ANALIZA MEDIULUI

CONCURENIAL

AL ORGANIZAIEI
1

ANALIZA MEDIULUI
CONCURENIAL AL
ORGANIZAIEI

ANALIZA MEDIULUI
ECONOMIC GENERAL
(modelul P.E.S.T.)
ANALIZA SECTORULUI DE
ACTIVITATE
(modelul Porter)
2

ANALIZA MEDIULUI ECONOMIC GENERAL

Analiza P.E.S.T.
factori Politici: modificri legislative care
afecteaz sectorul de activitate; modificri n
normele comerciale internaionale
factori Economici: dinamica indicatorilor
macroeconomici (PIB, rata dobnzii, inflaie,
omaj); costul utilitilor
factori Socio-culturali: indicatori demografici
(spor natural, structura de vrst); modificri
regionale; stil de via
factori Tehnologici: dezvoltri semnificative n
sector, noi produse etc
3

Michael E. Porter
o

firm cstig prin crearea unui

avantaj competitiv relevant
i pe care poate s-l
susin. Deinerea unui
avantaj competitiv echivaleaz
cu a avea un pistol ntr-o
ncierare cu cuitul.
(Michael E. Porter Techniques
for Analyzing Industries and
Competitors ,1980)
4

ANALIZA SECTORULUI DE
ACTIVITATE
POTENIALI NOI CONCURENI

FURNIZORI

CONCURENA
DIN SECTOR

CLIENI

PRODUSE DE SUBSTITUIE

Modelul lui PORTER

POTENIALI NOI CONCURENI

BARIERE LA INTRARE

ECONOMIILE DE SCAR
GRADUL DE DIFERENIERE AL
SERVICIILOR
MRIMEA CAPITALULUI NECESAR
ACCESUL LA REEAUA DE
DISTRIBUIE
RESTRICII DE NATUR LEGISLATIV

ECONOMIILE DE SCAR
Avantaje de cost ale organizaiei ca
rezultat al dezvoltrii sale
Costul mediu unitar scade odat cu
majorarea volumului fizic al produc iei
Sursele economiilor de scar:
Aprovizionare, preuri de aprovizionare
mai sczute (Ikea)
Tehnologice (Apple)
Financiare, rate ale dobnzilor mai
sczute
Efectul de experien

ECONOMIILE DE SCAR

Mil. euro

Comerul cu
amnuntul:
productivitatea
cea mai mare
- cash and
carry
rentabilitatea
cea mai mare
-hipermarketur
i

Segment de pia

2009

2008

2007

Hipermarketuri (>2.500 mp)

3.550

3.200

2.435

Cash & carry (>5.000 mp)

2.500

2.492

2.543

Discountere (400-2.500 mp)

960

733

573

Supermarketuri (400-2.500
mp)

700

753

680

Indicator/
segment de
pia

Suprafee totale
mp

Hipermarket

632.700

559.200

5.611

5.722

Cash&Carry

337.500

329.500

7.407

7.563

Discounter

232.800

172.000

4.124

4.262

2009

2008

Vnzri
euro/mp
2009

2008

Sursa: ZF/ 16 aprilie 2010

ECONOMIILE DE SCAR
transporturi aeriene:
proiectul Airbuss A380-800
555 locuri; 2 etaje, 4 motoare
10 mld. EUR total program
149 comenzi deja lansate;
vnzri estimate 1.235 buc. pn n
2010

diminuarea costurilor operaionale/loc

cu 15-20% comparativ cu modelul
Boeing 747-400
load-factor minim: 58% (323 locuri
ocupate/555) fa de 70% (290 locuri
ocupate/413)

POTENIALI NOI CONCURENI

BARIERE LA IEIRE

economice: gradul de
specializare al activelor

strategice: complementaritatea
dintre un sector i altul

politice/sociale: consideraii
guvernamentale

psihologice: comportamentul
managerilor
10

FURNIZORII SECTORULUI

DE MATERII PRIME, MATERIALE

DE UTILITI
DE CAPITAL (INSTITUII FINANCIARE)
DE FOR DE MUNC (SINDICATE)
au o putere ridicat de negociere dac:
sunt mai concentrai dect sectorul-client
nu sunt concurai de servicii de
substituie
serviciul prestat este un mijloc important
de producie pentru client
11

CLIENII SECTORULUI
au o putere ridicat de
negociere dac:

prezint un grad mai ridicat de

concentrare dect sectorul furnizor
ponderea serviciilor achiziionate
este mare n costul total
costurile de transfer sunt minime
serviciile sunt puin difereniate
12

PRODUSE DE SUBSTITUIE
ndeplinesc aceleai funcii
pentru client ca i serviciul din
sectorul analizat
ACELE SECTOARE ALE
CROR SERVICII AU UN
RAPORT CALITATE - PRE MAI
COMPETITIV

TELECOMUNICAII: TELEFONIE FIX

vs. TELEFONIE MOBILA vs. VOIP
CINEMATOGRAFIA CLASIC vs. DVD
FOTOGRAFIA CLASIC (pe film) vs.
FOTOGRAFIA DIGITAL

ALIMENTAIA BIO

13

FAST FOOD
Intensitatea concurenial
Puterea de
negociere a furnizorilor

Puterea de
negociere a clienilor

Ameninarea produselor
de substituie

Poteniali noi concureni

Influena statului
14

HIPERMARKET
Intensitatea concurenial
Puterea de
negociere a furnizorilor

Puterea de
negociere a clienilor

Ameninarea produselor
de substituie

Poteniali noi concureni

Influena statului
15

TRANSPORT RUTIER DE MRFURI

Intensitatea concurenial
Puterea de
negociere a furnizorilor

Puterea de
negociere a clienilor

Ameninarea produselor
de substituie
Influena statului

Poteniali noi concureni

16

CONCURENA DIN SECTOR

FORMELE DE MANIFESTARE:

rzboiul preurilor
campanii publicitare
serviciile post-vnzare etc.

CAUZELE UNEI RIVALITI

INTENSE:

concureni numeroi i relativ egali ca

putere
ritmul lent de cretere al sectorului
ponderea mare a cheltuielilor fixe

17

Cele mai performante branduri din

industria de travel din Europa

Cel mai bun hotel din Europa, Le Bristol din Paris,

Frana
Cel mai bun hotel de business din Europa , Adlon
Kempinski, Germania
Brandul hotelier al anului n Europa este InterContinental
Hotels&Resorts
Cel mai luxos hotel din Europa, Mardan Palace, Turcia
care a ctigat titlul de Europe's Leading Luxury Hotel
Bucurndu-se de gloria adus de Jocurile Olimpice,
Londra a fost desemnat Europes Leading City Break
Destination

18

Cele mai performante branduri din

industria de travel din Europa

Cea mai bun companie aerian din Europa,

Lufthansa
Cel mai bun aeroport din Europa n 2012 este
Zurich Airport din Elveia
Cel mai bun hotel de aeroport, Sofitel London
Heathrow din Marea Britanie
Cea mai bun companie aeriana low-cost din
Europa, easyJet
Cel mai bun touroperator din Europa, GTI
Cel mai bun hotel din Romnia n 2012, Carol
Parc Hotel care a obinut titlul de Romanias
Leading Hotel
19

TIPURI DE STRUCTURI CONCURENIALE

organizaie dominant: CP1 > 20% i peste

1,5 fa CP2 (Google pe piaa sistemelor de
operare pentru smartphone-uri prin Android 70%, Google pe piaa de publicitate online pe
mobil are 96%)
duopol: CP2 > 12,5% i mai mare de 1,5 dect
CP3, neavnd o firm dominant (Vodafone,
Orange)
triopol: CP3 > 10% i > 1,5 dect CP4, nefiind
cazul de firm dominant sau duopol (piaa
alimentelor procesate - Nestle, Kraft Foods,
PepsiCo, piaa lactatelor Friesland, Albalact,
Private Label dein peste 50%)
piaa neconcentrat (fragmentat): n cazul n
care nici o firm nu deine mai mult de 10% din
vnzrile totale sectoriale i C4 nu depete
20
33%

CONCURENA DIN SECTOR

POZIIA CONCURENIAL:
o

COTA DE PIA ABSOLUT:

volumul vnzrilor firmei x
CPa = ------------------------------------------- X 100
vnzrile totale ale sectorului

COTA DE PIA RELATIV:

volumul vnzrilor firmei x
CPr = -------------------------------------------------volumul vnzrilor principalului concurent
21

CONCURENA DIN SECTOR

o

INDICELE HERFINDAHL- HIRSCHMAN:

n

Ihh = Cpi2
i=1

= organizaiile existente pe piaa analizat

Cpi = cota de pia absolut a firmei i
Cu ct Ihh este mai mare, cu att apare tendina
de monopol:

pia neconcentrat Ihh sub 1000

concentrare moderat - Ihh ntre 1000 i 1800

pia puternic concentrat - Ihh peste 1800

Baze pentru mncruri primii 5 competitori
Unilever, Nestle, Retailerii, Podravka i
Compania Indiilor Europene deinnd 95,2%
22
din pia ca valoare a vnzrilor (Nielsen)
n

CONCURENA DIN SECTOR

1.
2.

TIPURI DE CONCUREN
CONCURENA EXTENSIV: bazat pe creterea
general a sectorului
CONCURENA INTENSIV: bazat pe cote de
pia
1

23

ATRACTIVITATEA SECTORULUI
cele 5 fore determin
nivelul profitabilitii
sectorului deoarece
influeneaz direct costul,
preul i nivelul
investiiilor, deci

CONDIIILE DE
COMPETITIVITATE
24

FACTORI - CHEIE DE SUCCES

O

CUNOTIN SPECIFIC
O CAPABILITATE COMPETITIV
O CERIN IMPLICIT PENTRU
SATISFACEREA CLIENTULUI
n fiecare sector exist 3 5
determinante majore n obinerea
succesului financiar i strategic
25

FACTORI - CHEIE DE SUCCES

utilizarea la maxim a capacitii de

prestare a serviciului pentru
atingerea unui cost redus
dezvoltarea unei reele puternice de
distribuie
campanie important de publicitate
pentru abordarea cu un produs nou a
unui segment specific de
consumatori
26

Strategii de marketing
din analiza SWOT
Strategii

de tipul SO
strategii agresive
Strategii ST
strategii de diversificare
Strategii WO
strategii de reorientare
Strategii WT
strategii defensive
27

Strategii de tipul SO
utilizeaz
punctele forte
ale companiei
n scopul
fructificrii
oportunitilor
oferite de
pia

strategii
agresive
General Motors
a

realizat un parteneriat
strategic cu grupul Fiat
n scopul utilizrii
abilitii acestuia de a
produce autoturisme de
mic litraj cu o cerere n
cretere pe piaa
Occidental
Dr Oetker a preluat
Carmin

28

Strategii ST
strategii de diversificare
utilizeaz
punctele
forte ale
organizaie
i n scopul
depirii
ameninril
or pe care
mediul
extern le
genereaz

Danone, compania intr n 2007 n

domeniul produciei de alimente pentru
copii i bolnavi, prin achiziia firmei
olandeze Numico - brandul Milupa
Sony, televizoare, laptop-uri,
monitoare, mp3 playere, casetofoane,
a achiziionat studiourile de producie
cinematografic Columbia Pictures,
respectiv sistemele video produse de
Sony i filmele realizate i
comercializate pe casete video de
ctre Columbia Pictures
Canon, de la camere foto la
producerea unei game largi de
echipamente de birou - copiatoare
29

Strategii WO
strategii de reorientare

utilizeaz
oportunitile
oferite de mediul
extern pentru
depirea
propriilor puncte
slabe

Phillip Morris
pe lng divizia
de igri a creat
i o divizie de
bunuri
alimentare
achiziionnd
firma Kraft

30

Strategii WT
strategii defensive
au ca scop
evitarea
ameninrilor
mediului
extern mai
ales dac
organizaia
deine
numeroase
puncte slabe

productorul irlandez al gumei de

mestecat DIROL a decis c este
oportun prsirea pieei noastre n anul
1995 pe care ptrunsese la nceputul
anului 90, dup ce ajunsese la o cot de
pia de 10%
wrigley (peste 80%) din pia
reducerea veniturilor populaiei
consumul de gum de mestecat ieftin
din Turcia
Tnuva s-a impus rapid pe pia prin
campanii agresive ajungnd n primii 3
competitori, din 2005 a investit 55
mil.euro, 23 produse i s-a retras n 2012
31