MANAGERI SI LIDERI IN CONDUCEREA

CONTEMPORAN
1. Introducere
Tranzitia de la modelul economiei centralizate la cel al economiei de piata
determina producerea unor mutatii de esenta in intreaga societate, pe toate planurile
existentei si evolutiei acesteia, ritmul, amploarea si profunzimea acestor mutatii fiind
direct proportionale cu capacitatea de adaptare a oamenilor la nevoile realitatii sociale
si economice.
In practica managementului unitatilor economice, tranzitia a impus producerea
unor ample modificari in modelele conceptuale, atitudinale si actionale ale
managerilor.
Metodele traditionale de conducere nu sunt suficiente intr-o intreprindere de
servicii.Mediul concurential de astazi necesita un nou mod de a gandi, un know-how
al serviciilor. Daca personalul de conducere nu isi adapteaza modul de gandire si
actiunile comform noii situatii, riscul ca firma sa piarda piata va creste. Acest lucru nu
inseamna ca vechile metode si concepte sunt gresite. Activitatile traditionale sunt
eficiente si trbuiesc aplicate. Daca nu sunt suficiente ele trebuie sustinute de eforturi
suplimentare.
In conditiile concurentei care se manifesta pe piata serviciilor, atunci cand nu
sunt cunoscute toate caracteristicile pietei, activitatile firmei vor fi mediocre si se vor
pierde unele ocazii in relatiile cu consumatori.

2. Atributele managementului modern

In general, toata lumea este de acord ca managementul este intr-o legatura
directa cu business-ul (este vorba de aspectele economice ale acestuia). De aceea, este
necesar sa clarificam inainte de a particulariza, ce intelegem prin acest termen. Ne
vom folosi de enuntul marelui istoric A. Toynbee (1889-1975) : business-ul
desemneaza o activitate prin care se munceste pt a asigura existenta unei persoane
este o expresie prea generala. Toynbee afirma ca termenul de business presupune
comertul, finantele, si industria. Businessul are ca inteles traditional activitatea ce
determina obtinerea unui profit prin propria intreprindere sau initiativa. Exista un
paradox in faptul ca, in perioada actuala tot mai putini oameni de afaceri lucreaza
pentru profit, ei fiind salariati.

Exista multe aspecte ale managementului, business-ului, care trebuie avute in

vedere in particularizarea pe domeniul comertului, aspecte legate nu numai de
specificul acestuia, cat si de natura business-ului in sine si de schimbarile care au loc
in dezvoltarea tehnologica din perioada actuala.
Nu trebuie uitata necesitatea promovarii exportului in vederea asigurarii unei
balante economice cel putin echilibrata, necesitate nu numai a economiei romanesti ci
si a economiei fiecarei tari. Mai mult, in cazul economiei romanesti, impulsionarea
exportului asigura dezvoltarea pe termen lung a tariisi priveste viitorul acesteia. Toate
aceste considerente fac ca managementul activitatii de export sa capete o importanta
deosebita.
Un comert exterior construit pe baza unui management corespunzator, va
asigura dezvoltarea si mentinerea pozitiilor castigate si va asigura succesul economiei.
Desi principiile, metodele si tehnicile de conducere a comertului in ansamblul
sau si la nivel microeconomicsunt in esenta similare cu cele ale conducerii tuturor
ramurilor si intreprinderilor, totusi, datorita faptului ca activitatea comerciala este o
etapa intermediara intre productie si consum, continutul conducerii intreprinderilor
comerciale poate avea anumite particularitati izvorate din specificul activitatii,
respectiv cumparari de marfuri in scopul revanzarii.
Caracterul sistemic al conducerii
In cele mai multe cazuri, luarea unei decizii intr-o organizatie si deci si in cea
comerciala, poate avea serioase implicatii asupra celorlalte elemente ale organizatiei.
O decizie eronata intr-un loc al organizatiei face ca toata organizatia sa sufere, fie
afectata de calitatea slaba a produselor comercializate, in preturile necompetitive.
Serviciile necorespunzatoare dintr-un compartimentvor afecta imaginea si vor
determina clientii sa isi faca cumparaturile din alta parte. Acest caracter al
managementului modern recunoase ca tine seama de aceste interrelatii.
Orice organizatie comerciala lucreaza in legatura cu furnizorii saiprecum si cu
sistemele de natura sociala, legala, financira in cadrul carora exista. Este astfel foarte
importantsa se identifice sistemele, granitele lor, interdependenta dintre ele, precum si
scopul lor. De exemplu, se poate impulsiona activitatea de control a stocului pe un
anumit canal de desfacere se prin aceasta se pot observa granitele stocului si mai
departe, cum este influentata intreaga activitate a firmei.
Caracterul stiintific al conducerii
Acest carcter este dat de formalizarea intr-un cadru stiintific a unui intreg
proces de intelegere, care incepe cu studiul problemelor. In acest cadru se impune cu
necesitate folosirea de metode si mijloace noi, moderne de conducere a proceselor
2

economice, altele decat formele clasice de conducere bazate pe intuitie si empirism.

Realizarea optima a functiilor intreprinderii comerciale este de neconceput fara
existenta unei conducericompetente orientate catre un scop constient, bine definit,
care sa puna in valoare resursele proprii, sinergia sistemului, corespunzator
schimbarilor mediului intern si extern. De exemplu, cresterea puternica a stocului
(prin aprovizionarea excesiva) poate fi un simptom al unui sistem deficitar de control
al stocului sau reorientarii catre o aprovizionare in cantitati mari (in vederea obtinerii
unui pret mai mic).
Caracterul interdisciplinar al conducerii
Cunoasterea umana a fost clarificata intr-un numar mare de discipline ca :
matematica, fizica, stiintele economice etc.
Aceasta caracteristica oferanenumarate avantaje managementului prin
combinarea cunostintelor din cele mai diverse discipline si folosirea beneficiului
oferit de fiecare dintre ele. Mai mult, aceasta caracteristica analitica poate avea
consecinte pozitive in rezolvarea problemelor manageriale.
Elaborarea de modele de catre conducere
Adoptarea deciziilor prin experimentare este de cele mai multe ori ineficienta
in cazul unor situatii reale. In cazul luarii deciziei privitoare la locul de amplasare a
unui magazin, va fi imposibil de a compara rezultatele prin construirea magazinului
pe diverse amplasamente.
In acest caz, se va construi o reprezentare a realitatii si se va experimenta cu
aceasta. Acesta reprezentare se numeste model iar procesul de constructie a sau se
numeste elaborare de modele. Astfel, este evident ca un model este o reprezentare
simplificata a realitatii datorita faptului ca realitatea este mult mai complexa spre a fi
copiata exact, iar datorita unor considerente practice multe dintre aspectele complexe
pot fi ignorate. Este important ca aspectele in care suntem interesati sa fie
corespunzator reprezentate. Construirea unui model poate fi un proces costisitor dar
beneficiile aduse managemantului vor acoperii costurile (sau vor minimiza pierderile).
Caracterul profesionist al conducerii
Complexitatea si dinamismul crescand al vietii social-economice genereaza
tendinta trecerii de la conducerea empirica la cea stiintifica, de tip profesionist si
cristalizarea profesiei de conducator bazata pe cunostinte, metode, tehnici, aptitudini
si comportament specifice acestei noi profesiuni.
Profesia de conducator implica o anumita experienta in munca si in exercitarea
profesiunii initiale (economist, vanzator), precum si inclinatii pentru munca de

conducere si anumite calitati native : inteligenta, discernamant, initiativa, caracter,

cunoasterea relatiilor umane, sanatate etc.
Dezvoltarea firmelor de consultanta, care contribuie la perfectionarea
activitatii de conducere prin punerea la dipozitia acesteia a unor metode, tehnici,
procedee verificate anterior, atesta accentuarea tendintei de profesionalizare a
conducerii.

3. Managerul zilelor noastre

Consideram ca managerul este reprezentat de persoane care exercita functiile
managementului

in

virtutea

obiectivelor,

sarcinilor,

competentelor

si

responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

Managerul exercita anumite functii specifice managemuntului ca proces, ca
urmare conduce oameni, are subordonati si ia decizii care, aplicate influenteaza si
activitatea altor persoane decat propria activitate. Managerii trebuie sa fie pregatiti in
acest scop Printre trasaturile definitorii ale managerilor se regasesc :

dubla profesionalizare, pe langa cunostintele de specialitate, solicitate

de profesiunea de baza, managerul are nevoie si de cunostinte,
calitati,aptitudini specifice managementului ;

caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului

ca managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii
inedite.

Managerii se impart in trei categorii dupa nivelul ierarhic :

-managerii de nivel inferior, lucreaza direct cu muncitorii, nu au in subordine alti
manageri ;
-managerii de nivel mediu, au in subordine alti manageri si se situeaza la mai multe
niveluri ierarhice in organizatie ;
-managerii de nivel superior, grup restrans de executivi, responsabili pentru celelalte
niveluri ierarhice.
In functie de sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii sunt :
-managerii functionali se ocupa de o singura activitate din cadrul organizatiei ;
-managerii generali conduc unitati complexe ( o filiala, o companie )
Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza si de nivelul de activitate
managerii exercita functiile managementului.

Autoritatea formala si
statutul managerului

Roluri in domeniul
interpersonal:
- Reprezentare
- Leader
- Agent de legatura

Roluri in domeniul
informational:
- Observator activ
- Diseminator
- Purtator de cuvant

Roluri in domeniul
decizional:
- Intreprinzator
- Manuitor de
disfunctionalitati
- Distribuitor de
resurse
- Negociator

Figura 1- Rolurile managerilor

Rolurile managerilor din domeniul interpersonal
Managerului ii revine rolul de reprezentere ceea ce il determina sa
indeplineasca anumite obligatii de natura ceremoniala ( sa ureze bun venit).
Activitatile cuprinse in cadrul responsabilitatii managerului fata de subordonati
contribuie la indeplinirea rolului de leader. In unele organizatii managerul este
responsabil de recrutatre si formarea propriei echipe, el trebuie sa stie sa motiveze si
sa incurajeze subordonatii.
Rolul de agent de legatura descrie contactele pe care managerii le au in afara
relatiilor verticale de supra- si subordonare. Managerii intretin astfel de contacte cu
scopul de a obtine informatii.
Rolurile managerilor din domeniul informational
Orice manager poate fi considerat caun centru al sistemului nervos al
organizatiei pe care o conduce. Ca agent de legatura managerul dispune de o serie de
informatii exterioare domeniului pe care il conduce. Managerul este observator activ (
monitor ). Managerii trebuie sa difuzeze o mare parte din informatiile pe care le detin
subordonatiilor, ideplinindu-si astfel rolul de diseminator. Ca purtator de cuvant
managerii trbuie sa comunice propriile informatii ale organizatiiei in exteriorul
acesteia sau in afara domeniului pe care il conduc.
Rolurile managerilor in domeniul decizional
Managerul cauta idei noi pentru a pune in aplicare proiecte, de aici rolul de
intreprinzator. Rolul de manuitor de disfunctionalitati descrie managerul ca
raspunzand fortat la anumite presiuni pentru schimbare. Rolul de distribuitor de
resurse consta in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii resurselor de
care dispune organizatia, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. De
asemenea un alt rol evidentiat de catre Mintzberg este cel de negociator, fiecare
consacrand un anumit timp negocierii.
5

Adevaratii manageri au anumite trasaturi comune

1.

Viziunea pe care o au asupra serviciilor reprezinta una dintre aceste

trasaturi. Pentru ei calitatea nu este un rezultat secundar, periferic ci este intotdeauna

cheia succesului de piata.Liderii veritabili nu vor ezita nici o data in hotararea lor de
asigura servicii de calitate. Ei inteleg ca firma nu poate fi niciodata atat de buna pe cat
doresc ei sa fie.
2.

Managerii adevarati au standarde inalte de calitate. Ei sunt interesati de

amanunte si de nuante, si cred ca pentru concurenti lucrurile mici se aduna si creaza in

timp un mare decalaj.
3.

O alta caractristica a managerilor o reprezinta stilul de comportament cu

personalul. Liderii conduc din mijlocul oamenilor mai mult decat de la un birou. Ei
sunt vizibili pentru personal. Adevaratii manageri se poarta atent, amabil cu
personalul din subordine, apreciind serviciile de calitate, corectandu-le pe cele slabe,
implicandu-se activ cand este cazul. Ei observa, intraba, antreneaza si unul din cele
mai importante : asculta. Comunicarea este cea mai buna cale de a cultiva munca, in
echipa, in cadrul firmei, de a afla ce se intampla in realitate la locul de munca al
fiecaruia.
4.

O alta calitate importanta este integritatea managerului. El trebuie sa faca

o problema de onoare din a fi cinstit si util asociatilor, beneficiarilor si angajatilor.

Rezulta ca integritatea morala si profesionala reprezinta calitatea esentiala a unui
manager. Cei lipsiti de o astfel de calitate pot considera ca ei conduc insa se inseala.
Desigur, ei pot comanda, pot intimida, pot fi directori , dar nu sunt adevarati lideri
moderni, iar daca vor fi lipsiti de titlul pe care il ocupa, nimeni nu ii va mai asculta.
Pe langa aceste caracteristici liderii trebuie sa cultive un anumit stil de
conducere in intreaga organizatie. O anumita atitudine insusita la nivel superior nu
este suficienta si nu poate sustine valorile cerute pentru un succes durabul al
prestatiilor firmei. Este preferabil ca managerii sa fie promovati din randurile
personalului firmei, pentru ca :

cunoscand problemele firmei au o mai mare posibilitate de a o ajuta sa

sunt un exemplu pentru ceilalti angajati, care observa ca din mijlocul

reuseasca;

lor au fost promovati cei mai buni. Promovarea din interiorul organizatiei inseamna
promovarea cuiva a carui valoare este deja recunoscuta.
Introducerea unui sistem de valori in firma este dificila si cere timp. Valorile
umane sunt vulnerabile pentru ca cer incredere, iar pentru a castiga incredere este
nevoie de acelas timp.
6

Ultimii ani au fost duri cu managerii de varf. Din presa poate reiesi ca oricare
manager este un escroc. Au existat o multitudine de articole legate de Enron, Parmalat
si alte asemenea cazuri in care conducerea a fost acuzata. Unii lideri au fost glorificati
atunci cand nu faceau alceva decat sa conduca pe o piata in crestere. In acelasi
timp, alti manageri acceptau reduceri de salarii si incercau sa sedescurce cu inghetarea
salariilor angajatilor (ceea ce determina desigur un moral scazut). Acesti oameni au
muncit mai mult in ultimul timp, incercand de multe ori , poate, sa repare greselile
predecesorilor. Au primit insa mai putina recunoastere.
Exista in prezent ideea unei discrepante in crestere intre veniturile unui
lucrator obisnuit si cele ale unui director executiv. Realitatea este insa ca veniturile
celui din urma s-au diminuat in 2003.
Pentru manageri, compensatia trebuie legata de performanta. Oamenii se
asteapta ca directorii executivi sa fie niste strategi, sa creeze o echipa si sa
indeplineasca obiectivele. Desi banii sunt un argument puternic, directorii se afla in
acele functii de conducere pentru ca vor sa schimbe ceva. Chiar daca sunt platiti mai
putin, tot vor dori sa intervina, pentru ca responsabilitatea se afla pe umerii lor. Dar
cel mai dur lucru pentru acesti oameni managerii de astazi este ca au o slujba de
24 de ore : sunt mereu in miscare, intr-un ciclu de lucru care este foarte solicitant.

4. Managerul-leader
Afacerile ce depind de oameni ce deservesc alti oameni necesita sustinerea
unor lideri care promoveaza un sistem permanent al valorilor . Pentru multe firme este
dificil sa mentina personalul intr-o dispozitie care sa permita prestarea serviciilor in
conditii exceptionale in permanenta.
De asemenea, multe firme nu reusesc sa presteze servicii de calitate
superioara, insa exista si un grup restrans ce reuseste sa sustina si sa continue
dezvoltarea unui nivel performant al serviciilor. Acestea din urma sunt diferentiate de
celelalte printr-un sistem de valori implementat la nivelul organizatiei si lideri care
cultiva aceste valori permanent.
A fi lider inseamna multe lucruri ... Inseamna sa te implici cand lucrurile
merg prost si sa stai in umbra cand ele merg bine. Inseamna sa construiesti o echipa
care crede in aceleasi valori. Inseamna sa asculti cu atentie cea mai mare parte a
timpului, sa vorbesti incurajand si sa intaresti cuvintele prin actiune. *
Leaderii se caracterizeaza print-un spirit penetrant, capacitate de analiza
relativ dezvoltata, aptitudinea de a gandi strategic si multidimensional si o intuitie
profesionala. Viziunea unui lider, care se degaja dintr-un spirit penetrant, se bazeaza
7

pe utilizarea unei mari cantitati de informatii, un consum mare timp care conduc la
recunoasterea, sugestiile altora a unor noi posibilitati de actiune a unor noi
oportunitati. Intre calitatile caracteristice leaderilor pot fi mentionate : o cunoastere a
grupului pe care il conduce si a sectorului de activitate, relatii in societate si in
sectorul de activitate, reputatie in afaceri, aptitudini si competente, calitati personale,
o motivare puternica.
W. Bennis a lansat aforismul managerii stiu ce trebuie sa faca, leaderii stiu
ce-i de facut. El vede in leader un arhitect social, un transformator al organizatiei. Se
considera ca leaderul este o persoana care obtine rezultate extraordinare cu o eficienta
sigura in orice domeniu indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent fata de
oameni. Leaderul in procesul de conducere trebuie sa dea subordonatilor autoritate,
putere invatandu-i ei insisi sa devina leaderi. Un leader este un stapan, un pedagog,
pentru ca a conduce nu inseamna numai a crea sisteme si a distribui sarcini ci si a
forma oameni.
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de
influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre
indeplinirea anumitor obiective.Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in
management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna
parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de
unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a
patru directii majore de cercetare.
a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului
Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei
abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc
trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe
metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in
scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensibil pe
primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele:
-caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;
-caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate
profesionala;
-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in
sine, caracter hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de
domonare/subordonare;
-inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;
-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare,
charisma, popularitate, abilitate manageriala;
-spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator,
tenacitate.
In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de
personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine,
afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si
cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de
8

recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare,

nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a
ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe:
-caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere,
nevoia de implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine,
spiritul decis;
-caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate,
afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea;
-carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.
Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a
evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale,
trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume:
-puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara
in indeplinirea sarcinilor;
-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;
-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;
-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;
-autoincredere si puternica personalitate;
-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor
persoane;
-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea
frustrarilor si amanarilor;
-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de
structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la
indemana.
Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea
logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor
trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii
pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa
mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea:
Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu
intrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra
celorlalte persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice
autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane.
Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta
comportamentala a leaderului : comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este
facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care
leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor
cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat
Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul : oamenii au
aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si
amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor
organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat
aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei,
care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in
trecut la baza practicii manageriale, determinand practicarea unui leadership
autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie.
9

In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri :

oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au
nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte
bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume
responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta directie ; cei mai multi oameni
au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne, este doar
partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o
organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus
in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma
cu privire la atitudinea lor fata de munca

Daca leaderul
considera ca
subordonatii
corespund
presupunerilor
Teoriei X
Daca leaderul
considera ca
subordonatii
corespund
presupunerilor
Teoriei Y

Daca
subordonatii
corespund presupunerilor
Teoriei X
Subordonatii actioneaza
potrivit dispozitiilor, sunt
dependenti de leader si
manifesta creativitate
scazuta

Daca
subordonatii
corespund presupunerilor
Teoriei Y
Subordonatii sun frustrati
deoarece leadershipul
practicat, bazat pe control
si coercitie, nu le permite
etalarea posibilitatilor lor
reale de munca si creatie.
Subordonatii realizeaza
Subordonatii realizeaza
performante modeste
performante ridicate
intrucat nu au maturitatea
intrucat nevoile lor isi
necesara
gasesc deplina satisfacere
in mediul ganizational

Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca
atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie
despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de
asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table.
Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod
selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a
subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit
leadership.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor
preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu
desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a
performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare
subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate
de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe
competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel
incat sa le maximizeze performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste
crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor,
folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele
organizatiei.
O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a
nu corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se
imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele
10

consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership,

s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.
Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.
Inalta

1.9.

preocuparea
pentru
persoane
Joasa
3

9.9.

5.5.

1.1.
7

8
Joasa

9.1.
9
Preocuparea pentru productie

9
8
7
6
5
4
3
2
1
1

Inalta

Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari

majore evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate.
Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :
- leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la
transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati , urmareste sa stea in afara
conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei cu
cele de inbunatatire a relatiilor de munca ;
- leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca
sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea
unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;
- leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor
activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat
elementelor umane sa interfereze cat mai putin ;
- leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in
echipa pe care o conduce prin evidentierea unei mize comune , este cu adevarat un
conducator de echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere
subordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca ;
- leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se
pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a
moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte
inalte, si are preocupari echilibrate intre latura umana si latura productiei.
c) Abordarea situationala, contingentiala
Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale
leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a
leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele
simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a
comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex
decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali
asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si
relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina
realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.
11

Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca

deci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt
potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de
performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea situationala
evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul
maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat
teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin
patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresiva,
asa cum evidentiaza figura urmatoare:

Leadership
Inalt

Comportament axat
pe relatii

Stadiul 1

Stadiul 2

Stadiul 3

Stadiul 4

Jos
Inalt

Comportament axat pe sarcini

M1
Jos

M2

M3

Jos
M4

Moderat

Inalt
Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului
In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca
munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un
comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite
subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca
incapabil sa o efectueze. Leadershipul evolueaza si se bazeaza pe negociere , adica
pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt
comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati
sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine de participare , cu un
inalt comportament axat pe relatii ( leaderul ofera un suport emotional consistent
subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini.
In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat
incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca
munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul
leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor.

12

Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta puternic

motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca sa.
Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca
acesta este un proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor
performante ridicate de catre subordonati,trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe
interactiunea dintre leader si subordonati:leaderul isi influenteaza,la inceputul ciclului,
in masura semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor de
maturitate, ajung sa influenteze progresiv comportamentul leaderului.
O contributie substantiala la abordarea situationala a leadershipului a avut-o
F.Fiedler,ale carui preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care
prezinta cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate.Prin
cercetarile sale incepute in anii 50, el a aratat ca modul de practicare a leadershipului
este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea activitatii unui grup
este conditionata de personalitatea leaderului acestuia si de masura in care contextul
respectiv ii ofera leaderului suficienta putere pentru a-l controla.
Pentru cei doi termeni ai relatiei leader-situatie, Fiedler propune urmatoarele
masuri:
1.
Personalitatea leaderului,exprimata prin nota celui mai putin preferat
colucrator, care evidentiaza pe baz de chestionar reactia leaderului fata de
subordonatii cu care nu doreste sa lucreze.Leaderul care poate aprecia favorabil
subordonatii, dandu-le o nota ridicata, practica un leadership orientat spre persoane,cu
alte cuvinte bazat pe stranse relatii impersonale cu subordonatii si fara a acorda multa
atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai putin preferati subordonati le pot avea
asupra performantelor grupului. Dimpotriva, leaderul care isi noteaza sever
subordonatii cel mai putin preferati este orientat spre realizarea sarcinilor pe care
urmareste sa le indeplineasca cat mai bine chiar cu riscul unor relatii incordate cu unii
subordonati;
2.
Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile leader-subordonat;
puterea
pozitiei leaderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i accepte
dispozitiile(care depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate da,respectiv
de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei);structura sarcinii,adica gradul in
care aceasta poate fi prevazut sau programat.Din combinarea acestor elemente si a
diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in situatii specifice,autorul citat determina
relatiile dintre variabilele situationale si modalitatile corespunzatoare de practicare a
leadershipului,prezentate in tabelul urmator:
Situatiile de leadership in conceptia lui F.Fiedler
Situatia

Factorii
situatiei

Relatiile
Puterea pozitiei
leaderleaderului
subordonat
1. Bune
Puternica
2. Bune
Slaba
3. Bune
Puternica
4. Bune
Slaba
5.Moderat slabe Puternica
6.Moderat slabe Slaba
7.Moderat slabe Puternica

Leadershipul corelat
cu performantele
subordonatilor
Structura
sarcinii
Structurata
Structurata
Nestructurata
Nestructurata
Structurata
Structurata
Nestructurata

Directiv
Directiv
Directiv
Permisiv
Permisiv
?!
Nici o relatie gasita
13

8.Moderat
Slabe

Slaba

Nestructurata

Directiv

Sursa:F.Fiedler,A Theory of Leadership Effectiveness,Mc Graw-Hill Book

Company,New York,1967,p.34.
Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de leadership se
dovedeste cel mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale
echipei.De exemplu,pentru situatiile 1 si 3 leadershipul directiv este indicat prin
prisma indeosebi a primelor doua variabile situationale,desi cea de-a treia-structura
sarcinii-variaza.
d) Abordarea combinata
Intrucat fiecare dintre abordarile precedente trateaza dintr-un singur unghi
problemele diversificate si complexe ale leadershipului,s-a propus in ultima
perioada,o abordare integratoare,care sa imbine contributiile celor precedente si sa
trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri.In aceasta abordare
cuprinzatoare,se considera ca formatia de baza si experienta leaderului,abilitatea de a
comunica a acestuia si perceptiile sale cu privire la subordonati,la situatiile cu care se
confrunta si la propria persoana determina capacitatea sa de a diagnostica in mod
corect situatiile si de a adopta,in consecinta,comportamentul cel mai indicat.Aceasta
capacitate,la randul ei,conditioneaza abilitatea leaderului de a-si influenta
subordonatii si,implicit,performantele individuale si ale grupului.Masura in care toate
variabilele enumerate interactioneaza si se influenteaza nu poate fi evaluata
riguros,lasand deschisa in continuare perspectiva efectuarii unor noi cercetari care sa
fundamenteze aceasta abordare si sa ii asigure modalitatile de cantarire cat mai
riguroasa a importantei si a influentei variabilelor respective.
Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea
leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de
situatiile specifice in care actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a
leadershipului,caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-subordonati.Stilul
de conducere desemneaza,in sens larg,felul in care se lucreaza cu oamenii,iar in sens
restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea
functiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin
si cuprinde:
a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de
munca si metodele de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza
tensiuni,frustrari,nemultumiri,apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este
indicat in situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti
angajate sunt factorii determinanti;
b) Stilul democratic,in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau
in grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea
performantelor realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna
colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut,precum si
independenta de actiune a membrilor grupului;
c) Stilullaissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate
de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se
intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei
eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la
14

intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la

inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in exclusivitate
un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu
care se confrunta un conducator.In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de
conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se
exercita,de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai,ceea ce va
determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.Aceast
abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numele de cea a
stilului continuu de conducere,in sensul ca sustine existenta intre cele doua extremeautocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata
subordonatilor,potrivit schemei urmatoare :
Stil de conducere axat pe leader
Stil de conducere axat pe subordonati
Aria autoritatii leaderului
Aria libertatii subordonatilor
Leaderul
ia decizii
si le
comunica

Leaderul
vinde
decizia

Leaderul
prezinta
idei si
cere
intrebari

Leaderul
prezinta
o propunere
de decizie
supusa
schimbarilor

Leaderul
prezinta
problema
obtine
sugestii
si decide

Leaderul
Leaderul
fixeaza
permite
limitele subordonatilor
si cere
sa ia decizii
grupului in limitele
sa ia
fixate de
decizia
superior

Schema stilului continuu de conducere permite conducatorilor IMM sa-si

analizeze stilul de conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea
acestuia in raport cu situatiile respective si cu cea inregistrata de alti leaderi de
referinta.
Modelul celor patru colturi ale leadership-ului
Pentru a fi un adevarat leader este necesara o reorientare a gandirii si actiunii
astfel incat in spiritul acestuia sa-si faca loc conceptul de maretie.
Koestenbaum arata ca exista patru moduri de exprima maretia in gandire si
actiune :
-

viziunea, adica facultatea de a distinge perspectiva cea mai larga ;

realismul, adica respingerea iluziilor ;

etica, exprimata prin atentia acordata celorlalti avand in vedere ca

morala inseamna sa servesti pe altii ;

curajul.

Dupa cum se poate vedea din reprezenatrea grafica a celor patru colturi ale
leadera-shipului un leader trebuie sa se caracterizeze printr-o trasatura dominanta,
15

maretia. Daca leaderul nu se caracterizeaza prin maretie deciziile lui nu vor fi de

calitate. Daca una din caracteristici lipseste nu se mai poate vorbi de leaderi. Leaderul
ideal este cel care dispune de toate caracteristicile, dar exista si cei care nu au curaj
sau care nu au un simt al realitatii sau nu au etica.
VIZIUNE

REALISM

MARETI
A

ETICA

CURAJ

Figura 2 Modelul celor patru colturi ale leadership-ului

5.Comparatie manageri-leaderi in conducerea moderna

Managerii si leaderii nu se exclud unii pe altii. In dezvoltarea unei societati
aceste categorii pot sa varieze de la o perioada de timp la alta. In ultimii 50 de ani
managerii si leaderii se aseamana intrucat ambele categorii organizeaza si
coordoneaza. Dar se si deosebesc in sensul ca managerilor le poate lipsi viziunea de
leaderi. Ei sunt mai formalizati decat leaderii axandu-se pe sisteme si pe definirea
riguroasa a posturilor. Un leader are tendinta de a fi impulsiv pe cand managerul tinde
spre rigiditate. De aceea ideal este ca managerul sa fie leader insa calitatile lor sa se
gaseasca in proportii diferite. De exemplu in perioadele de criza calitatile de leader
pot pune pe piciaore o activitate . Leaderii in activitatea pe care o desfasoara stiu
sa coopereze dar isi si apara firma de concurenta.. in baza unei strategii ei elaboreaza
un plan, stabilesc o retea de relatii luand in considerare persoane cheie.
Intr-o firma de servicii, a fi manager nu este suficient. Liderii insista pe
resursele spirituale si emotionale ale organizatiei, pe valorile si aspiratiile ei,
16

managerii clasici, mai mult pe resursele fizice, cum ar fi materiile prime, tehnologice,
capital.
Abordarea

leadership-ului

este

de

natura

sa determine

amplificrea

performantelor organizatiei, privite multidimensional.

Figura 3-Impactul leadership-ului la nivelul organizatiei

sursa : Leadership and Teamwork
Abilitatea managerului de a se transform ape sine, impreuna cu afacerea si de
a ramane in fruntea plutonului este ceea ce conteaza.
Eficienta fiecarui director depinde de abilitatile cerute de companie in
momentul respectiv. Firme de diverse dimensiuni au nevoie de oameni cu experiente
diferite. Exista, apoi, situatii specifice, cum ar fi o restructurare radicala, care necesita
anumite abilitati.
Cateodata, atunci cand vine vorba despre schimbarea directorilor executivi,
acest lucru se intampla doar pentru ca este nevoie de o schimbare.

17

Diferentele intre managerul clasic si managerul leader

Elemente majore

Managerul clasic bun

Managerul leader
Optica generala a abordarii

Prioritatile finale

Analizeaza, optimizeaza,

Realizeaza, incearca, schimba si

deleaga, organizeaza si

toate acestea inca o data; nici o

controleaza; eu stiu cel mai bine

persoana nu cunoaste ce este mai

ce trebuie

bine de facut

Castigul pe actiune

Furnizarea de valoare clientilor,

Cota parte din piata

salariatilor si proprietarilor

Obtinerea de resurse materiale

Asigurarea loialitatii clientilor

avantajoase firmei

Avantajul de a poseda personalul

Promovarea personala

cu abilitatile esentiale

Toate exprimate numeric

Dezvoltarea personala
Satisfacerea clientilor si

Centrata pe strategie

muncitorilor
Centrata pe aspiratiile umane

Conceptia pe care se bazeaza

Decide, deleaga, monitorizeaza

Realizeaza munca efectiva

leadership-ul

si revizuieste

Cheltuieste timpul pentru

Cheltuieste timpul pentru

problemele ce intereseaza

probleme importante

oamenii. Amplifica capacitatea

Gospodareste timpul

leadershipului

Cu cativa oameni buni rezolv

Trebuie sa fac ca toti oamenii sa

totul

dea ce au mai bun !

Rezultatul investitiilor anterioare Productivitatea anterioara si

Sursele productivitatii si inovarii

si actuale. Tehnologii superioare

actuala

Controlul proceselor

Superioritatea personalului

Manipularea oamenilor

Inovarea proceselor, dezvoltarea

18

Oamenii sunt o resursa ce

oamenilor

trebuie exploatata

Oamenii reprezinta o resursa

esentiala critica , ce necesita

Obtinerea responsabilitatii

Riscuri, recompense, avantaje

Masuri cuprinzatoare aplicate in

un tratament special
Un numar redus de masuri,

toate zonele organizatiei

aplicate in zonele critice ale

Stabilirea clara a

organizatiei.

responsabilitatilor individuale

Imbunatatirea responsabilitatilor

Tu porti responsabilitatea!

individuale si de grup

Evita esecurile si greselile cu

Noi avem responsabilitatea !

Asteapta-te la esecuri, invata si

orice pret

construieste pornind de la ele

Bazeaza-te pe abordari verificate

Incearca ori de cate ori se

Limiteaza riscurile carierei

prezinta posibilitatea de a realiza

proprii

scopurile

Analizeaza pana esti sigur de

Asuma-ti riscurile pentru propria

rezultate

cariera

Eu nu imi pot permite sa gresesc

Daca dupa analize ai indoieli,

sau sa parasesc organizatia !

icearca si vezi ce iese

Eu pot munci in aceast
organizatie sau in oricare alta.

Elemente majore

Managerul clasic bun

Managerul

leader
Exista o concentrare foarte puternica asupra cifrelor pe termen scurt. Secretul
este sa actionezi eficient pe termen scurt , in timp ce dezvolti o strategie pe termen
lung si stabilesti niste obiective. In unele cazuri piata este cea care cere rezultate pe
termen scurt. Ceea ce este important este sa se inteleaga ca vor terbui sa se suporte pe
viitor consecintele actiunilor din present. In cadrul managementului serviciilor acest
aspect este foarte important.

6. Stiluri si atitudini in managementul serviciilor

Modul in care se aplica un stil de conducere depinde de capacitatea
managerului de a se conecta la realitatea firmei. In acelasi timp tipul de cultura

19

organizationala influenteaza stilul acestuia. De aceea se spune ca nu exista manager

bun sau rau, ci adecvat sau neadecvat.
Nu exista o reteta a unui manager de succes, doar linii generale pe care trebuie
sa le urmeze. El trebuie sea stie sa aplice diferitele stiluri de management in functie de
obiectivele companiei sau situatia echipei coordonate. Un conducator trebuie sa
implementeze o structura de management flexibila, bazata pe sustinerea echipei,
incurajarea perfectionarii si a creativitatii angajatilor.
Managementul focalizat pe rezultate
Stilul de management descrie comportamentul sefului in diferite situatii,
modul in care se raporteaza la obiectivele companiei si la relatia cu angajatii.
Exista, prin urmare, managerul dedicat, interesat mai mult de sarcina si mai
putin de modul in care colaboreaza cu oamenii. Este compatibil cu situatia de criza.
Apare in marile companii, unde conducerea coopereaza mai greu cu angajatii si unde
nu se poate vorbi de o echipa, care, de altfel este foarte greu de construit in asemenea
contexte.
Managementul focalizat pe oameni
Managementul relationist este, dimpotriva, interesat in primul rand de
problemele oamenilor. Este posibil sa nu ia prea mult in considerare probleme legate
de eficienta. Acest stil are rezultate pozitive mai ales daca este aplicat in situatii
specifice, cum ar fi cazul infiintarii unui departament, asamblarea unei echipe. In
itreprinderile mici, stilul predominant este mai curand relationist. Odata cu
dezvoltarea, insa, trebuie sa se aiba in vedere crearea unui mecanism de functionare.
Managementul axat pe strategie
Uneori, util si necesar (dar nu trebuie aplicat prea des) este managementul
izolat. In situatiile in care conducerea unei firme trebuie sa uite, pe termen scurt si de
obiective si de interesele oamenilor. In marile companii exista obiceiul ca, o data pe
an, top managementul sa se izoleze, intr-un loc neutru , de problemele de zi cu zi,
pentru a se gandi la perspectiva si pentru a privi cu ochi critic situatia actuala. Uneori
apeleaza la un moderator extern, pentru o mai mare obiectivitate, si pornesc de la
premisa : nu ne aflam pe calea cea buna .
Managementul autoritar
La coada metodelor de conducere se afla stilul dictatorial, blamat de
teorie si de managerii adepti ai politicii usi deschise . Un stil autoritar, agresiv, total
deconectat de la realitatile organizatiei nu va obtine nici o data suportul echipei pe
care o conduce.
20

In adoptarea unuia dintre tipuri de management exista o dificultate : fiecare

are un stil de conducere innascut. Oamenii au tendinta de a fi mai de graba relationisti
sau dedicati.
Sunt unele persoane, precum liderii carismatici, care au o mare usurinta in
asamblarea echipelor. Reusita unui stil sau a altuia se masoara prin succesul inregistrat
de companie. Imaginea acestei pe piata, entuziasmul, creativitatea si deschidrea
angajatilor.
Cunostintele, abilitatile si motivatia sunt trei elemente care determin stilul de
management. In Romania exista o lipsa a conducatorilor buni. Greseala frecventa este
faptul ca se aplica un management bazat pe opinia publica. Seful nu trebuie sa ia
deciziile bazate pe parerea angajatilor, ci numai sa le ia in considerare atunci cand
trebuie sa ajunga la o concluzie. Nu trebuie sa se concentreze pe scopurile sale
personale.
O alta greseala frecventa este aceea de a-i uita pe oameni : acestia trebuiesc
apreciati si incurajati.

7. Concluzii
Persoanele care creeaza, conduc si dezvolta intreprinderi, care obtin succese
semnificative

sau

care

falimenteaza

aceste

intreprinderi

sunt

managerii,

intreprinzatorii si leaderii .Intelegerea acestor concepte, sesizarea diferentelor care

exista intre aceste personaje, precum si cunoasterea calitatilor, cunostintelor sau
aptitudinilor de care trebuie sa dea dovada reprezinta preocupari atat ale
teoreticienilor, cat si a practicienilor din domeniu.
Un loc important in conducerea moderna o au promovarea si perfectionarea
managerilor.Societatea de astazi are nevoie de manageri bine pregatiti care detin atat
calitati de manageri cat si de leaderi.Acest lucru este necesar pentru managerul
leader sa poata face fata atat situatiilor favorabile cat si celor de criza.

Bibliografie:
1. Burdus, E. Fundamentele managementului organizatie, Editura
economica, 1999
21

2. Cetina, Iuliana-Marketing competitiv in sectorul serviciilor, Editura

Teora, 2001
3. Nicolescu, Ovidiu-Fundamentele managementului organizatiei,
Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
4. Radu, Emilian-Managementul firmei, Editura ASE, Bucuresti, 2003

22