de lichiditate;
- ratele de rotaie;
- ratele de solvabilitate.
Organizare.
Activitatea direct productiv a societii Uztel este organizat n
trei fabrici cu activitate complex:
6

Fabrica de sectoare calde;

Fabrica de utilaj petrolier;
Fabrica de utilaj complex.

Fabrica de sectoare calde are n componen:

secia turntorii;
sector forj;
sector ajustur.

Fabrica de utilaj petrolier este format din secia I i II. Fabrica

produce urmtoarele
categorii de produse:
- Robinei industriali;
- Echipament la gura sondei pentru export, dar i pentru distribuie
intern;
- Piese de schimb pentru robinei industriali i echipament la gura
sondei;
- Centrori, scarificatori, inele opritoare pentru piaa intern.

Fabrica de utilaj complex presteaz urmtoarele categorii de

produse i servicii:
- Reparaii utilaj petrolier (instalaie complet sau subansamble din
instalaie);
- Echipament la gura sondei pentru piaa intern;
- Robinei industriali API 6A i API 600 pentru piaa intern;
- Instalaii de flotaie;
- Pompe i grupuri motopompe;
- Tije cmi pompe, pistoane mission, supape pentru pompe, etc.;
Coordonare.
Menirea principala a acestei functii este asigurarea sincronizarii,
adaptarii organizatiei la conditiile existene in fiecare moment al evolutiei
sale.
Aceste prioritati au fost asigurate prin adoptarea politicii de
investitii realizate n perioada 2011-2013 au avut ca obiectiv eficientizarea
activitii societii Uztel S.A. si sincronizarea cu situatia existenta prin:
- creterea calitii produselor oferite i a capacitii de producie,
- asigurarea unui climat optim pentru angajaii societii,
7

ndeplinirea
privatizare.

obligaiilor

de

mediu

asumate

prin

contractul

de

Ca urmare, personalul eliberat prin investiiile realizate n

de retehnologizare, a fost reorientat spre alte sectoare.
managementului resurselor umane a Societii are n vedere,
continuu, mbuntirea structurii personalului i creterea
profesional prin evaluarea performanelor angajailor.

procesul
Politica
n mod
nivelului

2.3
. Atributiile manageriale abordate in sistemul
scandinav
Modelul economic scandinav i-a cptat o popularitate mondial
datorit nivelului foarte inalt de via,
omaj aproape nominal i o
rezisten spont fa de crizele economice mondiale.
Comunicarea. Comunicarea interpersonala in Suedia ar fi
caracterizat de un nesuedez ca fiind indirect. Comunicarea in grup este
ceva mai clar. Ea este organic bazat pe consens i ocup mult timp, n
schimb rezultatele sunt satisfctoare pentru toi participani.
Luarea deciziilor. Suedezii sunt suspectai c trgneaz deciziile
i le fac greu de interpretat pentru un nesuedez. Luarea deciziilor se
caracterizeaz printr-un proces lent de cutare a consensului. Acest proces
se concentreaz asupra examinrii detaliate a situaiei nainte de a face
careva concluzii, apoi se ia o decizie clar pentru toi i care poate fi
implementat rapid.
Motivarea. Necesitile sociale sunt acele elemente ale ierarhiei lui
Maslow, care cel mai bine caracterizeaz motivarea n Suedia. Pentru un
scandinav, un mediu de lucru sntos este mai important, dect
remunerarea obinut.
Rolul de lider. Nimeni inafar de suedezi nu nelege conceptul lor
de lider. Managerul este obligat s fie deschis pentru orice fel de intervenii
din partea subalternilor.
Managerii scandinavi procedeaz in felul urmtor: definesc
limitele, ateapt sugestiile i, posibil, soluiile de la subalterni, dup
care, gsind consens ntre toate variantele propuse, fac decizia i o
anun in ateptarea eventualelor dezacorduri i sugestii, in caz, dac
acestea apar, procesul se repet din nou de attea ori, cte vor fi
necesare pentru gsirea soluiei acceptate de toi cei implicate.
8

Soluionarea conflictelor. Evitarea conflictelor deschise parca

ar fi o trstur de caracter naional. Ea i primete expresia prin
diferite aciuni de corectare a subalternilor i de evitare a situaiilor
umilitoare sau dificile. Prevaleaz o manier foarte atent i sofisticat,
care ar nsemna o frustraie pentru un non-suedez. Deci din modurile
posibile de comportare n situaie conflictuai, suedezii aleg
colaborarea.
Negocierea. Stilul de negociere n cultura managerial suedez
admite doar un rezultat reciproc avantajos Insi natura raiunii suedeze
presupune c rezultatul dorit al negocierilor nu poate fi formulat
naintea lor, el urmnd s fie atins intr-o manier consultativ n
condiiile consensului.
Organizarea. Structura organizaional suedez reiese din
conceptul democraiei i conine respectul implicit fa de individ n
organizaie, punindu-se accent pe individualism. Structura organizaiei
n Suedia se bazeaz pe colaborarea managerilor, angajailor,
sindicatelor i a statului.

3. Directii de optimizare a indeplinirii eficiente a

functiilor manageriale
3.1
. Posibilele abateri de la respectarea functiilor
manageriale
Organizatia studiata este bine structurata, cu un sistem al functiilor
manageriale care lucreaza bine. In continuare propun sa analizam o
posibila abatere de la indeplinirea eficienta a acestor functii.
Un impact negativ ar avea lipsa motivarii personalului ca urmare a
cheltuielilor nerationale. Acestea pot fi din urmatoarele motive:
- tehnologiilor depite sau, din contr, a spiritului inovativ excesiv i
neadecvat ntreprinderii;
- gestiunii ineficiente a stocurilor;
- incompetenei i lipsei de motivare a personalului;
- tensiunilor sociale;
- controlului de gestiune insuficient etc.
Stagnarea functiei de control si anume a insuficientei rentabilitatii,
care poate fi cauzata de:
- neadaptarea produciei la cererea pieei;
- pierderea unor cote de pia;
9

lipsa de dinamism comercial.

Rezultatul acestor degradri progresive a situaiei financiare poate fi

falimentul, insa acesta este previzibil cu civa ani nainte de ncetarea
plilor. Aici un rol foarte important il are planificarea incorecta a
gestionarii finantelor. Eficienta indeplinirii acestei functii poate preveni o
eventuala solvabilitate a intreprinderii.

3.2

. Propuneri. Sugestii.

Pentru a contribui la motivarea lucratorilor, pot fi aplicate urmatoarele

masuri:
cadeti de acord asupra unor scopuri clare.
cereti sugestii;
aduceti elogii sincere;
aprecieri sincere;
incercare de a ajunge la consens;
entuziasm;
exemplu personal;
concentrare aasupra succeselor viitoare;
Pentru a evita pierderea interesului din partea personalului trebuie
evitate urmatoarele aspect:
posesivitate fata de idei;
dogmatism;
evitare;
comparati nefavorabile;
dorinta de a avea ultimul cuvant;
a spune ( fa cum spun eu, nu cum fac eu)
concentrare asupra esecurilor trecute.

Managementul controlului poate fi eficientizat prin urmatoarele

actiuni:
- Adaptarea in continuare a productiei la cererea de piata;
- Dinamismul social;
- Stimularea personalului in crearea ideilor novatoare;
10

Gestiunea eficienta a stocurilor;

Reinnoirea tehnicii si tehnologiilor de producere, pentru a obtine un

randament ridicat.

Concluzii
Functiile managementului nu se manifesta cu aceeasi intensitate
de-a lungul unei etape.
Functia de previziune se manifesta cu o intensitate mai mare la sfarsitul
unei etape, cand se fundamenteaza componente ale previziunii specifice
etapei viitoare, si la inceputul unei etape cand se definitiveaza aceste
componente.
Organizarea are aceeasi evolutie, intrucat aceasta functie este strans
legata de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizarii
obiectivelor previzionate. Coordonarea se manifesta mai intens in
perioada de realizare a obiectivelor, care urmeaza perioadele de
fundamentare si definitivare a obiectivelor si a cadrului organizatoric
necesar realizarii acestora.
Functia de antrenare se realizeaza de-a lungul unei etape mentinand in
permanenta interesul executantilor pentru stabilirea si realizarea
obiectivelor; totusi, actiunile specifice acestei functii se intensifica la
sfarsitul unei perioade cand se acorda recompensele in functie de gradul de
realizare a obiectivelor.
Functia de control-reglare se manifesta in tot intervalul de timp
corespunzator unei etape, efectuandu-se un control previzional si operativ
asupra stabilirii si realizarii obiectivelor, dar aceasta functie se manifesta cu
o intensitate mai mare la sfarsitul unei etape a procesului de management
cand se face o evaluare finala a rezultatelor si se prefigureaza masuri de
reglare a activitatii pentru o etapa viitoare.
-

Pentru exercitarea eficienta a acestor functii

se concepe un ansamblu de reguli, metode si instrumente pentru
fundamentarea deciziilor specifice unei functii,
se organizeaza un sistem de informatii si comunicare privind
problematica specifica domeniului condus,
se concepe o structura organizatorica prin care se precizeaza
obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile atribuite,
se concepe un sistem de stimulente prin care managerul sa realizeze
eficient functia de antrenare a personalului.

11