Studiu de caz

Modul: Marketingul proiectelor

POZIIONAREA GLOBAL A MRCII

STELLA ARTOIS

n aprilie 2000, Paul Cooke, responsabilul de marketing de la compania

Interbrew cel mai mare i renumit productor mondial de bere medita la
viitoarea dezvoltare a produsului lor premium, Stella Artois, ca marc (brand)
port-drapel a companiei pe pieele-cheie din ntreaga lume. Dei fusese deja
aprobat planul de dezvoltare pe termen lung pentru perioada 2000-2002, existau
nc unele probleme de importan strategic de rezolvat.

1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI INTERBREW

Interbrew i avea originile nc din anul 1366, datorit unui productor de
bere numit Den Hoorn, localizat n Leuven un ora situat chiar lng Bruxel. n
1717, cnd firma sa a fost cumprat de un principal productor, Sebastiaan Artois,
compania i-a schimbat numele n Artois.
Expansiunea firmei a nceput din momentul n care Artois a achiziionat cea
mai mare parte a unor alte afaceri, din acelai domeniu de activitate, Leffe Brewery
din Belgia n 1954, Dommelsch Brewery din Olanda n 1968 i Brassiere du Nord
din Frana n 1970. n 1987, cnd Artois i un alt productor de bere numit
Piedboeuf s-au asociat fuzionnd, firma rezultat a fost denumit Interbrew. Noua
companie a achiziionat repede ali productori specializai de bere din Belgia,
construind un amplu portofoliu de mrci de produse i prin achiziionarea altor doi
semnificativi productori: Hoegaarden n 1989 i Belle-Vue n 1990.
Imediat, Interbrew a intrat ntr-o faz de cretere rapid. Compania a mai
cumprat afacerile unor productori din Ungaria (1991), Croaia i Romnia
(1994), mpreun cu alte trei uniti de producie din Bulgaria (1995). Apoi, n
1995, Interbrew a realizat o neateptat i important achiziie prin cumprarea
firmei Labatt, cel mai mare productor de bere din Canada, care avea i el o
prezen semnificativ internaional. Labbat derula operaii n Statele Unite, de
exemplu prin sub-marca Latrobe componenta local a mrcii Rolling Rock. De
asemenea,Labatt deinea o important investiie (dar minoritar) n cel de-al doilea
mare productor mexican, Femsa Cervesa, care producea mrcile Dos Equis, Sol i
Tecate. Urmnd calea noilor investiii, Interbrew a mers mai departe, n 1996
cumprnd un productor ucrainean de bere i angajnd totodat o aciune de joint
venture n republica Dominican. Subsidiar, companiei i-au fost adugai
49

productori din China (1997), Muntenegru i Rusia (1998), noi productori din
Bulgaria i Coreea (1999).
Ca urmare a acestor masive achiziii, n valoare total de 2,5 miliarde USD
pe ultimii patru ani, Interbrew s-a transformat dint-un simplu productor belgian,
ntr-una dintre cele mai mari companii de bere din lume. Pn n 1999, compania
devenise un productor operaional cu adevrat la nivel mondial, care furniza peste
90% din volumul produciei n afara rii-mam, Belgia. Rmsese o companie cu
capital privat, avnd sediul central n Belgia, cu filiale i parteneriate (joint
venture) n 23 de ri de-a lungul a patru continente.
2. PIAA INTERNAIONAL A BERII
n anii '90, piaa mondial a berii a crescut cu o rat anual de 12 procente.
n 1998, consumul mondial de bere a atins valoarea de 1,3 miliarde hectolitri (Hl).
Existau ns mari diferene regionale att n ceea ce privete mrimea pieelor, ct
i ratele de cretere a acestora. Mai multe analize ale acestei industrii mpreau
piaa mondial a berii n piee aflate n cretere i n piee mature. Pieele mature
erau n general considerate a fi America de Nord, Europa de vest i Australia.
Pieele n curs de dezvoltare includeau America Latin, Asia, Europa Central i de
Est, inclusiv Rusia. Dei unii simeau c Africa dispunea de un considerabil
potenial de cretere, n ciuda existenei unui consum individual sczut, continentul
nu a fost considerat o pia viabil de ctre muli productori din cauza
instabilitilor sale politice i economice (v. Fig.1).
Piee mature (N.B. Bine definite / clar segmentate i puternic concureniale)
Piaa nord american de bere era virtual stagnant, dei consumul individual
de bere se situa deja la o mrime de 83 de litri pe cap de consumator (lpc). Piaa
vest european atinsese deja maturitatea cu un consum de 79 lpc. Unii analiti
credeau c acest nivel al consumului se gsea sub o considerabil presiune,
prognoznd un declin pe termen mediu - pn la valoarea de 75 lpc. Australia i
Noua Zeeland erau, de asemenea, considerate piee mature, cu un consum de 93
lpc. i, respectiv, de 84 lpc. De fapt, volumele de pe ambele piee, dar n special
din Noua Zeeland, au nregistrat un declin de-a lungul anilor '90, ca urmare att a
severelor politici sociale privind consumul de alcool, ct i a emergenei culturii
vinului.
Piee n cretere
Dat fiind consumul mediu din Europa de Est numai 29 lpc. regiunea
prea a oferi un potenial deosebit de mare. Cifrele privind consumul, totui, erau
puternic influenate de foarte cobortul nivel din Rusia la momentul prezent i de
viitorul neclar al marii piee ruseti. Mai mult, anumite piee, precum cea a
republicii Cehe, preau a-i fi atins maturitatea, cu un consum nregistrat ca unul
50

dintre cele mai ridicate din lume, de 163 lpc. America Central i de Sud, pe de
alt parte, prezentau o viguroas cretere i, cu un consum mediu de 43 lpc, se
aprecia c vor continua s se prezinte ca o adevrat revelaie pentru productorii
de bere. Totui, cele mai incitante rate de cretere se observau n Asia. n ciuda
faptului c piaa din aceast regiune crescuse cu mai mult de 30% din 1995
ncoace, nivelele consumului rmneau nc comparativ coborte. n China, cea
mai mare pia regional, consumul era de numai 16 lpc. i ntre 20 i 25 lpc. n
Hong Kong i Taiwan. Dei crizele financiare asiatice din 1997 nu au afectat
imediat consumul de bere (cu toate c profiturile companiilor din aceast regiune
au fost lovite de deprecierea monetar), cererea de pe anumite piee-cheie, precum
Indonezia, se atepta a se mbunti, conform previziunilor pe termen mediu
care estimau o redresare economic.
3. STRUCTURA INDUSTRIEI DE BERE
Industria mondial a berii a fost relativ fragmentat din punctul de vedere al
celor patru productori mondiali din top, care contabilizau, mpreun, numai 22%
din volumul global o cifr relativ sczut comparativ cu lele 78% din industria
buturilor uoare (nealcoolizate), cu cele 60% din industria tutunului sau cei 44%
din industria buturilor spirtoase. Dar procesul de consolidare bazat pe
fructificarea acestei oportuniti (dat de existena fragmentrii) ncepuse ns s se
manifeste cu dou decade anterior. Muli analiti, inclusiv cei de la Interbrew, se
ateptau ca acest proces s se accelereze n viitor. Factorul decisiv al acestui proces
eliminare a fragmentrii era datorat nevoii manifestat n cadrul industriei berii
de atingere a unor economii de scal (amploare) n producie, n reclam i n
distribuie. Exista o larg recunoatere a faptului c cele mai bune margini de
profitabilitate erau realizate de ctre cei care fie deineau o poziie de comand pe
pia, fie deineau o poziie de specialist (de ni). Oricum existau civa factori
care stimulau tendina ctre o rapid concentrare a industriei berii.
Un factor care totui ncetinea acest proces de consolidare era dat de raportul
dintre costurile fixe i costurile variabile, raport care, n cazul produciei de bere,
era relativ ridicat. n esen, acest lucru nsemna c nu se putea realiza dect o
economie limitat, economie posibil de asigurat doar prin aducerea a ct mai
multor operaiuni sub o administrare comun. O economie real, n ceea ce privea
costurile, putea fi generat doar prin noi achiziii i prin raionalizarea operaiilor,
aceasta din urm nsemnnd, de fapt, comutarea produciei pe un sistem mai
eficient de operare al facilitilor, n general, prin intermediul modernizrii
acestora. O astfel de abordare, totui, reclama implicarea unui capital iniial amplu.
Ca rezultat, pe unele piee cu economii instabile, era de preferat a se proceda la o
repartizare a capitalului de investit de-a lungul unei perioade mai mari de timp, n
ideea de a asigura obinerea unei profitabiliti corespunztoare nc din primele
stadii ale investiiei. Un factor secundar ce putea avea un efect nefavorabil asupra
tendinei de consolidare a industriei berii era dat de diferenele existente ntre
gusturile existente la berile locale. n unele cazuri, mrcile locale de bere
dispuneau de sute de ani de tradiie, devenind o component att de integrat a
51

vieii zilnice a consumatorilor, nct acetia erau deplin loial berii locale. Aceast
situaie aprea ca o realitate deloc de neglijat pe multe dintre pieele lumii.
4. POZIIONAREA MONDIAL A FIRMEI INTERBREW
Prin achiziiile efectuate de ctre Interbrew n anii '90, compania s-a extins
rapid. Pe parcursul acestei perioade, volumul total a firmei fusese sporit de peste
patru ori. Translatarea acestei creteri n termeni de producie total de bere
evideniaz o valoare de 57,5 milioane de Hl n 1998 (fiind incluse n aceast cifr
contribuiile tuturor filialelor), prin comparaie cu valoarea de 14,7 Hl la nivelul
anului 1992. Creterea nregistrat a propulsat firma n topul primilor patru
productori mondiali.
Confruntndu-se cu un declin al poziiei dominante proprii de pe piaa
domestic belgian, compania a decis s se concentreze pe consolidarea i
dezvoltarea pieelor-cheie, precum cele formate din Belgia, Frana, Olanda i
America de Nord, dar i pe expansiune, prin intermediul achiziiilor efectuate n
Europa Central, Asia i America de Sud. n consecin, Interbrew i-a redus
dependena de piaa belgian de la 44% n 1992 la mai puin de 10% n 1998
(volumul total al vnrilor incluznd i Mexicul). n consecin, o important
piatr de hotar pentru dezvoltarea companiei a fost atins pn n 1999, cnd mai
mult de 50% din volumul total al vnzrilor era realizat pe pieele aflate n cretere
(Mexicul fiind inclus). Interbrew i-a modificat astfel repartiia vnzrilor nct
cele dou Americi contabilizau, n nume propriu, 61% din volumul total al firmei,
Europa aducea 35%, iar Asia-Pacific contribuia cu cele 4 % rmase.
Luate mpreun, topul celor 10 piee pentru bere contabiliza 86% din
volumul total al Interbrew la nivelul anului 1999 (v. Fig. 2). Numai piaa berii din
Mexic, considerat separat, contabiliza 375 din volumul total al anului 1998.
Canada, Belgia, Regatul Unit i Statele Unite reprezentau urmtoarele piee ca
importan. Totui, micile, dar n cretere, piee constituite de Ungaria, Croaia,
Bulgaria i Romnia, ncepuser s-i sporeasc importana.
Alturi de proprii productori aflai n Belgia, Frana i Olanda, strategia de
expansiune a firmei Interbrew din anii '90 a avut ca rezultat achiziiile efectuate n
Bosnia-Heregovina, Bulgaria, Canada, China, Croaia, Ungaria, Coreea,
Muntenegru, Romnia, Rusia, Ucraina, Statele Unite, asocierea de tip joint venture
dia Coreea de Sud i poziia minoritar a pachetului de aciuni deinut n Mexic i
Luxemburg. Prin intermediul acestor posesiuni, adugate productorilor agreai
prin liceniere n Australia, Italia, Suedia i Regatul Unit, Interbrew ajunsese n
poziia de a-i vinde berea n peste 80 de ri.
5. STRUCTURA CORPORATIV A FIRMEI INTERBREW
Ca urmare a achiziionrii mrcii Labatt n 1995, structura corporativ a
firmei Interbrew a fost divizat n dou zone geografice: prima includea cele 2
Americi, iar a doua cuprindea, laolalt, Europa, Asia i Africa. Aceast structur a
52

operat pn n septembrie 1999, cnd Interbrew s-a comutat pe o structur complet

integrat care s permit consolidarea posesiunilor sale astfel nct s fac fa
globalizrii industriei berii. Hugo Powell, fostul ef al diviziei americane, a fost
numit pe poziia de director executiv (Chief Executive Officer - CEO). Fostul
director general al diviziei Europa/Africa/Asia a preluat rolul directorului pentru
operaii, dar, demisionnd ceva mai trziu, nu a fost nlocuit, lsnd astfel
Interbrew cu o structur ceva mai convenional, ce includea cei cinci efi regionali
i o diversitate de manageri funcionali corporativi care raportau direct directorului
executiv (CEO).

6. PERFORMANELE RECENTE
1998 a fost un an bun pentru Interbrew n temeni de volum al vnzrilor, att
pentru pieele mature, ct i pentru cele aflate n cretere. Pe ansamblu, volumul
vnzrilor a crescut cu 11,1%, n mare msur datorit meninerii pieelor deja
existente, dar i ctigrii de noi cote de pia. n termeni de rat anual agregat
(compus) de cretere, Interbrew a surclasat cu o larg marj - performanele
tuturor marilor si competitori. n timp ce vnzrile nete ale Interbrew, la nivelul
anului 1998, au depit 29%, cel mai performant competitor a realizat o cretere de
numai 16%. Din creterea total a vnzrilor Interbrew, 67% erau datorate noilor
afilieri din China, Muntenegru i Coreea. Creteri considerabile ale volumului
vnzrilor au fost realizate, de asemenea, i n Romnia (72%), Bulgaria (28%),
Croaia (13%) i S.U:A: (14%). n timp ce volumele din Europa de Vest rmneau
constante, vnzrile duty-free au crescut puternic. Pe piaa S.U.A., puternice
progrese au nregistrat mrcile canadiene i mexicane deinute de Interbrew, iar
Rolling Rock marc Labatt a fost relansat cu succes. i n Canada
performanele au fost bune, alimentate de cele 2% ale creterii consumului local.
Vnzrile Budweiser ale mrcii Labatt (produs sub licen preluat de la Anheuser
Bush) au continuat, de asemenea, s creasc rapid.
Dat fiind faptul c pieele pentru berile premium i pentru specialiti se
aflau ntr-o expansiune rapid n special pe pieele mari i aflate n cretere
Interbrew a nceput s schimbe mixul su de produs, pentru a profita de acest trend
i de profitabilitatea superioar oferit de aceast dezvoltare a cererii. Un succes
notabil de marc a fost Stella Artois, pentru care volumul total al vnzrilor globale
a ajuns pn la 19,7%. Aceast cretere provenea din vnzrile generate de berea
Whitebread n Regatul Unit, din exporturi i din vnzrile realizate n Europa
Central, unde vnzrile practic au explodat. O cretere notabil a Stellei Artois a
fost consemnat i n segmentul de pia pentru berea tip premium. n Europa,
Asia-Pacific i Africa, berile Interbrew specialiti i premium care generau o
profitabilitate mai mare, au crescut ca proporie din vnzrile totale de la 31% n
1997, la 33% n 1998. Aceast schimbare a mixului de produs a fost important, n
special, prin prisma competiiei intense de pe majoritatea pieelor, care a inhibat
practic o cretere real a preurilor.
53

Tot n S.U.A. a fost nregistrat un succes pe segmentul berii specialitate,

unde volumul total a crescut cu o valoare anual de 9% pe parcursul anilor '90. n
1998, Cota de pia a firmei Interbrew pe acest segment cresctor de pia a sporit
chiar mai repede dect cea a firmei Labatt di S.U.A., aceasta din urm crescndu-i
vnzrile la 16%. O alt dezvoltare constant a fost cea a segmentului
corespunztor berii uoare, acesta asigurnd peste 40% din totalul vnzrilor. De
exemplu, marca Blue Light a firmei Labatt a crescut suficient pentru a deveni
numrul trei a berilor de import n S.U.A., cu un volum de 18%. Marca Rolling
Rock a firmei Latrobe a crescut cu 4%, fiind prima cretere nregistrat n 4 ani.
Mrcile mexicane ale Interbrew Dos Equis, Tecate i Sol, au sporit i ele cu 19%.
Ca urmare a consistentei creteri a volumului vnzrilor pe segmentele
profitabile de pia, rezultate globale bune au fost realizate n domeniile financiarecheie. Profitul net, care nregistrase creteri n fiecare din cei 6 ani precedeni, era
de 7,7 miliarde franci belgieni (BEF) n 1998, cu 43,7% mai mare dect n 1997.
Profitul operaional de asemenea crescuse cu 7,9% pe parcursul anului 1997, de la
o valoare de 14,3 la 15,4 BEF; att n regiunea Europa/Asia/Africa, ct i n cea a
Americilor, profitul operaional sporise cu 8,5%, respectiv 4,9%. Totui, deoarece
efectuase cteva investiii ample n Coreea i Rusia, simultan cu creterea cotei
deinute la Femsa Cerveza din Mexic de la 22% la 30% - indicele de ndatorare
al firmei Interbrew crescuse i el de la 1,04 la 1,35. Ca rezultat, i dobnzile pltite
la credite crescuser corespunztor.
Interbrew se bucura de bune rezultate a volumului vnzrilor n multe dintre
pieele sale de la nivelul anului 1999. Cu toate c vnzrile canadiene rmseser,
n mare, neschimbate pe parcursul anului 1998, Labatt-S.U.A. nregistrase o
cretere puternic n 1999 a vnzrilor cu 10%. A fost nregistrat o evoluie
pozitiv n volumul vnzrilor i n Europa de Vest, cu o cretere general de 6,5%
n Belgia, Frana i Olanda, considerate mpreun. Pieele din Europa Central de
asemenea crescuser, Ungaria n termeni de volum al vnzrilor - prezentnd o
cretere de 9,6%, Croaia de 5,5%, Romnia de 18,9%, Muntenegru de 29% i
Bulgaria de 3,6%. Vnzrile au fost satisfctoare pe pieele reprezentate de Rusia
i Ucraina. Mai mult, n timp ce n Coreea de Sud volumul vnzrilor rmsese
neschimbat, n China acesta crescuse cu 10%, dar aceast valoare se situa nc sub
ateptri.
7. STRATEGIA CORPORATIV A FIRMEI INTERBREW
Cele trei faete ale strategiei corporative Interbrew mrcile, pieele i
operaiunile au fost declarate ca fiind laturile triunghiului strategic Interbrew.
Fiecare dintre aceste aspecte ale strategiei corporative au fost considerate ca avnd
importan egal n atingerea obiectivului fundamental de cretere a valorii
aciunilor firmei. Subobiectivele companiei (N.B.: derivate din obiectivul
principal) erau de consolidare a poziiei sale pe pieele mature i de ameliorare a
profitabilitii prin intermediul volumelor mari de vnzri la mrcile premium i la
specialiti. Mai mult dect att, la nivelul firmei se sublinia c respectiva cretere
preconizat va putea fi asigurat prin raionalizarea industriei de bere (N.B.:
54

scderea costurilor prin concentrarea operaiunilor), existnd credina c n

majoritatea pieelor importante din lume vor exista doar doi sau trei actori
majori.
Strategia operaiilor
O component central a strategiei operaionale a firmei Interbrew a fost cea
de diseminare a celor mai bune practici de operare ntre diferitele uniti proprii
rspndite peste tot n lume. n cele dou piee importante n care opera compania,
Belgia i Canada, fiecare productor monitoriza propriile performane pe baza unei
liste de 10 indicatori diferii, indicatori care erau urmrii i prin compararea cu
performanele realizate de ctre competitorii firmei Interbrew. Ca rezultat,
diferena dintre cele mai bune i cele mai proaste operaii din cadrul ntregii
investiii Interbrew, se micorase semnificativ nc din anul 1995. Angajaii erau
permanent ncurajai s fac propuneri de mbuntire a procesului. Acest
program a condus la o scdere substanial a costurilor de producie, ceea ce a
indicat conducerii de vrf a firmei Interbrew c cele mai multe dintre mbuntiri
aveau de-a face, mai degrab, cu motivarea angajailor, dect cu ameliorarea
performanelor tehnice propriu-zise. Adiional, eficientizarea utilizrii capacitilor
i obinerea resurselor strategice necesare derulrii produciei, au fost identificate
ca dou domenii de interes major pentru fructificarea oportunitilor.
Utilizarea capacitii
Dat fiind faptul c producerea berii era, n sine, o afacere caracterizat de
necesitatea utilizrii intensive a capitalului, influena gradului de folosire a
capacitilor existente de producie era covritoare ca efect asupra profitabilitii
activitilor. Deoarece consumul pe pieele mature intrase n declin, genernd un
important exces de capacitate, s-a programat nchiderea ctorva dintre vechile
uniti de producie ale firmei Interbrew i a unor faciliti aferente de procesare.
Prin contrast, n cteva dintre pieele aflate n cretere, precum Romnia, Bulgaria,
Croaia i Muntenegru, exista o problem diametral opus; ca urmare facilitile de
procesare din alte locaii au devenit mai complet utilizate, iar capacitile locale au
fost crescute.
Sursele strategice
Interbrew a nceput s-i raionalizeze i baza de aprovizionare. Prin
selectarea unui mic numr de dintre cei mai buni furnizori ai si i prin conlucrarea
mai strns cu acetia, Interbrew credea c schimbrile inovative rezultate vor
conduce la economisirea pentru ambele pri a unor considerabile sume anuale
de bani. Pentru majoritatea bunurilor necesare, compania apela la furnizori unici i
inteniona s extind aceast abordare la toate operaiunile sale din lume.

55

Strategia de pia
Obiectivele derivate din strategia de pia a firmei Interbrew erau de cretere
a volumului vnzrilor i de reducere a dependenei de pieele reprezentate de
Belgia i Canada, cele dou piee tradiionale ale sale. Interbrew difereniase prin
propria strategie de pia adoptat dou segmente principale - cel al pieelor mature
i cel al pieelor aflate n cretere dei continuarea investiiilor era avut n
vedere ca o prioritate oriunde n lume se ntrevedea existena unei oportuniti de
generare a unor profituri sustenabile. Unul dintre elementele-cheie al estrategiei de
pia era de a stabili i gestiona platforme puternice de pia (d.e. vnzri i
distribuie, reele de angrositi etc.). Se credea c puterea unei mrci era direct
legat de existena unei competitive i dedicate platforme de pia, care putea
susine i potena, pe mai departe, o marc. Mai mult dect att, Interbrew
permisese echipelor dintr-o ar s-i conduc individual propriile afaceri, i multe
dintre aceste echipe simiser c viteza succesului, de pe multe piee, era legat de
aceast abordare descentralizat a conducerii operaiunilor.
Pieele mature
Scopurile firmei Interbrew pe pieele sale mature erau de continuare a
cretere cotei de pia deinut i de a-i mbunti profitabilitatea prin intermediul
unei mai mari eficiene n producie, distribuie i marketing. n acelai timp,
compania inteniona s exploateze tendina de cretere de pe aceste piee pe
direcia produselor premium i a specialitilor, produse din care Interbrew poseda
deja un portofoliu fr rival. Pieele cheie pe care aceast strategie a fost urmat
activ erau Statele Unite, Canada, Regatul Unit, Frana, Olanda i Belgia.
Pieele n cretere
Bazndu-se pe credina c pieele de bere ale lumii se gseau ntr-un proces
de consolidare, strategia de pia a firmei Interbrew era cea de construire a unor
poziii semnificative pe pieele care indicau un potenial de cretere pe termen lung
a volumului vnzrilor. Acest el a condus la o concentrare clar a preocuprilor
firmei n Europa Central i de Est, n Asia, Coreea de Sud i n mod particular
n China. n acelai timp, Interbrew avea n vedere i Mexicul, unde i crescuse
deja semnificanta sa investiie n cel de-al doilea mare productor local de bere de
la 22 % la 30 %, America Latin rmnnd o regiune de mare interes pentru
Interbrew.
Strategia de marc (Brand)
Un element central al strategiei tradiionale Interbrew fusese cel de adugare
la propriul portofoliu de mrci de noi brand-uri, prin intermediul achiziionrii
unor productori existeni, mai ales n cazul pieelor mature. Ideea era de a
dezvolta puternice mrci locale, prin intermediul mbuntirii calitii produsului
i prin ameliorarea poziionrii acestuia pe pia.
56

Un alt doilea element component al strategiei de marc a firmei Interbrew

era de identificare a ctorva mrci, produse-specialiti mai ales, i de dezvoltare a
acestora pe bazele locale a unui grup de piee.
Pentru a sprijini creterea regional a berilor specialiti, Interbrew
dezvoltase un nou tip de localuri de tip caf n regim de parteneriat. Astfel, nu
numai n Belgia, ci i n New York, Auckland, Zagreb i Budapesta, localurile de
tipul beer caf deinute i conduse de operatori independeni creau o autentic
atmosfer belgian unde consumatorii puteau ncerca i savura berile specialiti
belgiene. Conceptul de afacere era de a utiliza aceste tipuri de localuri drept
ambasadori ai culturii berii belgiene n ri strine.
A treia faet a strategiei de marc era identificarea unei mrci-cheie
corporative i dezvoltarea acesteia ca un produs mondial. n timp ce segmentul de
pia pentru o marc global era nc relativ mic cu un accent crescut pus pe
cererea de mrci locale cererea de mrci internaionale se atepta s creasc n
viitor, pe msur ce tot mai muli consumatori deveneau, din ce n ce mai mult,
atrai de sofisticarea berilor premium i super-premium.
8. EVOLUIA STRATEGIEI DE BRAND GLOBAL INTERBREW
Pn n 1997, strategia de dezvoltare a mrcii la Interbrew pentru pieele
internaionale era n mare msur de tipul laissez faire. Mrcile erau introduse pe
noile piee prin intermediul licenierii, exportului i a produciei locale.
n 1998, totui, comitetul de conducere executiv percepuse necesitatea de a
identifica o marc din propriul portofoliu larg de produse, pe care s o dezvolte
amplu, transformnd-o ntr-o marc global a companiei. Dei piaa pentru mrcile
globale era nc redus, se nregistraser deja cteva succese pe aceast direcie
(d.e. Heineken, Corona, Fosters i Budweiser). Interbrew dorea i ea s urmeze
aceste exemplul acestor mrci, cu att mai mult cu ct se fceau simite efectele a
dou noi tendine: primul era dat de faptul c, n timp ce muli consumatori se aflau
n cutarea unei varieti de oferte, alii urmrea produse de calitate la preuri
coborte. A doua tendin era dat chiar de internaionalizarea afacerii cu bere. Prin
urmare o strategie global ar fi putut conduce la o sinergizare a reclamei i
sponsorizrii globale.

9. STELLA ARTOIS CA MARC INTERNAIONAL PORTDRAPEL

A FIRMEI INTERBREW
Pe baza analizelor anterior menionate privind evoluia mediului de afacere
i tendinele nregistrate la nivel mondial dar i ca urmare a unor analize interne a
evoluiei istorice Interbrew (v. Fig. 3, 4 i 5), alturi de analizele comparative ale
principalelor mrci concurente (v. Fig. 6, 7, 8 i 9), conducerea Interbrew s-a decis
pentru Stella Artois ca marc portdrapela companiei.
57

10. LANSAREA LA NIVEL GLOBAL A MRCII STELLA

n 1998, comitetul de conducere executiv al Interbrew, a stabilit ca marc
global port-drapel a companiei, marca Stella Artois, poziionat ca bere
european premium. Managementul firmei Interbrew simise c analizele privind
valoarea aciunilor companiei vor fi favorabil formulate n cazul n care Interbrew
va dispune de o marc cu recunoatere mondial, situaie ce poate furniza un
potenial deosebit pentru o nalt evaluare corporativ i pentru atingerea unei
valori supraunitare a raportului pre/ctiguri (P /C).
n vederea punerii n practic a unei campanii mondiale, devenise evident
faptul c organizaia avea nevoie de timp pentru a adapta coordonarea i controlul
marketingului de marc al Stellei Artois. n acest fel, era posibil a se asigura
succesul depirii obstacolului reprezentat de faptul c, pn n acel moment,
Interbrew operase doar pe o baz regional. Noua abordare centralizat a
managementului mrcii Stella s-a reuit a se pune n practic doar n septembrie
1998. Existaser adesea dificulti serioase n a convinge toate prile implicate de
a se implica ca parteneri activi n aceast nou abordare global, n special n ceea
ce privete conlucrarea pe direcia susinerii campaniei internaionale de reclam,
ce se constituia n pilonul de susinere a planului de globalizare a mrcii Stella
Artois. Belgia, de exemplu, continua s urmeze programul specific de reclam
local, care poziiona Stella ca o bere mainstream (de referin a firmei Interbrew)
pe piaa local i pe cea a Regatului Unit. Whitbread n Regatul Unit meninea
sloganul-reclam de garantat scump, care se dovedise deja a fi de un deosebit
succes. Pentru alte mai puin consolidate piee, cadrul de lucru al unei reclame
globale a fost conceput pentru a include conceptele de televiziune i de serie de
tiprituri, dar i de expuneri outdoor (stradale). Planul de baz al campaniei de
reclam a nceput a fi derulat n anul 1999, pe un numr de 15 piee simultan,
incluznd Statele Unite, Canada, Italia, Ungaria, Croaia, Bulgaria, Romnia, Noua
Zeeland i Frana (doar cu o uoar modificare a formatului), ca urmare a
rezultatului unei cercetri ce sugera c respectiva campanie dispunea de
capacitatea de a depi barierele reprezentate de graniele culturale ale pieelor
analizate. Obiectivul acestei campanii era de a poziiona Stella Artois ca o bere
european sofisticat. S-a intenionat ca Stella Artois s fie perceput ca o bere cu
o important tradiie de productor i ca o motenire cu profunde semnificaii, dar,
n acelai timp, ca o bere contemporan (v. Fig. 10).
n 1998, un plan accelerat de aciune a fost derivat din cel de baz, n
vederea introducerii Stellei Artois pe dou piee-cheie din cadrul Statelor Unite,
utiliznd att finanare local, ct i finanare corporativ (central). Piaa Statelor
Unite se credea a fi cheia dezvoltrii viitoare a mrcii, din moment ce respectiva
pia era cea mai dezvoltat din lume, din punctul de vedere al berilor-specialiti
(cu o cot de pia pentru specialiti de 12%, crescnd cu 10% anual pe parcursul
anilor '90), dar i pentru puternica sa influen manifestat asupra tendinelor
internaionale. Prin urmare, Stella Artois a fost lansat n New York i n Boston,
fiind bine primit att de ctre pretenioii consumatori individuali, ct i de
58

proprietarii de localuri. Pe parcursul anului 1999, peste 200 de localuri din

Manhattan i 80 de baruri din Boston au nceput a vinde Stella Artois. Pentru a
putea suporta susinutele eforturi de consolidare a mrcii Stella Artois pe aceste
piee competitive, departamentul de marketing corporativ al firmei Interbrew a
alocat suplimentar cteva milioane de dolari bugetului firmei Labatt din S.U.A. n
contul mrcii Stella Artois pe anul 2000, cu angajamentul ferm de continua
suplimentarea finanrii n anii urmtori.
11. MODUL CURENT DE GNDIRE
Progrese importante fuseser fcute nc din 1998, cnd Stella Artois se
hotrse a deveni marca global a firmei Interbrew. Totui, conducerea de vrf a
companiei i reconsiderase ateptrile privind raportul profit / cheltuieli (P/C)pe
care le avea de la brand-ul global. Realitatea era c Interbrew se putea atepta la
ctiguri financiare numai de la eficiena operaiunilor mrcii globale. Simplul fapt
al percepiei Stellei ca un brand global al firmei Interbrw nu era suficient pentru a
asigura succesul financiar. Suplimentar, ntr-o er caracterizat de un strns
management fiscal, numai meninerea n sine a nivelelor de finanare prevzute de
planurile ambiioase de dezvoltare a mrcii constituia deja o permanent i sever
provocare. Ca rezultat, la nceputul anului 2000 gndirea care prevalase pn
atunci la Interbrew ncepuse a se schimba, convergnd ctre o diferit abordare pe
termen lung privind consolidarea imaginii de marc global a Stellei Artois.
Perspectivele care tocmai ncepeau s se manifeste subliniau necesitatea unei
dezvoltri mult mai echilibrate a programului de dezvoltare a brand-ului global, cu
focalizare pe fructificarea celor mai mari oportuniti, tocmai pentru a asigura un
nivel ridicat al raportului P/C (profit / cheltuieli).
Experiena altor productori de bere care stabiliser mrci globale oferea o
real oportunitate firmei Interbrew de a trage nvminte valoroase din succesele
i din eecurile precursorilor. Carlsberg i Heineken, de exemplu, erau dou mrci
globale comparabile, care fuseser evaluate foarte diferit de ctre pia. Amndou
vnduser peste 80 % din volumul lor total n afara pieei domestice (de
provenien a productorului) i, cu toate acestea, Heineken reuise la nivelul
anului 1999 - realizarea unei valori a raportului P/C de 32,4 fa de 17,1 ct
obinuse Carlsberg. Conform analitilor industriei de bere, fora conductoare
existent n spatele acestei diferene semnificative era dat de faptul c Heineken
meninuse o distribuie de pia superioar n termeni de cretere i de profit (v.
Fig. 11). Cea mai important lecie de nvat din examinarea acestor branduri
globale prea a fi disciplina crescut ce trebuia aplicat pe concentrarea resurselor
n locurile potrivite.
n acord cu aceast gndire, un plan de marketing pe termen lung ncepea s
prind contur, plan care reclama ns utilizarea unor filtre strategice pentru a
stabili corect setul de oportuniti pe care firma trebuia s-i concentreze
preocuprile. Primul tip de filtru de care orice pia potenial trebuia s treac
era dat de volumul potenial al vnzrilor pe termen lung pentru Stella Artois.
Acest volum trebuia estimat n funcie de mrimea i/sau de creterea preconizat a
59

pieei, de mrimea satisfctoare prezent sau potenial pentru berea tip premium
(cel puin 5 % din totalul pieei) i de posibilitile Stellei Artois de a penetra n
topul primelor trei branduri de vrf. Al doilea ecran-filtru era dat de potenialul
de atingere a unei profitabiliti atractive dup perioada iniial de pornire
considerat a fi de aproximativ 3 trei ani. Al treilea filtru era constituit de
existena sau de lipsa angajrii n colaborare a unui partener local, care s asigure
calitatea cerut a distribuiei i s fie dispus, n acelai timp, s co-investeasc n
brand. Ultimul filtru era dat de influena pe care succesul nregistrat pe pieeleint considerate o putea avea asupra creterii raportului P/C pe alte piee locale i
regionale. De exemplu, mrimea i statutul deinute de Stella Artois n Regatul
Unit a constituit, mpreun, un factor semnificativ n uurarea vnzrilor Stellei
Artois pe piaa New York-ului n anul 1999.
Odat depite aceste filtre ale dezvoltrii pieelor strategice pentru Stella
Artois, planurile de poziionare global a mrcii a ncepuser s capete o form
diferit. n loc s se concentreze mai degrab pe pieele naionale, planurile ce se
elaborau vizau focalizarea pe un numr de aproximativ de 20 mari orae, n unele
Interbrew fiind deja prezent (d.e. Londra, Bruxel, New York etc.). Aceast
abordare sugera ca urmtoarele micri s se fac pe pieele poteniale date de
orae precum Moscova, Los Angeles i Hong Kong. Unele dintre aceste orae
avute n vedere ar putea beneficia de eforturi concentrate provenite de la Interbrew
numai dac problema partenerului de distribuie ar fi fost rezolvat cu succes,
pentru a permite consolidarea afacerii i a susine creterea pe termen lung.
Principalele mari orae care rspundeau acestor criterii puteau furniza concentraia
corect a afluenei consumatorilor ce ar fi fost atrai de poziionarea Stellei Artois.
n acest mod, se asigura amploarea necesar marketingului i vnzrilor, a
eficienei investiiei, a obinerii ateniei i motivrii vnztorilor angrositi, dar i a
consumatorilor cu amnuntul din primele perioade ale afacerii. Toate aceste
rezultate ar fi devenit ulterior adevrate poveti de succes, care, la rndul lor, ar
fi permis firmei s mearg mai departe cu planurile sale de dezvoltare a pieei.
Prin urmare, evoluia planului de dezvoltare a mrcii globale Stella reclama
o planificare atent a abordrii ora-cu-ora. Printre cerinele acestei noi abordri
se numrau eforturile de marketing i de finanare a acestuia, astfel nct
marketingul s poat fi perfect adaptat la specificul local pentru a reflecta
caracteristicile de unicitate ale mediului. De aceea, a fost stabilit un grup de
marketing corporativ, acre a fost nsrcinat cu responsabilitatea identificrii
pieelor de prioritate maxim, a dezvoltrii conceptelor de esen pentru
poziionare i a elaborrii liniilor directoare pentru execuia local a ansamblului
de aciuni. Respectivul ansamblu era larg fundamentat pe planul de marketing
elaborat i adaptat fiecrui mediu local (d.e. TV., reclam tiprit, sponsorizri
globale, coninut al paginii de Web etc.) i avea prevzute resursele necesare
atingerii unor obiective din ce n ce mai ample dar i mai accelerate, pe fiecare din
pieele formate de oraele-int. Pentru a asigura integrarea eforturilor de
dezvoltare, compania a realizat concentrarea laolalt a tuturor resurselor alocate
sub conducerea unui director de dezvoltare a brand-ului global. Adiional echipei
propriu-zise de management a brand-ului, grupul includea managerii regionali de
vnzri (care erau, n fapt, responsabilii numii din partea conducerii partenerilor
60

de distribuie ce primiser licen de vnzri a mrcii), un important manager

belgian de local bere-caf (beer caf) i un grup de (transportatori) management
de afacere al transportului. O alt provocare semnificativ creia trebuia s-i fac
fa grupul de marketing corporativ era cea de asigurare c toate grupurile
operaionale sprijineau noua abordare. Acest lucru a fost realizat simplu, prin
preluarea coordonrii tuturor unitilor de afaceri ce aparineau integral filialelor
companiei-mam. Problema se punea ns mult mai delicat n cazul partenerilor
liceniai i a unitilor de afacere de tipul joint venture (cu capital mixt). Un
element cheie al managementului brand-urilor - pe direcia realizrii unei
structurri organizaionale globale l constituia efortul necesar a fi fcut de
directorul grupului de a construi parteneriate efective cu managerii locali pentru a
se asigura de angajamentul lor deplin.
Din fericire, mare parte din efortul iniial - de stabilire a Stellei Artois ca o
marc mondial se fcea pornind de la abordarea treptat ora-cu-ora, lucru care
permitea n acest fel ca Interbrew s poat profita de oportunitatea ampl a
nvrii pe msur ce planul de poziionare global evolua practic. De exemplu, la
sfritul anilor '90, Stella Artois a fost introdus n diferite mari orae din Europa
Central (precum, Budapesta, Zagreb, Bucureti i Sofia). n fiecare dintre aceste
orae, eforturile de marketing ale firmei Interbrew au fost lansate n momentul n
care piaa int pentru berea premium se afla n stadiul timpuriu al dezvoltrii. Mai
mult dect att, distribuia i promovarea au fost strict controlate (d.e. calitatea
produsului, paharele inscripionate etc.), iar iniiativele legate de dezvoltare au fost
furnizate ntr-o manier concentrat (d.e. utilizarea unei mediatizri de tip blitz
pentru Budapesta). Suplimentar, rezultatele nregistrate indicau c prezena unui
reprezentant belgian al localurilor de tip beer caf accelerase implementarea, n
noile zone vizate, a planurilor Interbrew de dezvoltare a pieei. Aceste reuite
timpurii sugerau c succesul mrcii putea deriva dintr-un proces atent i concentrat
de intire a tinerilor aduli ce locuiau n centrele urbane, cu extinderea ulterioar a
zonelor int ctre zonele adiacente marilor orae.
Principalele lecii nsuite ca urmare a efecturii acestor eforturi n Europa
Central se dovediser a fi deosebit de valoroase n chiar ghidarea planului de
dezvoltare a pieei n oraul New York. n acest ora-cheie nord-american, lansarea
fcut mrcii Stella Artois a fost perceput de ctre analitii n domeniu ca una
dintre cele mai promitoare introduceri de pe piaa New York-ului din ultimii 20
de ani, genernd un masiv sprijin din partea vnztorilor angrositi, deosebit de
incitai de prezentarea produsului. Printre tacticile folosite n scopul atingerii
acestui succes rapid se numra distribuia selectiv, cu intirea chiar a punctelor de
vnzare. Alturi de aceast tehnic, o campanie media selectiv a fost elaborat,
incluznd numai reclama stradal a unor vectori i ocazii de prestigiu (d.e. postere
plasate n Times Square pe parcursul celebrrii mileniului). Similar, strategia de
sponsorizare a fost focalizat numai pe evenimente celebre i de top, precum,
festivalul mncrii belgiene, petreceri exclusiviste, spectacole de mod etc. n
sfrit, preul Stellei Artois a vizat plasarea acesteia peste nivelul mrcii Heineken,
n ideea de a ntri poziionarea sa de produs standard de aur (gold standard).
Aceast concertat i consistent mpingere pe pia a mrcii a creat un impact
considerabil, ce s-a concretizat n cea mai uor vndut marc de-a lungul
61

anilor, conform opiniei vnztorilor angrositi. nsui succesul acestei lansri a

contribuit semnificativ att la construirea mrcii de firm i a credibilitii
corporative - pavnd calea ctre introducerea n alte mari orae ale S.U.A. ct
i n deschiderea ochilor altor categorii de consumatori i parteneri de distribuie
din ntreaga lume.
n scopul parcurgerii pe mai departe, n urmtorii 3 ani, a acestui nou plan
de dezvoltare global a mrcii, era necesar elaborarea unui buget revizuit de
marketing. Dat fiind faptul c departamentul de marketing corporativ era
responsabil, n egal msur, att de dezvoltarea programelor, ct i de selectarea
mijloacelor de sprijinire a pieelor locale, bugetul trebuia s acopere nevoile
ambelor elemente cheie menionate. Pentru a atinge aceste obiective finale,
cheltuielile totale se atepta a fi mai mult dect duble pentru orizontul de timp al
urmtorilor 3 ani.
n timp ce mari progrese fuseser nregistrate pe direcia globalizrii mrcii
Stella Artois, Dl. Cooke nc rmnea nc nedecis n legtur cu o diversitate d
probleme intercorelate. Printre aceste probleme se numra situaia Stellei Artois n
Belgia era posibil ctigarea meciului global fr reluarea creterii pe piaa de
acas? Ce aspiraii specifice ar fi trebuit s aib n vedere de stabilit Interbrew
pentru piaa belgian n urmtorii 3 ani? Mai mult, ce ateptri trebuia s aib
Interbrew de la propria dezvoltare global a mrcii (d.e. volumul vnzrilor,
nivelurile de profit, numrul de piee i de orae mari etc.)? Cum putea fi msurat
succesul global? Legat de eforturile promoionale ale firmei Interbrew, cum era
mai bine ca acestea s fie realizate pentru a asigura succesul Stellei Artois printr-o
unic campanie global de reclam? Putea fi identificat i, mai ales, util, ideea de
promovare sau sponsorizare unice, pentru a asigura profitabilitate la nivel
mondial? i ce rol ar putea juca Internetul n dezvoltarea Stellei Arois ca o
adevrat marc global?
ntrebri:
1 Este cu adevarat util pentru Interbrew s dezvolte un brand global ?
2 Este Stella Artois cea mai corect opiune pentru a deveni port-drapelul /
nava amirala companiei ?
3 Strategia companiei Interbrew a fost focalizat pe direcia abordrii oraelor
mari ca pia i nu pe intreaga ara aa cum ar fi fost perceput tradiional piaa
produselor Care sunt argumentele pro i contra pentru o astfel de abordare ?
4
Cum credei c ar fi trebuit s procedeze Interbrew pentru a avea succes cu Stella
pe piaa marilor orae situate n apropierea reedinei Dvs. ?

62

Figura 1
PIAA MONDIAL A BERII N 1998
Regiunea
Americile
Europa
Asia-Pacific
Africa
Orientul mijlociu +
Asia Central

% din consumul
global
35,1 %
32,8%
27,2%
4,6%

Indexul creterii
('98 vs. '92)
112,6
97,7
146,2
107,7

Consum
individual
57
54
11
8

0,4%

116,0

Figura 2
COTA DE PIA A FIRMEI INTERBREW
PE PRIMELE 10 PIEE MONDIALE (n 1998)
n ordinea
mrimii
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

ara
SUA
China
Germania
Brazilia
Japonia
Regatul Unit
Mexic
Spania
Africa de Sud
Frana

Volumul
(000 Hl)
3,768
526
3,335
21,269
1,915
30,813

Cota de pia
1,6%
0,3%
5,5%
45,5%
8,4%
3,6%

63

Figura 3
ISTORICUL VNZRILOR DOMESTICE
PENTRU PRICIPALELE MRCI INTERNAIONALE
(milioane hectolitri)

Budweiser (incl. Bud Light

1995
69,48

1996
71,10

1997
72,43

1998
40,00

3,87
1,68
1,47
1,08
1,49
5,65
2,30
12,89

3,78
1,71
1,39
1,00
1,11
5,53
2,23
14,09

3,85
1,72
1,31
0,96
1,40
5,35
2,21
14,80

30,00
3,78
1,78
1,22
0,92
1,43
5,60
2,18
15,18

pn n '98)

Bud Light
Heineken
Becks
Carlsberg
Stella Artois
Fosters
Kronenbourg
Amstel
Corona

Figura 4
PROFILUL VNZRILOR MONDIALE
A MRCII STELLA ARTOIS N 1999
ara
Regatul Unit
Frana
Belgia
Italia
Croaia
Ungaria
Romnia
Australia + Noua Zeeland
Suedia
Altele
Total

64

Cot deinut din

volum mondial vnzri
50 %
18 %
13 %
3%
2%
2%
2%
1%
0,5 %
9%
100 %

Volum vnzri
(Hl.)
3.377.000
1.197.000
902.000
172.000
131.000
117.000
112.000
45.000
24.000
611.000
6.691.000

Figura 5
SINTEZ A VOLUMULUI VNZRILOR STALLA ARTOIS
(000 hectolitri)
1997

1998

1999

Producie
Belgia
Frana
Ungaria
Croaia
Romnia
Bulgaria
Bosnia-Heregovina
Muntenegru
Total producie

965
1,028
59
54
17
2,123

921
1,110
84
120
60
2,295

902
1,074
117
133
112
3
2
0
2,343

Licen
Italia
Austria
Noua Zeeland
Suedia
Grecia
Regatul Unit
Total liceniere

162
6
7
29
7
2,139
2,350

166
11
11
27
7
2,815
3,037

172
22
22
24
10
3,377
3,627

92
245
337

29
389
438

7
5
202
507
721

4,810

5,770

6,691

Export
SUA
Canada
Alte ri
Duty Free
Total export
Total general

65

Figura 6
COMPARAIE NTRE CALITATE I PRE

Miller

Kronenb.

Becks

Stella

Fosters

Corona

Amstel

Budweiser

Carlsberg

Volum International
% Total Vanzari

Heinek en

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Figura 7
PROFILUL VNZRILOR MONDIALE
A MRCII HEINEKEN N 1998
ara
Olanda
SUA
Regatul Unit
Frana
Grecia
Italia
Irlanda
Spania
China
Hong Kong
Altele
Total
66

Cot deinut din

volum mondial vnzri
19,5 %
18,8 %
12,8 %
7,3 %
6,3 %
4,7 %
4,2 %
3,6 %
2,3 %
2,0 %
18,5 %
100 %

Volum vnzri
(Hl.)
3.780.000
3.655.000
2.478.000
1.425.000
1.240.000
910.000
808.000
702.000
450.000
380.000
3.582.000
19.400.000

Figura 8
PROFILUL VNZRILOR MONDIALE A MRCII FOSTER N 1998
ara
Regatul Unit
Australia
Statele Unite
Noua Zeeland
Germania
Emiratele Arabe Unite
China
Irlanda
Spania
Italia
Altele
Total

Cot deinut din

volum mondial vnzri
62,8 %
20,2 %
9,5 %
1,1 %
1,0 %
0,9 %
0,7 %
0,7 %
0,6 %
0,4 %
2,1 %
100 %

Volum vnzri
(Hl.)
4.453.000
1.430.000
672.000
80.000
70.000
60.000
50.000
48.000
43.000
28.000
145.000
7.079.000

Figura 9
PROFILUL VNZRILOR MONDIALE A MRCII CARLSBERG N 1998

ara
Regatul Unit
Danemarca
Malawi
Malaezia
Irlanda
China
Suedia
Israel
Portugalia
Germania
Altele
Total

Cot deinut din

volum mondial vnzri
37,0 %
12,9 %
8,3 %
6,4 %
4,8 %
2,9 %
2,2 %
2,0 %
2,0 %
1,9 %
19,7 %
100 %

Volum vnzri
(Hl.)
3.476.000
1.217.000
780.000
606.000
453.000
270.000
207.000
183.000
183.000
180.000
1.850.000
9.405.000

67

Figura 10
DECLARAIA DE POZIIONARE GLOBAL
Poziionare marc
Pentru brbaii - ntre 21 i 45 de ani - care sunt butori de bere premium, Stella
Artois este o bere premium european, poziionat distinct de alte produse similare.
Stella Artois ofer o experien modern, sofisticat, dar accesibil, cu accent pe o
foarte ridicat calitate a berii, caltate susinut de o nobil tradiie a productorilor
europeni.
Accentul este pus pe consecina emoional a beneficiilor pentru consumator: un
sentiment pozitiv al respectului de sine i al sofisticrii personale.
Caracter i orientare volitiv a mrcii
Sofisticare
Autenticitate, tradiie, dar i modernitate
Neafectare a trecerii timpului

Calitate premium
Special, dar accesibil
Misticism
Europenitate

Figura 11
O COMPARAIE NTRE CARLSBERG I HEINEKEN
Profitul nregistrat n funcie de tipul pieei
Mari
Carlsberg = 19 %
Heineken = 2 %

Carlsberg = 22 %
Heineken = 46 %

Carlsberg = 56 %
Heineken = 2 %

Carlsberg = 3 %
Heineken = 50 %

ncasri
de pe
pia

Mici
Mic

Mare
Creterea pieei

68