151 de Idei Eficiente

Jerry R.
Wilson
DE IDEI
EFICIENTE PENTRU
MOTIVAREA
ANGAJAILOR
Gum s-i formezi si s-i
pstrezi pe cei mai buni
Seria Carier. Succes. Performane. Practic este coordonat de

lon-Ovidiu Pnioar.
Jerry R. Wilson, CSP, 151 Quick Ideas to Inspire Your Staff

151 QUICK IDEAS TO INSPIRE YOUR STAFF 2005 Jerry R. Wilson.
Original English language edition published by Career Press, 3 Tice Rd.,
Franklin Lakes, NJ 07417 USA. All rights reserved.
2007 by Editura POLIROM, pentru prezenta traducere
www.polirom.ro
Editura POLIROM
lai, B-dul Carol I nr. 4, P.O. BOX 266, 700506 Bucureti, B-dul I.C.
Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37; P.O. BOX 1-728, 030174
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei:

WILSON, JERRY R.
151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor: cum s-i formezi i

s-i pstrezi pe cei mai buni / Jerry R. Wilson; trad, de Kiki Vasilescu. lai:
Polirom, 2007
ISBN 978-973-46-0746-4
I. Vasilescu, Kiki (trad.)
331
Printed in ROMANIAI
Jerry R. Wilson
i E 1 D E IDEI 13 I
EFICIENTE PENTRU
MOTIVAREA
ANGAJAILOR
Cum s-i formezi si s-i pstrezi
pe cei mai buni
Traducere de Kiki Vasilescu
POLIROM
200
7Jerry R. Wilson este om de afaceri i consultant de
marketing. Conduce Jerry Wilson & Associates, partener al
prestigioasei companii de training Dale Carnegie, i a consiliat peste
3.500 de organizaii, precum Firestone, Merchants Tire, Ripley's
Believe It or Not. A fost preedintele filialei din Indiana a National
Speakers Association. A mai publicat: Word-of-Mouth
Marketing (1991), 138 Quick Ideas to Get More
Clients (mpreun cu Howard L. Shenson, 1993) i 151 Quick

Ideas to Get New Customers (2005).
Cuprins
< uvnt nainte 13

( Uni s folosii aceast carte ..............................15
I Acionai asupra afacerii.....................................17
Un mod mai bun de a gndi, simi i aciona . 19
MVPM ................................................................21
i Nou ne pas, iar tu contezi ..............................23
s Afacerea dumneavoastr sunt EI.......................25
(> Toat lumea uit de ce" .................................27
7
Creai-v o poveste atractiv ..........................29
Misiunea dumneavoastr : s vindei mereu...31
9. Furai succesul, nu l inventai ........................33

10. Nimeni nu poate sluji la doi stpni ................35
11. Lucrul n echip................................................37
12. Fii exigent n stabilirea standardelor ..............39
13. Transformai fiecare angajat ntr-un MRC ........41
14. Ce ateptm de la dumneavoastr .................43
15. Nu concurai cu dumneavoastr......................45
16. Btrn prea repede i dtept prea trziu.......47
17. Sfatul Maicii Tereza ..............................49
18. Fia postului dumneavoastr este 1-2-3
..............................................................51
19- Rspundei la ntrebrile DE CE" legate de

compania dumneavoastr ..............................53
20. Rspundei la ntrebrile DE CE"
legate
de angajaii dumneavoastr .......................... 55
21. Cum s v lsai ego-ul deoparte....57
22. Stpnii-le mintea i sufletul............
..........................................................
59
23. Cine primete laudele?....................61
24. Clasificai i folosii povetile tribale"
........................................................63
25. Dac avei timp s v odihnii.........65
26. Obstacole i resurse .......................67
27. Mesajul: promisiunea mrcii
dumneavoastr...............................69
28. Atenie ! Facei afaceri cu oameni ..71
29. Nu vei nelege NICIODAT oamenii
........................................................73
30. Nimeni nu remarc normalul...........75
31. Primele impresii decisive ................77
32. Angajai oameni puternici i
concediai-i
pe cei slabi - dar facei-o cum trebuie ............79
33. Lista necesitilor".........................81
34. Investii n oameni ..........................83
35. ansa de a profita de o ans ........85

36. Sistemul de agend pe cartonae
10x15 .............................................87
37. Caii i oamenii = rasa i
performanele trecute ....................89
38. Discriminarea este nc rspndit. 91
39. Fii un magnet i atragei-i pe cei mai
buni.................................................93
40. Angajarea inteligent nseamn s nu
vindei slujba . . 95 1
Invrsiii n
dumneavoastr
97
'.......................Investii n echipa dumneavoastr
99
i ' Investii n clienii dumneavoastr .................101
i i (Hnii-le o bun reputaie................................103
i .................................................l'utem fi prieteni?
105
h. .l'iotejai-v de angajaii cu memorie selectiv"
107
i I )c ce n conducerea i motivarea oamenilor
tui exist corect"..........................................109
i Irei tipuri de motivaii ......................................111
r> Slujba mea este s v conving c DA, PUTEI!
............................................................................113
() nelegerea rolului acceptrii n motivarea
celorlali . . .115
I (iele trei lucruri care vor crea o sinergie
imediat a echipei ........................................117

De ce marii conductori nu-i judec
i nu-i nfrunt niciodat angajaii ..............119
^ E vorba despre rezultate ! ...........................121
vi Cea mai mare greeal pe care o fac managerii
cnd critic ...................................................123
55. PB1= NE1.....................................................125
S(>. Srbtorii: transformai evenimentele mici
n unele de amploare ....................................127
57. Un cuvnt de stpnit: conducere................129
58. Curaj vevsus conformitate ............................131
59. Pentru a fi eficient, facei mai mult dect
s plimbai vorba" .......................................133
60. Venii n ntmpinarea dorinelor lor : facei
o ofert flexibil ...........................................135
61. Modele pozitive: cu mine sau deloc..............137
62. Viteza dumneavoastr = viteza lor 139 63- Cum
inspirai oamenii ntr-o lume
a mesajelor negative? ..................................141
64. Nu fii un tie-tot ...............143
65. Munca de jos i patru ntrebri
eseniale ............................145
66. Cultura dumneavoastr NU
este o democraie ..............147
67. Reguli versus repere:
descoperii diferena .........149
68. Nu poi fi concediat dect dac

...........................................151
69. Ucidei arpele !.................153
70. Promisiunea Americii: drepturi
egale ..................................155
71. ntrebai - este mai simplu s
v ferii de necazuri . . .157
72. Suntei un conformist?.......159
73. Vindei-v avantajele unice sigurana
locului de munc...........................................161
74. nvarea prin observaie . .163
75. Citii-v fia postului ..........165
76. Inteniile sunt la fel de
importante precum aciunile . .
.167
77. Primul lucru pe care trebuie
s-1 facei pentru
ca angajaii s v respecte ...........................169
78. Omul din oglind................171
79. Principiul OELM...................173
80. Pstrarea unui secret ........175
81. Mama, coala de duminic i
marele juriu........................177
82. Credin, eec i iertare ... .179
83. Mecanismele de ascultare n

interior i n exterior . . . .181
84. Acionai asupra afacerii ....183
85. efule, f-te bine, pentru c tu
eti problema .....................185
86. Nu se va mbunti cu vrsta
...........................................187
M Operaie estetic, machiaj strident - binele fcut
s fie mai bun ..............................................189
MM
Cum nva oamenii detepi ........................191
H'> Vnarea simptomelor ..................................193

m) Trebuie s tii c nu tii..............................195
*1 Listele de verificare sunt o necesitate.........197
Zero plecri i post-mortem-uri ...................199
M. Consecvena.................................................201
') i Panoul de onoare............................................203
9S. Panoul eecurilor...........................................205
%. Principiul turmei ............................................207
>/. Satisfacie: srutul morii! ..........................209
>H. Corectarea modului de a gndi = recalificare
............................................................................211
99. Keyoka ........................................................213
100. ABC-ul dumneavoastr i 1.000 de lucruri
mrunte . . .215
101. Verde pentru cretere, rou pentru mucegai 217
102. Profesor, predicator, antrenor sau psiholog?

219
103. O abordare diferit a comunicrii:
Mcntlnirile" . . .221
104. Beneficiile ascunse ale sesiunilor de instruire
223
105. Regula 80-20 ...............................................225
106. Avei motive sau scuze?...............................227
107. Ce nseamn stimularea adevrat? ...........229
108. FMSI..............................................................231
109. O carte de vizit pentru toat lumea ..........233
110. Simii frica..................................................235
111. Ei nu tiu ct de mult v pas .....................237
112. Lsai vorbele : artai-le c i iubii ............239
113. Prietenos i ferm, dar este corect? ...........241
114. p mic, mare.............................................243
115. Ei trebuie s fie de acord : un spirit binevoitor
..................................................................245
116. ntrebarea magic: Ce credei?" .............247
117. Cum s urmai Principiul judectorului
nelept"
n relaiile cu ceilali.....................................249
118. Ua dumneavoastr este deschis...........251
119. Cuvinte irete ...........................................253
120. O afacere de familie..................................255
121. Cea mai mare provocare : orgoliul ...........257
122. Singurul lucru care merge atunci cnd oamenii

sunt debusolai.............................................259
123. nelepciunea lui Winston : ce avei mai
bun nu este suficient ...................................261
124. Beneficii suplimentare .............................263
125. Reinerea : evaluarea anual nu
funcioneaz ...... .265
126. Ar trebui s fii arestat! ............................267
127. Dac au nevoie de o cretere salarial,
concediai eful ...........................................269
128. Corectai i trecei mai departe................271
129. Apreciai i atunci efttul sunt buni
130.
. . . .273
Concentrai vfl tiNupru comportamentului, nu asupra oamenilor
...275
131. Enervai vfl
_277
132. Tradiiile
_279
133. fini pasfl, i viil (int ii ( iitmi mint
134. A-i pliu l u mpflil
, .283
135.
Vcc
lira nelept Iun i hm* -- i
.281
285
1.56. Nu ascundei nimic ...................................287

137. ntrebare-test: sunt pltit corect?.................289
138. Ferii-v de capcana vechimii.......................291
1.59. Poziia i are privilegiile sale.....................293
140. Dorii loialitate? Luai-v un cine! ..............295
141. inei sub control costurile...........................297
142. Arat-mi banii...............................................299
143. Comportament = rezultate ..........................301

144. nc o dat : schimbai-1 pe eu" n noi"....303
145. Propria dumneavoastr definiie a succesului
305
146. Inspiraia dumneavoastr = efortul i oboseala
lor . .307
147. Tehnologia necesit investiii ......................309
148. Ordonai-v ideile : astzi,
mine i viitorul ndeprtat .........................311
149. Cum s concediai pe cineva i s-1 facei
s v mulumeasc......................................313
150. Aplauze: lista dumneavoastr cu lucruri de
fcut . . .315
151. Cumprai-mi crile i folosii-le ! ..............317
Index 319
Cuvnt nainte
A face mai mult, mai repede i cu rezultate mai
bune i<-prezint obiectivul tuturor corporaiilor de
astzi din ntreaga lume. Ce face ca o companie s
exceleze, n timp ce alta abia supravieuiete? Este
avantajul competitivitii - un avantaj descoperit de
Jerry Wilson n 151 de idei eficiente pentru motivarea
angajailor. Ideile i exemplele sale practice provocatoare sunt deopotriv relevante i necesare n
afacerile de astzi. Aceast lucrare v va oferi
avantajul de care avei nevoie. Este cartea pe care nai dori s-o citeasc concurena dumneavoastr!
Cartea lui Jerry ofer un tezaur de idei care sunt
imediat utilizabile, realizabile i profitabile, idei
inventate i testate pe cmpul de lupt al competiiei
afacerilor. Pe parcursul su, Jerry i subliniaz
mesajul central de nenumrate ori i ntr-o varietate
de moduri: Personalul dumneavoastr nu va fi mai
bun dect oamenii pe care i-ai angajat i motivaia
pe care le-ai oferit-o".
Un alt principiu al lui Jerry Wilson care s-a aflat la
baza acestei lucrri se refer la motivele pentru care
oamenii fac ceea ce fac:
U- V "
Cuvnt
nainte
A-i stimula pe ceilali nseamn s-i determini s

fac ceea ce i doreti tu pentru c aa vor ef\ A fi
lider nseamn s creezi climatul sau cultura n care
oamenii se simt motivai luntric. Angajaii stimulai
vor ca organizaia lor s aib succes, ntruct acest
lucru le garanteaz propria lor reuit. Aceasta e
formula ctigtoare: s motivai oameni obinuii s
obin rezultate extraordinare. 151 de idei rapide
pentru motivarea angajailor ne ofer strategiile
pentru a insufla personalului acest nivel de
abnegaie.
Pe msur ce vei citi aceast lucrare, vei
descoperi ideile strlucite ale unui om care vorbete
din experien, nu din cri. Jerry a dovedit
fiabilitatea acestor sfaturi n propriile afaceri de
succes. Mai mult, ele au fost testate i verificate de
mii de oameni de afaceri i de profesioniti care au
urmrit prezentrile lui Jerry de-a lungul Statelor
Unite i Canadei, precum i n numeroase alte ri.
151 de idei rapide pentru motivarea angajailor v
va rencrca bateriile i v va entuziasma, ntruct
Jerry v spune nu numai ce s facei, ci i cum s o
facei. Vei fi pregtit i capabil s v motivai
oamenii pentru a da ce au mai bun. Vei avea starea
de spirit necesar, instrumentele potrivite i vei
putea exersa tehnicile eficiente oferite de aceast
adevrat comoar de idei geniale. Jerry a transmis
la mii de oameni sfaturile sale entuziaste, autentice
i inspirate despre cum s-i motivezi pe ceilali - iar
Cuvnt
nainte
acum este rndul dumneavoastr! Citii cartea i

privii cum visele dumneavoastr devin realitate.
Mulumim, Jerry!
Steve Hanes The Dale Carnegie Course^^Cum s folosii aceast carte

Fiecare idee din aceast lucrare a fost selectat
pentru a v .ijuta direct sau indirect s v ctigai
sau s v pstrai t lienii, s stabili relaii i s
creai afaceri de succes.
Nu ncercai s implementai toate cele 151 de idei
dintr-o dat, deoarece unele s-ar putea s nu vi se
potriveasc deocamdat. Citii-le pe toate i
selectai-le doar pe acelea care conteaz cu
adevrat. Etichetai ideile n felul urmtor:
- de implementat acum;
- de revzut peste 30 de zile;
- de trimis ideea lui______________.
Implicai-v angajaii n selectarea i implementarea
acestor idei i nu uitai s le recunoatei meritele!
Cumprai mai multe exemplare ale acestei cri i
distribuii-le personalului. Determinai pe toat
lumea s aleag i s recomande diferite idei.
Rsfoii aceast carte la fiecare 90 de zile. Pe
msur ce afacerile dumneavoastr evolueaz, vei
descoperi noi idei care s-ar putea s vi se
potriveasc mai bine n condiiile unei concurene
tot mai acerbe.
inei minte: toate sfaturile din aceast carte au fost aplicate n afacerile din Statele Unite i din
ntreaga lume. Au funcionat pentru alii i vor funciona i pentru dumneavoastr!
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
1. Acionai asupra afacerii
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Exist un lucru clar ca lumina zilei dac vrei cu

adevrat s v;l mbuntii afacerea : dac ateptai
s avei timp, nu vei .ijunge nicieri. Mereu va
exista ceva de fcut. Stilul kaizen i perfecionarea
permanent presupun c trebuie s v facei timp
pentru a lucra asupra, nu doar n cadrul afacerii
dumneavoastr. Nu vei avea niciodat timp dac nu
v facei timp
Jack era mereu preocupat de regndirea
strategiilor de marketing i de atragerea potenialilor
clieni. Nici un argument venit din partea
personalului su de vnzri nu-l putea convinge s
renune la aceste griji. Credea c firma va avea
permanent un flux constant de lucru. Cnd cel mai
mare client a ales s lucreze cu o companie
concurent, Jack a avut de ales ntre a se da peste
cap s gseasc altceva de fcut sau a-i concedia pe
muli dintre angajaii si foarte buni pe care,

probabil, nu i-ar fi putut aduce
niciodat napoi.
Este uor s trecei cu vederea
mbuntirile care sunt necesare acum
i, cu
siguran v vei uita n urm i vei
spune
Mi-a fi dorit s...", Ar fi trebuit s..."
sau De c n-am...?". n timp, aceste regrete vor
deveni un clieu al discuiilor dumneavoastr - parte
a rutinei lui ar fi".
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Pe un cartona de 10 x 15 cm, plasat undeva

deasupra biroului pentru a-1 vedea de fiecare dat
cnd v aezai, scriei: mi voi face timp pentru
afacere - i pentru echip - chiar astzi".
CONCLUZIE
pi
Amnarea ne fur cea mai de pre avere:

timpul. Chiar astzi trebuie s ncepei s
mbuntii i s aplicai tehnicile kaizen.
2. Un mod mai bun de a

gndi, simi i aciona
J 3
Kaizen este cuvntul japonez care denumete

filosofia perfecionrii treptate zilnice - obinuina de
a gsi n I iecare zi mici lucruri ce pot fi mbuntite
i care s duc pe termen lung la creteri
spectaculoase ale calitii, productivitii, proceselor
i aa mai departe. Acest exerciiu are ca scop
obinerea unei schimbri spectaculoase a modului n
care gndii, simii i acionai.
Cnd i ascultai pe oamenii de afaceri vorbind
despre ce se mai ntmpl cu slujbele lor, cu
companiile lor, cu modul lor de a conduce, de cele
mai multe ori i vei auzi pomenind despre activitile
lor. De ce insistm mereu asupra aciunilor noastre?
Experii susin c ne simim bine s tim c am fost
ocupai i, prin urmare, ne credem i ne simim
productivi.
Putei s mi dai cel puin un exemplu de client
potenial sau actual cruia s i pese de activitile,
efortul sau procesele interne ale firmei sau
organizaiei dumneavoastr? Ce anume conteaz
pentru clieni? Rezultatele i ce au ei de ctigat. Cu
alte cuvinte, nu i intereseaz defel greutile
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
dumneavoastr; ei vor pur i simplu s le artai

beneficiile.
TEM __________________________
______________
Pe un cartona de 10 x 15 cm scriei cu litere

mari i groase: Rezultate!". Apoi, sub acest
cuvnt, adugai urmtoarea propoziie:
Clienii vor s tie ce au de ctigat!".
CONCLUZIE
Gndii-v la rezultate i vei descoperi

curnd c organizaia dumneavoastr a
adoptat practica perfecionrii treptate
zilnice.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
^ 3. MVPM
Se spune c viaa este o serie de provocri
permanente, ntrerupt de crize periodice. Ct de
adevrat s-a dovedit a 111 E drept c toat lumea se
confrunt n afaceri cu difi- < ulti, blocaje i
momente de descurajare. A fi un bun lider nseamn
s nvei s minimalizezi aceste provocri i crize,
dar i s-i dezvoli o ambiie interioar pentru a le
depi.
Cnd Mary Kay Ash a pus bazele Mary Kay
Cosmetics, .ivnd la dispoziie puini bani i
rmnnd n mod neateptat vilduv, avea nevoie de
o arm secret pentru a-i ndeplini visul de a-i ajuta
pe ceilali s aib succes alturi de ea n afacerea
abia pornit. Rspunsul a fost s devin att de
vndut prin produsele i prin stilul su unic de
afaceri, nct s poat vedea - i ea, i ceilali - c pe
frunte i scrie cu litere mari i groase MVPM" (M

Vnd Pe Mine nsmi").
Transformnd Mary Kay Cosmetics dintr-o viziune
n povestea unui succes internaional, ea nu a
renunat niciodat la credina c, pentru a depi
provocrile i crizele pe care toat lumea le
ntmpin, trebuie s te vinzi cu totul prin serviciile
i produsele tale. A te vinde total i pozitiv duce la
persistena i tenacitatea de care este nevoie pentru
a persevera.
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei primele

trei lucruri prin care suntei vndut, legate de
produsele i serviciile dumneavoastr, i cum
beneficiaz clienii de ele. Folosii aceste
cuvinte-cheie
pentru
a
v
reaminti
permanent dumneavoastr i angajailor
dumneavoastr de ce avei iniialele MVPM
pe lista prioritilor.
CONCLUZIE
Modul n care reacionai la ce vi se

ntmpl v va menine pe linia de plutire
atunci cnd ceilali renun.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
^ 4. Nou ne pas, iar tu

contezi
Kste greu, dac nu chiar imposibil, s gseti o
companie s nu pretind c i pas de angajaii
si i s nu auzi (.11 de mult conteaz acetia pentru
succesul organizaiei, loi susin acelai lucru, pun
aceste cuvinte pe semne i .ilie i se laud oricui st
s asculte despre cum le pas i c at de mult
conteaz oamenii pentru ei. Problema este c,
pentru a v inspira cu adevrat personalul, nu este
de .ijuns s o spunei, trebuie s i acionai n
consecin.
Cnd o companie din Minneapolis aflat n
faliment a fost forat s se reorganizeze, conform
legii falimentului, o strategie folosit pentru a motiva
personalul a fost s ofere recompense n bani pentru
ideile i sugestiile inspirate. Unul dintre primii care smc
a bucurat de avantajul acestei oferte s-a uitat la

cecul de 50$ primit i a pus o ntrebare foarte
sugestiv. De ce, a vrut el s tie, cnd erai n
pragul dezastrului nu preai s v pese de mine i
de ideile mele, iar acum c ai intrat n faliment, nu
numai c am ajuns s contez pentru voi, dar suntei
dispui s m i pltii pentru asta ? Au!
Dorii o cale simpl i inteligent de a le
demonstra angajailor c v pas i c ei conteaz n
ochii dumneavoastr? Executai tema din caset i
vei fi rspltit nu
H^
doar cu o echip mai inspirat, dar vei ctiga i o
mulime de idei extraordinare i reacii care v vor
ajuta s v dezvoltai i s v perfecionai.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cuvntul

ntreab" de mai multe ori. Iar dedesubt adugai:
Oamenilor nu le pas cte tii pn cnd nu le
ari ct conteaz". Apoi, cerei frecvent sugestii
angajailor dumneavoastr - i punei-le n practic
atunci cnd le obinei.
CONCLUZIE
Putei s strigai n gura mare c v pas i

putei s punei afie i anunuri despre ct
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
de mult conteaz angajaii dumneavoastr,

ns numai cnd o vei demonstra i vei
motiva cu adevrat.
5. Afacerea
dumneavoastr sunt
El
Cndva n via ai auzit despre marea dilem
legat de iv a fost nti: oul sau gina? O alt
ntrebare a fost cine i onteaz mai mult: clienii sau
personalul dumneavoastr? I )up multe discuii,
dezbateri i cercetri, prerea mea este personalul
trebuie s primeze dac urmrii s v depii si s-i
modelai pe ceilali dup chipul dumneavoastr.
Regretatul W. Clement Stone a devenit unul dintre
primii miliardari ai Americii motivnd sute i apoi mii
ca
de oameni din vnzri i din management pentru a-1

urma
n
transformarea
Combined
Insurance
Company ntr-un gigant al industriei. Una dintre
metodele-cheie ale succesului su a fost s triasc
dup principiul c obii ceea ce i doreti atunci cnd
ajui destui oameni s obin ceea ce i doresc.
El a servit ca model i inspiraie pentru muli
afaceriti i le-a reamintit c singura modalitate de ai readuce pe oameni pe drumul cel bun atunci cnd
i-au pierdut direcia este s le reaminteti scopurile,
visele i aspiraiile lor.
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtoarea

ntrebare introspectiv pe care s v-o punei n mod
repetat cu privire la personalul dumneavoastr:
Chiar tiu ce i dorete fiecare angajat ca rsplat
pentru ajutorul pe care mi-1 ofer pentru a construi
i crete aceast afacere?". Punei acest cartona la
nceputul unui dosar care va include cartonae
despre fiecare dintre angajaii dumneavoastr.
CONCLUZIE
Nimic nu este mai profitabil dect s tii ce i

doresc angajaii de la dumneavoastr i de la
munca lor, iar apoi s i ajutai s obin acele
lucruri.6. Toat lumea uit de ce"
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Copiii sunt maetrii ntrebrii de ce". De fapt,

muli p.lrini au fost adui n pragul nebuniei de copii
care ntreab de ce", n efortul de a nelege i de a
se adapta lumii lor. Doar pentru c dumneavoastr
ncercai s motivai doar oamenii mari", de la
adolesceni pn la persoane n vrst, nu nseamn
c minile curioase i-au pierdut nevoia de a ti de
ce.
Luai ca exemplu problema lui Sue, care i-a
convocat personalul insuficient i epuizat n sala de
conferine a bibliotecii pentru o edin neateptat,
dar obligatorie. Sue a trebuit s le comunice
angajailor c au de ndurat un an de comar,
ntruct consiliul orenesc a votat nu numai s
dubleze suprafaa bibliotecii, ci i s renoveze i s
restructureze cldirea veche.
Odat cu acel anun devenea evident c anul
urmtor va fi plin de zgomot, mizerie, mutri, stres i
schimbri permanente, prea numeroase fie i pentru
a te gndi la ele.
Din fericire, Sue a fost suficient de inteligent pentru a-i
focaliza anunul mai degrab asupra de ce"-ului situaiei

dect asupra provocrilor care urmau s vin. Cnd echipa
ei a neles c bibliotecile trebuie s se schimbe pentru a s
e
adapta cerinelor publicului - servicii bazate pe
Internet i mai mult spaiu pentru pregtire i studiu au mbriat ideile lui Sue i au fost motivai s
atepte cu rbdare un spaiu mai mare i mai
bine dotat.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei
cel puin trei rspunsuri la ntrebarea de ce"
suntei entuziasmat cu privire la viitorul
companiei i la oportunitile angajailor de
a evolua i prospera alturi de dumneavoastr. Apoi ncepei s includei astfel
de de ce"-uri n cererile pe care le adresai
personalului.
CONCLUZIE
Devenii proactiv exprimnd de ce"-ul atunci cnd este

important i observai cum oamenii dumneavoastr
reacioneaz cu energie i motivaie noi
.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
Creati-v o poveste
atractiv -
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Cu siguran ai avut pn acum ansa s

observai sau !< losii un magnet i s vedei
cum, ntr-un fel aproape ni.igic, este atras de metal.
Poate fi un magnet la fel de .implu precum cel care
v susine bileelele pe frigider sau l i Ici de mare i
complex precum cel al macaralelor electrice, ;i re
pot ridica stlpi uriai de metal i fier vechi. Acum,
ivei nevoie de un astfel de magnet pentru a atrage
i motiva oamenii s vi se alture dumneavoastr i
firmei pe i are o conducei.
Gndii-v la organizaiile de voluntari i la felul n
care oamenii doresc nu doar s ajute, ci fac acest
lucru pe gratis sau chiar i pltesc singuri
cheltuielile. Motivul pentru care se ofer oamenii
voluntari i modul n care att de multe organizaii
precum United Way sau Crucea Roie American

atrag oamenii reprezint esena acestei idei.
ntoarcei-v la ziua n care ai fondat compania
sau la cea n care ai preluat-o de la altcineva. Care a
fost povestea din spatele acelei decizii care v-a
atras? Care au fost factorul decisiv i fora
motivaional mai importante dect banii care s-au
inspirat s luai acea hotrre? Care a fost fora ce va determinat s v asumai acel risc ?

rspunsurile la aceste ntrebri-cheie:
- Cum beneficiaz alii direct" de produsele
i serviciile companiei dumneavoastr?
- Care este povestea pe care o putei spune
i care arat de ce v simii mndru de ceea
ce face compania dumneavoastr pentru a
transforma lumea ntr-un loc mai bun ?
-Care
este
povestea
dumneavoastr
magnet" despre ceea ce facei pentru ceilali
rezolvnd problemele, mbuntind lucrurile
i ajutndu-i pe oameni s-i realizeze visele ?
CONCLUZIE
Definii-v povestea n aa fel nct s-i

atrag pe oameni cu fora unui magnet.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
8. Misiunea
dumneavoastr: s
vindeti mereu
9
( le i ce lucreaz n publicitate msoar numrul

repeti- (nlor" prin de cte ori trebuie s ajung la
dumneavoastr u acelai mesaj, pentru a v
convinge s cumprai produsele i serviciile
clienilor lor. Ageniile de publicitate . tni c exact
atunci cnd ai obosit i v-ai plictisit s vedei Li
nesfrit aceeai reclam ajung la dumneavoastr i
v ntipresc n minte produsul i serviciile pe care
ncearc s;l vi le vnd.
Acelai lucru se ntmpl i cu vnzarea" ctre
angajai a avantajelor de a lucra pentru
dumneavoastr. Trebuie s facei mereu impresie
bun pentru a le vinde meritele companiei. Este

foarte puin probabil ca un singur spot TV sau radio
s v fac s alergai s cumprai cel mai nou i
minunat produs. La fel, pentru a v vinde" compania
ctre angajai trebuie s v spunei de nenumrate
ori povestea.
ncepei s scriei pe o pagin toate

oportunitile pe care le avei i care v sunt
necesare pentru a v promova din nou
mesajul. De la comunicate scrise la
conversaii zilnice i edine, trebuie s
nelegei c o mare parte din fia postului
dumneavoastr este s v vindei propriilor
oameni. Realizarea unei liste lungi v va face
s v-o reamintii mereu. Apoi, notai primele
zece oportuniti pe un cartona de 10 x 15
Cm i aezai-1 undeva unde s l vedei n
fiecare zi pentru a v aduce aminte s
vindeti.
CONCLUZIE
Atunci cnd suntei obosit i plictisit de

mesajul dumneavoastr, angajaii abia
ncep s l neleag.9. Furai succesul,
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
_____________i__________________i
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
nu l inventati
9
Orice lider de succes are nevoie de o baz de

date" mental cu principii de afaceri, idei bune i
strategii compe- nnve, care s l ajute s ia decizii
potrivite pentru multitu- - linca de probleme cu care
se confrunt n fiecare zi. O .ilrgere pe care trebuie

s o facei nc de la nceput este Iac vrei s fii
un inovator, un pionier sau un ho.
Aa cum a fcut i Thomas Edison, v putei
petrece timpul fcnd experimente ce necesit efort,
timp i bani. Putei s nvai din greeli i s v
irosii cariera cutnd lspunsuri sau putei s-mi
urmai exemplul, furnd idei ( are funcioneaz.
Astzi, expresia bune practici" a devenit o mod
n companiile care caut cele mai bune metode de a
aciona i de a lua decizii. V sugerez s furai cele
mai bune tactici de la oamenii,de succes. De
asemenea, cutai-i pe cei mai buni profesioniti din
afara domeniului dumneavoastr.
De pild, dac dorii un model pentru gestionarea
locaiilor multiple, inspirai-v de la McDonald's.
Pentru curenie, UPS este exemplul perfect. Pentru
seriozitate, uitai-v cum i ine FedEx promisiunile
cu privire la livrrile peste noapte. i li^ta poate
continua.
TCIUI
TEMA
______-
______-' _______________i__"-
- ... - ______,- -..V-".._______^^^_______
...l.. :'..'...
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei acest citat pe care

s l revedei de cte ori este nevoie : Afl ce fac
oamenii de succes, f ceea ce fac ei i vei avea
succes".
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
CONCLUZIE
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Exist numeroase persoane care i doresc s

aib sau pretind c au succes. Limitai-v la cei
care au reuit cu adevrat acest lucru.10, Nimeni
nu poate sluji la doi stpni

Biblia precizeaz de mai multe ori c nimeni nu
poate luji la doi stpni". tii care este sensul biblic
al expresiei, il.ir cum putei aplica aceast lecie n
afaceri? Confucius .i exprimat n altfel: Cine alearg
dup doi iepuri nu prinde nici unul".
Studiai companiile japoneze de succes, dintre
care multe exist pe pia de sute de ani i vei
observa c s-au (ledicat unui singur stpn: servirea
clientului. Companii precum Toyota, Suzuki i
Yamaha tiu c trebuie s pun (lientul pe primul loc
pentru a obine profit. De fapt, muli oameni de
afaceri japonezi practic filosofia potrivit creia
profitul este expresia mulumirii clienilor satisfcui.
Analizai modul n care companiile japoneze de
succes au ptruns n domenii despre care se credea
c aparin firmelor americane i, n timp, au devenit
lideri de pia. Probabil c cel mai bun exemplu l

reprezint modul n care au cucerit piaa auto prin
livrarea unor produse de calitate, sigure i
economice. Au pus pe primul loc clientul i au
obinut astfel i profit.
De ce trebuie s fie pe primul loc raportarea
dumneavoastr la client? Dac v concentrai asupra
profiturilor, deciziile pe care le luai vor reflecta acest
lucru. Vei lua fiecare hotrre gndindu-v la contul
din banc, iar aceasta s-ar putea s nu fie cea mai
bun metod de a ctiga i pstra clieni.

urmtorul lucru: Nimeni nu poate sluji la doi
stpni. Eu i angajaii mei vom sluji nainte
de toate, mai ales i ntotdeauna clientul".
CONCLUZIE
Suntei fidel unui singur stpn - clienii

dumneavoastr ?
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
Lucrul n echip
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Nu trebuie dect s v uitai la armata american

pentru i .illa cel mai nou i de succes model de
implementare a lucrului n echip. Dup 200 de ani,
armata tie ce funcio- ii i/ i nu va lua n
considerare dect munca n echip. |< k i n echip
sau stai pe margine. Fr discuii, fr dezbateri i
fr atacuri verbale.
Uitai-v la trupele americane de elit, cum sunt
Pucaii M.irini, i vei gsi modelul ideal de lucru n
echip. Aceste trupe speciale triesc dup filosofia
toi pentru unul i unul pentru toi" i o aplic n tot
ceea ce fac. tiu c orice altceva .ir fi o pierdere de
timp i de energie n realizarea lucrurilor.
Dennis, un avocat din Florida, deinea trei mici
magazine crora le mergea bine". Apoi a auzit o
zical despre munca n echip care i-a schimbat n
totalitate abordarea: nti construieti o echip, apoi

echipa construiete afacerea".
Din acea zi, Dennis i-a concentrat eforturile pe
selectarea, pregtirea, motivarea i conducerea
echipei sale. Apoi, s-a retras i i-a lsat echipa s
dezvolte firma. Atunci cnd familia a vndut afacerea
unei companii mai mari, eforturile echipei o
extinseser de la trei magazine care mergeau bine la
peste 500 de locaii i un succes financiar nevisat.
. TEM
_________________________________________________
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cele 3

principii ale muncii n echip.
1. Succesul este un sport de echip!
2. Munca n echip nseamn c mpreun, toi
au mai mult succes".
3. nti construieti echipa, apoi echipa
construiete afacerea.
CONCLUZIE
Pentru a v inspira n organizarea lucrului n grup

i pentru a transforma afacerea ntr-un sport de
echip, nu exist o resurs mai bun dect studierea armatei SUA
.12.
Fii exigent n stabilirea standardelor
Oamenii doresc s li se spun ce s fac i vor

face < i ce li se spune." Aceast zical ne aduce
tot timpul im iute c pn i adulii, au nevoie de
ghidare, conducere l limite impuse. Iar unul dintre
cele mai bune lucruri pe .iic le putei face pentru
echipa dumneavoastr este s fii un ef exigent.
Nu un ef care ip, url i d ordine. Nici un ef
care i < msider angajaii nite sclavi, cobai sau
oameni de care M* poate debarasa oricnd. Cea mai
bun descriere a unui ..ci' exigent este prietenos,
dar ferm". Un lider puternic i ( onduce echipa ctre
maxima performan. Dar succesul .ipare atunci cnd
toat lumea nelege care sunt standardele
performanei n organizaia dumneavoastr.
S fii un ef exigent nseamn s fii concis, fr
compromisuri. De exemplu, impunei s se rspund
la telefon la al treilea apel sau nainte de acesta.
Echipa dumneavoastr va rspunde la toate apelurile
pn la ora 16.00. Le putei cere angajailor s
promit puin, dar s fac multe.
Pe un cartona 10 x 15 cm, scriei obligaiile
dumneavoastr : Voi fi un ef exigent i voi aciona
conform principiului prietenos, dar ferm pentru ami impune standardele".
CONCLUZIE
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Concentrai-v prietenos, dar ferm" asupra a

ceea ce este important pentru clieni i totul se
va aranja.13. Transformai fiecare
9
angajat ntr-un MRC

Fiele de post sunt importante, dar majoritatea au
un
<
Iefect major, dac nu chiar fatal. Prin
realizarea unei fie
<
le post comune oferii o porti de scpare
angajailor care nu i asum responsabilitatea
pentru stabilirea unei relaii eu clienii i dezvoltarea
afacerii. Dac suntei decis s v slujii clienii i s
creai legturi durabile cu acetia, atunci I iecare
persoan din organizaia dumneavoastr trebuie s
v mprteasc hotrrea.
Atunci cnd un vizitator la Disney World a vzut un

membru al personalului, unul dintre actori,
aplecndu-se .i ridicnd nite resturi pe care le-a
pus n co, l-a ntrebat pe ghid ci oameni de
serviciu exist. Rspunsul: 45.000. i ci angajai
sunt la Disney World ? Acelai rspuns: 45.000.
Fiecare persoan de la Disney are acelai scop, i
anume pstrarea imaginii parcului. Din sala
motoarelor i pn n sala de edine, exist o unitate
care face magia Disney s funcioneze.
Se vd toi angajaii dumneavoastr ca fcnd
parte din cel mai important lucru pe care l realizai acela de a crea relaii cu clienii? Dac da, minunat!
Dac nu, luai n considerare aceast misiune
important de a-i stimula s vi se alture, la fel cum
angajaii de la Disney s-au unit pentru a menine
parcul strlucind de curenie. Ambele fie de post
duc la dezvoltarea afacerii.
0-.TEM
Pe un cartona 10 x 15 cm, scriei o nou fi de post
cu denumirea MRC - Manager Relaii cu Clienii.
Sub aceasta, notai i alte funcii importante
subordonate acesteia.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
CONCLUZIE
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
O propoziie extrem de periculoas, dar

des ntlnit n companii i organizaii
este: Nu e treaba mea".
14. Ce ateptm
de la dumneavoastr
V pot spune un lucru cert despre toi colegii,
angajaii .iu asociaii dumneavoastr: fiecare are
numeroase caliti, clar cu siguran nu v pot citi
gndurile! Lor trebuie s le .punei ce ateptai de la
ei, astfel nct s vin n ntmpinarea dorinelor
dumneavoastr sau s v depeasc ateptrile.
Ai lucrat vreodat pentru o persoan care nu v
spunea ge s facei, apoi v critica i v reproa c
nu ai fcut ce vroia ? Dar pentru un ef care d
ordine precum un sergent de instrucie n armat,
dar care nu reuete s v spun care este rezultatul

pe care l dorete sau l ateapt de la
dumneavoastr? Cum v-ai simi dac ai ncerca s
v facei treaba n timp ce v strduii s ghicii ce e
n mintea efului dumneavoastr?
S fii inspirat la serviciu nseamn s avei un
sentiment de satisfacie i mplinire. Dar cum putei
obine acest sentiment de bine dac managementul
v trateaz precum o ciuperc ce crete n ntuneric?
Ce presupune funcia dumneavoastr de conducere
cu privire la atitudine, cinste, etica muncii,
productivitate, integritate, lucru n echip i aa mai
departe?
Pe un cartona de 10 * 15 cm, scriei cel mult

10 lucruri pe care v ateptai s le fac
angajaii dumneavoastr. Apoi folosii lista
intitulat Ce doresc de la voi" cnd facei
angajri, cnd v evaluai personalul,
anunai posturi noi, stabilii ntlniri,
organizai ceremonii de premiere etc.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
CONCLUZIE
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
, Enumernd n scris ateptrile angajailor,

vei fi rspltit cu o echip mai fericit,
mai productiv i mult mai loial.
15. Nu concurai
________________________i___________
cu dumneavoastr
( ine este competitorul dumneavoastr principal?

Nu
.ic cel pe care v pregtii s l numii. Sugestia
mea este
- i pentru a recunoate i a v putea nfrunta cel mai
lin portant competitor, s v uitai n oglind.
Probabil c
lumneavoastr suntei acela!

Imaginai-v cazul unei companii de asigurri care
a
- imprat o firm asemntoare, una dintre
concurentele ilc. Personalul companiei cumprate i
nchipuia c este
mai bun la aproape tot ceea ce fcea i, atunci cnd
noii patroni au sugerat schimbri, mbuntiri i
tentative de tandardizare a modului de colaborare
ntre cele dou firme, oamenii s-au revoltat. S-a dus
o btlie zilnic a voinelor, politicilor, puterii i
personalitilor.
Dac dumneavoastr i toi cei din companie ai
face tot ceea ce tii, plnuii i dorii, concurena ar
fi inexistent. Dac ai livra de fiecare dat produsele
i serviciile n aa fel nct s depii ateptrile
clienilor
care
lucreaz
cu
dumneavoastr,
concurena nu ar avea nici o ans. Dac fiecare
persoan din echipa pe care o conducei ar fi
motivat s dea ce are mai bun n fiecare zi, cum ar
putea competitorii
rivaliza cu dumneavoastr ? E adevrat c ai putea fi la
fel de bine cel mai aprig competitor al dumneavoastr.
(cÊM
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei toate

aspectele i lucrurile considerate astzi
probleme care v mpiedic pe dumneavoastr
i pe angajaii dumneavoastr s v dedicai
100% clienilor. Unde v aflai pe aceast list ?
Unde i cum v creai singur probleme, v
distragei atenia i muncii ineficient? Acum,
strngei toi angajaii i punei-i s enumere
pe cine consider ei a fi concurenii companiei.
Apoi folosii lista dumneavoastr i acest
subiect pentru a comunica faptul c suntei
primul dumneavoastr competitor i c acest
lucru se va schimba ncepnd din acel
moment. Vei renuna la toate aceste defecte,
probleme i neclariti.
CONCLUZIE
Jurai s-i lsai pe competitorii dumneavoastr

s v concureze i facei tot ceea ce putei s nu
fii propriul adversar
.
16,
Btrn prea repede

i dtept prea trziu
Bunicul meu era un emigrant din Europa i

proverbul III preferat din ara de origine suna astfel:
vei fi btrn prea repede i dtept prea trziu".
Litera " reflecta pronunia lui stricat, dar mesajul
era clar i concis.
Referitor la stimularea oamenilor, el credea cu
trie c I invocarea este att de mare i c
multiplele situaii n care este pus cineva sunt att
de intimidante, nct oricine are nevoie de ceilali
pentru susinere i ghidare. Amintea permanent celor
ce l ascultau c dou capete sunt mai bune ca unul
i c atunci cnd vorbim nu facem dect s nvm
ceea ce tim deja. Cnd punem ntrebri i ascultm,
atunci nvm i ne dezvoltm.
Ct de multe persoane cu care lucrai, luai masa, mergei

la biseric i v ntlnii n viaa profesional au idei bune
cu privire la motivarea oamenilor i strategii de conducere
pe care sunt gata s vi le mprteasc? Tot ceea ce
trebuie s facei este s v obinuii s punei ntrebri i s
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
ascultai
!
Pe un cartona de 10 x 15 cm, notai

proverbul preferat al bunicului meu: Vei fi
btrn prea repede i dtept prea trziu".
Apoi urmai-mi provocarea de a ine acest
cartona la vedere pentru a v aduce aminte
s ntrebai, s ntrebai i s ntrebai nc o
dat. De fapt, decidei chiar acum nc s
memorai acest puternic instrument de
marketing: Ce crezi c ar trebui s fac?". Ar
putea fi cel mai profitabil instrument pe care
l-ar folosi un manager!
CONCLUZIE
Lumea aparine celor care ntreab, care

v pot face s prei bun i care v
impulsioneaz oamenii!
-; 17. Sfatul Maicii Tereza

() via de slujire altruist i sprijin acordat
celorlali nu ir uoar, dar cu exerciiu i dedicare
se poate face. '. utimentele pe care i le d
ajutorarea celorlali reprezint i i .plata suplimentar.
Totui, o persoan a descris acest lu< iu ca fiind mult
mai greu dect s cari ap cu sita.
Pentru a v ajuta s fii mult mai altruist am ales-o
drept rxemplu pe Maica Tereza. De fapt, ea ar putea
fi deopotriv inspiraia noastr numrul 1, numrul 2
i numrul 3. i-a Icdicat viaa modest construirii
misiunilor i salvrii celor bolnavi i muribunzi de pe
strzile oraului Calcutta (India). |Vlul ei era s le
permit celor ce erau pe moarte s se ling cu
demnitate ntr-un mediu al dragostei i afeciunii,
ngrijii cu altruism de clugriele ei, pe care le
numea ngeri.
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
Cea mai potrivit afirmaie a ei pentru a ne inspira

este aceasta : Te vei regsi atunci cnd te vei pierde
n
serviciul
umanitii".
Ce
not
ai
da
devotamentului Maicii Tereza de a ajuta? Ce not ai
da dedicrii dumneavoastr de a-i sluji i ajuta pe
ceilali? Primii acea rsplat de sentimente care v
motiveaz pe dumneavoastr i pe ceilali n fiecare
zi?
TEMA
Pe un cartona de 10 x 15 cm, trecei ultima ocazie n

care cineva - un client, poate - v-a mulumit personal,
sincer, pentru faptul c l-ai ajutat. Datai
nsemnarea. Gndii-v cum ai putea face mai multe
observaii de acest gen. Stabilii s notai cte o
nsemnare pe zi, apoi dou, apoi trei. Punei-i i pe
angajai s fac acest lucru. Spunei-le s-i fac
propriile
cartonae.
inei
minte:
cuvntul
mulumesc" este moneda de schimb n ajutarea
oamenilor. Stabilii-v un potenial obiectiv din a
folosi cel puin un cartona pe zi pentru notarea

acestor ntmplri.
CONCLUZIE
inei ntotdeauna minte c cei pe care i ajutai

astzi vor veni i mine s v cear ajutorul!
18.
Fia
postului
dumneavoastr este 1-2-3
Oamenii care i triesc viaa n acord cu credina,
valorile i principiile lor doresc s lucreze cu persoane care
Ic
mprtesc
convingerile.
Generalul
Norman
Schwarzkopf punea: Oamenii vor s fie condui de lideri
care au mai mult integritate dect ei". Mary Kay Ash,
fondatoarea imperiului Mary Kay Cosmetics, ne-a nvat
sistemul ei l-2-3" de a tri o via plin de semnificaii. Mai
nti, s-a descris drept o femeie plin de credin. Apoi a
trit dup .icest principiu, nvndu-i i recomandndu-le
i celorlali i urmeze exemplul, iar miilor de angajai i
asociai ai ei le-a reamintit mereu deviza sa: Dumnezeu pe
primul loc, familia pe al doilea i slujba pe al treilea.
Un exemplu foarte bun de companii de succes care au

demonstrat abordarea 1-2-3 sunt lanul de magazine Hobby
Lobby i restaurantele Chick-Fil-A, care se extind rapid,
3
0
|
1
5
1
d
e
i
d
e
i
e
f
i
c
i
e
n
t
e
p
e
n
t
r
u
m
o
t
i
v
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
ambele fiind nchise duminica pentru ca familiile s se

poat duce la biseric. i demonstreaz convingerile
lsnd deoparte vnzrile, banii i profitul pentru a tri
dup propriile principii
Dumneavoastr avei un sistem 1-2-3? Dac nu,

TEM
V
j
dezvoltai unul. Pe un cartona 10 x 15 cm, scriei

primele trei prioriti pe care le avei n via. Vi se
par potrivite? Dac da, punei-le undeva pentru a v
aduce aminte care sunt. Apoi, comunicai aceste
prioriti angajailor dumneavoastr. Acetia vor s
tie c suntei un om cu principii i c avei prioriti.
CONCLUZIE
Aplicai sistemul 1-2-3 al lui Mary Kay n viaa

dumneavoastr i vei fi mai inspirat, ceea ce v
va ajuta s i inspirai pe ceilali.19. Rspundei
la ntrebrile - DE CE" legate de compania
dumneavoastr
C{
Atunci cnd erai copil, pe la 2, 3 sau 4 ani, aveai

o ntrebare preferat: DE CE? Se pare c fiecare copil
ntreab Ic ce i de multe ori aproape c i
nnebunete prinii. Minile cercettoare doresc s
tie de ce.
Atunci cnd Don, responsabil cu o fabric din
Georgia, sa vzut nevoit s suspende temporar 80%
dintre muncitori, prima lui decizie a fost s mearg n
fabric i s le spun motivele. A chemat pe toat
lumea n sala de mese i le-a explicat c, pentru a
reutila toat fabrica i a o face suficient < Ic
productiv nct s devin un competitor serios, vor
fi nevoii s o nchid pe o perioad de nou luni,
aproximativ 80% din personal urmnd s fie trecut n
omaj. Mai departe, le-a spus c acesta era un plan
pe termen lung al companiei pentru a oferi slujbe
mai bune i productivitate sporit, fiind astfel n
stare s dea salarii mai mari. i-a c erut iertare c
trebuie s trimit oamenii n omaj, iar la sfritul
edinei cei care urmau s plece l-au aplaudat.
i adulii vor s tie de ce, dar fie au devenit prea
epuizai sau inhibai, fie le este fric s ntrebe.
Pierdem acele porniri ale copilriei de a ntreba de
ce.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei fraza: Spu- nele de ce". Revedei acest cartona cnd trebuie s
luai decizii importante, care vor afecta angajaii.
CONCLUZIE
Oamenii vor s tie de ce" referitor la politica

companiei i la scopul muncii lor. Iar atunci cnd
le oferii informaiile dorite vei fi rspltit cu
nite angajai mai entuziati, motivai i inspirai.
20. Rspundei la
ntrebrile
- - -DE CE" legate de angajaii
dumneavoastr
Atunci cnd angajaii v ntreab de ce ar trebui s
fie mai implicai n succesul companiei, rspunsul
dumneavoastr trebuie s fie ntotdeauna unul
simplu. Dac firma .ire mai mult succes, putei fi mai
competitivi i mai abili n ratigarea i pstrarea
clienilor, ceea ce v ofer n schimb resursele i
oportunitile pentru a v inspira, recunoate i
i.isplti mai bine fora de lucru.
Atunci cnd o mare companie de asigurri i-a

propus s se dezvolte, tia c era imperios necesar
s aib angajai competeni. A aflat c, rspunznd
de
ce, competena d natere ncrederii.
Exist trei componente majore pentru a
dezvolta ncrederea:
1. Experiena. Oamenii au de-a face cu lupte, greeli
i probleme n fiecare zi.
2. Cunotinele. i inspir pe angajai s fac parte
dintr-o experien continu de nvare.
Succesul. Nimic nu cldete competena mai bine dect o
fac victoriile i rezultatele pozitive.

3.

urmtorul lucru : ncrederea = experien,
cunoatere, succes". Vorbii cu echipa
dumneavoastr despre aceste trei elemente
ale ncrederii i asigurai-v ntotdeauna c
le oferii angajailor oportuniti de a
acumula experien i de a obine noi
cunotine prin pregtire i c le rspltii
aa cum se cuvine succesul.
CONCLUZIE
Perfecionarea angajailor nu este un

lucru rapid, uor sau lipsit de efort. Ar
trebui s ncepei cu rezultatul final
ntiprit
n
minte:
competenele
construiesc ncrederea.
21. Cum s v lsai

ego-ul deoparte
Am evideniat de mai multe ori n aceast carte
necesitatea
Ic a v da la o parte i de a practica ceea ce

muli numesc serviciu altruist". tii deja c nu este
uor s dai la o p.irte motivele personale, egoiste.
Gary era un antreprenor desvrit. Era ambiios,
insistent , i neobosit n ncercarea de a face din
magazinele sale un mare succes financiar. Cnd mam dus s m consult cu el,
ingurul lucru pe care reuise s l fac fusese

s i supere .mgajaii i s se aduc pe sine n
pragul nebuniei.
Pe msur ce lucram cu Gary, problema stilului
su de ronducere reieea din fiecare propoziie,
fiecare interaciune si fiecare conversaie cu
muncitorii si. Era fatalul mesaj eu": Eu vreau s

faci asta. Eu vreau s repari asta. Eu vreau s... eu,
eu, eu. Prea a fi un copil de doi-trei ani pe care ne
ateptm s l vedem cuprins de sindromul Eu
vreau".
Gary a trebuit s-i regndeasc stilul de
conducere i s realizeze c, pn la urm, oamenii
fac ceva pentru motivele lor, nu pentru ale altcuiva.
Pe msur ce ncepea s analizeze i s nvee acest
adevr important, a conceput un cartona de 10 x 15
cm pe care v recomand s l copiai i
dumneavoastr pentru a-1 revedea zilnic.
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cuvntul ego",

apoi desenai un cerc n jurul lui. Tragei o sgeat
de la stnga la dreapta peste acest cuvnt, la o
nclinaie de 45 de grade, ca i cnd ai vrea s
artai c nu se fumeaz. De fiecare dat cnd
revedei acest carton, gndii-v la angajaii dumneavoastr i la ceea ce doresc sau au nevoie de la
dumneavoastr pentru a-i face treaba bine.
Rspunsul va fi altul pentru fiecare persoan, iar
lista se va schimba pe msur ce oamenii, situaiile
i nevoile se schimb.
Apoi, scriei i memorai urmtorul citat: Secretul

conducerii este s-i faci pe oameni s fac ce vrei
pentru c aa vor ei\
CONCLUZIE
Secretul este s v lsai ego-ul deoparte i s

facei apel la al lor.22. Stpnii-le mintea i
sufletul
Cu siguran ai auzit sintagma a nghii

momeala", l xpresia vine probabil din pescuit, de la a
trage
petele
cel
mare
pe
uscat.
elul
dumneavoastr ar trebui s fie s v prindei n
mreje" asociaii, angajaii i echipa de conducere, c
ucerindu-le mintea i sufletul. S creai o conexiune
att de adnc i de profund nct chiar i a se
gndi la schimbarea serviciului cu un altul s
prezinte un risc extrem i o vin imens,
copleitoare.
Un studiu universitar a artat c, atunci cnd folosii logica

i faptele cu privire la salariul i beneficiile dumneavoastr, facei apel la inteligena oamenilor. S-a
demonstrat c emoiile i sentimentele fac legtura cu
inimile lor, dar pentru a le ptrunde n suflete, trebuie s
fii mai profund. Trebuie s v conectai cu ei la un nivel
mai personal. Cea mai bun modalitate de a reui acest

lucru este s le povestii despre experiene pozitive n
relaiile dumneavoastr cu clienii, care s le plac. Facei
totul ncercnd s le cucerii sufletul. Echipa
dumneavoastr trebuie s simt permanent acest lucru
.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cteva

crlige" emoionale, pe care s le folosii cu
angajaii i cu clienii dumneavoastr. Unele
dintre
acestea
sunt
simple
succese
nduiotoare sau eecuri. ABC Sports a
impus sintagma: emoia victoriei i agonia
nfrngerii". ncepei de aici.
CONCLUZIE
Ridicai tacheta i cutai modaliti de

a-i prinde n mreje" sau de a le cuceri
mintea, inima i sufletul.
23. Cine primete laudele?

Un principiu important pentru a-i motiva pe
oameni stc acela de a recunoate meritele acolo
unde se impune". I >r.i pare uor de spus, n
practic multor oameni li se I m i c c pierd o parte
din sufletele lor atunci cnd i pun pe Iii n lumina
reflectoarelor.
Cnd Harry a cerut s i se dea posibilitatea de a
reorganiza o secie a departamentului nostru
ultraperformant, am iinit ca i cum a fi renunat la
un membru al familiei. Aceea era responsabilitatea
mea suprem, i simplul gnd - i cineva ar putea s
mi invadeze teritoriul era sfietor. I >;r
nerbdarea lui de a ncerca i faptul c a trebuit s
iccunosc c secia respectiv avea nevoie de
mbuntiri i atenie l-au fcut s primeasc und
verde.
Harry a fcut o treab minunat. Acel
departament nu a artat niciodat mai bine, iar
acum avem un rezident expert in prezentri pentru
ntregul magazin. S-a dovedit a fi un ctig triplu. n
primul rnd, cu Harry nerbdtor i gata s i
foloseasc proaspt demonstratele abiliti, m-am
putut concentra asupra altor lucruri. n al doilea
rnd, Harry a dovedit c, dac ni se d ocazia, putem
face mai mult dect credem, iar aceasta a fost o

lecie pentru colegii si.
In al treilea rnd, ncrederea n sine a lui Harry a
crescut, iar el a fost inspirat luntric.
,-Umrt
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei acest principiu

fundamental pentru a-i motiva pe oameni: Nu
exist limite n ceea ce pot face oamenii n momentul n care nu le pas cine primete laudele".
Apoi, notai civa oameni i realizri pe care
trebuie s le admitei. Revenii asupra acestui cartona de cte ori este nevoie. ncepei chiar acum
s nvai s recunoatei meritele acolo unde
este necesar.
CONCLUZIE
nvarea principiului de a luda n public

i mustra n particular" s-ar putea s nu v
fie tocmai fireasc sau la ndemn. Dar
rsplata unei echipe care suie munii i
trece prin foc pentru dumneavoastr poate
veni doar dac i ludai pe alii.
24. Clasificai i folosii

______________________i___Z_____________i
povetile tribale"
I )e-a lungul istoriei, am folosit diferite metode de
a I.) st ra i menine lecii importante i exemple
care i pot rtluca i inspira pe ceilali. O metod
folosit de ctre N i< Iicnii americani era povestirea,
iar unii chiar au cioplit n lemn mrturii ale celor mai
importante lecii, pentru a fi n.insmise mai departe
altor membri ai tribului.
Dup terminarea unui seminar la Cleveland, care a
avut i tem central principiul de a experimenta i
a ntreba I >entru a determina potenialele nevoi ale
clienilor i oportunitile de vnzri, prin obinerea

unei imagini cerebrale" i ceea ce fac acetia, unul
dintre cursani i-a nsuit imediat i clinica i a folosito. n timp ce-i servea primul client n /.iua urmtoare
seminarului, un alt cursant a transformat o vnzare
de 8 dolari ntr-una de peste 400, cnd a aflat c acel
client avea nevoi adiionale pe care nu tia c firma
respectiv i le putea satisface.
Managerul iste a transformat rapid aceast
experien n vnzri ntr-o poveste tribal". Pentru
nceput, a trimis un e-mail personalului, povestind
ntmplarea i ludndu-1 pe acel individ. Apoi a
tiprit nite postere pe care le-a afiat n locurile de
relaxare pentru a le reaminti angajailor acest efort
eroic. Mai mult, a adugat un modul la programul lor
de pregtire, astfel nct s poat spune aceast
poveste d succes. Era hotrt s foloseasc aceast
legend tribal" mereu, drept un instrument de
predare foarte eficient.
I TEM
rrr}__________________________________________________
ncepei un pachet de cartonae de 10 x 15
cm, cu poveti tribale" despre fapte eroice i
situaii n care echipa dumneavoastr a mers
pn n pnzele albe" pentru a vinde, a servi
i a ajuta clienii. Toat lumea iubete
povetile i se poate regsi n ele, iar acestea
pot funciona ca un adevrat instrument de

inspiraie i motivare a aciunilor celorlali.
CONCLUZIE
Toat lumea are nevoie de eroi i de poveti vitejeti i, pe msur ce v culegei povetile de
succes din rndul tribului" dumneavoastr, putei
ncepe s le introducei n cursuri, mementouri i
exemple care s-i ghideze i s-i inspire pe
ceilali.25. Daca avei timp
s v odihnii...
I In lucru cruia orice manager trebuie s-i fac fa

este .Iul de a se asigura c toi angajaii sunt ct
se poate de Iinductivi i c fiecare contribuie la
maximum la succesul i ninpaniei. Dac exist oameni
n jur care nu fac nimic, msturile de salarizare v vor
ruina. Pentru majoritatea < mpaniilor, ele reprezint
cheltuiala cea mai important i una dintre puinele
variabile care pot drma sau construi O companie.
Ray Kroc, fondatorul McDonald's, a inventat fraza :
Dac .11 timp de odihn, atunci ai timp de
curenie". Pe scurt, tia < ,1 a-i ine pe toi angajaii
ocupai i a le folosi timpul liber pentru a menine o
curenie impecabil, n restaurantele McDonald's era
o necesitate pentru succesul companiei.
V putei permite s avei oameni care se uit pe
fereastr ateptnd urmtorul telefon sau client?
Pentru a v maximiza uccesul, trebuie ca toat
lumea s contribuie n fiecare dip la acest lucru.
Controlarea costurilor de salarizare i maximizarea
produciei tuturor angajailor este datoria primar a
managementului. Aplicai sugestia lui Ray Kroc.
Asigurai-v c oamenii sunt preocupai s beneficieze
din plin de timpul lor i s-i merite salariile.
151 de idei eficiente pentru motivarea

angajailor
TEMA
66
n fiecare zi, notai pe un cartona de 10 x 15

cm, o list scurt cu lucrurile care trebuie
fcute n cazul n care angajaii dumneavoastr
sunt prea absorbii de munc. Atunci cnd
exist o asemenea list, nimeni nu va putea
spune c nu a tiut ce trebuie fcut. Evitai
scuzele cu o nou list gene ral de sarcini pe
care s o afiai n fiecare zi.
CONCLUZIE
Apogeul
ncrcturii
dumneavoastr
la
serviciu ar trebui s fie atunci cnd nu sunt
clieni care ateapt i cnd telefoanele nu
sun. Acum este momentul s v pregtii
pentru urmtorul val de afaceri.
26. Obstacole i resurse

Probabil v-ai imaginat c n aceast carte va fi
vorba numai despre cum s v inspirai i motivai
angajaii. n i ilitate, v nva cum s v schimbai
stilul de a conduce. \ i ajut s identificai greelile pe
care le facei, astfel nct i trecei la un nou mod de
operare. V arat cum s v ndreptai spre un alt mod
de a gndi i aciona, pentru a ul)ine rezultatul dorit.
Un manager iste spunea c se compar cu omul
Uoto-Rooter1. i vede angajaii muncind ntr-un canal
de curgere lung, iar slujba sa este s elimine orice
blocheaz (Ircuitul. Dac nu o facei, nu adugai
valoare adevrat, i ste datoria echipei s fac treaba
dumneavoastr
minunat.
I
ste
obligaia
dumneavoastr s creai un mediu ce le permite
oamenilor s se afirme. Trebuie s facei absolut <
>rice pentru a le permite s-i fac treaba - s-i
motivai cu adevrat.
Att timp ct vor exista piedici i obstacole n calea
succesului angajailor, acetia vor fi frustrai i
nemplinii. Menirea dumneavoastr este s eliminai
obstacolele i s le netezii calea. Mai mult, identificai
ntotdeauna resursele de care are nevoie echipa
dumneavoastr, dar pe care acum nu le deine. Gsii
modaliti de a obine aceste resurse. Apoi, urmrii
ct de repede obin succesul angajaii dumneavoastr
atunci cnd realizeaz c i ajutai s o fac!
L - jTe m
1 Numele unei companii

desfundarea evilor (n. tr.).
americane
care
se
ocup
de
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
r>
Pe dou cartonae de 10 x 15 cm, scriei urmtoarele

titluri: Obstacole" i Resurse". Discutai cu echipa
despre procedurile interne, pentru a descoperi ce
piedici ntlnesc n mod obinuit i de ce caliti
sau resurse au nevoie pentru a fi mai eficieni
i/sau mai productivi. Notai-le pe cele dou
cartonae. Apoi, folosind aceste cartonae drept
plan de atac, strduii-v s ndeprtai obstacolele
i s ctigai resursele. Propunei-v s le
ndeplinii pe toate ntr-o perioad rezonabil (de
pild, o lun). Srbtorii cu echipa dumneavoastr
fiecare realizare.
CONCLUZIE
Treaba dumneavoastr este s ndeprtai

obstacolele, s le dai oamenilor resursele
de care au nevoie i s i motivai s fac
treab. Apoi, nu le stai n cale!
27, Mesajul:
promisiunea mrcii
dumneavoastr
In anii trecui, firmele foloseau termeni precum
diferen- lnr", propunere unic de vnzare" i ni"
pentru a "i r miza i plnui cum vor ctiga i menine
cota de pia. \|><H, pe msur ce competiia a
devenit mai sofisticat i >/ttoare-ul i-a ajutat pe
oamenii de afaceri de top s-i iIHineasc mai bine
strategiile, nevoia de a dezvolta o li l< ntitate de
marc a devenit vocea stabilirii forelor com- I h ntive

de pia.
( and patru tineri au ntrziat la coal cteva
minute, i .iu spus profesorului c au avut o pan de
cauciuc. I'n >fesorul, cunoscnd asemenea poveti, i-a
pus pe fiecare vi scrie pe o foaie de hrtie ce cauciuc
se sprsese. Ghicii i Ate rspunsuri diferite a primit ?
Provocarea oricrei afaceri sie de a elabora un mesaj
memorabil i de a v asigura c Iu rare persoan
spune aceeai poveste de fiecare dat.
Nu trebuie doar s definii ceea ce v deosebete de
competitori, ci s meninei mesajul" pentru a-1
spune i .i 1 vinde n mod repetat. ntrebarea este: Ce
promite marca dumneavoastr i ce nseamn mesajul
n mintea (lienilor?". Acest lucru ajut, de asemenea,
angajaii s se identifice mai bine cu organizaia.
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
Exemple: Bounty este tergtorul cel mai rapid" \

FedEx este folosit Atunci cnd trebuie neaprat s
ajung acolo peste noapte".
ntrebai-v dac Promisiunea Mrcii dumneavoastr
reflect cu adevrat:
1. Cine suntei, ce facei i care sunt beneficiile
aduse clienilor;
2. Ce vor i ce au nevoie clienii de la
dumneavoastr;
3. Ce v deosebete de concuren.
I
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei imaginea

i promisiunea organizaiei pe care o
conducei (ceea ce dorii s cread clienii
despre dumneavoastr). Acum, dai fiecrui
angajat o copie a acestuia i rugai-1 s o
in mereu la ndemn. Punei-le oamenilor
ntrebri legate de aceasta periodic. V va
ajuta s comunicai marca prin fiecare
cuvnt ctre clienii dumneavoastr.
CONCLUZIE
Scopul este s promitei ceea ce oferii i

s oferii ceea ce promitei.
28. Atentie! Facei afaceri

_________________________________g__________________________________|________________________________
cu oameni
V-ar plcea s intrai ntr-un grup al

oamenilor de afaceri dc top, cu adevrat
exclusiv, privat i puin cunoscut? O
"iânizaie la care probabil c doar 5% dintre oamenii
de il.iceri din lume particip? Dac da, aceasta este
ansa lumneavoastr de a v altura clubului meu
de afaceri cu oameni".
Ce afaceri avei, de fapt, dumneavoastr? Cnd lui
Matt I s-a pus pentru prima dat aceast ntrebare,
rspunsul .Ui a fost unul tipic: a descris duzina de
locaii ale companiei i istoria acesteia ntr-un mediu
de vnzri cu amnuntul extrem de competitiv. Dar,
pe msur ce continua descrierea profitului marginal i
problemele ridicate de plecarea personalului, s-a fcut
lumin pentru Matt: era cu adevrat implicat n
afacerile cu oameni i doar se ntmpla" .t ofere
bunurile i serviciile pe care le descrisese.
TEMA
______________________________________
Care este, de fapt, afacerea dumneavoastr? Dac

spunei orice altceva dect afacere cu oameni",
CM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtorul

lucru: Sunt n afaceri cu oameni. Afacerea
mea este despre oameni care i ajut pe
oameni". Recitii acest cartona o dat pe zi
i nainte de a decide s angajai pe cineva.
CONCLUZIE
Dac v vei petrece viaa n afacerile cu

oameni - i o vei face! - hotri-v chiar
astzi s devenii SAA (Student al
Afacerii).
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
ascultai cuvintele lui Lee Iacocca, managerul care a

salvat corporaia Chrysler de la dezastru : Suntem
ntr-o afacere cu oameni. Construim mainile i
camioanele pentru oameni. Lucrm cu oameni,
comunicm cu oameni i vindem oamenilor. Dac
cineva care lucreaz cu mine nu se pricepe la oameni,
probabil c nu va rezista la Chrysler!".
29, Nu vei nelege

NICIODAT oamenii
De fiecare dat cnd o vei lua pe drumul greit,
vei .lunge n locul greit. Una dintre cele mai
periculoase ci le care o iau liderii este s ncerce s
neleag ce i motiveaz i i inspir pe oameni n
adncul sufletului lor. Trebuie s realizai c fiecare
este diferit. Suntem indivizi unici, de la ADN pn la
ultimul fir de pr.
Un profesor nelept a spus cndva c nu vom
nelege niciodat oamenii dect la un nivel
superficial. n afara situaiei n care suntei psiholog i
i ai n fa ntini pe canapea, le poi urmri doar
aciunile, comportamentul i rezultatele pe care le
obin, dar nu vei fi niciodat n stare s le citii
gndurile. Citatul su preferat era: Trebuie s accepi
oamenii aa cum sunt, nu aa cum ai vrea tu s fie".
Ai vzut vreodat pe cineva care pare s fie fericit i
care, brusc, i schimb slujba, i prsete soia sau
i schimb n totalitate viaa, fr s putei nelege
de ce ? Nu i vom nelege niciodat pe oameni mai
mult dect la nivel superficial.
Aadar, ce nseamn acest lucru pentru motivarea
oamenilor ? nseamn c trebuie s i evaluai i s i
judecai dup ceea ce vedei, nelegnd c fiecare
angajat este diferit, motivat de impulsuri, idei i emoii
diferite.
TEM
Pe un set de cartonae de 10 x 15 cm (cte

unul pentru fiecare angajat), scriei ce credei
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
c l-ar motiva cel mai bine pe acel salariat.

Modificai fiecare cartona pe msur ce aflai
mai multe. Apoi, folosii-v de aceste cartonae
atunci cnd lucrai cu fiecare angajat pentru a
obine ct mai mult de la fiecare.
CONCLUZIE
n loc s devenii frustrat i confuz din cauza diferenelor pe care le remarcai la oamenii dumneavoastr, facei un pas napoi, observai i apreciai
la acetia unicitatea, diferenele i ceea ce i
30. Nimeni nu remarc

normalul
inspir.
n lumea de astzi, copleit de comunicare i

glgie, i li normal" nseamn s v implicai ntr-o
lupt dur pentru a face clienii s v remarce i s v
in minte. Sunt prea muli competitori normali" n
peisaj. A trece peste barierele normale nseamn s fii
sensibil diferit" i, n acelai timp, confortabil de
familiar".
n Japonia, ultimul lucru pe lista de meniu la
McDonald's, dup sandviurile, cartofii prjii i
buturile obinuite, se .ifl zmbete - O yen?. i, aa
cum spune semnul, atunci i and osptarii de la
McDonald's te ntmpin, fac tradiionala plecciune
japonez, apoi zmbesc larg i v cer comanda.
Comparai acest lucru cu multitudinea de situaii din
ziua de astzi n care avei noroc dac funcionarul v
privete cnd i vorbii sau obinei de la el i altceva
dect un mormit.
Cutai sutele de metode mari i mici de a-i face pe
oameni s v remarce i s v in minte, prin
punerea n practic a tradiiei de a fi sensibil diferit".
76 I
angajailo
-------------- - -z=zzzzz
________j
i
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, trecei
declaraia misiunii nimeni nu remarc
normalul": sensibil diferit" i, n acelai timp,
confortabil de familiar", ncepei prin a v
provoca
colegii
s
identifice
i
s
implementeze lucruri pe care oamenii le vor
remarca i pe care i le vor aduce aminte.
Privii fiecare interaciune cu clienii ca pe o
ocazie de a v deosebi de concuren. Gsii
i implementai cel puin o idee pe
sptmn. Recompensai angajatul care a
venit cu ideea respectiv. Notai-o.
CONCLUZIE
V previn c a fi prea diferit poate deveni incomod
31, Primele impresii

decisive
pentru clieni.
Numeroase studii au dovedit c primele 30-90 de

zile de la inâjarea unei persoane constituie cea mai
critic perioad Imntru pstrarea acesteia. De fapt,
primele ore i zile pot fi mult mai importante dect i
nchipuie cineva. Iat un mod simplu i eficient de a
inspira i impresiona un nou ui>âjat la care inei i
care conteaz pentru dumneavoastr.
Atunci cnd Brian a acceptat s se alture unei
firme de (ontabili profesioniti ca prima slujb dup
terminarea i olegiului, spera s fi fcut alegerea
corect cu privire la .ingajator. Dar, totodat, i
amintea de numeroasele slujbe lin trecut care se
dovediser a fi dezamgitoare n ceea ce privete
promisiunile care i se fcuser n timpul procesului le
recrutare i angajare. i aducea aminte cu durere c
.iproape de fiecare dat primele impresii i primele zile
erau o dezamgire.
Imaginai-v surpriza lui Brian cnd, a doua zi dup
ce acceptase s lucreze pentru companie, a primit un
colet prin curier. nuntru era o scrisoare de bun venit
de la noul su angajator, o brour color n care era
prezentat compania i istoria sa tumultuoas, nite
articole care scoteau n eviden unele dintre cele mai
recente i notabile realizri
i - adevrata surpriz - un tricou drgu cu logo-ul
companie i de mrimea lui Brian i de culoarea sa
preferat. Era sigur c a fcut alegerea corect.
R
D
L_>TEMA
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
R>
Adunai-v colegii i gndii-v ce ar putea fi n trusa

de prim impresie" a unui angajat nou. Nu trebuie
s fii o companie internaional sau un angajator
de talie mare pentru a face acele prime impresii
decisive. Apoi, creai aceast trus" i folosii-o
pentru fiecare angajat.
CONCLUZIE
Aspectul decisiv al primelor impresii este

de a ntri ideea c v pas i c oamenii
conteaz.
32. Angajai oameni

puternici
----i concediai-i pe cei

slabi -
dar faceti-o cum trebuie

9
I itai-v peste cri, seminarii i cercetri despre

angajare ii concediere i vei descoperi c majoritatea,
probabil c iproape 80%, se concentreaz pe procesul
de recrutare. O i'.ule a procesului de a inspira i a

conduce oamenii nseamn c uneori trebuie s v
luai la revedere" de la u etia. Aici se afl o imagine
preioas din interiorul ,i< cstui proces ce d bti de
cap.
Dick, manager inteligent i consultant cu viziune, a
l.li ut o observaie decisiv cu privire la procesul
concedierii. I I a spus c, dac avei ct de puin
compasiune, atunci .1 concediai pe cineva este cel
mai dificil lucru pe care l ntlnete un om de
afaceri... i c suntei un ticlos dac v place.
Indiferent ce simii, avei aici cteva note preventive
despre concedierea cuiva.
Atunci cnd concediai pe cineva, trimitei un mesaj
extrem de puternic fiecruia dintre angajai. Dac n
mintea .icestora persoana merita s fie concediat, e
bine. Dac toat lumea crede altceva, s-ar putea s
avei probleme.
Dac ai rspuns la aceste trei ntrebri cu da",
mergei mai departe. Dac nu, nseamn c nu v-ai
strduit suficient.
TEMA
Scriei acest test pe un cartona de 10 x 15 cm,

nainte de a concedia un angajat:
1.
Ai
precizat
absolut,
evident
i
irevocabil de clar c aceast persoan va fi
concediat
dac
nu-i
va
nbunti
performanele ?
2. Ai cerut ajutorul persoanei pentru corectarea
performanelor situate sub ateptri ? Trebuie s
obinei un da", iar persoana trebuie s fie
dispus s fac acest lucru.
3.I-ai oferit sprijinul dumneavoastr, ncercnd
s o ajutai?
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
CONCLUZIE
Uneori, putei fi criticat pentru c ncercai

prea insistent s salvai o persoan i c o
concediai prea trziu. Tiai lemnul putred.
Cei ce trebuie concediai v blocheaz pe
dumneavoastr i echipa pe care o conducei.
^ 33. Lista necesitilor"

Acceptarea unei noi slujbe va genera ntotdeauna
inxietate, o expresie exterioar a fricii. Cu ct putei
face III .ii multe din prima zi pentru a reduce aceast
anxietate i pentru a determina persoana nou-venit
s se simt n i)',unm, cu att mai repede se va acomoda
aceasta i va li motivat s fac o treab bun.
O companie din California a alctuit o aa-zis list
cu necesiti". n realitate, ea coninea lucruri pe care
un angajat nou trebuia s le tie pentru a putea lucra
cum trebuie, pentru a se nelege cu oamenii i a ti ce
s fac lin prima zi n care se altura companiei. Lista
cuprindea lotul, de la locul n care s-i parchezi
maina pn la cum se pot gsi toaletele. Trecea n
revist orele de lucru, pauzele, aranjamentele pentru
masa de prnz i preciza < and era ziua de salariu.
Fiecare nou angajat primea o orga nigram i i se
vorbea despre ierarhie.
Lista mai arta pe cine trebuia s ntrebi dac aveai
o nedumerire sau o problem i coninea orice
informaie la c are se putuser gndi. Atunci cnd
sosea un nou angajat, acestuia i era suficient s se
uite pe list i, pn la sfritul acelei zile, se putea
orienta - tiind probabil mai mult despre
companie dect nva cineva n alt parte n primele 60 df

zile de la angajare.
Pe cteva cartonae de 10 x 15 cm, facei o list

cu lucrurile pe care considerai c trebuie s le
tie un angajat pentru a avea succes n
compania dumneavoastr. Folosii aceast list
de fiecare dat cnd cineva vine la lucru, iar
rsplata va consta ntr-un angajat motivat, care
se simte n siguran i motivat pentru c face
parte din echipa dumneavoastr.
CONCLUZIE
Printr-o abordare proactiv a noilor angajai,

vei nvinge frica de a ntreba.
\ 34. Investii n oameni
Dou verbe importante pot determina dac avei de

u imI s v ajutai oamenii s evolueze i s le dai
ansa de i l maximiza abilitile individuale sau, dac o
vei lua pe i ih .i tradiional, de a trece cu vederea i
a tolera perforai niele mai puin spectaculoase: a
costa i a investi.
Alunei cnd Sharon a fost rugat de ctre eful ei s
itm irg la o conferin de trei zile despre ngrijirea
bolna- ilor ntr-un ora ndeprtat, a fost flatat i
ncntat. Dei Mulul c pleca de la serviciu, c
mergea cu avionul, c mina s stea la motel i se va
bucura de mncarea gratuit tir acolo era atrgtor,
ZL
_L
151
de
idei
efic
ient
e
pen
tru
mot
ivar
ea
ang
aja
ilor
adevrata surpriz a fost c eful ei i ipreciat-o

suficient de mult pentru a investi n ea i n elucaia
ei.
Dac percepei pregtirea, educarea i resursele
alocate pentru a-i ajuta pe angajai ca pe o cheltuial,
probabil suntei prea zgrcit pentru a ajuta oamenii s
se dezvolte. Dac vedei toate aceste lucruri ca pe o
investiie care poate aduce rezultate n multe feluri,
probabil c vei face .iceste investiii cu zmbetul pe
buze i i vei determina pe oameni s lucreze mult
mai bine.
ncepnd de astzi, avei grij cum caracterizai ceea

Sil
ce cheltuii pe dezvoltarea profesional a angajailor.

Atunci cnd discutai ceva despre edu caie, pregtire
i resurse pentru angajai, informai-i concis c facei o
investiie n ei. Revedei cartonaele de 10 x 15 cm cu
fiecare angajat (i cu ceea ce i motiveaz). Scriei
cum vei investi n fiecare n urmtorul an.
CONCLUZIE
Un ef a spus c nu dorete s investeasc n

oameni pentru c se deteapt i pleac".
Competitorul su a adugat alternativa: i dac
TEM
35.
ansa de a profita de o ans
rmn cu tine, dar sunt nepregtii?".
Atunci cnd un aplicant accept slujba i se

angajeaz ui compania dumneavoastr, exist un
singur lucru pe care putei i ar trebui s i-1 oferii: o
oportunitate. Cu alte uv inte, le dai o ans de a
profita de ansa de a reui. I ><\i dumneavoastr
avei responsabilitatea de a oferi resur- <%Ic,
ndrumarea i oportunitatea, soarta i viitorul sunt n
m ilitate n minile lor. Responsabilitatea nseamn
alegerea il< a alege rspunsul. Alegeri.
Cnd Brian 1-a chemat pe Trent n sal, avuseser
deja loc dou discuii despre eecul lui Trent de a se
ine de promisiuni ca proaspt angajat. Brian 1-a
ntrebat dac tie definiia responsabilitii. Acesta a
mrturisit c i-ar plcea .1 aud definiia lui Brian,
dei crede c o tie. Brian i-a precizat c
responsabilitatea reprezint abilitatea de a alege ii ii
rspuns i i-a atras atenia lui Trent c greise n
repetate i.nduri i, de aceea, urma s prseasc
firma, dar trebuia s;l tie c i ratase singur ansa.
Cu alte cuvinte, i provo- (ase singur plecarea din
companie. Comisese suicid, nu fusese omort.
TEMA
Asigurai-v c pe cartonaele de 10 x 15 cm
ale angajailor dumneavoastr sunt trecute
standardele i ateptrile pe care le avei de la
fiecare persoan din echipa dumneavoastr.
Specificai data la care ai vorbit cu fiecare.
Acest lucru v va ajuta n momentul n care vei
concedia pe cineva sau cnd vei recompensa
un angajat.
CONCLUZIE
Nu putei obliga oamenii s aib succes! Tot

ceea ce putei face este s creai atmosfera,
s le oferii resursele, s i conducei i s
v dai la o parte din calea lor, oferindu-le
ansa de a profita de ans.
36, Sistemul de
agend pe
cartonae
10x15
Nimic din ceea ce poate avea ansa de a v ajuta
s v h i pirai mai bine oamenii nu este mai puin
costisitor
dect
acest
instrument-cheie
de
management: cartoteca 10 * 15. \ .1 labil aproape

peste tot i la un pre cu mult sub un fit,
cartoteca poate i ar trebui s fie parte din viaa
-lumneavoastr, la fel precum stiloul, cheile mainii
i portofelul.
Gndii-v la frustrarea lui Mike cnd, n doar o
or, a v.izut c angajaii nu se ofer s ajute clienii
s-i duc < umprturile la main, a observat o
mic brf ntre (olegi, dei acetia trebuiau s fie
ateni la un client, i pe un alt angajat care nu a
reuit s spun sloganul cel mai important al
companiei: Dorim s v ntoarcei la noi". Toate
acestea au fost notate pe un cartona de 10 x 15 cm
de ctre Mike pentru o analiz ulterioar.
De cte ori v ntlnii ntr-o singur zi cu o
situaie - sau observai pe cineva - care ai vrea s
fie rezolvat altfel, dar v lipsete timpul s v
spunei prerea sau este nepotrivit s o facei n acel
moment?
TEM
n loc s uitai aceste probleme, folosii un cartona

de 10 x 15 cm pentru a le nota i a face referire la
ele mai trziu, poate c la o ntlnire de pregtire
sau fa n fa cu oamenii implicai. Unde inei
aceast cartotec nu este foarte important, att
timp ct se afl la ndemn pentru a face o
nsemnare rapid, a nota un memo sau o idee de
aciune pentru mai trziu. Dar inei minte: un
cartona de 10 x 15 cm fr nici o aciune ntre prins este un cartona de 10 x 15 Cm irosit.
CONCLUZIE
Managementul de succes se refer la gestionarea

eficient a ctorva lucruri mari i a 1.000 sau mai
multe lucruri mici, dar, adesea, extrem de
37. Caii i oamenii =

rasa i performanele trecute
importante.
Atunci cnd selectai oameni, exist dou

ingrediente- - hrie pe care dr. Phil i majoritatea
specialitilor v vor m m >manda s le verificai cu
atenie. Unul este performana interioar a
persoanei pe care v gndii s o angajai i al iloilea
este mediul n care aceasta a lucrat de-a lungul
timpului n cadrul mai multor companii, element
care i va determina atitudinea, etica muncii, valorile
i principiile.
Exist o similitudine ntre a alege oameni de
calitate i - .ii de curse. Timely Gift venea de pe
pistele din Chicago i avea un istoric de medalii de
neegalat. Provenea dintr-o herghelie foarte bun i,
pe cnd m-am apropiat de geam, era evident c
acest cal rasat nu putea fi ntrecut de nici unul dintre
poneii din curs. Dar inei seama de faptul c
performanele trecute i rasa nu reprezint o
garanie. Calul meu a ieit al patrulea i a fost ultima
curs la care am pariat. Mai degrab mi-a ncerca
ansele i a paria pe oameni.
n timp ce evaluai i intervievai poteniali angajai,
facei-v o imagine clar despre ceea ce au fcut n

trecut. Vorbii despre succesele lor. Facei-i s v
spun lucrurile de care sunt mndri. Nu ipotetic, ci
fapte reale. In al doile
a
rnd, analizai atmosfera i mediul n care au
lucrat aceti.i nainte. Era stresant, intens sau
relaxant? Cultura lor si potrivete cu a
dumneavoastr? Toate aceste lucruri devin
importante. Pentru a fi capabili s obinei o
imagine de interior" trebuie s tii ce este
nuntru.
1
Performanele din trecut i dezvoltarea."
Scriei aceste lucruri pe un cartona de 10 x
15 cm. Folosii-1 pentru a pregti un viitor
interviu de slujb i pentru a v reaminti c
trebuie s privii dincolo de suprafa i s
descoperii imaginea de interior" a fiecrui
candidat.
CONCLUZIE
Suntei bun n msura n care angajai oameni

valoroi i tii s i conducei
.
38, Discriminarea____
este nc rspndit
Toat lumea o face! Dumneavoastr o facei, eu o
fac i pirsedintele SUA o face. Discriminm oamenii.
Dei exist Mmieroase legi federale, naionale i
locale, nenumrate irulamente i ordine, toat
lumea folosete discriminarea Hunei cnd vine vorba
de a-1 angaja pe cel mai bun i a-i i vita pe ceilali.
Robert Yates, unul dintre cei mai mari experi n
anga- i nea oamenilor potrivii, ne sugereaz trei
ntrebri pentru i ne ghida atunci cnd discriminm
n favoarea celui pe care l vom angaja:
I Candidatul este n stare s fac treaba ?
Candidatul dorete s fac treaba?
y Candidatul se acomodeaz cu
slujba?
Tot ceea ce facei n procesul de selecie, de la
interviuri pn la verificri, ar trebui s se
concentreze pe aceste trei ntrebri. i doar dac
obinei un rspuns afirmativ clar n toate ariile ar
trebui s mergei mai departe i s oferii un post
potenialului candidat.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cele trei

ntrebri din acest fragment. Folosii cartonaul n
timpul procesului de angajare, pentru a lua cele mai
bune decizii.
CONCLUZIE
Chiar i cel mai bun angajat ar putea fi

nepotrivit
pentru
compania
dumneavoastr. El ar putea s nu se
potriveasc
culturii
organizaionale,
echipei
sau
modului
de
a
face
afaceri.
39, Fii un magnet i

atragei-i pe cei mai buni
Este un fapt dovedit c cele mai bune organizaii

i-au .i stigat reputaia prin oferirea celor mai bune
produse i i vicii celor mai buni clieni. Formula
funcioneaz precum un magnet, permindu-le s
atrag i cei mai buni angajai. A ( est truism a fost
demonstrat de-a lungul anilor n toat r.una de
afaceri i organizaii.
Doug, un tnr muncitor n construcii, era ca o
stea u i lucitoare ntr-o meserie vzut adesea ca
mbriat de muncitori ursuzi, necizelai i duri, cu
prul lung, cu barb i care mestec tabac.
Nerbdarea sa de a face tmplrie de < ilitate era

nsoit de un comportament onest, sobru, prietenos
i de ncredere. Valoarea lui Doug era evident
fiecrui angajator n parte, chiar i atunci cnd nu
cuta de lucru. A fost avansat pe scara ierarhic de
la o companie la ,ilta i, n final, a ajuns n slujba din
construcii pentru care majoritatea ar ucide. Spuma
se ridic ntotdeauna deasupra.
Schimbai acest lucru. Stabilii-v elul de a fi
angajatorul" pentru care cei mai buni angajai vor
s lucreze, care ofer cele mai bune pregtiri, cea
mai bun situaie la locul de munc, cel mai bun
salariu i cele mai mari benefici
i
posibile. Din nefericire, majoritatea angajatorilor ncearc.l
s ofere ct mai puin posibil i, de obicei, se aleg cu
muncitori mai puin valoroi.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, trecei atributele-cheie pentru a deveni angajatorul cel

mai bun". Examinai ce putei face - probabil
c n timp - pentru a deveni cea mai bun
organizaie. Creai un plan bazat pe aceste
idei. Odat ce ai nceput s atingei acest
statut, angajai-i numai pe cei mai buni.
CONCLUZIE
Este nevoie de cel mai bun ca s i atrag pe cei

mai buni, iar cel mai bun mod de a ncepe este
prin a fi cel mai bun angajator i
stimulndu-i pe cei mai buni
oameni din organizaia
dumneavoastr
.
40. Angajarea inteligent
----nseamn s nu vindei----
slujba
Orice angajator care a intervievat un condidat la
un mumit post este, probabil, vinovat de vnzarea
slujbei ,11 re candidat, n loc s fi lsat candidatul s
fac vnzarea i s-l conving. Mult prea des,
petrecem o mare parte a Interviului vorbind despre
post, despre companie i insufi- unt timp explornd
cu adevrat calificrile candidatului. Astzi, ncercai
s inversai aceste prioriti.
Ray era att de ncntat de compania pe care o

pusese (>< picioare, nct fiecare interviu era
previzibil. Ray i l.lcea pe potenialii angajai extrem
de entuziasmai i ncntai la ideea de a se altura
companiei i trecea n totalitate cu vederea probleme
precum calificrile, etica muncii, atitudinea i
abilitatea real de a-i face treaba. A lost nevoie de

muli ani de angajri greite nainte de a realiza c
trebuia s pun persoana potrivit la slujba potrivit,

iar acest lucru nsemna s pun ntrebri i s
.isculte mult
.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, trecei aceast
serie de ntrebri exploratoare pe care s le
punei oricrui candidat la o slujb. Folosii lista
la fiecare interviu. Iat cteva exemple:
- Povestii-mi despre unul dintre cele mai sem nificative succese de la serviciu. Ce l face
att de important? Cum l-ai obinut?
- Spunei-mi despre o problem major cu
care v-ai confruntat recent. Cum a fost
rezolvat?
- Folosind exemple personale, artai-mi c v

putei adapta la o mare varietate de oameni,
situaii i medii.
- Dai-mi exemplul unui el important pe care
vi l-ai stabilit n trecut i povestii-mi cum lai atins.
- Descriei momentele cnd nu erai cu
adevrat
mulumit
de
performana
dumneavoastr. Ce ai fcut n aceast
privin ?
CONCLUZIE
Dac exist vreodat un moment n care s

v purtai ca un director, acesta este n
timpul interviului.
Cl
41.
Investii
dumneavoastr
Preedintele Fundaiei Success, regretatul Kop

Kopmeyer, nu .i trimis odat ceva ce prea a fi un
certificat la burs (i iinilar cu ceea ce ai primi
dumneavoastr dac ai avea n (luni la bursa din
New York). Avea un chenar drgu, iar titlul era
Certificatul persoanei tale". Textul spune:
Prin prezentul se certific faptul c deii n tine un

milion de aciuni. Prin prezentul se certific
ncrederea n tine i acordul tu de a ncepe
imediat s foloseti n mod constant 151 de idei
eficiente pentru a ajunge acolo unde i doreti.
Cea mai bun investiie pe care o poi face este n
tine. Poi ctiga mai muli bani sau poi obine
mai mult din orice - investind n tine mai mult
dect n orice altceva. Nimeni nu cumpr aciuni
undeva dect dac are ncredere pentru c, atunci
cnd achiziionezi instrumente educaionale,
cumperi n realitate aciuni n tine. Ai dovedit c ai
ncredere n tine.
Acum, c ai investit n dumneavoastr i ai dovedit
c .vei ncredere, ai fcut primul pas pentru a
obine ceea re dorii n via
.
Dac nu avei mare grij de dumneavoastr i nu
investiii n starea dumneavoastr mental, spiritual
i fizic, atum i suntei neglijabil pentru ceilali. Suntei
neimportant pentru cei pe care i iubii; suntei
neimportant pentru soi.ij familia, prietenii i echipa
dumneavoastr de lucru. Aa cflj atunci cnd v
aducei mbuntiri, gndii-v ca la cr| mai
important investiie pe care o vei face vreodat.
TEM
Creai-v propriul certificat de acionar i

agai-1 pe perete la birou. (Poate v ntrebai
de ce nu am apelat la un cartona de 10 * 15?)
CONCLUZIE
Avei grij de oamenii din jur, crora le pas de

dumneavoastr? Sigur c avei. Aa nct de ce
s nu investii i s avei grij de dumneavoastr
?
42. Investii n echipa

dumneavoastr
Unul dintre profesorii mei de psihologie vorbea
mereu li |>re legea transferului afectiv i spunea c
singura modalii itc* de a transmite sentimente
bune e s primii dumnea- istr sentimente bune.
Iat ce spunea el: Nu putei da m v.i ce nu avei, la
fel cum nu v putei ntoarce dintr-un Im n care nu
ai fost niciodat". Trebuie s avei grij de menii
care au grij de dumneavoastr. Dac dorii ca
oamenii s aib grij de clienii dum- ih tvoastr,
atunci trebuie s avei grij de ei. Grija creeaz >
n|.i De fiecare dat cnd interacionai cu unul dintre
inâjai, cu personalul sau echipa dumneavoastr,

gn- hi-v la cum ai vrea ca ei s se simt, ce
sentimente ar nrbui s transmit la rndul lor
clienilor i dac i tratai n i .1 fel nct ei s aib
acele sentimente. Aceasta este legea it.msferului
afectiv; ea aproape creeaz o obligaie i oamenii
. simt vinovai dac nu pun principiul n practic.
TEM
Pe un set de cartonae de 10 x 15 cm, scriei de

mn sau la calculator, cu litere groase,
cuvntul grij". Afiai-le n orice loc n care
echipa dumneavoastr interacioneaz cu
oamenii (pe dosare, telefon, mese etc.).
Amintii echipei dumneavoastr c v pas i
c lor le pas. Apoi, sentimentul va fi dat mai
departe prin transfer. Nu uitai s lipii un astfel
de cartona i pe biroul dumneavoastr!
CONCLUZIE
Biblia spune n mod repetat Cum semeni,

aa vei culege". Recitii aceast idee i
vedei cum se aplic ea la principiile care o
alctuiesc.
43. Investiti n clienii

__________________________________9______________________________9
dumneavoastr
Avei grij de clienii dumneavoastr i ei vor avea
grij tir dumneavoastr.
( unoscutul confereniar Zig Ziglar a spus acest
lucru n li lei: Ajutai-i suficient pe alii s obin
ceea ce vor i \r\\ obine ceea ce dorii". Herb
Wardlow, care a fcut din Kmart magazinul cel mai
mare din America, cu mult nainte I< j fi dat jos de
pe piedestal de ctre alii, a spus: Aflai ' vor
oamenii i dai-le". i a mai adugat un gnd: i
rva n plus". Cu alte cuvinte, dai-le oamenilor mai
mult tln at se ateapt, facei-o din proprie iniiativ
i urmrii-i < um se ntorc pentru mai mult.
Mai exist o regul pe care o putei urma n tot acest
Tort de a avea grij de clienii dumneavoastr. Se
numete icgula de platin: Facei altora ceea ce
vrei s vi se fac dumneavoastr". Dac v gndii
la toate aceste trei citate, .ijungei la o premis
foarte simpl: aflai ce doresc oamenii, ajutai-i s
obin, apoi adugai ceva la aceasta i vei .ivea un
succes dincolo de orice ateptri
^_______________
Pe un cartona de 10 x 15 cm (mai avei rezerve?),
scriei: Ai grij de echipa i de clienii ti, i acetia
vor avea grij de tine". Lipii-1 undeva unde s-1
putei vedea n fiecare zi. Avei grij de echipa
dumneavoastr, mpreun avei grij de clieni i
clienii vor avea grij de dumneavoastr.
CONCLUZIE
Avei grij de echipa dumneavoastr i, n

special, de clienii dumneavoastr. Restul se va
aranja de la sine.
reputaie
44. Oferii-le o bun
lmaginai-v c suntei un atlet la Olimpiad care

trebuie i alerge n faa lumii ntregi. Reputaia
dumneavoastr i .icptrile celorlali ar trebui s v
motiveze s dai ce ivei mai bun la fiecare
ncercare. Acelai principiu se poate aplica pentru a
v ajuta s v inspirai angajaii ilunci cnd i fac
treaba de zi cu zi.
Sue era mndr s fie administrator al unui
departament ni care lucrau oameni remarcabili i
deseori i prezenta lurnizorilor i concurenilor din
alte zone ale rii. Era mandr s arate facilitile
moderne ale biroului i s xplice de ce grupul ei

avea o istorie a eficienei i pro ductivitii att de
incredibil. La fiecare oprire, prezenta persoana care
fcea o anume treab i o luda, spunnd ceva
despre trecutul acesteia i ce o fcea excepional.
Angajaii pur i simplu radiau.
Reamintirea
performanelor
remarcabile
funcioneaz mai ales cnd e fcut n faa altora.
TEMA
Creai un nou set de cartonae de 10 x 15 cm,

cl< unul pentru fiecare angajat sau membru al
echipei Scriei pentru fiecare cel puin dou
caracteristic i pozitive sau performane
deosebite cu privire la acea persoan. Apoi,
folosind cartonaele, luai-v angajamentul de
a impulsiona aceste trsturi ludnd cel puin
o dat pe sptmn fiecare angajat. Facei-o
n faa altor membri ai echipei i/ sau a
clienilor.
CONCLUZIE
Facei-v un obicei din a v luda cu privire

la oamenii dumneavoastr cu fiecare ocazie,
n special n faa strinilor. Urmrii-i cum
lucreaz ca i cum ar fi atlei la Olimpiade.
^-45. Putem fi prieteni?

ntrebarea care mi se pune cel mai des n calitate de
i. Milereniar i consultant este : Putei fi cu
adevrat prieten .mgajaii i subordonaii
dumneavoastr?". Rspunsul mm 11 este afirmativ,
dar trebuie s definii ce nseamn inctenie" n
limbajul dumneavoastr.
Mi-ar plcea s cred c este esenial s fii prieten
cu mgajaii dumneavoastr. Luai n considerare
aceast idee:
ni om de afaceri avea o apc de baseball

neagr pe care
iau cusute cu fir auriu dou cuvinte: pe linia de
deasupra sc i ia prieten" i pe cea de-a doua ef".
Atunci cnd chema pe cineva deoparte pentru a
discuta despre performana sa, purta aceast apc.
ncepea le spune c i-ar plcea s cread c sunt
prieteni, dar c el avea i o slujb secun dar : aceea
de ef. Apoi, i ddea jos apca i spunea c acesta
este momentul n care trebuie s i asume rolul de
conductor.
Este important s folosii o astfel de strategie pentru
c este extrem de vizual. Oamenii pot vedea
diferena ntre cele dou relaii atunci cnd v dai
apca jos.
Data aceasta nu avei nevoie de cartonaele de
10 x 15 cm. Comandai-v o apc de baseball cu
dou cuvinte care vi se potrivesc cel mai mult.
Suntei director, administrator, manager sau ef

de departament - i prieten?
CONCLUZIE
Cea mai eficient relaie a dumneavoastr cu

angajaii va fi personal. Trebuie s fii prieten cu
acetia, dar trebuie s fii i ef
46. Protejai-v de
angajaii cu memorie
selectiv"
.
Nimic nu este mai animator, ncurajator i

motivant dect un sef sau administrator care are o
memorie foarte bun i-i ine promisiunile cu privire
la data i termenii pentru iH >;ocierea salariului,
beneficiile
i
celelalte
probleme
legate
i<
performan. i nimic nu este mai degradant i mai
tlrscuranjant dect un ef care pare ntotdeauna c
sufer l< amnezie i nu i aduce aminte niciodat
ce a promis jwu a acceptat s fac.
De fiecare dat cnd Mary sttea cu Harry pentru
a ic calcula salariul acestuia, pentru a-i evalua
salariul i performanele i pentru a stabili
beneficiile, era uimit de diferenele ntre ce i
aducea aminte fiecare din discuiile interioare. Se
prea c, de fiecare dat cnd Harry se ntlnea cu
Mary, amintirile lui despre promisiunile, termenii si
condiiile creterii i beneficiilor salariale fcute de
Mary erau mult mai mari dect i aducea ea aminte.

La final, Mary a decis c Harry era un caz de
memorie selectiv" i < se folosea de discuiile
referitoare la salariu i performane ntr-o ncercare
de a obine un avantaj din uitarea efei lui si din
faptul c discuiile nu erau consemnate n scris.
Mary simea c Harry i alii profitau de nevoia ei
de se simi plcut i de a fi corect. La urmtoarea
ntlnii cu Hary, a fcut dou schimbri majore.
Mai nti, la sfritul discuiei ea i Harry au
recapitul.i ideile principale, iar ea a luat notie,
ntiinndu-1 c I pune la dosarul lui. n al doilea
rnd, 1-a rugat pe Harry * i aduc aminte de
urmtoarea ntlnire de analiz a peri < >i manei,
iar acest lucru 1-a fcut responsabil.
TEMA
Pe un cartona de 10 x 15 cm (da, unul pentru

fiecare angajat), scriei data fiecrei ntlniri
de consiliere cu angajaii i ceea ce s-a
convenit/ promis de fiecare parte n timpul
discuiilor (cu ce ai fost dumneavoastr de
acord, cu ce au fost angajaii de acord). Fixai
o dat pentru urmtoarea ntlnire i
nregistrai-o. Facei o copie a cartonaului i
oferii-o angajatului. Pstrai-1 pe cel propriu
pentru a-1 folosi ca punct de referin la
urmtoarea ntlnire. (n acest moment, avei
suficiente cartonae pentru angajai ca s

cumprai o cutie pentru ele.)
CONCLUZIE
S i inspirai cu adevrat pe oameni

nseamn nu numai s v reamintii, dar i
s v inei promisiunile i angajamentele.
47. De ce n conducerea
i motivarea oamenilor-
nu exist corect"
I In lucru pe care angajatorii, prinii i politicienii l
aud lin reu este c o decizie pe care au luat-o nu a
fost corect i ii i de o persoan sau un grup sau
pentru o parte a |m )l>lemei. Dac ai fost criticat
vreodat astfel, atunci mai ivri o speran.
bob nu realiza c angajaii si l manipulau atunci
cnd i plngeau de politicile lui referitoare la
oameni, salarii i performan i c deciziile sale nu
erau corecte. Era ntr-o nrlinite permanent,
ncercnd s explice i s i justifice deciziile. n
final, un pastor i-a dat rspunsul de care avea
nevoie. Acesta a spus: Adevrul este ntotdeauna
de partea celui ce este martor i fiecare persoan
va avea o definiie diferit a ceea ce este corect".
Dac vei ncerca s fii corect cu fiecare persoan
n
<
>rice situaie, nu vei lua niciodat decizii
radicale. Va
<
xista ntotdeauna cineva s se plng c nu
ai fost corect sau c decizia luat nu este corect i
trebuie s nvai s necei peste asta i s mergei
mai departe.
Pe un cartona de 10 * 15 cm, trecei urmtoarele

patru puncte. Folosii-le atunci cnd anunai Nsl
explicai orice decizie care implic angajaii
dumnea
voastr.
1. Am cntrit toate faptele i circumstanele
n
aceast
situaie/acest
caz/aceast
problem.
2. Am discutat despre aceast situaie/acest
caz/ aceast problem cu muli dintre voi
nainte de a ajunge la decizia mea.
3. Am inut cont de interesele organizaiei i
ale dumneavoastr cnd am procedat astfel.
4. Am luat cea mai bun decizie pentru toate
prile i nu voi mai discuta pe acest subiect.
CONCLUZIE
Atunci cnd luai o hotrre dificil,

consultai-v cu toi cei despre care credei
c au ceva de spus. Folosii-le prerea
pentru a v ajuta s luai o deci zie. Dar,
odat ce ai luat-o, e definitiv.
48. Trei tipuri de motivaii

-----------------------------------Indiferent de ceea ce ai citit i ai auzit despre
motivare, Hi* i un alt subiect nu este mai c o n f u z
dect informaiile Hn iic i nenelegerile cu privire la
aceasta. Din pcate, Hmiivarea tradiional este
extern i folosete un impuls | h m i iu a determina
oamenii s nainteze. Presupune c Miicnii pot fi
motivai de bani sau de alte lucruri de valoare, de
consecinele eecului (ameninri) sau din inh iior,
de ceea ce numim inspiraie.
n calitate de consultant, am primit multe
telefoane de 11 patroni i manageri care cutau o
soluie magic pentru i \ motiva oamenii. Dup
numeroase discuii, am aflat c durerea lor de cap
tratat cu tablete de algocalmin se baza pe unul
dintre urmtoarele trei lucruri: omemi lor aveau
nevoie de pregtire, aVeau nevoie de un alt plan de
stimulare au doar de o doz serio^s^ de motivare.
n aproape fiecare < az, se nelau amarnic.
Problema este c aceti manageri urmresc doar
simptomele situaiei i nu ajung n realitate
niciodat la chestiunea de fond, c le lipsete
inspiraia n ceea ce fac pentru organizaia lor.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Motivare

versus Inspiraie". Pe msur ce continuai s
stu diai aceast carte i ideile sale, ncepei

notai unele aciuni specifice pe care
considerai motivaii externe. Apoi ncercai
creai un set alternativ de mijloace care
inspire mai mult dect s motiveze.
CONCLUZIE
s
le
s
s
Este imperios necesar ca liderii buni s nvee s

116 |
151 de idei eficiente pentru motivarea a>ii>(i/rtj
inspire oamenii i s i motiveze din interior.
49. Slujba mea este s v

conving c DA, PUTEI!
,i lider trebuie s avei nenumrate chipuri i s
v Itl.ipi.ii multor fie de post. Sub titulatura
dumneavoastr i* Iu Ier capabil s motiveze" mai
exist una: cea de om de Vilii/flri".
specialitii n psihologie motivaional ne spun c
atunci - iml ne-am nscut aveam doar dou frici:
frica de a cdea i Inca de zgomot puternic. Toate
celelalte frici au fost uiidiionate de eecurile noastre
i de cei care ne-au spus r nu putem face. Psihologii
numesc aceste lucruri credine inhibatoare". Dac
dorii s v inspirai oamenii, devenii un manager
cu mentalitate de tipul SE POATE". Spunei-le l'ji
sunt capabili s realizeze orice, nu ce nu sunt n
stare.
Spunei-le oamenilor ce pot face, apoi ncurajai-i
s ItU' acele lucruri i ludai-i atunci cnd le-au
fcut. Cu ct v i ncurajai oamenii s treac peste
aceste credine inhi- kitoare care i mpiedic s-i
foloseasc abilitile individuale, cu att vor deveni
mai
eficieni
i
mai
productivi
pentru
dumneavoastr.
TEMA
*-----------------Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cu litru mari:

SE POATE". Afiai-1 ntr-un loc unde il putei vedea
n fiecare diminea pentru a v.i aduce aminte c
suntei un manager i lider eu stilul SE POATE ".
CONCLUZIE
Ca manager de tipul POT FACE", nu le oferii

oamenilor pretexte pentru posibilele lor greeli.
Atunci cnd vin cu astfel de pretexte la
dumneavoastr, amintii-le de credinele
inhibatoare i ncurajai-i s mearg mai
50. nelegerea rolului

fl^ acceptrii n motivarea---
departe.
celorlali
i unoatei oamenii cu care ne comparm cel mai
des? Ifl < ii pe cine considerm un profesionist de
patru stele? UN i dreptate. Sunt oamenii cu care ne
asemnm cel mai "iii Suntem atrai cel mai
puternic de oameni care sunt f n< h i cel mai puin
atrai de oameni care ne sunt opui. I' n i nva s
acceptm fiecare persoan n parte se poate ilnvrdi
o rsplat imens pentru toi cei care ncearc s i
IU puc pe ceilali.
Dup ce a fost intervievat, un abil director de
vnzri pur a ctigat premiu dup premiu pentru
talentul su de ehionare, a spus: tiu c sunt un
director de vnzri I M i t e bun pentru c tiu c sunt
mai bun dect oricine I i i iraz pentru mine i am

trecut peste asta cu mult timp I i i urm. Recunosc c
116 |
151 de idei eficiente pentru motivarea a>ii>(i/rtj
oameni diferii au abordri diferite ii s; duc la bun

sfrit o treab. Dar asta nu este bine sau i Ui". Ce
ilustrare minunat pentru ceva evident!
Analizai individualitatea oamenilor i la punctele
lor i ui Se poate s avei nevoie exact de ce nu au ei.
Dar alunei cnd putei accepta oamenii aa cum
sunt i i
provocai s concureze doar cu ei nii, vei face
mai nml|d progrese n inspirarea oamenilor dect
ai visat vreod.ui
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Toi

oamenii sunt diferii, iar aceasta este o
calitate, nu o slbi ciune. Apreciez acest
lucru". Folosii acest cartona s v amintii
din cnd n cnd de adevrurile cu privire la
diferenele dintre noi.
CONCLUZIE
Precum spunea un nelept profesor: Aa cum

sunt oamenii acum, vor fi ntotdeauna". Nu
schimbai sufletul unei persoane
51. Cele trei lucruri care vor

----crea o sinergie imediat
a echipei
I >ac nu reuii s utilizai puterea de echip a
oamenilor Itiiiincavoastr, nu vei obine rezultate.

Indiferent ct de mult v transformai stilul de
conducere, ct de multe I marame implementai, ct
de multe lucruri noi experimen t a i c:t de multe
ncercai s facei, elurile dumneavoastr M.iice nu
se vor mplini dac nu v putei determina 11icnii
s lucreze mpreun.
Atunci cnd Charlie a cumprat 12 depozite de
distri- I m i (k de articole electrice, tia c va fi greu.
Dou aveau un I m t >f it minim, opt abia se
descurcau, iar celelalte dou |ii< ideau suficieni bani
nct se gndea serios s le nchid, i m i s-a hotrt
s implementeze cele trei strategii care pot iuti o
echip ct ai bate din palme.
h-imul lucru pe care s-a concentrat a fost acela de
a stabili mi inamic comun. Charlie a ales cu
nelepciune problemele mierne, cum ar fi comenzile
pierdute, livrrile ntrziate i greelile din
documente. A provocat pe toat lumea s lucreze ni
echip pentru a face ca acele probleme s dispar.
Al doilea efort de echip a fost s aib eluri
comune. A adoptat imediat ideea de a avea o
precizie de 100%, pentru executarea fiecrei
comanzi, n fiecare zi. i-a provocat oamenii s
ating acest el i n 60 de zile au ajuns la o i
H( procentual a preciziei de 98,5 - o mbuntire
unai Faptul c au avut acelai scop i au lucrat cu
toii pcnlfl acelai rezultat final a avut un impact
semnificativ asupi i depozitului lui Charlie.
Cea de-a treia strategie a fost aceea de a srbtori
victomte comune. elul su suprem era s fac
ZL_L
151
de
idei
eficie
nte
pentr
u
moti
vare
a
angaj
ailor
fiecare depozit profita! >ll Charlie a avut inspiraia s

cumpere un grtar portabil care l putea pune n
spatele mainii. i a fcut o nelegea p cu fiecare
depozit, promind c prin atacarea inamicului comun
i atingerea scopurilor comune, vor ajunge la profita
bilitate. Pentru fiecare depozit care ajungea s fie
profitabil urma s vin personal pentru a celebra
victoria gtind mad pentru ei pe grtar, purtnd
boneta de buctar-ef. ntr-un an, Charlie avea toate
cele 12 depozite n zona de ctig iar dou dintre ele
nregistrau chiar un profit serios.
TCIUIA
JTEMA ______________________________________________
Pe un cartona de 15 x 20 cm, scriei: Inamic
comun - eluri comune - Victorii comune".
Lipii acest cartona la ieirea din biroul
dumneavoastr, ca s v aminteasc de
metoda n trei pri de a alctui o echip.
CONCLUZIE
Atunci cnd vrei s inspirai o echip sau

un grup, amintii-v de cele trei lucruri
care v pot uni echipa ct ai bate din
palme: inamic comun, eluri comune i
victorii comune.
52. De ce marii
conductori
----nu-i judec i nu-i

nfrunt
niciodat angajaii
Muli lideri declar c au ua deschis, ns puini
au i minte deschis. Aa cum spunea PT Barnum,
Spune-mi ntotdeauna adevrul, ntregul adevr i
nimic altceva dect li'vrul - chiar dac te cost
serviciul". Rezolvarea proble- #11 lor i grijilor fr ca
oamenii s se simt atacai este o piovocare imens
n inspirarea lor.
(ia lider i persoan ce rezolv problemele, slujba
dum- m< i voastr este s atacai i s rezolvai
problemele, nu m menii. Nu exist oameni ri, ci
doar sraci, de neacceptat ui cu un comportament
urt. Din momentul n care v . analizai atenia de la
problem nspre persoan este posibil ca oamenii s
devin rezisteni i defensivi, s M i n t c le subminai
ncrederea n ei i s-ar putea s tiposteze.
ZL_L
151
de
idei
eficie
nte
pentr
u
moti
vare
a
angaj
ailor
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Problem.i o

constituie comportamentul, nu oamenii". De multe
ori vei vedea ct este de util s definii iu scris ceea
ce ncercai s facei, fr s menionai numele
oamenilor. n acest mod v putei raport. permanent
la cartona atunci cnd vorbii despre ceea ce
ncercai s atingei sau acionai n aceasta direcie.
Adugai acest cartona la cele ale anga jailor
dumneavoastr.
CONCLUZIE
Foarte puine persoane accept senin, dar

majoritatea
apreciaz
ajutorul
rezolvarea
problemelor, cazurilor i provocrilor pe care le

au
zi
de
zi.
Con-
centrai-v
^ 53.
despre rezultate!
comportamentului.
JL-TEM
asupra
vorba
Probabil c vi s-a ntmplat acest lucru la

un moment i ti i sunt sigur c vi l-ai nsuit.
Convingerea c informaia Iim nun putere este
veche, aparinnd colii de afaceri din urm cu zeci
de ani. Da, informaia este important. m m
adevrata putere vine din folosirea acelei informaii
ju*litru a obine rezultate. Aciunea pe baza
informaiilor mir ceea ce creeaz rezultate corecte
pentru compania dumneavoastr. ntrebarea mea
este: Cum pot oamenii lumneavoastr s obin
rezultatele corecte fr a avea Inlormaia
necesar?". Rspuns: Nu pot!".
)an
Carlzo
n,
faimo
s
pentr
u
redres
area
liniilor
aerien
e SAS
Airwa
ys n
urm
cu
civa
ani, a
spus:
Oam
enii
crora
li se
d
infor
maiaTEMA
nu au
alt
posibi
litate
dect
s i
asum
en
spons
abilita
tea
pentr
u
aceas
ta, iar
cei
care
nu
prime
sc
infor
maii
nu o
pot
face".
Proble
ma
lideril
or de
astzi
este
..1-i
meni
n
oame
nii
infor
mai,
astfel
nct
s
poat
lua
decizii
impor
tante
i s
ajute
la
obine
rea
rezult
atelor.
Este
vorba
despr
e
rezult
ate!
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei aceast

not : Trebuie s spun echipei mele tot ce tiu,
ct de repede pot. Cu ct tiu mai mult, cu att
vor fi mai eficieni i mai productivi". Punei
acest cartona n agenda dumneavoastr
pentru a-1 revedea o dat pe sptmn i a v
aduce aminte s v informai angajaii.
CONCLUZIE
S i inspiri pe oameni nseamn s i faci s

fie implicai n fiecare or a fiecrei zile.
Trebuie s v aprai mpotriva tendinei de
a pstra informaia pentru c reprezint
putere. Oamenii vor lucra mai bine pentru
dumneavoastr atunci cnd vor ti ce tii
dumneavoastr.
54. Cea mai mare greeal
- - -pe care o fac managerii
cnd critic
I )ac ai ncercat s v facei oamenii s v ajute
sau Hii si asume diverse responsabiliti n
companie, dar nu ai ivut succes, atunci s-ar putea
s v regsii n aceast greeal laial pe care o fac
muli manageri. Dac ai spumegat, ii milogit, ai
declamat i ai urlat, dar nimic nu a mers, lunci
suntei vinovai de faptul c ncercai s ndeprtai
ou menii n loc s i atragei. S-ar putea s ncercai
s le i donai s se implice, n loc s i rugai s v
ajute. Dale ddea ordine ca un sergent din armat
care comand un pluton de pregtire. Le spunea
oamenilor ce s Iac i ncerca s i oblige, prin

constrngere. Din nefericire, atunci cnd i presai,
majoritatea oamenilor riposteaz. I )ale nu a neles
c ce lipsea cu adevrat era s cear i s
primeasc ajutorul oamenilor pentru rezolvarea
problemelor i realizarea lucrurilor pe care le dorea
fcute.
Exist dou aspecte pentru a-i face pe oameni s
depeasc sentimentul c sunt forai s fac ceva.
Primul este '..1 descriei problema, situaia sau
scopul ntr-o manier prietenoas. Nu fii intimidant,
acuznd sau criticnd oamenii
.Aa cum spunea Dale Carnegie, orice prost poate
cnihd condamna sau se poate plnge - i majoritatea
o fac.
Al doilea i cel mai important: folosii cuvntul
m.iH| ajutor". Rugai oamenii s v ajute i vei
obine un rspuvfl mai energic i mai rapid dect
dac ncercai s i obligi Wlliam James, un
cunoscut expert comportamental din Europa,
spunea c trebuie s avei oameni cu un spnll
binevoitor". Dale Carnegie preciza Insuflai-le o
dorina nerbdtoare i v vor ajuta".
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei aceste

propoziii: Cnd vreau s se fac ceva sau am
nevoie de ajutor, l CER. Nu ordon". Punei-1 n
agend pentru a-1 revedea cel puin o dat pe
sptmn.
CONCLUZIE
Atunci cnd oamenilor li se cere ajutorul

i cnd simt c acesta este apreciat, este
mult mai probabil s se integreze n
echipa dumneavoastr dect atunci cnd
simt c sunt forai s participe.
yi 55. PB1= NE1

Iu urm cu 50 de ani - plus-minus zece - afacerile
din America au nceput un declin al schimbrii care
continu i " uni. Am denumit aceast schimbare
dezumanizare". Am t liminat emoiile din afaceri,
iar oamenii acioneaz astzi ( um roboii.
Afaceritii doresc s foloseasc tehnologie I nivel
nalt, puini oameni sau chiar deloc. Doresc s aib
minim interaciune cu clientul i s obin ct mai
muli iuni posibil. Ct de des simii c suntei tratat
ca un numr I. ctre oameni cu tot att entuziasm
i interes precum cei ie privesc cum se usuc
vopseaua? Din nefericire, prea muli manageri
adopt aceast abordare i cu angajaii lor.
La un curs de marketing din Texas se nva un
principiu are spune c oamenii vor merge acolo
unde li se vor ndeplini nevoile emoionale. Noi am
adugat ceea ce am numit PB1, adic Principiul de
Baz numrul 1, echivalent cu NE1. NE1 nseamn
Nevoile Emoionale mai nti.
Atunci cnd avei o discuie cu un angajat - la

telefon, n persoan, sau n orice alt context amintii-v s v preocupai mai nti de nevoile sale
emoionale, nainte de a ajunge la cele materiale i
de afaceri. Ai putea s v aducei aminte de acest
principiu i n alt mod: folosind acronimul DARN, v
avertizm c trebuie s le satisfac < i nevoile
umane. DARN vine de la oamenii care vor s Iii
Dorii, Apreciai, Respectai i Necesari. Iar afacerea
cafi va oferi acest sentiment de bine, demodat n
lumea tehnolo gizat de astzi, va avea angajai
valoroi care vor f;u e orice s lucreze pentru
companie. De ce s nu fii dumne.i voastr ?
(Mem
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei PB1=

NE1. Sub aceasta, notai: Principiul de Baz
numrul 1= Nevoile Emoionale pe primul
plan". Apoi scriei DARN = Dorii, Apreciai,
Respectai i Necesari". Punei acest

cartona n aa fel nct s l vedei o dat
pe sptmn, pentru a v aduce aminte de
nevoile
emoionale
ale
angajailor
dumneavoastr.
CONCLUZIE
Walt Disney spunea: Creai un loc n care copiii

s doreasc s mearg, i prinii i vor urma". De
ce vin copiii la Disney i i oblig i prinii s-i
nsoeasc? Pentru c acolo li se ndeplinesc
56. Srbtoriti:
transformai
nevoile emoionale.
evenimentele mici n
unele de amploare
Ai auzit vreodat pe cineva plngndu-se c
primete jur.i multe laude, recunotin sau
rspunsuri pozitive? M i ndoiesc. Majoritatea dintre
noi avem nevoie i ne ilnrim s fim apreciai n
munca pe care o facem. Nume- m.ise studii au
demonstrat
c
majoritatea
managerilor,
Mhninistratorilor i efilor care eueaz sunt cei care
nu i.ispund pozitiv.
Marele Al, aa cum i se spunea, conducea mai
multe depozite, avea succes i era respectat ca om
de afaceri. La n ntlnire, a vorbit despre secretele
sale n inspirarea . .unenilor i a mprtit o idee
care s-a dovedit a fi un instrument puternic de
inspiraie. Sfatul su nelept era s nansforme
evenimentele mrunte n unele majore. Nu uebuie
ntotdeauna s fie vorba despre un succes imens
pentru a luda un angajat.
Angajaii rspund cel mai bine, sunt stimulai cel
mai puternic i lucreaz cel mai eficient atunci cnd li
se recunosc lucrurile bune pe care le fac - chiar dac
sunt mrunte.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Laud Performan". Revedei acest cartona din
agenda dumneavoastr o dat pe sptmn

pentru a va aduce aminte s dai rspunsuri
pozitive n mod regulat.
CONCLUZIE
148 |
151 de idei eficiente pentru motivarea anv, i/rtflW
Recunoatei i srbtorii fiecare succes al

fiecrui angajat, indiferent ct de mrunt. Un
simplu cuvnt de laud, o felicitare sunt de obicei
de ajuns.57. Un cuvnt de stpnit: conducere
i x ist o veche zical care spune c managerii fac

lucrurile I H U I trebuie, iar liderii fac lucrurile care
trebuie. De multe n icest lucru pune managementul
n ncurctur. Este . v (ie de rezultate, venitul
dumneavoastr depinde de i !< >t manta
angajailor, dar nu suntei sigur c dorii s fii
tleprndeni de ei. Nu este amuzant s fii un ef care
I .
iraz cu o aduntur de indivizi plngcioi,
rsfai i li i iei. Dac cineva v spune c, iubinduv oamenii, totul rt li bine, putei fi convini c nu va
fi. Ei au nevoie ca dumneavoastr s conducei. Au
nevoie ca dumneavoastr A|I demonstrai o viziune
puternic. Stimulai-le abilitile, iu pirai-le spiritele
i lansai-i pe pia cu elan, ardoare i < niuziasm
uria.
Colin Powell a spus c a conduce reprezint arta de a
l.u e mai multe dect pretinde tiina
managementului c i ste posibil. Nimnui nu-i place
s lucreze ntr-un mediu in care nu exist nici o
regul i unde totul merge dup ureche. Oamenii
dumneavoastr au nevoie i-i doresc o mructur i
v vor respecta pentru c le oferii acest lucru. I
>ac n trecut v-ai spus manager, ef, administrator
sa
u
m
oricum altcumva, astzi este momentul s schimbai

act'flil terminologie i s v spunei lider. Imaginai-v
n H unui grup i nchipuii-v c avei bastonul de
mareal
TEM
4
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtorul
lucru: Condu, las-te condus sau d-te naibii
la o parte". Punei-1 la vedere n biroul
dumneavoastr sau n zona de lucru, pentru a
v aminti c trebuie s fii un lider.
CONCLUZIE
Oamenii au nevoie de conducere. n lipsa ei,

devin demoralizai i ineficieni; unii se
deconecteaz permanent i i pierd tot
potenialul viitor
58. Curaj versus

conformitate 1
lider, rolul dumneavoastr este s creai

normalitate !Hi lume haotic, fr a distruge
cultura creativ, flexibil j .ue au nevoie oamenii.
Acest lucru l urmrim cu toii < lideri: cum s pim
pe linia subire dintre haos, creati- niiic i
normalitate. Ca lider, este datoria dumneavoastr i r
.isii o modalitate de a ctiga mereu ntr-o lume
aflat fii permanent schimbare.
Atunci cnd Stanley Galt a fost angajat ca director
executiv ii Companiei Goodyear Tyre & Rubber,
aceasta nregistra lif rderi. Se scria mult despre
aceasta. n acel moment, Stanley
avut curajul de a pune pe toat lumea s se
concentreze i .upra vnzrii de cauciucuri. Au ieit
pe pia pentru a i nopta pe oricine ar fi putut s
vnd cauciucuri Goodyear. .i director executiv al
151 de idei eficiente pentru motivarea atiga/Mifcfl
Goodyear, i-a dezvoltat obiceiul de tt petrece

fiecare diminea de smbt la un magazin al unui
vnztor de cauciucuri, pentru a se menine la
curent nevoile distribuitorilor i ce ceea ce doreau
acetia de la productori. A avut curajul s ncalce
regulile, s-i fac
lieni pe care ceilali i desconsiderau i s-i

menin punctul de vedere. La un an dup ce
Stanley i-a folosit < urajul pentru a nclca regulile
i de a face lucrurile diferit,
Goodyear ajunsese la profit. A avut curajul s ias.1 iii
necazuri, conducnd afacerea cu idei inovatoare.
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Ai curajul

de a conduce cu idei inovatoare i de a ctiga"
Revedei-1 o dat pe sptmn pentru a v
aduce aminte c suntei un lider i c v facei
respon sabil de crearea unor idei noi pentru
succes i de conducerea echipei n aceast
direcie.
CONCLUZIE
Atunci cnd avei curajul s facei lucrurile

altfel i s ieii din tipare, gndii-v la
cuvinte ca mbuntire", tranziie" sau la
orice alt termen care nu nseamn neaprat
c ceva va fi nou-nou.
59. Pentru a fi eficient,

facei
----mai mult dect s
plimbaivorba"
( .1 lider, elul dumneavoastr ar trebui s fie
crearea U I U M viziuni mprtite asupra valorilor i
integritii, care i duc n cele din urm la reputaia
imens de a v tri vi,ia ca pe un model pentru felul
n care funcioneaz iiipania. Avei succes dac i
ajutai pe alii s aib succes. Nik c esul lor este

succesul dumneavoastr, i dac ei nu au mure, e
greu de crezut c dumneavoastr vei avea.Atunci
cnd Mike, director executiv al unei fabrici impor- i
uite, a aflat c directorul su de vnzri a fcut o
greeal nd a calculat un bonus promoional
promis unui client, 1-a ntrebat ct de mult l-ar costa
s se in de acea promisiune. ( lientul atepta
cteva mii de dolari pe care nu i merita n lealitate,
ca parte a unei promoii. ntr-un efort de a proteja
reputaia fabricii, Mike i-a spus directorului s
mearg mai departe i s-i plteasc clientului,
deoarece au fcut o promisiune i au ridicat nite
ateptri. El demonstra, tria i fcea mai mult
dect s vorbeasc pur i simplu despre valorile
companiei. i toat lumea l urmrea: directorul de
vnzri, clientul i concurena. Dei nu va recupera
al Al U muli bani de la acel client n anii urmtori,
tia c a , IM ansamblu, a fcut o investiie n reputaia
sa.
Conducerea prin exemple de urmat se demonstn .
1/1 nu doar se vorbete despre ea. nseamn s
vorbii, m trii i s protejai virtuile pe care le
considerai import.mu pentru succesul dumneavoastr
i al companiei.
(jSTEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei:

Condu plimbnd vorba". Folosii acest
cartona pentru a v aduce aminte c
dumneavoastr stabilii standardul pentru
valorile i standardele echipei i c realizai
mai multe prin comportament dect prin
cuvinte.
CONCLUZIE
Succesul pe termen lung tinde s fie

rezervat oamenilor cu caracter, al cror
stil de conducere se potrivete celor
spuse.
60. Venii n
ntmpinarea
dorinelor lor: facei
*
o ofert flexibil
Astzi, mai mult ca niciodat, angajaii doresc mai

mult
l. vat o abordare unic ce se potrivete

tuturor, referitoare l,i opiuni i variante pentru plat
i beneficii. Angajaii buni doresc flexibilitatea de a-i
concorda planurile de
..inpensri cu cele ale angajatorului. Ei tiu c

pot obine II slujb n alt parte care d asemenea
posibilitate, aa nc t trebuie s le oferii i
dumneavoastr.
Cnd o firm comercial a anunat c primii trei
ageni Ic vnzri pot ctiga o cltorie de lux la
Hawaii, dus-ntors, n perioada urmtoare, unul
dintre ageni s-a dus acas i i a mprtit acest
lucru soiei sale. Ea a fost devastat. I-a explicat c
aveau nevoie de bani pentru a-i crete copiii,
maina avea nevoie de service i unele lucruri din
cas trebuiau i ele reparate. Dect s mearg n
Hawaii, femeia ar fi preferat valoarea excursiei n
bani. Pentru c aceast ofert a fost lipsit de
flexibilitate, compania i-a pierdut cel mai bun agent
de vnzri care a plecat la o firm ce 1-a lsat s-i
aleag potenialul premiu.
Este absolut necesar s cunoatei legile i

regulii referitoare la plat i beneficii. Astzi exist
numen >.1.10 opiuni i, dac avei de gnd cu
adevrat s-i inspirai fl s-i pstrai pe oamenii pe
care i dorii, trebuie s cunoai< l s folosii i s le
oferii acestora o abordare larg, precum un bufet de
salate.
1 TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Fii flexibil

cu privire la plat, beneficii i stimulente".
Revedei cartonaul nainte de a calcula
salariile i beneficiile i nainte de a stabili un
plan de stimulente. Facei-le flexibile, pentru
a-i reine pe cei mai buni.
CONCLUZIE
Astzi, angajaii doresc s simt c dein

controlul i unul dintre lucrurile pe care le
face abordarea larg, de tipul bufetului de
salate, este s le dea acest sentiment i
s le fac plcere.
61. Modele
pozitive: cu
mine sau deioc
( find vine vorba despre inspirarea oamenilor,
implicarea ii i|iitorul acestora sunt eseniale dac
dorii s-i facei s r implice n planurile
dumneavoastr. Dar, dup ce zarurile ni fost
aruncate i planurile fcute, este esenial ca toat
lumea s urmeze planurile i indicaiile pentru a face
mereu I lenilor o impresie clar i consistent
asupra companiei dumneavoastr.
Cnd Larry a aprut mndru la munc pe
motocicleta sa ll.irley Davidson, era mbrcat cu
uniforma" complet: l -.intaloni de piele neagr i
toate accesoriile care se asortau ' u acetia. Dup ce
eful su s-a minunat de noul su l l.irley i l-a
felicitat pentru munca depus pentru a ctiga I
anii, l-a ntrebat dac i ddea seama c nu are
prea mult nnp pentru a se duce acas i a se
ntoarce n uniforma (ompaniei. Vrei s spunei c
nu pot purta echipamentul I larley astzi ?", a
ntrebat Larry, Iar eful i-a rspuns, priete nos, dar
ferm: Nu, mi pare ru. Toi purtm uniforma compa niei i nu se fac excepii". Larry s-a dus acas i s-a
schimbat.
Trebuie s fii prietenos, dar ferm i s fii un ef
care impune dac vrei s v asigurai c impresia
pe care o facei este puternic. Nu putei lsa pe
toat lumea s.i li dea cu prerea despre cum s
apar la lucru zilnic, asii pi logo-ului dumneavoastr,
asupra culorilor, uniformei Ssi ai mai departe.
tfm
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Fii

prietenos, dar ferm cu privire la standardele i
ateptrile companiei". Ar trebui s v
reaminteasc, atunci cnd l revedei, c este
necesar s v stabilii standardele i
ateptrile, apoi s le implementai ntr-un mod
prietenos, dar ferm.
CONCLUZIE
inei minte, atunci cnd punei n aplicare

un plan, c nu conducei o democraie. Avei
o dictatur acceptat.
62, Viteza
dumneavoastr =
viteza lor
In vechea economie a anilor ce au trecut,
conducerea (II supunea ncurajarea oamenilor de a
se mbogi, indi- !< u nt de circumstane. Astzi,
leadership nseamn s le lai oamenilor ceea ce au
nevoie pentru a putea menine ii'/.a i intensitatea
cerute la locul de munc. Trebuie s i ilizai c, n
calitate de lider, suntei att combustibilul, .II i
frnele organizaiei dumneavoastr. Viteza liderului
n .i l'i viteza echipei.
Muli ani am trit n Indianapolis, patria faimoasei
curse ludy 500. n fiecare an, entuziasmul depete
orice imaginaie n timp ce maina de limitare a
vitezei d ocol pistei, urinat de mainile de concurs,
]
Pe un cartona de 10 x 15 cm, pentru
recapitulare
sptmnal,
scriei:
Eu
stabilesc standardele pentru ct de repede
sau de ncet facem lucrurile, prin felul cum
m port i cum mi fac propria treab". Acest
cartona ar trebui s v aminteasc c
echipa i va regla viteza n funcie de viteza
dumneavoastr.
CONCLUZIE
Ca lider al echipei, asigurai-v c v

ntrebai subalternii dac au nevoie s
lucreze mai repede i cum i putei ajuta
s fac acest lucru.
incredibil de rapide, care ateapt s prind o vitez

nucitoare. Dar att timp ct maina de limitare a
vitezei este pe pist, nimeni nu poate s mearg mai
repede dect aceasta fr a fi penalizat. Am inventat
calculatoare, telefoane mobile, Palm Pilot, mesaje pe
telefon i, bineneles, Internetul. Afacerile evolueaz
ititr-un ritm ameitor. Trebuie s realizai c
organizaia dumneavoastr nu va fi mai rapid sau
mai nceat dect conducerea pe care i-o stabilii.
Dac putei s facei un singur lucru pentru a v
inspira echipa n zilele ce vil inducei sentimentul c
lucrurile
trebuie
fcute
rapid.
i 'h m
propriul
comportament i ritm, stabilii viteza drept exeiupli
pentru echip.
63. Cum inspirai

oamenii ntr-o lume
a mesajelor negative ?
Din motive pe care nimeni nu le poate explica n
totalitate, uiitem bombardai 24 de ore din 24, 7 zile
pe sptmn, Ir Sstiri negative pline de tragedie,
tristee i ndoial, i urare aspect din media, de la
ziare i televiziune pn la bulio, pare a perpetua
tirile rele. Nu v lsai - dumnea- v < ustr i
organizaia - trai n jos i demoralizai de aceti
mesageri ai apocalipsei.
Cunoscutul autor William James spunea: Eti aa
cum - iezi c eti". Toat lumea are nevoie de un
cuvnt bun pentru a contrabalansa provocrile i
mesajele negative pe i .ire le aude n fiecare zi.
Facei-v obiceiul de a fi lumina mtr-o lume
ntunecat. Facei o ndatorire de serviciu din
evidenierea aspectele pozitive din realizrile
angajailor dumneavoastr i a ceea ce poate fi
realizat cnd toat lumea lucreaz mpreun. inei
minte: 5% omaj nseamn c 95% muncesc, au bani
de cheltuit i au nevoie de produse i servicii.
- iiiis wmm III I

_____________________________
Pe un cartona de 10 x 15 cm, consemnai urmtorul lucru: Stabilesc mediul emoional la locul

de
munc
prin
atitudinea
pozitiv
i
ncreztoare pe care o afiez". La evaluarea
sptmnal, acest cartona v va aduce
aminte c dumneavoastr suntei cel la care se
raporteaz
membrii
echipei
pentru
a
contrabalansa aspectele negative din viaa lor
i pentru a crea un mediu ncreztor n care s
lucreze.
CONCLUZIE
Aa cum spune un vechi proverb: Dac

crezi c poi, poi, dac crezi c nu poi, nu
poi". Rolul dumneavoastr este s fii o
persoan care i inspir pe oameni s poat.
^-64. Nu fii un tie-tot
Ca lideri, ne nelm deseori dac ne nchipuim c

menii se ateapt s tim tot ce se ntmpl i s
avem i.ute rspunsurile. !n realitate, nici un lider din
lumea Minplex a afacerilor de astzi nu poate
avea rspuns la mice sau s fie la curent cu fiecare
subiect din domeniu. ( r;i mai simpl i mai
important ntrebare pe care o putei i'Uuga
vocabularului dumneavoastr este aceasta: Ce i
redei ?". Trebuie s fii un explorator mental i s
aflai de 11 oameni care le sunt opiniile.
n timp ce fceam un proiect de cercetare pentru
un (li rector executiv pe nume Ed, a devenit extrem
de evident .1 acesta i conducea organizaia prin
team i intimidare. ()amenilor le era fric s
vorbeasc. Atunci cnd am comen- ut cu un alt
consultat c acesta era primul director pe care il
ntlneam care tia s fac treaba tuturor mai bine
dect (> fceau acetia, prietenul meu s-a uitat la
mine i mi-a zis: Da, tie s fac treaba tuturor, mai
puin a sa". I-ar fi fost mult mai bine dac nu ar fi
fost un tie-tot.
Oamenii sunt i flatai, i inspirai atunci cnd li se
cere prerea. Ca lider, nu v fie fric s admitei c
avei nevoie de prerile celorlali. Opiniile lor sunt
im
cruciale pentru a v da informaiile de care avei

nevoie pentru a fi un lider eficient.
Pe un cartona de 10 x 15 cm pe care l revedcl

sptmnal, scriei: Ce credei? Dac cer preri ;.!
informaii devin mai informat, mai contient de e v
se ntmpl, mai general n stilul meu i m.u eficient
tciui
n conducere".
CONCLUZIE
TEMA
_______________________________
Ideile adevrate, rspunsurile adevrate i adev
rata inspiraie de care avei nevoie le putei gsi
In angajaii dumneavoastr
65. Munca de jos i patru

ntrebri eseniale
9
\ .I.Izi, mai mult ca oricnd, angajaii vor s fie

implicai i rea ce se petrece i s tie ce fac.
Doresc s afle dac l'H r.ieseaz, dau napoi sau
dac doar stagneaz.
i n conductor de secie mi-a spus odat c se
simte 1 cori lsat pe dinafar, ca i cum ar fi
ntr-o sal a i i/.melor murdar i ntunecat, fcnd
treab de fochist.
....ipania dorete ca el s bage din ce n ce mai
mult
i i hune i s in n funciune cazanele, dar rareori
l las i urce la suprafa i s afle ce se mai
ntmpl. Este chiar i mai neobinuit cnd cineva
din conducere coboar la a /.ane" de la etajul de
mahon" i vorbete cu el.
Kxist patru ntrebri-cheie la care fiecare angajat
dorete sil i se rspund, lucruri pe care dorete s
le tie zilnic:
I Cum m
descurc? ' ncotro
m ndrept?
Din ce fac parte? 4. Ce va nsemna pentru mine
dac vom avea succes?
Rolul dumneavoastr este s v asigurai c
acestor ntrebri li se rspunde permanent. Iar cel
mai ru lucru
este s presupunei c oamenii dumneavoastr tiu
ateptai ca ei s ntrebe.
V:
Pe un cartona de 10 x 15 cm pe care s-1

revedel sptmnal, scriei cele patru ntrebri
enumerai mai nainte. Lsai acest cartona s
v aduci! aminte c reprezint patru ntrebri
eseniale la care echipa dumneavoastr
dorete n mod regulat rspunsuri. Oferii-i-le.
CONCLUZIE
V lsai oamenii n ntuneric sau i inei n

aer necomunicnd cu ei? inei minte c vor
vedeu acest lucru ca o pedeaps grea n loc
s resimt doar lipsa comunicrii.
66. Cultura
dumneavoastr NU
este o democraie
9
dintre leciile cele mai importante pe care

trebuie M l< nvee orice conductor este c liderii
de succes <n cp, dau form i creeaz cultura
companiei mai degrab i-1.1 ( s o lase s se
ntmple de la sine. Proactiv, ei decid l/iunea,
valorile i principiile dup care va funciona
Munpania i apoi, zilnic, protejeaz gelos i
direcioneaz it .ist cultur. Dumneavoastr lsai
cultura organizaional i v;t ghideze sau suntei cel
Una
ce o ndrum? Atunci cnd compania lui Ralph era

aproape de faliment, 'iisultantul pe care 1-a angajat
a aflat rapid c firmei i lipsea direcia i c i
abandonase n totalitate cultura, ilorile i principiile
care i aduseser succes n anii ante- H>ri. Prima i
cea mai important funcie a lui Ralph era s ' nvie
vechea filosofie ce ghidase compania att de bine.
lora de munc aplaudase acest succes i, de-a
lungul ! inilor ce au urmat, firma a fost salvat de
la iminenta dispariie. El s-a asigurat c oamenii
foloseau cultura com- I>,iniei ntr-un mod proactiv. A
artat calea.
Cultura organizaional va contura pn la urm i
va modela atitudinea companiei dumneavoastr,
filosofia
serviciilor i reputaia ctigat n rndul clienilor. I

ii.
demonstreaz
acest
lucru
prin
comportamentul lor i p i respectarea acestuia de
ctre angajai.
A____________________
V aducei aminte de cartonul de 10 x 15 cm
pe care scrie: Condu, las-te condus sau dte naibii la o parte?". Funcioneaz i aici.
CONCLUZIE
Studiai povetile multor lideri de succes, de la Jack

Welsh de la General Electric la Walt Disney de la
Disney & Company i, pn la Ray Kroc,
fondatorul McDonald's, i vei descoperi c au un
lucru n comun: au preluat controlul asupra
culturii companiilor lor.
67. Reguli versus
(V'l111 lip
repere: descoperii diferena
Sunt oamenii dumneavoastr inspirai i motivai
s-i Moeasc deopotriv muchii i mintea pentru
a-i face !H iha zi de zi? Dac stilul dumneavoastr
de conducere uie acela de a folosi manual dup
manual de reguli i frgulamente, cu siguran v
sufocai oamenii i i facei i ;.i piard abilitatea de a
fi creativi i a se dezvolta.
Atunci cnd Dale a preluat un magazin extrem de
profitabil uie funciona n aceeai locaie de peste 20
de ani, primul IIM ru pe care 1-a fcut a fost s
strng cureaua i s fac uli i regulamente pentru

tot ce aveau de fcut oamenii lui Era pur i simplu
inflexibil. Foarte curnd, angajaii au nceput s se
simt ca nite roboi sau prizonieri cu ctue lanuri
la picioare; nu le era permis s ia nici o decizie.
Kegulile lui Dale stipulau c toate hotrrile i
aparineau i Minpla ncercare de a ajunge la el
devenise un comar, de \ reme ce era prea ocupat
s rezolve probleme i s ncerce s < onduc
ntreaga organizaie singur. Foarte curnd, angajaii
valoroi au nceput s plece, la fel cum au fcut i
clienii si.
De cte ori se poate, revedei ceea ce numii Reguli
i Regulamente i, n locul acestora, ncercai s
stabilii niterepere pe care s le urmeze oamenii
dumneavoasii.i * nei-le c sunt inteligeni, c tiu
ce fac i c avei j k h h c vor lua deciziile potrivite.
Motivai-i s fie cu ad< s creativi atunci cnd
lucreaz cu clienii, urmnd ni repere generale, nu
reguli rigide.
_____________________
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Revezi

i transform regulile n repere care motiveaz
eclu pa, n loc s o restricioneze". Apoi punei
prin cipiul n aplicare. Propunei-v s

schimbai politicii i procedurile n aa fel
nct s motivai echipa s.i aib succes, nu s o
limitai.
CONCLUZIE
Exist prea multe variabile i prea multe

contexte
diferite
pentru
ca
oamenii
dumneavoastr s se ghideze dup reguli i
regulamente n tot ceea ce fac.
68. Nu poi fi
concediat dect
dac...
I ui salariaii i dau seama c angajatorul deine
puterea Ki| 1-m asupra lor: abilitatea de a-i
concedia - cu sau fr
ni/a ori motiv. Dac suntei ferm hotrt s v
inspirai i i urnii, atunci managementul prin
intimidare i folosirea
i m .mtului concediere" vor face parte rar din

discuiile cu lupa dumneavoastr. De fapt, vei
percepe concedierea i. II ca pe un ultim i nedorit
mijloc de aciune.
Atunci cnd Ruth Ann a fost chemat n biroul
superiorului , i-a nchipuit c vor discuta despre
proiectul la care lucra. Credea c performanele sale
sunt mulumitoare i I 1 unise complimente n zilele
anterioare. Abia dac realiza
,1 era pe cale s fie concediat, fr o

explicaie clar. De l.ipt, eful ei nu fusese niciodat
un om cu care s comunici . leschis i Ruth Ann era
ntotdeauna lsat s ghiceasc ce se atepta de la
ea. Concedierea a devastat-o.
Este trist c eful nu i-a spus sau nu a nvat-o ce
s fac, iar apoi a concediat-o pentru c nu a fcut
ce trebuia. Problema concedierii i folosirii intimidrii
n management este nu numai c demoralizeaz
persoana concediat, dar are un efect negativ
asupra ntregii fore de munc. Oamenii
I
ncep s se ndoiasc de dumneavoastr i de

organizaii pentru care lucreaz.
1
Exist anumite lucruri sigure n
orice slujb caro ar trebui s duc
la concediere. Pe un cartona de 10
x 15 cm, notai aceste aciuni sau evenimente
(cum ar fi hoia, pclirea dumneavoastr sau
a unui client, consumul de buturi alcoolice la
locul de munc sau lipsa nemotivat de la
serviciu). Exist i altele. Comunicai-le
tuturor angajailor, astfel nct s le fie clar ce
comportament poate duce la concediere.
Apoi, aducei-v aminte s le amintii
oamenilor de toate acestea n acelai timp n
care le reamintii de standardele i preteniile
dumneavoastr de performan.
CONCLUZIE
Explicndu-le oamenilor din ce motive pot

fi concediai, ei tiu i de ce nu pot fi
concediai.
69. Ucidei arpele!

I In mare pericol atunci cnd v confruntai cu
greeli, u nclcarea regulilor i cu angajai care nu
joac conform ii< <\stora este s folosii acel
eveniment pentru a pedepsi pe toat lumea din
pricina unei singure persoane sau a u n u i incident
izolat. Dac reacionai prea dur i folosii pedeapsa
nedifereniat (v aducei aminte de coala gene- i i
1.1?) v putei sufoca oamenii i distruge inspiraia
pe i are v-ai strduit att de mult s o creai.
Cnd fostul candidat la preedinie H. Ross Perot
i-a \.indut compania ctre General Motors, a spus
c a fost uimit de cum gestiona GM problemele i
situaiile dificile. A comparat acest lucru cu
descoperirea unui arpe n drum. Susinea c la
General Motors, atunci cnd s-a descoperit un arpe,
primul lucru pe care l-au fcut a fost s angajeze un
.pecialist care s-1 studieze. Au organizat un
comitet
pentru
.1
discuta
despre
erpi.
Managementul lor a plecat pentru a ( Iuta erpi. Apoi
au nceput s distrug erpii ucignd orice semna
cu un arpe sau era aproape de un arpe.
Pe de alt parte, deviza lui Perot era aceasta:
Atunci ( and vezi un arpe, pur i simplu iei o sap
i i tai capul". Lecia este s v ferii s facei reguli

i regulamente pentru
incidente izolate care s aib impact asupra tuturor i s
nu folosii pedepsirea n mas pentru aciunile unei
singuri persoane. ntrebai-v dac ntr-adevr este
vorba despit ceva care necesit reguli cuprinztoare
sau dac este un singur incident cruia i tiai
capul" i mergei mai departe
Aêm
1
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Ucide
arpele, dar nu face o regul din asta i nici
nu-i omor pe toi cei de lng el". Revedei
ocazional acest carton, n special atunci cnd
avei de-a face cu o problem, astfel nct s
v aminteasc s fii atent numai la arpe",
fr s pedepsii n mas i fr s concepei
o multitudine de noi regulamente pentru a fi
sigur c nu mai exist erpi.
CONCLUZIE
Cu ct putei da mai mult libertate oamenilor

dumneavoastr i cu ct avei nevoie de mai
puine reguli i regulamente la locul de munc,
cu att v va fi mai bine.70, Promisiunea
Americii: drepturi egale

n prezent se pare c foarte muli oameni ip,
url i i < i drepturi egale. Vor s fie protejai. Vor ca
cineva s pun Im * toat lumea pe acelai teren de
joc. Este important s m m unoatem c strmoii
notri au venit n America cu o h Ic *ea important n
minte: doreau dreptul egal de a fi inegali. I ><
>reau s fie judecai dup performane i s aib
ansa de ,i se afirma n America. Mulumit lor
exist meritocraia din ina de azi, n care oamenii
sunt judecai dup ceea ce fac.
Jack era un manager care ncerca permanent s
se asigure ( J toat lumea care muncea pentru el era
fericit. ncerca s irhilibreze totul i nu reuea s
vad c ar fi trebuit, n lealitate, s judece oamenii
dup comportament i rezultate. Va trezit abia cnd
a nceput s piard oameni valoroi care IUI erau
apreciai pentru ceea ce realizau. Jack a nvat, aa
( um trebuie s facei i dumneavoastr, s judece
oamenii doar dup atitudinile, productivitatea i
realizrile lor.
Dac ne alturm ideii c toat lumea este egal,
atunci ufocm oportunitile oamenilor de a se
afirma. Reducem inspiraia celorlali i stingem focul
n loc s-i ncurajm s lie cei mai buni ca indivizi.
Acest lucru a fcut America minunat: dreptul egal

de a fi inegal.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Toai.l lumea are
acelai drept de a excela. Cei care o l.n vor fi
recompensai". Gndii-v s lipii acest anun la
locul de munc, pentru a le reaminti angajailor c
rezultatele conteaz.
CONCLUZIE
160 |
151 de idei eficiente pentru motivarea (im;>i
Nu toi angajaii sunt egali. Facei un efort supli mentar pentru a-i recunoate i recompensa pe
cei care produc cel mai mult pentru
71. ntrebai - este

mai simplu s v ferii de
necazuri
dumneavoastr.
I )e cte ori v-ai aflat n situaia de a v implica

ntr-o li naie care, la nceput, prea simpl i clar,
doar pentru .illa c circumstanele au evoluat i c
s-a transformat mir un comar? Probleme precum
concedierea angajailor i ameninrile clienilor ne
vin cel mai des n minte.
Ca avocat, prietenul meu Tom le fcea clienilor

si unul dintre cele mai valoroase servicii pe care le
poate -.Ieri un avocat: mereu, ne reamintea i mie,
i altora c sie mai uor s nu intri n bucluc dect
s iei din asemenea situaii.
Important este ca atunci cnd simii pericolul, s
punei mna pe telefon i s v sunai avocatul,
contabilul sau unul dintre consultani i s fii sftuii
nainte ca problema v scape de sub control. Nu
ateptai s v scufundai n nisipuri mictoare
pentru a cuta o frnghie.
TEM
Calitatea i numrul consilierilor dumneavoa.Mi j

sunt foarte importante. inei la ndemn numele
acestor oameni i numerele lor de telefon. Facei un
cartona de 3 x 5 cu datele de contact i punei I n
faa cartonaelor dumneavoastr, pentru a va li la
160 |
ndemn. Dac descoperii c v lipsete cineva

important, chemai un alt consultant. Ar trebui s.i
avei cel puin un avocat, un contabil, un expen n
resurse umane i un expert n management la
ndemn. Desigur, n funcie de ramura industriala
n care activai, s-ar putea s avei nevoie i de alii.
CONCLUZIE
Este mai bine s avei o list de consilieri i consultani i s nu fie nevoie de ei, dect s avei
nevoie i s nu-i avei
.72. Suntei un conformist?
V .ii ntrebat vreodat de ce facei lucrurile aa

cum le lii.ri? V sugerez dou posibile motive. n
primul rnd, iniltu c aa ai fost nvat i pentru
c aa face toat lumea. n al doilea rnd, aa ai
fcut ntotdeauna, ce iimtiv ai avea s procedai
altfel acum? Poate c ar trebui i adoptm o nou
filosofie: Dac nu e spart, sparge-1 tu".
Un confereniar spunea c oamenii crora le este

fric 1 ^si testeze propriile convingeri sunt cei care
se descurc HI via. Doctorul Robert Shuler,
legendarul expert motivaional, a pus ntrebarea:
Ce ai ncerca s facei dac ai ti II certitudine
absolut c nu putei da gre?". Dac nu < xist nici
o posibilitate ca lucrurile s mearg prost, pe care .1
intre ideile dumneavoastr ai ncerca s o
implementai?
Gndii-v la marile invenii, la remediile i la creativitatea pe care le-am ntlnit de-a lungul anilor.
Oamenii care au testat, au experimentat i au cutat
ntotdeauna o modalitate mai bun de a aciona sunt
cei care au schimbat lumea. Dumneavoastr cutai
o modalitate mai eficient sau un rezultat mai bun
?
160 |
TEM
Strngei nite idei pe care ai vrea s le ncercai

noi proceduri, noi concepte, noi politici, noi abor
dri. Acum, scriei cel puin cinci dintre acestea pe
un cartona de 10 x 15. Pe o perioad d cteva
luni, ncercai cte o idee, pe rnd. D unele vor eua,
dar altele vor avea succes. i vei schimba radical
situaia. i aceasta face parte din atribuiile unui
lider. Echipa dumneavoastr v va respecta i mai
mult pentru inovaie.
A
CONCLUZIE
Dr. Shuler este de asemenea cunoscut pentru c

a spus c ar ncerca mai degrab s fac ceva
important i s dea gre dect s ncerce s aib
succes fr s fac nimic.73, Vindei-v
avantajele unice - sigurana locului de munc

I )ac avei reputaia oferirii unui loc stabil de
munc, fii.1 concedieri, acest lucru poate fi un
instrument puternic i n ntru a angaja, reine i

inspira oamenii. Noi l numim s ilnrificare i folosirea
AAM (avantajul afacerilor mici), invid era mic, dar
avea un avantaj asupra lui Goliat. h>!osii-v armele
n acelai mod.
I Jn patron avea probleme s angajeze oameni pe
poziiile entry-level, deoarece nu putea justifica s i
plteasc pe or cu ct ctigau prietenii i colegii
candidailor la lujbele lor. n acelai timp, tia c
avantajul de a lucra pentru el era c vor obine 52
de cecuri sptmnale de plat fr a fi trimii n
omaj, n timp ce prietenii lor I >rimeau cupoane de
mas i indemnizaie de omaj deoarece l< >cul lor
de munc nu era sigur. i-a transformat sigurana
posturilor ntr-o reclam, att n procesul angajrii,
ct i pentru angajaii si de atunci.
160 |
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, enumerai oale avantaje

micii dumneavoastr afaceri, cum ar li abilitatea de
a lua decizii rapide, disponibilitatea i accesibilitatea
patronului i aa mai departe Apoi, folosii acest
cartona atunci cnd angajai oameni noi i pentru a
le aminti angajailor actuali c lucreaz pentru o
companie bun.
CONCLUZIE
Spunei-le oamenilor c intenia dumneavoastr

este ca ei s nu fie niciodat disponibilizai i c,
dac v ajut i lucreaz cu dumneavoastr,
aceasta este aproape o certitudine
.nvarea
prin observaie
n ultimii ani, cercettorii au fcut progrese uriae

n nelegerea modului n care i educ animalele
puii. Regula trenului animal urmeaz vechea zical
maimua face ce vide". Aproape toat educaia
animalelor se face prin nhservare. Puii asimileaz
fiindu-le alturi i urmrindu-i |ir Mama i pe Tata, iar
oamenii nva de multe ori la fel.
De curnd, biblioteca din oraul meu a fcut
renovri tir cteva milioane de dolari i arat
fabulos. Cnd intri nuntru, dai cu ochii de un semn
mare pe care scrie: Strict interzise buturile i
mncarea". La o vizit recent, Ic >amna care
lucreaz la recepia din mijlocul bibliotecii a intrat n
hol cu un pahar mare de suc. Un domn de la
ntreinere a intrat cu o pung mare de chipsuri n
mn. Acum, ce ar trebui s credem noi? Semnul
sau ceea ce vedem? Maimua face ceea ce vede.
inei minte c toate aciunile angajailor
dumneavoastr
provin
din
comportamentul
dumneavoastr.
Ceea
ce
vd
c
l.icei
dumneavoastr vor face i ei la slujb. Marea
confuzie .ipare atunci cnd le spunei s fac ceva,
iar pe dumnea- v< >astr v vd fcnd altceva.
Suntei un model pentru echip si trebuie s facei

ceea ce spunei i s spunei ceea ce facei.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei: Maimua face
ceea ce vede". Lipii-1 undeva n biroul d u t n
neavoastr ca s v aminteasc c suntei m o d e l u l
comportamental cel mai important pentru angaj.iii
dumneavoastr. Acetia vor face ce facei i d i n u
neavoastr. Dac procedai cum trebuie, v voi
urma ntocmai.
CONCLUZIE
Oamenii dumneavoastr vor i au nevoie de un

model pozitiv. inei minte: sunt cu ochii pe dum
neavoastr
!75. Citii-v fia postului
( ) modalitate de a demonstra c suntei un om

ca toi M i la Ii este s admitei c ai amnat s
v confruntai cu pini >leme ale forei de munc
precum disciplina, certurile, tnflictele de
personalitate i, n special, necesitatea de a ' H u
edia pe cineva. Acestea sunt ntotdeauna o
adevrat lilein atunci cnd avei de a face cu
resursele umane, rioblema este c deciziile nu
sunt clare i personalitile inii.i ntotdeauna n

astfel de situaii.
Una dintre provocrile cu care se confrunt doctorii i
m c s-i conving pacienii s urmeze tratamentul.
Acetia i m o parte din medicamente, se simt mai
bine i merg mai Icparte. Dar, n realitate, trebuie
s le ia pe toate pentru a .< asigura c i-au
rezolvat complet i definitiv problemele. Acelai lucru
se ntmpl i cu managerii. Cteodat, pur i Minplu
nu dorim s ne lum medicamentele. O modalitate
impl de a v inspira i a trece peste problemele
dificile <ste s v citii fia postului. E doar
responsabilitatea dumneavoastr s v asigurai c
aceste probleme vor fi rezolvate - nu doar eficient, ci
i la timp. Vetile rele nu se mbuntesc cu timpu
lb TEMA
U____________________________________________
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Nu amn.i
problemele personalului. Precum carnea putrezit;!,
aceste probleme vor mirosi mai ru cu trecere. 1
timpului". Folosii acest cartona pentru a v aduce
aminte c aceste chestiuni trebuie rezolvate, i este
treaba dumneavoastr, nu a altcuiva.
CONCLUZIE
Succesul atrage succes. Timpul pe care l

petrecei amnnd i ngrijorndu-v n legtur
cu o situaie poate fi folosit pentru a-i inspira pe
oameni, n loc s repetai ntruna ce ai putea
face.76. Intentiile sunt la fel
9
de importante
precum aciunile
9
in cursurile de relaii publice, un principiu-cheie

este s li(l foarte ateni cnd facei cunoscut ce
dorii s realizai i, s folosii n schimb, o portavoce
pentru a v luda cu m ilizrile dumneavoastr. Cu
alte cuvinte, ascundei lista
11 ce vei face i facei public lista cu ce ai

fcut.
Sears Roebuck a fost unul dintre primii mari
comerciani

are au adoptat mesajul - mult prea folosit n
ziua de azi - il garantrii complete a satisfacerii
clientului. Sears a ctigat ncrederea deplin a
clienilor cnd i-a declarat intenia
Ic a satisface n totalitate clientul i apoi a

fcut ntocmai. A devenit legendar pentru vnzarea
liniei sale de unelte < raftsman att profesionitilor,
ct i amatorilor, care au l;lcut aceast alegere
tiind c Sears le va nlocui sau le va da banii napoi
dac s-ar fi stricat vreodat.
Lecia nvat: inteniile pot fi mai apreciate
dect aciunile, dar numai dac v inei
promisiunile. Cu alte cuvinte, dac vei face ceea ce
spunei,
oamenii
vor
crede
in
inteniile
dumneavoastr.
Este crucial s v onorai* declaraiile i promisiunii
n special cele fcute angajailor. Pe un cartona;, de
10 x 15 cm pe care s l revedei sptmnal,
scriei: Inteniile sunt minunate; faptele sunt mai
bune". Folosii cartonaul ca s v aduc aminte cil
este necesar s v punei n practic inteniile,
fcute publice sau nu.
CONCLUZIE
Att angajaii, ct i clienii v vor aprecia

inteniile, dac le vei dovedi c le urmai i le
vei face cunoscute realizrile
.77. Primul lucru pe care trebuie
----s-l facei pentru ca

angajaii
s v respecte
Pentru a fi cu adevrat un lider care inspir, ar fi
ideal" i oamenii s v plac i s v respecte n
acelai timp. Pentru c a fi plcut este o chestiune
de popularitate, n i ( uaia dumneavoastr trebuie
s se afle n mod necesar i absolut faptul c
oamenii trebuie s v respecte. Fr respectul lor,
conducerea dumneavoastr ar pluti n deriv
precum o corabie fr crm.
n nenumrate studii, cnd angajailor li s-a cerut
s precizeze cea mai important calitate de care are
nevoie un lider pentru a le ctiga respectul, a
aprut constant acelai rspuns: oamenii doresc s

fii consecvent chiar i atunci cnd s-ar putea s nu
fie de acord cu dumneavoastr n ceea ce privete
alegerile i modul n care le luai.
De ce este consecvena un atribut att de necesar
liderului ? Consecvena echivaleaz cu
predictibilitatea i reprezint ingredientul-cheie
pentru a le ctiga ncrederea n timp
.
Consecvena duce la predictibilitate i respect

Scriei acest lucru pe un cartona de 10 x 15 cin
pentru a v reaminti s fii consecvent n aciunile
i deciziile luate cu privire la angajaii dumne.i
voastr. Aceasta va conduce la respect. Revedel
acest cartona periodic.
TEMA
CONCLUZIE
Dei popularitatea e rvnit de orice lider,

respectul este chiar mai important.
78. Omul din oglind

l xperii sunt de acord c cea mai important
relaie n i i c v vei implica vreodat este cea cu
propriul sine. A< t optai faptul c nu vei satisface
ntotdeauna pe toat li unea i ntoarcei-v atenia
ctre satisfacerea persoanei pe care o vedei n

oglind n fiecare zi.
Cnd o prieten a realizat, n cele din urm, c
soul su mi avea nici un interes s-i salveze
csnicia, a fost cople- n.t de prieteni binevoitori i
de membri ai familiei care o Intuiau s se rzbune,
s-1 fac s plteasc, s-1 pedepseasc pentru
nerespectarea angajamentelor luate la cstorie. I )
ei a primit mai multe sfaturi dect i-ar fi dorit,
prietena mea a decis s aleag calea civilizat a
divorului. A decis .1 pun capt cstoriei cu stil,
demnitate i cu scopul de .1 rmne n bune relaii
cu fostul so.
Ea a decis c persoana cu care avea s triasc
cel mai mult mpreun e ea nsi. S-a hotrt s
asculte persoana din oglind. Dumneavoastr ai
fcut acest lucru?
I li ;>
Un test pentru fiecare decizie este s v uitai m
oglind i s ntrebai persoana pe care o vedei
dac este de acord. Pe un cartona de 10 x 15 cin,
scriei: ntreab-1 pe cel din oglind de fiecare dat
cnd ai ndoieli". Bizuii-v pe rspunsul su
Revedei acest cartona din cnd n cnd, pentru a
v reaminti de test.
CONCLUZIE
Reamintii-v c singura persoan de care nu

putei
scpa
persoana
OELM
din
suntei
oglind!
dumneavoastr.
Preuii
^ 79. Principiul
Toi liderii au nevoie de anumite de standarde cu

TEM ajutorul nora s msoare i s cntreasc
deciziile dificile i alegerile etice pe care trebuie
s le fac. De prea multe ori, In loc s fie albe
sau negre, aceste au nuane de gri, nnegurnd
procesul de luare a deciziilor.
George a ctigat respectul reprezentanilor i
clienilor li din ntreaga ar n postura sa de director
naional de vA11 zri pentru mai multe companii de
renume. Acest respect i are originile n ciudatul su
sim al binelui i al i.lului i n reputaia de a fi
procedat corect n cteva Mtuaii obscure i dificile.
Ceva mai nainte, George gsise un sistem de filtrare
care s-1 ajute n procesul de luare a deciziilor. l
botezase Principiul OELM". Cnd era eonii untat cu
decizii etice, George i punea singur urmtoarea
ntrebare : este alegerea mea onest, etic, legal i
moral?
Dac rspunsul era un categoric da", atunci o

putea pune n practic, n timp ce, dac o voce
luntric l avertizeaz N-o face!", atunci decizia nu
era cea corect. Iat un bun set de principii pe care lai putea adapta.
M
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei principiul

OELM:
Este decizia mea:
- onest?
- etic?
- legal ?
- moral?".
Revedei cartonaul de fiecare dat cnd trebui
s luai o decizie dificil pentru a v ajuta s
gsii cel mai bun rspuns.
CONCLUZIE
Deciziile care se refer la oameni sunt cele

mai dificile. Luai cele mai bune hotrri
posibil, i facei-o la timp. Folosii principiul
OELM drept ajutor.
1^^-80. Pstrarea unui secret

I x ist un vechi proverb care spune c singura cale
prin Ibm doi oameni pot ine un secret este unul
dintre ei s fie I piuit. n momentul n care ai lsat s
v scape informaii I ii Iu ate sau ai mprtit un
secret unei alte persoane, Mr aproape garantat c
secretul dumneavoastr va deveni III curnd o
informaie public. Aa cum spunea o zical im al
doilea rzboi mondial: Gurile slobode scufund vu
poare".
Atunci cnd poliitii le citesc suspecilor
drepturile, miotdeauna le comunic acestora c au
dreptul s pstreze i.U erea. Problema este c cei
mai muli oameni nu au tria de caracter necesar
pentru a-i ine gura.
Atunci cnd avei de-a face cu probleme ce in de
< oncuren, probleme de personal sau schimbri
delicate m afacerea dumneavoastr, nvai s
pstrai tcerea. Scurgerile de informaii i zvonurile
pot fi extrem de periculoase n ce privete
distrugerea ncrederii, loialitii i inspiraiei. Dac
pstrai tcerea, secretele dumneavoastr sunt n
siguran.
Gurile slobode scufund vapoare." Scriei act i lucru pe

un cartona de 10 x 15 cm i revedei-1 des Pstrai
informaiile delicate pentru dumneavoastu
CONCLUZIE
Cteodat trebuie s pstrai informaiile numai

pentru dumneavoastr pentru a le proteja de con
curen, nu de propriii angajai.81. Mama, coala
de duminic i marele juriu

I )eja tii ct de fragil este reputaia firmei
dumnea- < ustr, ntruct ai fost martorul altor
afaceri care au fost H i Inse, afectate sau chiar
distruse de imaginea negativ - n at n ochii
publicului. Pentru a v menine personalul iit< livat
i concentrat trebuie s cutai permanent metode
Inovatoare de a v proteja reputaia deosebit.
Bill, un inginer, a gsit o metod interesant de a-i
face pr oamenii si s testeze lucrurile cu care se
ludau atunci i And vorbeau despre munca lor. Testul
su revelator: Ai putea s te lauzi cu ceea ce faci
mamei tale, te-ai simi n l.ngul tu s predai acest
lucru la coala de duminic, ar n /ista investigaiei i
interogaiilor unui mare juriu?". Un i st fel de test i
propune s ofere echipei dumneavoastr nn cadru de
referin despre cum ar putea fi percepute
omportamentele i aciunile lor de ctre cei din
afar. Ei pot s se ghideze ca dup culoarea verde

pentru a aciona, dup cea galben pentru a fi
precaui i dup cea roie pentru a se opri. i pot da
astfel seama de aciunile nepotrivite nainte ca
acestea s fie puse n practic
.
Scriei acest test revelator pe unul dintre carton,i
ele dumneavoastr 10 x 15: Pot s m laud ni
Iii
ceea ce fac mamei mele, pot s predau acest lucru

la coala de duminic sau s-1 prezint n f a . i
marelui juriu?". Din cnd n cnd, atunci cnd
discutai cu angajaii dumneavoastr despre aciuni
ncheiate, solicitai-le s aplice testul situaiei pe
care au rezolvat-o sau cu care s-au confruntat.
CONCLUZIE
Pentru a proteja percepia pe care ceilali o au

despre dumneavoastr i despre compania sau
organizaia pe care o conducei, trebuie s
determinai pe toat lumea s fie vigilent i s
TEM
aib grij la percepiile publice nepotrivite.
82. Credin, eec i iertare
Dintre toate poverile pe care trebuie s le

suportai, cea ..ni grea este s inei suprarea. Un
lider exemplar trebuie se confrunte cu propriile i
inevitabilele sale imperii . iuni. Dou dintre aceste
trsturi sunt incapacitatea de i lecunoate i de a
admite c facem greeli i lupta pe ,u e o ducem
pentru a scpa de sentimentele de vinovie ai eec.
Se tie c Dale era iute la mnie i, dei era un
patron priceput, exploziile sale brute de mnie i
ndeprtau deseori pe angajai. Aceste izbucniri erau
att de distructive, meat afacerea sa a dat n cele
din urm faliment. Desigur, i dat vina pe toat lumea
n afar de el nsui. Dale a czut ui capcana
comun mult prea multor oameni, care caut . >i

iunde n afara lor pentru a gsi rspunsul la
amrciunea, luria i resentimentele sale.
A nva s iertai, s uitai i s trecei mai departe

este nna dintre cele mai valoroase caliti pe care le
poate dobndi un lider, iar a nva s ne iertm pe
noi nine ar irebuie s constituie primul pas n acest
sens. n cele din urm, pltim preul poverilor pe care
le ducem n spate, iar cei pe care suntem furioi s-ar
putea nici mcar s nu tie ct ne consum aceste
ngrijorri.
Atunci cnd evaluai erorile, i putei ncuraja | toi
s se opreasc, s-i admit greelile i s stf
ntrebe : Ce lecie am nvat din acest lucru i de
ce nu m pot ierta i trece mai departe?". Notai
acest lucru pe un cartona de 10 x 15 cm pentm a-1
revedea din cnd n cnd.
CONCLUZIE
Cnd vorbii cu dumneavoastr niv,

amintii-vo c greelile sunt umane, iar
secretul e s nvai din ele.
g!M
83,
__________________
Mecanismele de ascultare n
interior i n exterior
Nimic nu e mai apreciat, nu inspir mai mult
ncredere i nu motiveaz mai puternic angajaii
dect s i aud pe m!|i oameni ridicndu-v n slav
pe dumneavoastr i imnpania pe care o conducei.
In acelai timp, tuturor tirbuie s li se spun i s li
se readuc aminte c vorbele negative pot avea un
efect devastator asupra reputaiei inmneavoastr.
V poate lua ani s construii o reputaie hun, dar
aceasta poate fi nruit printr-un singur i oinentariu
sau mprejurare nepotrivit.
Imaginai-v cum au interpretat probabil clienii care

ateptau la rnd comentariile nepotrivite ale unor
angajai Ic la o firm de coletrie. Cnd un client a
ntrebat despre livrarea peste noapte garantat a
laptopului su pe Coasta Ic Vest, angajatul a
nceput s turuie, spunndu-i clientului .1 tariful
perceput pentru acel serviciu este cu totul scandalos
i c ar fi un fraier dac l-ar plti; mai bine ar
mpacheta i trimite singur coletul. Clientul i-a
rspuns linitit c nu era preocupat de tarif, ci voia
doar s tie < Iac tnrul i poate face bine treaba
i dac poate garanta livrarea. Cnd acesta a
rspuns c da, clientul a achitat
preul serviciului i a plecat. Trebuie s ne ntrebm ni..i
deauna care este amploarea daunelor provocate de
un sinaia angajat i de percepia sa negativ asupra
motivelor pmnu care firma practic anumite tarife
pentru serviciile ofciitig
J. TEM
Ai putea adopta acest crez : Dac nu putei

spune
nimic
pozitiv
despre
compania
dumneavoastr, mai bine nu spunei nimic".
Fiecare angajat trebuie s fie nvat s
acioneze ca un microfon, att n interiorul, ct
i n exteriorul companiei, pentru alerta
conducerea cnd aude comentarii nepotri vite

cu privire la companie. Pentru a v aminti
acest aspect crucial, scriei pe un cartona de
10 x 15 cm urmtoarele: Gurile slobode
scufund vapoare. Toat lumea trebuie s
vorbeasc pozitiv despre companie. Venii la
mine dac nu reuii acest lucru i vom ncerca
s gsim o soluie". Folosii cartonaul pentru
a reaminti acest lucru echipei din cnd n
cnd.
CONCLUZIE
Toat lumea are nevoie s i se reaminteasc s

intre n alert atunci cnd aude comentarii
superficiale i deplasate despre firm.
84. Acionai asupra

afacerii
J
Unul dintre fenomenele interesante cu privire la

oameni i sie ct de mult ne place s fim prini n
capcana produciei. I sie att de uor ca afacerea s
ajung s ne conduc n loc i noi s o conducem
pe ea. Fiind consultant, am asistat n icpetate
rnduri la situaii n care oamenii ajung s devin i
xperi n amnunte nesemnificative: se las distrai
de o multitudine de detalii i nu reuesc s se ocupe
de cele cteva aspecte cu adevrat importante.
Poate fi o greeal fatal.
Jack, fiul unui antreprenor/patron, a devenit
director executiv al companiei cnd tatl su s-a
pensionat i era ntotdeauna mult prea ocupat, prins
n tot felul de activiti, pentru a mai ctiga clieni
noi i a mai motiva pe alii. Cnd s-a aflat tragica
veste c firma i pierduse cel mai mare client client care reprezenta mai mult de 60% din afacerile
companiei Jack s-a vzut confruntat cu una dintre

urmtoarele opiuni: ori i fcea timp s inspire
oamenii i s supravegheze marketingul fcut de
acetia, ori trebuia s concedieze muli dintre cei
mai valoroi, capabili i entuziati angajai. Dintr-o
dat, Jack i-a dat seama c trebuia s preia
controlul asupra timpului su i s-i fac timp
pentru a aciona asupra afacerii, nu doar nuntrul
ei.
Cel mai bun sfat pe care un consultant vi-1 poate
da sau pe care l-ai putea primi de la mama
dumneavoastu este c trebuie s v facei timp
pentru a lucra asupi afacerii. Retragei-v undeva,
facei-v timp s bei o ceaffli de cafea sau un pahar
de ap mineral i trecei n revr.i \ provocrile.
Gndii-v ce trebuie fcut. Facei-v timp pentru a
pune n practic aceste mbuntiri.
F-i timp pentru a aciona asupra afacerii, nu

doar nuntrul ei". Scriei acest lucru pe un
cartona de 10 x 15 cm i revedei-1
sptmnal, pentru a v reaminti cum trebuie
s recptai controlul asupra propriului
dumneavoastr timp pentru a v controla

afacerea.
CONCLUZIE
Trebuie s v acordai timp i s controlai

efectiv ceea ce dorii s realizai dac
avei de gnd s acionai asupra afacerii
dumneavoastr, nu doar n interiorul
acesteia.
85, efule, f-te bine,

pentru c tu eti
problema
De ce eful nu pare s aib niciodat timp s se
gndeasc m.lcar s-i fac treaba, n timp ce unii
subalterni par c nu ii11 niciodat destule de fcut?
Dac acest vechi paradox v afecteaz, mai exist
nc sperane. Poate c avei nevoie de o examinare
la cap" pentru a identifica sursa acestei inegaliti
de sarcini. Poate c problema este mult mai aproape

de dumneavoastr dect bnuii.
Cnd Sandy i-a informat eful c i terminase
treaba i (,1 nu mai avea absolut nimic de fcut, se
putea spune c omul era deopotriv ocat i
buimcit de anunul ei. Tce- ica acestuia a sunat ca
un avertisment. Din fericire, eful i a cerut timp
pentru a se gndi la comentariile ei i i-a promis c
va reveni curnd cu un rspuns. Ea s-a retras cu
leama c vestea avea s l determine s-o atace sau
chiar s-o concedieze pentru c admisese c nu are
nimic de fcut.
Din fericire, eful lui Sandy s-a gndit cum de un
reprezentant de vnzri cu 350 de clieni i nc
600 de clieni poteniali poate s nu aib nimic de
fcut. Cu 600 de poteniali clieni care nu fuseser
nc atrai de companie, ea nu avea cum s-i
termine treaba". Apoi a descoperitproblema: el
nsui. El era cel care nu fcuse fia poMltl
suficient de clar i euase lamentabil n a se
asigui.i i sunt clare scopurile i obiectivele i c
are un plan aciune". i a neles c vina de a nui fi precizat care ay| atribuiile ei i aparinea, fiind
momentul s-1 concedii chiar pe ef.
TEM
Ne ntoarcem la ef i la stabilirea ateptrilor

pe care le avei de la membrii echipei.
Cteodat este necesar ca managerul s
conduc analiznd sfatu rile date angajailor,
pentru a se asigura c sunt potrivite. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtoarele
cuvinte, pentru a le revedea din cnd n cnd:
Dac cineva i termin treaba, fie are
prea puine de fcut, fie ndrumrile ce i s-au
dat au fost insuficiente. Ambele sunt greelile
mele, nu ale lor".
CONCLUZIE
Atunci cnd observai oameni care par a

nu avea destule lucruri de fcut, uitai-v
n primul rnd acolo unde cei mai muli n-o
fac. Poate c e timpul s v concediai
singur.
86. Nu se va mbuntti
___________________________________i_
cu vrsta
S a spus c viaa nseamn s te confruni cu o
serie de l M <>vocri permanente, ntrerupte de
crize periodice". Dac xlst un aspect n care
perfecionarea
v
poate
inspira
nat
pe
dumneavoastr, ct i pe ceilali, acesta este cel al
-/.voitrii obinuinei de a aborda i rezolva aceste
provo- < .iii nesfrite cu o atitudine ferm, pozitiv.
Ideea de a bate fierul ct e cald poate fi puin prea
plastic pentru dumneavoastr, ns deprinderea
rezolvrii i ipide i ferme a sarcinilor neplcute poate
inspira pe 1 >at lumea implicat. Iar evitarea,
amnarea i trgnarea iczolv rareori vreo
problem. n timp ce lucrurile treneaz, ele persist
i devin tot mai grave, lipsindu-v att pe
dumneavoastr, ct i pe toi ceilali de entuziasmul,
inspi- laia i motivaia de care este nevoie pentru a
aborda oportunitile de afaceri. Amnarea rezolvrii
chestiunilor delicate este un factor demotivant
extrem de epuizant, care distruge inspiraia echipei

dumneavoastr.
TEM_____________
________________
M
Pe un cartona de 10 * 15 cm, scriei: Bate fierul ct
e cald". Acest lucru trebuie s v reaminteasc;l
principiul rezolvrii rapide i prompte a situaiil< u
neplcute pentru a putea trece la cele plcute.
CONCLUZIE
Uurarea care vine din rezolvarea situaiilor

neplci cute i avansarea ctre lucrurile mult mai
dorito poate aduce o rsplat.87. Operaie
estetic, machiaj
strident - binele fcuts fie mai bun

Nu trebuie s fii groaznic de urt pentru a v
mbunti nupectul, iar afacerea dumneavoastr nu
trebuie s ntm- i t i n e dificulti serioase pentru a o
retua. De fapt, momentul iilral pentru a lansa o
iniiativ kaizen de perfecionare M.ntinu este
atunci cnd lucrurile merg bine i suntei 11 u ilumit
de rezultate. Folosindu-v de acest moment prielnic,
putei profita de elanul pe care l resimii, avnd de
asemenea i inspiraia, i resursele necesare pentru
a face iintr-o afacere bun una i mai bun. Acesta
este mesajul cheie pe care s-1 mprtii cu
oamenii dumneavoastr: untem buni i vom fi i
mai buni".
Steve
este
nsrcinat
cu
dezvoltarea
organizaional a mei afaceri alimentare de
succes, cu multe filiale, care s-a lezvoltat constant
i a fost suficient de profitabil. Provo- irea
principal n ncercarea de a conduce cruciada" I
erfecionrii este c toat lumea s-a lsat sedus
de ideea < ;1 nu trebuie s forezi mna destinului"

impus de angajai. Acetia sunt mulumii i
satisfcui, dar Steve este inspirat
pentru c vede ce ar putea deveni. Provocarea sa

este i| vnd" aceast viziune tuturor celor implicai.
Mulumirea este inamicul principal al perfecion.m
Fiecare zi n care euai s v canalizai energia
pentru .1 ! mai bun este ceea ce se numete o
oportunitate pierdu LI" Din nefericire, e pierdut
--------------
TEMA
pentru totdeauna.
Jm
Decupai un cartona de 10 x 15 cm - de
fapt, mai multe cartonae (cte considerai
c sunt necesare pentru a ajunge la toat
lumea) - pentru a-1 distribui prin sediu. Pe
ele scriei: Suntem buni i vom deveni i
mai buni". Cnd vedei aceste cartonae,
reamintii oamenilor dumneavoastr c, dei
se descurc foarte bine, se pot descurca i
mai bine. Facei-i s se simt parte a
procesului de mbuntire prin simplul fapt
c sunt parte a mbuntirii.
CONCLUZIE
Inculcai ideea c cel mai bun moment

pentru a v mbunti nfiarea este
atunci cnd artai bine, iar cel mai bun
moment pentru a mbunti afacerea
este atunci cnd merge bine.
88. Cum nva oamenii
_____________________i_______________
detepi
Ai fost indus n eroare de afirmaia extrem de
neltoare <.) Experiena este cel mai bun
profesor" ? Un adevr mai potrivit ar fi Experiena
este profesorul pe care nu-1 uii niciodat", ntruct
experimentarea direct i neplcerea sau bucuria pe
care
o
aduce
fixeaz
adnc
n
psihicul
dumneavoastr acea amintire.
Un expert n productivitate e creditat cu zicala
Protii nu nva din propriile greeli". Pentru a
dovedi acest lucru, nu avei dect s v uitai la
statisticile cu privire la ci oameni ies din nchisoare
dup ce-i ispesc pedeapsa, pentru a se rentoarce
dup gratii ntr-un an sau chiar mai puin (i de cele
mai multe ori pentru comiterea aceleiai frdelegi).
Acetia nu nva din experiena i din greelile
proprii. Se spune c oamenii detepi nva din
greelile i experiena proprie. Dac nu m credei,
cerei-mi s v art vntile, cicatricele i sufletul
rnit. Din nou, problema este c au experimentat
lecia, dar nu au ctigat i amintirea cu privire la ce

s nu fac data viitoare. Acelai expert a mai spus c
oamenii excepionali nva din EAO - Experienele
Altor Oameni. Ei tiu c reinventarea roii nu e cea
MM( bun cale spre succes, din moment ce alii au
descoprrll lucrurile de care au nevoie.
Modelele, mentorii, povetile tribale"... exist
ati 1 multe resurse pe care le avei la dispoziie
pentru a eviu ii fii prost - sau chiar detept - atunci
cnd avei ansa s lii excepional.
Nu continuai s facei aceleai greeli, sau

chiar s facei greeli pur i simplu. Creai un
cartona de 10 x 15 cm pe care s scrie:
Sunt un FAA: Fiu Al Afacerilor". Studiai
industria
dumneavoastr
i
afacerea
dumneavoastr pentru a descoperi cele mai
bune practici i a nva din ele.
CONCLUZIE
Nu fii un inovator dac nu este necesar.

Aflai cum procedeaz oamenii de succes,
facei ce fac ei i vei avea i
dumneavoastr succes.
89. Vnarea simptomelor

V-ai ntrebat vreodat de ce primul lucru care se
ntmpl i ;lnd mergei la doctor este ca asistenta s
v msoare greutatea, tensiunea arterial i pulsul i
s ntrebe ce probleme avei? Ce au de-a face aceste
informaii cu tuea persistent, cu durerea cumplit
de spate sau cu stomacul are v-a scit toat
sptmna? Informaiile obinute l eludeaz pe
medicul dumneavoastr de la simptome la auza
disconfortului resimit. Durerea i oscilaiile repre zint modalitatea corpului de a v comunica c ceva
nu e in regul.
Mark era aproape la captul puterilor dup ce, mai
bine Ic un an, ncercase s stvileasc prbuirea
vnzrilor
<
oinpaniei sale i scderea cotei de pia.
Dezamgirea s-a accentuat dup ce compania a
fcut cteva schimbri pozitive cu privire la
imaginea sa; marketingul ar fi trebuit s luc la
creterea vnzrilor - dar nu s-a ntmplat aa. Intr-o
ncercare disperat de a pune capt problemei, s c
himbase de nenumrate ori grila de salarii, oferise
bonusuri care nu fuseser cerute de nimeni,
dduse premii pe
<
are nu le ctigase nimeni i inuse
numeroase discursuri de ncurajare la care avusese
senzaia c vorbete singur.
Dup ce Mark i-a chemat doctorul", un coiiMih
iif specializat n resurse umane, a aflat c vna
simptom M M loc s descopere adevratele
probleme sau suferine titf organizaiei sale.
Diagnosticul a fost o doz aproape leqfl de
nencredere, team i nesiguran n rndul
angajaii- * iar cnd a vindecat" acel lucru, vnzrile
i-au schimbai ele cursul.

Reeta fta diagnostic=malpraxis". Folosii
acest cartona pentru a v reaminti c

trebuie s ptrundei dincolo de simptome
pentru a descoperi cauzele lucrurilor care nu
merg bine mai ales atunci cnd este vorba
despre oameni.
CONCLUZIE
Atunci cnd v confruntai cu o problem,

ntrebai-v dac avei de-a face doar cu
simptomele sau cu afeciunea real.
90. Trebuie s tii c nu

tii
I )ac cineva v catalogheaz drept ignorant, sunt
gata i i pariez c v vei simi undeva ntre rnit i
devastat sau llvul i furios, n funcie de starea
dumneavoastr emo- (iMiial. De fapt, a fi ignorant
poate reprezenta un imens \ intaj pentru
perfecionare. Poate deschide noi orizonturi lai ;1
nelegem definiia ignoranei din dicionarul
Webster: M
nu fi nvat".
Cnd un foarte cunoscut director executiv, cu o
repu- ii|ie deosebit n stimularea schimbrii n
organizaii, a fost angajat de o companie aflat n
mare dificultate, i-a Iu nat pe membrii conducerii
la vrf i le-a dat un ordin important. Le-a spus c,
de fiecare dat cnd le pune o ntrebare, au dreptul
de a-i spune c nu tiu, dar c vor y;,;1si rspunsul.
Le-a spus c cel mai periculos lucru pe care I ar
putea face ar fi s i spun c tiu rspunsul, dar s
mint.
Acum este momentul s admitei c tii c nu
tii. Abia acum ncepei ntr-adevr s evoluai. A fi
prost este ceva c e ar trebui s v jigneasc, ns a fi
ignorant ar trebui s fie ceva cu care s v ludai.
Abia acum ncepei ntr-adevr s nvai. ntrebai1 pe Daniel Webster.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei: coala nu m

termin niciodat pentru un profesionist" (din Cavclt
Robert, fondator al National Speakers Association >
Este bine dac dumneavoastr sau angajaii dum
neavoastr nu tii rspunsul la o ntrebare. Nu este
bine dac nu reuii s descoperii rspunsul Acest
cartona v va reaminti acest lucru. Folosii I pentru
a mprti echipei dumneavoastr aceast,1 idee.
CONCLUZIE
Se spune c nu putei mbunti ceva pn nu
91,
Listele de verificare sunt o
recunoatei c are nevoie de mbuntiri.
TEM
necesitate
Indiferent
de
ncrederea
dumneavoastr
exagerat sau l< frica de nestpnit, statistica
demonstreaz c avioanele t (nnerciale reprezint
cea mai sigur modalitate de a cl- n i i. Pe
kilometru parcurs, avioanele sunt implicate n mai
puine accidente dect mainile, trenurile sau
autocarele. De ce sunt zborurile att de sigure?
Exist multe motive, dintre care unul l reprezint
listele de verificare.
Cnd avionul se afl la captul pistei i ateapt
aprobarea pentru decolare, ultimul lucru fcut de
pilot i de < fierul de zbor este s parcurg o list
de verificare pentru i se asigura c toate aspectele
critice au fost avute n vedere. Nu poate fi nimic mai
ru dect s te afli la o altitudine de 10.000 de metri
i s descoperi brusc c ai uitat si faci alimentarea

cu carburant sau, mai ru, c cineva a uitat s
aduc hrile aeriene. Nu te poi ntoarce
pentru ele.
Cnd simii c nu mai facei fa i c mai
degrab turnai gaz peste foc din cauza unor
probleme de consecven, primul pas spre
mbuntirea situaiei poate fi crearea unor liste de
verificare pe care toat lumea le poate parcurge.
Secretul nu este doar s avei aceste liste,
ci s insistai ca ele s fie folosite de fiecare dat. De

exemplu eu folosesc o list de verificare pentru
bagaje n frecventei mele cltorii cu avionul, cnd
sunt invitat s conferenie/ Astfel, evit s ajung la
destinaie fr osete, pantofi sau lenjerie. N-ai vrea
s decolai fr combustibil sau hri
TEM
Decupai un cartona de 10 x 15 cm pe
care s scriei: Folosete listele de
verificare pentru a maximiza eficiena".
mprtii
acest
lucru
cu
echipa
dumneavoastr. Apoi, lucrai cu oamenii
pentru a crea liste de verificare pentru
procesele importante, pentru a le spori
eficacitatea. Implicarea echipei i face s
adopte ideea.
CONCLUZIE
Dei s-ar putea s nu avei nevoie de o

list de verificare pentru fiecare serie de
proceduri pe care le urmai, ea poate fi
nepreuit cnd avei de-a face cu
probleme importante sau cnd trebuie s
v amintii multe lucruri.
92, Zero plecri____

i post-mortem-uri
Sperana de via n Statele Unite a crescut
considerabil in ultima decad. Acest lucru se
datoreaz mai ales urm- i< mrelor dou cauze
specifice: eforturile attor oameni implicai in
sistemul de sntate, fitness i ngrijire de a crete
att calitatea, ct i durata vieii oamenilor i cele
ale medicilor de la morg, care au fcut autopsii i
analize post-mortem pentru a ne face cunoscute
cauzele care au dus la decesul oamenilor i
modalitile de prevenire a acestor situaii. Totul
const n educaie i curajul de a vedea ce a mers
prost.
Japonezii, experi ai kaizen i ai perfecionrii
continue, susin c putei aduce mbuntiri
extraordinare printr-o simpl decizie. Putei hotr c
vei schimba lucrurile, iar aceast decizie va
conduce ea nsi la ameliorare. Pentru astzi, v
provoc s decidei c fie i numai o singur demisie
a unui angajat valoros care ar fi putut fi prevenit e
de ajuns i c, prin autopsii i analize post-mortem
ale problemelor, putei nva cum s punei capt
plecrilor de personal. Stabilii-v inta la zero
plecri - nsemnnd c nu vei mai pierde nici un

angajat pe care ai putea s-1 pstrai. Iar dac l
pierdei, vei nva din acel incident ncercnd s-1
aducei napoi.
Ai putea lua n calcul mprirea plecrilor

personalului dumneavoastr n trei categorii:
cele care pot fi evitate, cele care pot fi
ndreptate i cele care sunt inevitabile
(precum faptul c oamenii se mut, au
neplceri cu soul sau soia, probleme de
familie i aa mai departe). Scriei aceste trei
categorii pe un cartona de 10 x 15 cm
pentru a le avea la ndemn.
CONCLUZIE
Nu putem evita moartea, la fel cum nu

putem evita s pierdem cteodat cte un
angajat. Dac dorim s ne perfecionm,
secretul este s nvm din ambele
experiene.
Consecvena
Chiar i o proast organizare a serviciilor este
benefic alunei cnd poate ndeplini o comand a
clientului. Este limpui de livrare consecvent sau are
nevoie de mbunti ri? O rat de satisfacere a
comenzilor de 95% nseamn (a n 5% din situaii nu
suntei consecvent i este posibil ..1-1 dezamgii
pe client.
Cnd Beth a acceptat provocarea de a coordona o
gestiune cu mii de FDI (fie de inventar), scopul ei
final era '.;l-i fac pe clieni s zmbeasc. Agenii ei
de vnzri voiau s fie consecveni atunci cnd
spuneau cuvintele magice: Da, doamn (sau
domnule). l avem pe stoc i l putei lua chiar
acum".
Cea de-a doua misiune a ei era s ridice moralul i
s-i motiveze agenii de vnzri prin eliminarea
scuzelor pe care trebuiau s i le cear din cauza
problemelor cu stocul, ntr-o lume a lui am nevoie
de el acum". Misiunea ei era s mbunteasc
consecvena i abilitatea lor de a spune da", cu
scopul ultim de a ctiga i pstra clienii.
V ntrebai cum a reuit ? A analizat vnzrile
pentru a descoperi ce era cel mai des solicitat i apoi
s-a asigurat c aveau acele FDI la ndemn

permanent. Era o lupt continu,
ntruct FDI-urile i nevoile clienilor se schimbau CU

M'H{| Aadar, i-a meninut pe membrii echipei
permanent h alert. Iar ei au apreciat enorm acest
lucru.

Implic-m.i i voi contribui la gsirea soluiei.
Dicteaz-mi sau ignor-m i voi fi o cauz a
problemei". Cnd rezolvai probleme i
provocri, implicai-i pe meni brii-cheie ai
echipei. i ei cunosc afacerea, iai implicarea
lor va revigora soluia. Re vedei acest
cartona de fiecare dat cnd avei o
problem de rezolvat.
CONCLUZIE
Implicai membrii echipei dumneavoastr

n gsirea soluiilor. Cnd v ajut s
rezolvai o problem, devin parte a
soluiei i i-o nsuesc. i tiu, de
asemenea, c le apreciai rolul, opiniile i
experiena.
94. Panoul de onoare

ncercai s v imaginai mndria fr margini pe
care (M-buie s-o resimt orice juctor de fotbal sau
de baseball Indus n panoul de onoare. ncercai s
v nchipuii cum n radiaz faa cnd i vede
numele alturi de cele ale ale figurilor legendare
crora li s-a fcut aceast onoare. A v pune
oamenii n lumina reflectoarelor poate ridica moralul
luturor i inspira n special clienii care beneficiaz
de crviciul dumneavoastr demn de panoul de
onoare.
Un angrosist din Chicago a fcut ca acest sistem
s .uluc beneficii reale. El adaug numele
persoanei la panoul de onoare, chiar i de mai multe
ori, pentru a recunoate meritele acelui angajat.
Sistemul este rezultatul scrisorilor de mulumire
trimise de clieni pentru serviciile excepionale de
care s-au bucurat, n care se specific numele
respec- nvului angajat.
Aceast companie ofer angajatului un bonus
salarial i f elicitri scrise. Vorbind despre motivarea
oamenilor - banii vorbesc! Aceste scrisori ale
clienilor i nominalizrile lor la panoul de onoare
sunt afiate n sala de ateptare pentru
clieni.Angajaii nu numai c sunt stimulai de

aceast i e < . noatere, dar ncearc s exceleze n
serviciul de relaii y clienii, pentru a fi elogiai din
nou, n timp ce clienii neleg c, atunci cnd
beneficiaz de un serviciu deosch(y trebuie s scrie
o scrisoare ce va fi apreciat i preuit.)
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Ceea

ce e rspltit se va repeta". Putei crea
propriul dumnea voastr panou de onoare i
improvizai
ideile
pe
care
echipa
dumneavoastr le-ar putea gsi. Impor tant
este s recunoatei meritele i s punei
oamenii n lumina reflectoarelor.
CONCLUZIE
Principiul motivaional al lui ceea ce e

rspltit se va repeta" constituie fora din
spatele crerii propriului dumneavoastr
panoul de onoare.
95. Panoul eecurilor

De ce nu vorbete nimeni despre eecuri?
Indiferent de .ii de mult v strduii, indiferent de
ct de dedicat suntei, indiferent de ct de multe
mbuntiri aducei, din cnd n t And v vei
confrunta cu dificulti n satisfacerea clienilor. I \
ist att de multe posibile riscuri n procesul de
servire si att de multe fore externe care abia
ateapt s v abat ( ele mai bune intenii, nct cu
siguran se vor face greeli. i e pcat.
n ntreaga istorie a omenirii, nimic nu s-a fcut cu
mai mult chibzuin, inginerie, analiz, planificare
i concentrare a resurselor dect programul NASA de
trimitere a oamenilor n spaiu. i totui, n pofida
celor mai bune resurse din lume avute la dispoziie,
au existat accidente i decese. Nici cei mai buni
dintre cei mai buni nu pot preveni aceste erori
ocazionale ale sistemului. La fel se ntmpl i cu
serviciile pentru clieni.
Cu toate acestea, realizarea faptului c greelile
sunt inevitabile nu le face i acceptabile. Fiecare
membru al echipei trebuie s se implice n
identificarea i, analizarea lor i s ncerce s le
previn apariia pe viitor.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei Stabilete un

panou al eecurilor". Apoi chiar ntocmii unul,
TEM
_____________________________________________
3
utiliznd cartonae cu povestiri, pentru a ilustra

lucrurile care nu au mers bine n trecut. Vor constitui
o pild pentru toat lumea, pentru a le evita pe
viitor. NOT: Acest panou trebuie plasat undeva
unde clienii s nu-1 vad.
CONCLUZIE
Prima dat cnd v confruntai cu o problem,

putei spune c este un accident. A doua oar - i
de fiecare alt dat - este vina dumneavoastr.
96. Principiul turmei
Ai observat vreodat ct de uor este s

transformai eva incredibil de simplu n ceva cu
adevrat complicat? I Jeseori, programul de training
pare ntr-att de complex, fnct ajunge s fie dat la o
parte n favoarea altor prioriti. I.it unul dintre cele
mai simple i mai eficiente principii de training pe
care
l
putei
implementa
n
compania
dumneavoastr, indiferent de dimensiunea acesteia.
Acum mii de ani, chinezii au descoperit c
principiul iurmei" este deosebit de simplu i uimitor
de eficient n dresaj. Cnd aveau un bou nou de
dresat, l puneau pur i implu n jug alturi de unul
deja educat", care tia cum s munceasc i fcuse
lucrul acesta destul de mult timp, i-1 lsau s-1
nvee pe noul venit. Boul deja antrenat tia cnd s
trag, cnd s se odihneasc i cnd s se ndrepte
spre hambar. Dup scurt timp, nou-venitul realiza c
este mai simplu s-1 urmeze pe cellalt. n cteva
sptmni,
ambele
animale
aveau
acelai
antrenament.Cnd dorii s nvai un proaspt

angajat lucrurile de baz sau dac dorii s
mbuntii performanele cuiva, gsii o persoan
potrivit n compania dumneavoastr cineva
cruia i place s nvee pe alii i se pricepe la asta
i punei-1 alturi de persoana pe care dorii s-o
in .im Este uimitor de simplu, rapid - i funcioneaz.
TEM
;_____
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Cadrul

de baz al fiecrui program de instruire este:
1. Ce rezultat ne dorim?
2. Ce standarde trebuie atinse pentru a obine
rezultatele dorite?
3. Ce pregtire va asigura atingerea lor?".
Apoi, scriei numele angajailor care pot fi
folosii ca educatori. Folosii acest cartona
atunci cnd avei nevoie s organizai un
program de training
CONCLUZIE
Cnd selecionai o persoan antrenat

pentru a instrui un nou-venit, asigurai-v
c cel care va face antrenamentul se
manifest aa cum v dorii.
Satisfacie: srutul
morii!Scopul programelor de instruire din multe companii
este -1 pioduc satisfacia clienilor. Clienii mult mai
pretenioi ir .istzi v impun s ridicai standardele
mult dincolo de Hntpla satisfacere". Programul de
instruire trebuie s aib i i n-z uitat ncntarea", adic
clieni care doresc s cumpere Im nou de la
dumneavoastr i care v vor considera prima !"i
opiune cnd vor face urmtoarea decizie de achiziie.
(and Marcy a apelat la o firm de instalatori pentru
o li ulet care nu mai funciona, meterul i-a rezolvat
problema In 30 de minute. A ntrebat-o dac toaleta
sau chiuveta u lei de-a doua bi are nevoie de vreo
reparaie, ntruct Interveniile companiei sale durau
cel puin o or. Nu, ir.ilalt toalet merge perfect,

dei apa curge puin cam ncet atunci cnd o tragi", a
precizat ea. Instalatorul a mirat, a verificat i a
descoperit c nivelul apei era sczut, ntr-adevr, apa
curgea ncet. Funciona astfel de mai bine Ic ase ani,
de cnd cumpraser casa. La sfritul inter- \ oniei,
Marcy s-a ales cu dou bi care funcionau perfect si
cu un zmbet pe fa. Ea va rmne fidel firmei,
ntruct instalatorul a mers dincolo de satisfacie,
ncntnd-o.
Pe un cartona de 10 x 15 Cm, scriei: Iu In|- mea

trebuie s ajung de la satisfacerea clicuil-n la
ncntarea lor. i este responsabilitatea mea 1 1 conduc
ctre acest nivel al performanei". FoloM|( cartonaul
pentru a v reaminti nu numai de sc< >1 < !
dumneavoastr, dar i cine este responsabil penim
atingerea lui.
CONCLUZIE
Astzi, avnd clieni pretenioi i un competitor

l<* fiecare pas, trebuie s ridicai tacheta
98,
Corectarea modului de a gndi
pentru .1 obine clieni ncntai.
TEMA
= recalificare
I \ ist o uria nenelegere cu privire la training.

Indife- M ni dac instruii 5 sau 500 de oameni,
pornii de la i 'misa c toat lumea este deja
pregtit. Adevratul efort i i s i recalificai"
pentru
a
urma
procedurile
i
procesele
dumneavoastr i pentru a obine rezultatele dorite
de hmineavoastr. Unii oameni sunt pregtii s
fac lucrurile ln.irte asemntor cu modul n care
dorii dumneavoastr, In iimp ce alii par s fi venit
de pe o alt planet. Trainingul tie necesar pentru
a-i face pe toi s urmeze idei i jnoceduri similare.
lin productor din California se chinuia cu
instruirea i .m cnd managerii i-au dat seama c
ceea ce ncercau ) fac era s modifice
comportamentul uman: s schimbe modul de

gndire, s regndeasc obiceiurile i s se
oncentreze asupra unor rezultate diferite. Acesta
este motivul pentru care instruirea militar ncepe
cu lucrurile le baz. Cei din armat tiu c
provocarea este s scapi de vechile obinuine i s
le nlocuieti cu unele noi, ncepnd cu modul de a
gndi i, n acelai timp, ncurajnd noile
comportamente i reacii.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtoarei

ndrumare: O bun instruire este, de fapt, r
recalificare. F-i s gndeasc i s joace dup cum
le cni tu, nu altcineva". Aceasta este esena
trainingului de astzi. Folosii cartonaul pentru . v
reaminti de acest lucru atunci cnd organ i/.i un
program de instruire.
CONCLUZIE
222 |
151
de idei eficiente
pentru
motivarea
an,i<,iitiilf^
Dac ai ncercat vreodat s v reeducai" cu

privire la un obicei precum fumatul, mncatul n
exces
sau
ticurile
verbale,
atunci
tii
1
^l TEM
reinstruiron cere timp i trie.^
99. Keyoka
nc odat, japonezii ne ajut cu un concept

important, - n e poate face eforturile noaste de
instruire incredibil de
lciente. Cuvntul japonez keyoka nseamn

va trebui s ,ivem o singur pereche de ochi".
Referitor la training, ucest lucru nseamn c scopul
nostru este ca toat lumea s;l fac eforturi pentru un
ideal comun i bine definit. Fr A le oferi
perspectiva perechii de ochi pe care o dorii,
<
Inci oameni diferii vor sfri prin a produce
cinci rezultate liferite. Keyoka i aduce pe toi la un
numitor comun.
Dup ce am vizitat opt locaii diferite ale unui
angrosist
lin nord-estul Statelor Unite, am fost uluit de

ct de diferite l>uteau fi cele opt magazine, dei
arborau steagul aceleiai (ompanii. Exista o
similaritate att de redus n sigle, .locuri, rafturi,
administrare, politici i proceduri i n modul n care
gestionau serviciul de relaii cu clienii! I )up o
cercetare atent, am descoperit c fiecare director
.ivea o alt pereche de ochi. Fiecare proceda

conform stilului propriu, ajungnd la rezultate finale
diferite. Aceast problem l.icea aproape imposibil
un serviciu uniform de relaii cu
<
lienii. Fcea ca operaiunile interne s fie
inconsecvente, s i era un dezastru pentru profiturile
companiei. Soluia a fost s-i nvm pe toi s
foloseasc aceeai pereche de ochi.
TEM
Cea mai bun cale de a crea aceast unic

pereche de ochi" este s stabilii un model la
care s se raporteze toat lumea pentru a-i
msura perfor manta. Pe un cartona de 10 x
15 cm, scriei: Voi crea o filosofie keyoka prin
modelarea comporta mentelor pe care m
atept s le dau drept exemplu".
CONCLUZIE
Recen
t, un
priete Gndii-v la keyoka ca la un cadru care
n mi-anconjoar ceea ce dorii s realizai.
poves Apoi, n interiorul acestui cadru, putei
tit c permite oamenilor s se dezvolte i s-i
a personalizeze abordrile.100, ABCncerc
at s ul dumneavoastr i
doar 1.000 de lucruri mrunte
m V-ai petrecut primele zile de coal
ntr-o
tabr nvnd fundamentele limbii: ABC-ul. Abia
de dup aceea ai putut s avansai ctre
var invarea altor 1.000 de lucruri importante,
unde fapt cu putin numai dup nsuirea ABCun
ului. Putem urma aceeai logic de succes i
singur
n nar cazul organizrii oricrui program de
Lucrurile
mici
pot
deveni
contin training.
ua s- importante.
i Fr ndoial c ai fcut o treab bun n
bzi
e n coordonarea lucrurilor importante din firma
jurul dumneavoastr - v-ai nvat ABC-ul. Acum
capul putei trece la cele 1.000 de lucruri
ui. mrunte. De prea multe ori, oamenii de
Spune
a c IM______________________________
nu i-a
venit
s
cread
c oAmintete-i de cele 1.000 de lucruri
persomrunte". Plasai-1 ntr-un loc vizibil, pentru
an ca toat lumea s-1 zreasc i s-i
de 90
reaminteasc s fie ateni la detalii.
kilogr
ame
poate
s fieCONCLUZIE
att
de Se ntmpl rar ca un singur lucru s
intimidetermine un angajat extraordinar s vi
datse alture. De obicei, o combinaie de
de un
lucruri coerente i bine fcute i ctig
nar
i
l
face
s
rmn
cu
attinima
dumneavoastr
la
bine
i
la
greu.
de
mic.
n
cele
din
urm,
a
aprins
lumin
a i 1a
omor
t pe
neme
rnic,
iar
viaa
a
deven
it mai
bun.
afaceri ignor aspectele mrunte, creznd c nu sunt

att de importante. Dar pentru angajatul care se
confrunt cu acel lucru minor - precum plecatul
devreme acas, ajutorul necesar cu privire la
asigurarea de sntate sau s aib de-a face cu
cineva care tie cu ce se ocup - fleacul devine
imens i poM constitui o barier n stimularea
oamenilor. Atunci (.hui facei ca lucrurile importante
s fie perfecte, e timpul sa s i ntoarcei atenia ctre
lucrurile mici i s v ocupai ! detalii. Aspectul
este cel care va pstra i va motiva oamenii
101. Verde pentru cretere,

rou pentru mucegai
a
Suntei contient c roiile de la aprozar au fost
culese im verzi, undeva departe, ntr-o clim cald,
i c au fost ipoi livrate pentru a fi vndute n zona
dumneavoastr? I'ihi la sosire, roiile au trecut
printr-un proces de coacere (are le-a fcut s fie
roii. Din aceast cauz, arat de multe ori bine pe
dinafar, ns pe dinuntru sunt nc verzi i
necoapte. Oamenii sunt deseori asemenea roiilor:
and sunt verzi, cresc; n momentul n care devin
roii, ncep s se altereze. n cazul nostru, rou
nseamn c lagnm i nu mai nvm. Experii ne
spun c o persoan normal poate acumula
cunotine de-a lungul ntregii sale viei, ns
oamenii i ncheie procesul de nvare propriu-zis
n jurul vrstei de 20 de ani.
Cavitt Robert, fondatorul National Speakers
Association, susinea c trebuie s fim implicai ntrun proces de nvare continuu. Spunea c coala nu
se demodeaz niciodat pentru un profesionist.
Cnd ai citit ultima dat o carte cu adevrat bun
despre marketing ai revzut un DVD despre relaiile
cu clienii sau ai participat la un seminar despre
ultimele tehnologii? Dac ai nceput s mucegii",
e timpul s v schimbai i s redevenii verzi" din
nou.
Meninei-v la curent cu ceea ce este importam

Trebuie s v pstrai educaia i pregtirea la /i
pentru a fi eficient cu echipa dumneavoastr. I 1 un
cartona de 10 x 15 Cm, scriei: Fac i eu parte din
echip i am i eu nevoie de instruire" Apoi,
programai nite sesiuni de instruire pentru
dumneavoastr care s v stimuleze profesional
CONCLUZIE
Cum putei s v ateptai ca angajaii dumnea voastr s fie la curent dac dumneavoastr nu
suntei? Avei o responsabilitate fa de dumneavoastr s continuai s nvai i s
102. Profesor, predicator,

antrenor sau psiholog?
cretei.
Care este rolul dumneavoastr n procesul de

instruire ? i I variaz, probabil, n funcie de faptul c
l TEM
( I I Pv ---suntei patronul unei firme care face training la locul

de munc n timp ce luce la bun sfrit 100 de alte
lucruri sau dac folosii un instructor corporatist,
specializat n sesiuni de pregtire. Indiferent de
rspunsul dumneavoastr, studiile au relevat i
exist patru roluri pe care trebuie s le jucai ntr-un
program eficient de instruire.
Un faimos lan de pizzerii avea o filosofie: sarcina
ta este s-o faci, s-o coci, s-o livrezi sau s ajui pe
cineva care face toate astea" - patru roluri clare
pentru a livra pizza la domiciliul clienilor. n procesul
de instruire, v vei regsi n rolul de profesor; de
predicator; de antrenor i de psiholog.
Rolul dumneavoastr de profesor este s v

asigurai c oamenii cunosc procedeele de gndire i
abilitile necesare pentru a avea succes n slujba
lor. Rolul de predicator este s rspndii
pretutindeni entuziasm, s-i motivai i inspirai pe
oameni, pentru a se folosi de cele nvate aa cum
trebuie. Rolul dumneavoastr de antrenor este s
TEMA
____________________________________ I
Sunt un profesor, un predicator, un antrenor i

un psiholog." Scriei acest lucru pe un
cartona de 10 x 15 cm i plasai-1 la vedere
n biroul dumneavoastr. V va reaminti de
cele patru roluri pe care le jucai n instruire.
CONCLUZIE
Profesorul mediocru spune. Profesorul

bun
explic.
Profesorul
foarte
bun
demonstreaz.
Profesorul
excelent
inspir.
criticai constant rezultatele pe care le obin i s-i

ncurajai s aduc mbuntiri, dup nevoie. Slujba
unui antren. dureaz 24 de ore din 24, 7 zile din
7. n fine, rolul di nu neavoastr de psiholog este s

analizai oamenii, proce.M li i rezultatele i s
sugerai schimbri atunci cnd sum necesare. Att n
rolul respectiv, ct i n instruire av.i nevoie s
ptrundei n minile oamenilor pentru a fi eficient
103. O abordare
-----diferit a comunicrii:, Rentlnirile"
A conduce nseamn a crea mediul de afaceri
unde instruirea are succes, prin sprijinirea i
provocarea oamenilor s dea ce au mai bun. Acel
mediu trebuie s-i inspire pe angajai s participe.
Una dintre provocri este s comu nicai, n special
ntre patru ochi, cu persoanele-cheie din echipa
dumneavoastr.
Unui director executiv i se dduse un certificat,
probabil c din partea Fast Food Conference Rooms
of America. Aceasta era, desigur, o sintagm creat
de angajaii si, deoarece le cerea deseori s-1
nsoeasc la cafeneaua sau McDonald's-ul din zon
cnd avea s le comunice ceva important. Pstra
aceste momente pentru a rezolva momen tele de
criz. Evadnd din birou, putea s-i acorde persoanei
sau persoanelor cu care se ntlnea ntreaga sa
atenie, fr s aib n jur lucruri care s-i distrag
atenia, artndu-le celor care l nsoeau c sunt
importani i c nu avea s permit

ntreruperi care s distrug Mcntlnirile"
lor.
Poate c firma dumneavoastr ar trebui s fac
acest lucru i s folosii sala de conferine pentru a
lua masa i
a evada" periodic cu persoanele-cheie atunci cncl

dorii ti le comunicai chestiuni foarte importante,
idei sau prov< K
Scriei pe un cartona de 10 * 15:

Comunicarea 1. Cea mai mare problem
legat de comunicare este s presupui c a
avut loc. 2. Comunicarea - sau mesajul - este
ntotdeauna n mintea receptorului. Scopul
meu este s comunic direct, de la om la om".
CONCLUZIE
Timpul a devenit crucial i trebuie s luai n

considerare ideea relaionrii directe ntr-o
cafenea din zon. Poate vei primi un certificat
din partea Fast Food Conference Rooms of
America.
104. Beneficiile ascunse

ale sesiunilor de
instruire
151 de idei eficiente pentru motivarea a?iK<ifiifih<
Cnd managementul unui mare depozit a

mbuntit istemul electric i a fcut s fie mai
mult lumin n hale, ui fost entuziasmai s afle c
productivitatea a crescut cu .iproape 18 procente. n
urma analizei, fenomenul nu a lost atribuit faptului
c oamenii vedeau mai bine. De fapt, era vorba
despre sentimentul c li se purta de grij, iar
conducerea ncerca s le mbunteasc condiiile
de munc. Schimbarea i-a inspirat.
Cteva luni mai trziu, o schimbare n conducere a
dus la decizia de a scdea la loc iluminatul. Ghicii ce
s-a ntmplat? Productivitatea a crescut din nou. De
ce? Pentru c s-a crezut c efii erau ateni la
oamenii lor. Muncitorii care lucrau n depozit au
crezut c managerii fceau aceste schimbri ntruct
ei erau importani. Acesta este unul dintre beneficiile
ascunse ale sesiunilor de instruire.
Periodic, putei alege unul dintre oamenii
dumneavoastr pentru a merge la o sesiune de
instruire pur i simplu pentru a-1 inspira i a-i crete
autoaprecierea. Participarea la traininguri, n special
la unele externe firmei, poate avea avantaje

indiferent de domeniul n care primete angajatul
pregtirea. Este vorba despre atenia acordat i de
l.ipml c avei grij de oameni.
bTEM
Trimiterea angajailor la trainingurile din

afai.i firmei are un beneficiu ascuns, dincolo
de preg tirea efectiv: le comunic
oamenilor c sunt impoi tani i valoroi
pentru organizaia dumneavoastr." Scriei
acest lucru pe un cartona de 10 x 15 cm i
revedeti-1 din cnd n cnd.
CONCLUZIE
Grija
nate
grij,
iar
oamenii
dumneavoastr nu le pot transmite
sentimente pozitive clienilor dac nu
primesc
aceste
sentimente
de
la
dumneavoastr.
105. Regula 80-20

Aceast idee a pornit de la regula 80-20,
cunoscut mai mult ca principiul lui Pareto". n
1906, Vilfredo Pareto, un economist italian, a

descoperit c 20% din ceva este ntot deauna
responsabil pentru 80% din rezultate. De exemplu, .!
()% din inventarul dumneavoastr va crea 80% sau
mai mult din vnzri.

Atunci cnd o companie din Atlanta a abordat
problema migrrii unui numr prea mare de angajai,
a descoperit o lips a pregtirii i faptul c regula 8020 genera stres, anxietate i frustrare pentru cei care
rspundeau la telefoane. Dintre toate solicitrile de
informaii despre produse i servicii, 80% din ceea ce
auzeau angajaii erau plngeri Ssi solicitri. Doar 20%
erau comenzi. Apoi, compania a fcut o analiz a
rspunsurilor la 10 dintre cele mai comune telefoane
i, n final, a ajuns la nite scenarii, cteva cuvinte-cheie i nite replici care erau predeterminate
nainte de a ncepe telefonul s sune. Acum, cei care
vorbeau cu oamenii puteau s rsfoiasc un index cu
rspunsurile la cereri, plngeri i ntrebri i s o fac
n mod consecvent. Acest lucru a redus stresul, a
fcut pe toat lumea mai fericit i a stimulat
angajaii i clienii. i a redus i migrarea
personalului
.
TEM
Dup ce facei ceva cercetri, scriei pe un

cartoi .i de 10 x 15 cm primele 10 probleme
de tipul regulei 80-20 - care 20% din activiti
iau 80% din timpul liber. Cutai mpreun cu
echipa dumnc.i voastr i cu cineva din exterior
nite soluii Notai acele soluii i apoi
implementai-le.
CONCLUZIE
Capacitatea angajailor dumneavoastr de a

identi fica i rezolva problemele 80-20 nu
numai c ajut la repararea problemelor, dar
i face prtai la soluie.
1^106.
scuze?
Avei
motive
sau
Cea mai crunt pedeaps pe care o putei aplica

altei persoane este s o izolai s nu comunicai cu
ea. n nchisori se numete Izolare", o celul unde
prizonierii sunt Izolai de toi ceilali. Unii spun c o
izolare ndelungat poate cauza chiar boli mentale.
n sprijinul acestei idei, dorim s ne concentrm pe
motivele pentru care nu le oferii suficiente
complimente oamenilor dumneavoastr.
Exist o expresie folosit de Departamentul de
Stat i n cercurile diplomatice, persona non grata",
ceea ce nseamn c suntei o persoan nedorit".
Acesta este modul n care se simt muli dintre
angajai atunci cnd au fcut o treab hun i nu
aud acest lucru de la dumneavoastr. inei minte c
eecul de a comunica i trimite pe oameni n acea
detenie solitar. Asta facei atunci cnd nu
recunoatei i nu respectai ceea ce a realizat
cineva. Angajai-v s felicitai oamenii mai des,
ncepnd chiar de acum i continund pe viitor.
Cnd un angajat a fost ntrebat cnd a primit

ultima dat un compliment din partea conducerii,
acesta a vrut s tie n ce an era.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: mi v< 1
surprinde angajaii cnd sunt eficieni i le v< >i

transmite felicitri sincere n fiecare zi". Revedci
acest cartona ct mai des.
CONCLUZIE
Luai o decizie cu privire la aspectul care s fie

mbuntit, apoi facei-o folosind felicitri. Nu v.i
107, Ce
nseamn stimularea
adevrat ?
inei oamenii n ntuneric.
Deseori, ceea ce muli numesc stimulare este de

fapt o .inipl delegare sau chiar o abandonare. Toat
lumea trebuie .i neleag c tehnicile de
management nu reprezint o niantra magic, ci doar
instrumente care trebuie folosite la tnnpul potrivit.
Unul dintre aceste instrumente este s v si imulai
cu adevrat oamenii. Dac pretindei c o facei, ilar
le negai dreptul la a lua decizii, i facei s fie
confuzi, v scade credibilitatea i secai din resursele
organizaiei.
Atunci cnd gestionai o astfel de situaie, cheia
este s precizai ce trebuie fcut, s definii
rezultatul pe care l .iteptai i s explicai de ce
acel rezultat este important. I )ac dorii s adugai

vreo sugestie sau trucuri pentru a face treaba uor
sau repede sau pentru a obine un rezultat mai bun
la final, procedai astfel. Dar apoi lsai-v angajaii
s i dea seama cum" se face.
Deseori, managementul nu reuete s
mputerniceasc oamenii, deoarece se teme de
faptul c acetia vor grei. Dac este ceva crucial,
atunci putei fi de acord c este un principiu bun. Dar
exist o mulime de lucruri pe care i putei
mputernici pe oameni s le fac i care i vor ajut
as le creasc ncrederea i s fie mai pregtii
pentru .1 1 asuma urmtoarea sarcin.
^TEM
~1
mputernicirea nseamn s acorzi altora
autori tatea de a lua decizii, nu doar de a
executa ordinele fr supraveghere." Scriei
acest lucru pe un carto na de 10 x 15 cm
pe care s l recitii sptmnal pentru a v
aduce aminte ce nseamn cu adevrai
mputernicirea.
CONCLUZIE
Nu este nimic mai deprimant dect s i

se spun c eti liber s faci ceva i apoi
managementul s i ia dreptul de a lua
decizii.
f|-108. fmsi
n crearea i conducerea unei companii de succes
pe lermen lung, un aspect este crucial. Este lucrul

care face diferena ntre bun i minunat. Cel care
face diferena ntre (iva ani buni i mai muli ani
minunai. Este problema referitoare la cum sunt
tratai angajaii n fiecare zi.
Mary Kay Ash spunea: Exist dou lucruri pe care
oamenii le doresc mai mult dect sexul i banii...
recunoaterea i laudele". Atunci cnd oamenii se
simt valorizai Ssi apreciai, sunt mult mai productivi.
Compania este mai competitiv i i permite s-i
trateze oamenii bine etc. Kste un cerc vicios. Dar
tratarea oamenilor aa cum trebuie este un lucru
surprinztor de neobinuit n America corporatist
din ziua de azi.
Decidei chiar acum c v vei urca oamenii pe un
piedestal i c i vei face s se simt importani.
Fcnd acest lucru, putei s le cunoatei nevoile,
dorinele, elurile i visurile.
Punei un cartona
de 10 x 15
n
biroul
du:m neavoastr pe care s-1 vedei de
obicei i pe caie s scrie: FMSI: F-m S
M Simt Importam Folosii-1 ca s v aducei
aminte c oamenii r;r. pund mai bine atunci cnd
sunt apreciai. Facei-v.i angajaii s se simt
valoroi.
cm
TEM
CONCLUZIE
Toat lumea are nevoie s se simt apreciat, res
109, O
carte de vizit pentru toat
lumea
pectat i s fie felicitat ocazional.
Uneori, ideile cele mai simple i mai puin

costisitoare pot aduce cel mai mare ctig. Atunci
cnd vine vorba de .i inspira i aprecia oamenii, nu
exist nimic mai simplu
<
lect s facei fiecrei persoane care lucreaz
pentru dumneavoastr o carte de vizit. Acestea
sunt ieftine i ofer o senzaie incredibil anumitor
persoane, n special celor
<
are pn acum nu au avut aa ceva.
Pentru aceast investiie mic, oamenii vor fi
mndri s-i lase crile de vizit fiecrui client i
potenial client. Vor da aceste cri de vizit
prietenilor
i
rudelor,
iar
numele
afacerii
dumneavoastr
va
ajunge
n
multe
locuri
neateptate eu un cost minim. Acea carte de vizit

va vorbi pentru dumneavoastr i, pentru c i-ai
fcut s se simt impor- lani, angajaii v vor
promova compania, iar aceasta nseamn putere.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, ca s nu uitai,
scriei: Cri de vizit pentru toi!". Apoi, comai
dai cri de vizit pentru fiecare angajat. Fac c t i un
fiier electronic conectat la imprimanta dumnea
voastr, astfel nct formatul s fie pregtit i dispo
nibil. Adugai numele i funcia persoanei i crile
sunt gata de tiprire. ncercai s avei cri de vizit
pentru angajai din prima lor zi la serviciu
CONCLUZIE
Crile
de
vizit
transmit
angajailor
un
sentiment de apartenen la echip. Acestea

demonstreaz totodat interesul dumneavoastr
real i personal cu privire la ei.f|no.
frica
Simii
Pentru a nelege ce i inspir pe oameni, trebuie

s nelegem ce i face s lucreze la un nivel mai
slab dect ar putea fi posibil. Expresia pe care
trebuie s o inei minte este fric inhibatoare".
Gndii-v la limita de vitez. ()amenii ajung la
viteza de 55 km pe or i doar att de repede vor
merge. Le este team s mearg mai repede. (iele
mai mari obstacole ctre performana nalt sunt
frica i anxietatea care pot s fac o persoan cu
adevrat incapabil.
ntlnim frica cel mai des n cazul agenilor de

vnzri. Acestora le este team de respingere cnd,
n realitate, nu sunt respini, ci doar refuzai. Pentru
a nelege frica, trebuie s analizm cuvntul. Frica
nseamn ateptri false ce par reale". Este ea
prieten sau duman ? Frica, la momentul potrivit i
n activitatea potrivit, poate fi sntoas. Ne poate
avertiza i apra. Dar, majoritatea spaimelor sunt
iraionale i provin din rezultatele negative inute
minte.
Pentru a inspira oamenii, trebuie s fii o persoan
care ncurajeaz. Singura modalitate de a nvinge
frica este s v inspirai i ncurajai oamenii s
treac peste aceasta, sau mcar s ncerce. Din
nefericire, nu exist alt remediu.
Dar, pe msur ce izbndesc n lucrurile de care se
t e m, frica dispare. Dac tii c putei trece peste
motivul temei II, ai neutralizat deja acest lucru. Nu
mai suntei vulnerabil
(^tem
Scriei cteva dintre lucrurile de care v
temei Angajailor dumneavoastr le este
fric de mare parte din aceste lucruri. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: Frica
nseamn ateptri false ce par reale. mi voi
ajuta angajaii s treac peste fric
ncurajndu-i i susinndu-i s-i accepte
temerile ce duc la mici eecuri, dac i ei
sunt dispui s ncerce". Apoi ncurajai-i s
rite s fac lucrurile de care se tem.
CONCLUZIE
Ca susintor i nvtor, aducei-le aminte

oamenilor dumneavoastr c majoritatea
lucrurilor de care se tem, n special n vnzri,
nici nu reprezint motive de fric. Pur i simplu,
sunt refuzai. Asta va reduce puterile

spaimei
.
111, Ei nu tiu ct de mult v pas

Teoretic, fiecare companie din America vorbete
despre ct de importani sunt angajaii si, dar apoi
nu reuete s demonstreze acest lucru. Oamenilor
nu le pas ct de multe tii pn cnd nu afl ct de
mult v pas. Este uor s vorbii, dar provocarea
este s le artai.
Cnd un incendiu imens aproape a distrus fabrica
Malden Mills din Massachusetts, 3.000 de angajai au
fost siguri c vor rmne fr slujbe. Directorul
executiv i-a uimit atunci cnd a anunat c va pstra

toi angajaii de pe statele de plat i va ncepe
reconstruirea afacerii de familie veche de 90 de ani.
I-a pltit prima lun, apoi a doua lun, apoi a treia
lun, pn cnd fabrica a fost redeschis. El a spus
c diferena fundamental ntre el i ali directori
este c el consider muncitorii o achiziie, i nu o
cheltuial. Oricum, le-a demonstrat acest lucru, nu
doar a vorbit
.
Adevratul angajament este demonstrat, nu spus Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: Cu urm toarea
ocazie, voi arta echipei mele c mi pasfi de ei. i
voi face acest lucru cel puin o dat pe lun". Apoi,
punei
3
principiul n practic. Revedei acest cartona o dat
pe sptmn, pentru a v aduce aminte de
promisiunea dumneavoastr.
CONCLUZIE
Oamenii au rspltit susinerea i angajamentul

acestui
director
dublnd
aproape
productivitatea.
Toat
lumea
a
avut
de
ctigat.
112. Lsai vorbele:
_______________5____________________
WJ
4I
W Al
aratati-le ca II iubii
9
Din nou, tii cte ocazii sunt ca s le artai

oamenilor c i iubii? Cu siguran, 365 (i, o dat la
patru ani, 366) de oportuniti. Attea zile sunt n
calendar i n fiecare zi putei avea ocazia s le
spunei i s le artai oamenilor ct de importani
sunt pentru dumneavoastr.
Transformai-v agenda sau Palm Pilot-u\ ntrun instrument de recunoatere. Putei ine
evidena zilelor de natere, .i aniversrilor, a
datelor la care oamenii s-au angajat n
companie, a nunilor, a naterilor, a vrstelor i
datelor de natere ale copiilor, a oamenilor
care au ctigat premii deosebite i a celor
care v-au promovat. Lista nu are sfrit.
Gndii-v la fiecare zi ca la o oportunitate de
le a arta, nu doar de a le spune, oamenilor c
v pas. Folosii-v de prjituri, ngheate i
alte metode creative pentru a le demonstra c
nu sunt doar vorbe goale.TEM
Intoarcei-v la setul de cartonae ale angajaii >i
Pe cartonaul fiecruia, scriei ziua sa de naten ,
aniversarea, data angajrii, zilele de natere al
copiilor - tot ce putei afla. Cei de la resurse umane
au multe dintre datele acestea. ntrebai pentru cele
pe care nu le avei. Apoi, folosii infoi maile pentru
a demonstra c v pas, fcnd lucruri simple:
trimitei o felicitare, facei un anun la serviciu,
scoatei angajatul la mas. Opiunile- sunt fr
numr. Dar facei ceva!
CONCLUZIE
Metoda principal de a v remarca n mulime
este s fii diferit, i vei fi diferit dac vei folosi

aceste date i evenimente ca oportuniti de a
113, Prietenos i ferm,

dar este corect?
srbtori.
Unul dintre cele mai mari eforturi ale unui lider,

director executiv sau manager este s ncerce s fie
corect cu Mibordonaii si. Dar problema este c ce
funcioneaz pentru unii s-ar putea s nu fie bun
pentru ceilali. Cu alte < uvinte, corect" poate avea
un neles diferit pentru fiecare persoan. n
ncercarea dumneavoastr de a fi corect, avei
nevoie de un proces de planificare, pe care vi-1
redau n continuare.
Antrenorul John Wooden, cel mai de succes
antrenor din baschetul de liceu, era celebru pentru
faimosul su i itat: Tratez pe toat lumea corect, dar
nu egal". Ideea sa era c, atunci cnd oamenii
contribuie cu mai mult, ar trebui s primeasc mai
mult din ctig. Cnd oamenii realizeaz mai mult, ar
trebui s fie recompensai mai mult. Asta i n bani,
i n beneficii.
TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Recom

penseaz-i pe cei care merit recompense.
Trateay.i corect, dar nu egal".
CONCLUZIE
Statele Unite sunt locul n care toat lumea aro

dreptul egal de a fi inegal
.
p mic, E mare
nc o dat, japonezii i principiile lor de afaceri

pot servi drept model pentru noi. Sunt incredibil de
silitori t and planific i cred c acesta este unul
dintre motivele pentru care au reuit s domine
multe domenii de afaceri in toat lumea. Ei cred c
afacerile americane sunt prea < >cupate s
inteasc sus i nu stau s analizeze noile lucruri pe
care le ncearc.
Dick, director executiv la o editur din Chicago,
spune c i vzut multe companii dnd gre de-a
lungul experienei sale profesionale. Nu a ntlnit
niciodat o companie care s eueze din cauz c a
planificat prea mult, dar a vzut multe care au pit

acest lucru pentru c au planificat prea puin.
Japonezii cred c folosim un p mic i un E mare, iar ei
lac exact invers - i aceasta este i recomandarea
noastr pentru dumneavoastr, dac dorii s
inspirai i s implicai oamenii. Marele Pvine de la
planificare". Facei-v timp s realizai un plan bun
i, cnd ai ajuns la micul e - executare" - asiguraiv c v-ai gndit la resursele de t are avei nevoie,
la problemele pe care s-ar putea s le ntmpinai i
la oamenii de care avei nevoie pentru a pune n
funciune planul
^t TEM
Planificarea duce la execuie excelent (micul v) i

datorai echipei dumneavoastr o planificai bun
(marele P). De asemenea, ar trebui sa i implicai n
planificare, pentru a asigura succesul acesteia. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: A eua n planificare
nseamn a planifica s eue/i " Revedei acest
cartona din cnd n cnd, pentru a v reaminti ct
de
important
este
planificarea
pentu
i
dumneavoastr i pentru succesul lor.
CONCLUZIE
Adoptnd marele Pi micul e, vei evita multe

dintrr
problemele
care
vin
din
lipsa
planificrii.
115, Ei trebuie s fie de

acord: un spirit binevoitor
Nu putei fora oamenii! Artai-mi un manager

care a ncercat s-i oblige oamenii s fac ceva i v
voi arta pe ineva care s-a obinuit probabil s
foloseasc ameninrile ;.i intimidarea sau care a
ncercat s-i ctige poziia cu .limulente i

beneficii. Acestea nu funcioneaz! Amndou .unt
motivaii externe i, n momentul n care renunai la
le, comportamentul se modific.
Fostul preedinte american Dwight Eisenhower era
legendar pentru povestea sa cu un arc". Atunci cnd
avea subordonai militari care primeau aprecieri
negative pentru < 1 forau oamenii, i ameninau i
foloseau intimidarea, i i fierna n birou. Le ddea un
arc scurt i i ruga s-1 mping de-a lungul biroului.
Evident, cnd fceau asta, arcul se Mrngea ntr-un
cerc, exact ca oamenii care se retrag i refuz s
coopereze. Apoi, le arta subordonailor impor- i.ina
faptului de a-i ajuta pe oameni i de a fi un
susintor, nu un dictator.
William James, un faimos scriitor european, spunea c

ingredientul principal pentru a face oamenii s
coopereze este un spirit dornic. Cuvintele-cheie,
atunci cnd dorii s
se fac ceva, sunt: Am nevoie de ajutor". Nu le
pierd i din vedere i fii un susintor, nu un
dictator.
Iii _
Pentru a v ajuta s inei minte ideea de a
trage vs. a mpinge, scriei urmtorul lucru
pe un carton : mpingei arcul i se va
strnge. Tragei i va coopera". Revedei
acest cartona atunci cnd tre buie s v
motivai echipa sau un angajat.
CONCLUZIE
Gndii-v la copilria dumneavoastr i la cum

reacionai la fric i intimidare. Ateni la aceste
lucruri, nu le vei mai folosi niciodat, pentru c
vor duce la un eec total.
116. ntrebarea magic:___

-lp Ce credei?"
De cte ori ai avut probleme,
v-ai lovit de piedici sau ai ratat
ceva pentru c nu ai avut informaia necesar i nu
ai fcut cercetrile pe care trebuia s le facei ? De
ce ne este team s le cerem oamenilor prerea?
Mult prea des, credem c ne face s prem
nensemnai i superficiali i c nu suntem capabili s
lum propriile decizii. Dar oamenii de afaceri cu
adevrat inteligeni folosesc cele mai importante
cuvinte.
Kop Kopmeyer avea un panou n biroul su pe care
scria: Cele mai importante cuvinte din lume". i, sub
aceasta: Ce credei?". tia c atunci cnd punem
ntrebri, nvm. Cnd punem ntrebri, cretem.
Cnd ntrebm, obinem informaii i alte opinii,
pentru a ne ajuta s lum decizii mai bune. Avei
nevoie s v alturai celor care pun ntrebri?
Cnd i ntrebai pe oameni ce cred, fii foarte
atent s recunoatei meritele acolo unde este
necesar. Lsai s fie ideea lor, nu a dumneavoastr.
De asemenea, dac oamenii v dau sfaturi i idei
bune, iar dumneavoastr nu reacionai la acestea,

este de obicei nelept s revenii i s le spunei
de
idei
G
_______________151
ente
pentru
motivarcaan^^
de ce nu erau potrivite sau de ce nu puteau fi ;lp||, J chiar
atunci. Recompensa atrage repetarea faptei bune N||
uitai s le mulumii oamenilor, att verbal, ct i
con, * atunci cnd v dau informaii folositoare.
248
TEM
Desenai semnul ntrebrii pe un cartona de

10 * 15 cm cu cele mai importante cuvinte:
Ce credei ?" Revedei acest cartona ct
mai des.
CONCLUZIE
Kopmeyer spunea: Soluia la orice problem existn

doar dac dezvoltm curajul, obiceiul i rigoarea
de a ntreba".
117. Cum s urmai

Principiul
-----judectorului nelept"
n relaiile cu ceilali
9
V-a acuzat cineva vreodat de ceva ce s-a

ntmplat, iar informaiile pe care se baza erau
greite? Dac luai decizii cu privire la lucruri precum
greelile, disciplina sau alte probleme, exist o mare
probabilitate s judecai greit sau s tragei
concluziile nepotrivite. Uneori, este nevoie s intrm
n tribunal pentru a nelege un principiu esenial ce
trebuie aplicat aici.
Atunci cnd poliitii investigheaz accidente
grave sau crime, unul dintre primele lucruri pe care
le fac este s interogheze toi martorii implicai n
acel caz. Un ofier de poliie a spus c era
ntotdeauna uimit pentru c putea interoga dou
persoane care vzuser acelai accident, n acelai
timp i din acelai unghi, iar acestea s fac descrieri

total diferite a ceea ce s-a ntmplat. Provocarea este
s vedei care este adevrul. Un judector nelept
ascult ntotdeauna toate prile implicate nainte de
a da un verdict.
Aadar, data viitoare cnd suntei pe punctul
de a v ataca angajaii sau de a-i acuza,
asigurai-v c ai auzit pe toat lumea, apoi ncercai
s ajungei la o concluzie corect.
Uneori, adevrul este greu de aflat, chiar i atunci cftitfl
avei toate datele. Ce se va ntmpla dac faptele nu
v sunt clare? Astfel de decizii neinformate sting
inspiui precum un pompier care toarn ap peste
foc.
AÊM
Aducei-v aminte Principiul judectorului
nelept" atunci cnd v confruntai cu
probleme de personal. Pe un cartona de 10 x
15 cm, scriei: Fii un judector nelept.
ndoiete-te de informaia primit iniial pn
cnd o poi verifica. Apoi emite o judecat
corect".
CONCLUZIE
Nimic nu este mai demoralizant sau mai

degradant pentru un angajat dect s fie
acuzat de ceva de care nu este vinovat.
118. Ua
dumneavoastr
este deschis
Ai auzit vreodat c luminile sunt aprinse, ns
nu este nimeni acas"? Este greu s-mi aduc aminte
de cte ori mi s-a spus c un angajator duce politica
uilor deschise, dar, la o privire mai atent, am
descoperit o u deschis i o minte nchis. Toat
lumea acioneaz dup un un set de informaii
stocate n memorie i adunate din experienele
anterioare. Provocarea n lucrul cu oamenii este s nu
lsai acele experiene, prejudeci, percepii,
predispoziii i predicii s v blocheze gndirea.
Pe cnd mi trimiteam raportul de consultan unei
companii cu mai multe filiale din Detroit, preedintele
acesteia mi-a apreciat analiza i recomandrile de
restructurare a companiei. A continuat s-mi explice
c era convins c planurile pe care le stabilisem
pentru companie vor funciona i i vor aduce un

profit uria. Doar c nu doresc s adopt aceste
schimbri i s fac ceea ce trebuie pentru a aplica
planul de aciune propus", a adugat. n ase luni,
acea afacere de familie foarte bine poziionat a dat
faliment i a disprut. Preedintele avea o u
deschis, dar o minte nchis.
Facei ca politica uilor deschise" s devin una a

minii deschise". Nu lsai noiuni i idei p i r
concepute s blocheze idei i informaii noi. I'c*
urmtorul cartona de 10 x 15 cm, scriei: IK.i
deschis - minte deschis". Revedei-1 cnd rM<
necesar.
CONCLUZIE
E cumplit s iroseti o minte ascuit. Dac nu

avoi mintea deschis, ai angajat pur i simplu
un corp i nu ascultai cu adevrat comoara de
idei i infor maii pe care ceilali le pot aduce la
TEM
ua" dum neavoastr deschis.
Cuvinte irete
^-119.
Un ingredient necesar pentru a menine viu spiritul

uman este sperana - sperana c mine va fi o zi
mai bun t sperana n viitor. Prin adoptarea unei
politici de promo- \ .ire din interior, le dai angajailor
dumneavoastr valoroi peran, inspiraie i ansa
de care au nevoie pentru a merge ct mai departe i
a ctiga oportunitatea de a avansa, n acelai timp,
v putei construi dumneavoastr niv lemnia,
fcnd promisiuni absolute cu privire la promo varea
din interior.
De la fondarea IBM (International Bussines
Machines), Thomas Watson a urmat principiul c
firma trebuie s promoveze oamenii din interior. Zeci
de ani, IBM a procedat ntocmai. Apoi, de curnd,

deoarece a avut nevoie s se reinventeze pentru a
rmne pe pia, a adus trei oameni din exterior.
Acest lucru a cutremurat bazele IBM, iar replicile au
zguduit toat compania. Nu se mai pomenise
niciodat s fie adus cineva din afar, iar IBM a czut
n capcan, pentru c se blocase ntr-o politic
neoficial de promovare din interior. nvai din
aceste experiene s v protejai.Cnd susinei c
vei promova din interior, folosii cuvinte irete
precum am prefera s...", este dorina noastr
dac oamenii vor..." i altele asemenea, pentru i
sugera c vei aduce pe cineva din exterior dac ac*
m < * persoan este mai bine calificat dect
angajaii firmei li acest fel, creai cu adevrat un
mediu competitiv pentru oamenii care vor s
avanseze.
TEM
ntotdeauna, anunai posturile vacante att

intern, ct i extern, i aducei-le tuturor la
cunotin acest lucru. Dei ai prefera s
angajai pe cineva din interior, s-ar putea s
nu funcioneze de fiecare dat. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: Angajez din

exterior numai cnd nu obin ce am nevoie
din interior".
CONCLUZIE
Nu v legai" cu propriile dumneavoastr

cuvinte i nu v blocai ntr-o situaie fr
alternativ.
^120. O afacere de familie

Dac suntei implicat sau lucrai pentru o afacere
deinut sau condus de o familie, tii c acest lucru
poate aduce senzaia victoriei sau agonia nfrngerii.
Dei o afacere de familie v poate oferi ansa unic
de a stabili relaii i a ctiga respect i recompense
pe care o familie nu le-ar n mod normal, poate fi, de
asemenea, un adevrat comar dac membrii
familiei nu sunt cooperani.
Mike Henning este probabil cel mai respectat
consilier pe probleme de afaceri familiale din Statele
Unite i, dac ai putea sta i asculta povetile lui

despre eecuri, pericole i probleme ce se pot nate
din afacerile de familie, ar fi suficient s v sperie de
moarte.
Morala este s lsai deoparte egoismul i s v
pzii de lcomie, mndrie i arogan, fore care v
pot destrma afacerea. Avei nevoie de o atitudine
cooperant i de consideraie pentru ceilali pentru a
o face s funcioneze, i se poate.
TEM
Dac facei parte dintr-o afacere de familie, n u

excludei un ajutor din exterior cnd credei t.i este
necesar. Strinii pot de multe ori vedea dino >l< >
de relaiile de familie, ctre adevrurile reale. I'< un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: ntr-o afacere de
familie, vine o vreme cnd este nevoie de con
sultani externi. Este acesta un asemenea
moment ?"
CONCLUZIE
Afacerea dumneavoastr de familie poate repre zenta o experien plin de sens, dac toi cei
implicai realizeaz c nu banii i celelalte
beneficii sunt scopul suprem, ci oamenii sunt

importani, att n interiorul, ct i n exteriorul
afacerii. Muncii pentru a-i inspira pe
121, Cea mai mare

provocare: orgoliul
ceilali.
Probabil c cel mai mare obstacol al nostru ctre

succes este s ne dm la o parte din drum i s
lsm orgoliile la o parte. Orgoliul este o for
necesar i valoroas pentru succes, dar poate fi, de
asemenea, foarte distructiv dac ne scap de sub
control i ncepem s credem c suntem mai buni
dect ali oameni.
Iat un citat foarte elocvent de pe un panou din
sala de pauz a angajailor unei companii. Gndii-v
la mesaj i la cum l putei aplica oamenilor
dumneavoastr.
Spune-mi, i voi uita; arat-mi, i s-ar putea smi amintesc; dar implic-m, i voi nelege."
Implicarea este un ingredient necesar n construirea
unei echipe i n atragerea oamenilor pentru a face
parte din misiunea i viziunea dumneavoastr de
viitor. Exist multe modaliti de a-i implica pe
oameni, i provocarea dumneavoastr este s recitii
aceast carte i s le culegei pe cele care susin
acest citat
151 de idei eficiente

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, amintii-v de impor tana de a v implica angajaii. Scriei: Spune-mi, i
voi uita; arat-mi, i s-ar putea s-mi amintesc; dar
implic-m, i voi nelege". Revedei-1 cnd simii
nevoia.
CONCLUZIE
Atunci cnd v atragei angajaii i i
TEM
<a>
implicai cu adevrat, rsplata va ntrece chiar i
cele mai optimiste ateptri. Dar trebuie s
trecei peste orgoliul dumneavoastr pentru a
122. Singurul lucru

care
merge
-----atunci cnd oamenii- - reui acest lucru.
sunt debusolati
t

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
Se tie c trenurile deraiaz uneori, iar rezultatul

poate fi tragic: locomotive rsturnate, vagoane
mprtiate peste tot i oameni rnii sau ucii.
Angajaii dumneavoastr sunt n mare parte
la fel. Uneori deraiaz, o iau pe lng drum,
i pierd interesul fa de slujb i chiar fa
de vieile personale. Rolul dumneavoastr (ca factor
motivaional) este s-i ncurajai s revin la normal;
ntrebarea este cum o facei. De fapt, aceasta este
ntrebarea nr. 1 din cele douzeci i cinci care dau
cel mai des bti de cap managerilor.
W. Clement Stone a devenit unul dintre primii
miliardari ai Americii dup crearea unei companii pe
nume Combined Insurance. Metoda sa de mbogire
a fost s angajeze mii i mii de oameni care s-i
vnd poliele ieftine de asigurare. A fost unul dintre
primii care a folosit texte-ablon i a insistat ca toat
lumea s le utilizeze. Folosite cum trebuie, succesul
lor era teoretic garantat. Dar tia c, uneori, chiar i
cei mai buni oameni au cderi i au nevoie de ajutor.
De-a lungul anilor, a aflat c singura modalitate de ai ajuta
cu adevrat este s le aduc aminte c i fceau

sin HUI! ru dac nu depun eforturi pentru a-i atinge
elurile ( obiectivele personale. Cu alte cuvinte,
depinde de ol t| revin la normal.
Cunoatei-v subalternii i idealurile lor

pentru a-i putea ajuta s-i revin atunci cnd
au nevoie de ajutor. Revedei cartonaele de
10 x 15 cm alo angajailor dumneavoastr i
asigurai-v c ai notat elurile pe care i leau fixat acetia, pentru :i le putea aminti care
sunt, atunci cnd i pierd echili brul. Dac nu
ai obinut aceast informaie, acum este un
moment potrivit s stai de vorb cu ei.
CONCLUZIE
Este omenete s ne pierdem din vedere

scopurile i avem nevoie de ajutor i ncurajri
pentru a ne reveni.
123.
nelepciunea
lui
Winston : ce avei mai bun
nu este
9
suficient
Una dintre cele mai fierbini teme de discuie din
afaceri n prezent este cum s trecem de la bine" la
minunat". Nu mai este suficient s fii bun, deoarece
i concurena este bun". Rolul dumneavoastr de
conductor este s creai o asemenea atmosfer n
companie, nct toat lumea s i doreasc s
exceleze.
Winston Churchill a devenit legendar n cel de-al
doilea rzboi mondial pentru abilitatea sa de a le
reda oamenilor ncrederea. Una dintre frazele sale
care te poate entuziasma chiar i atunci cnd totul

pare s te copleeasc este urmtoarea:
Uneori, nu este suficient s dai ce ai mai
bun. Trebuie s faci ceea ce trebuie".
Gndii-v la acest citat atunci cnd suntei epuizat,
obosit sau gata s renunai. Pare c ne atinge o
coard sensibil i ne inspir s facem acel efort
suplimentar pentru a realiza mai mult. Citatul lui
Winston poate fi secretul dumneavoastr n a
determina pe toat lumea s fac ceea ce trebuie,
pentru a avea succes n afaceri, pentru c, uneori, ce
e mai bun nu este suficient.
1 TEM
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei citatul lui

Churchill: Uneori, nu este suficient s dai ce .u mai
bun. Trebuie s faci ceea ce trebuie". Ocazional,
revedei-1 i discutai cu echipa.
CONCLUZIE
Churchill era un motivator de excepie. i dumneavoastr putei fi, urmnd abordarea sa de a

inspira oamenii
Beneficii suplimentare
Este cel puin dificil, dac nu chiar imposibil, s

reuii s oferii servicii minunate clienilor atunci
cnd mintea dumneavoastr se zbate ntre fric i
griji cu privire la plata unei spitalizri, la cum s
achitai facturile medicului, care sunt din ce n ce mai
multe, sau la faptul c vei primi mai puin la salariu
pentru c ai avut concediu medical.
Rod Reason, preedintele Companiei Total
Benefits, atrage atenia c beneficiile nu sunt un
stimulent pentru oameni, dar lipsa acestora i poate
demotiva. Astzi, mai mult ca oricnd, angajaii sunt
contieni de necesitatea asigurrilor de sntate, a
planurilor de pensionare i a concediilor medicale.
Dac nu le putei oferi acest lucru, oamenii ar putea
s ajung s lucreze pentru concuren.
ncepei ziua de astzi vznd beneficiile ca pe o
oportunitate de a v pstra angajaii i de a-i implica
cu adevrat la slujb.
Lipsa beneficiilor este un factor dmotivant,

care favorizeaz neproductivitatea. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: Beneficiile
sunt o parte important a pachetului salarial.
Dar acestea nu i motiveaz pe oameni.
Angajaii au nevoie de ele i le ateapt".
Revedei acest cartona de fiecare dat cnd v

gndii la schimbarea pachetului de beneficii.
CONCLUZIE
Beneficiile au devenit unul dintre cele mai

bune mijloace de reinere de care v putei
folosi. Data viitoare cnd suntei pe punctul
de a face o mrire de salariu, ai putea
mbunti beneficiile suplimentare.
# 125. Reinerea: evaluarea

anual
funcioneaz
9
nu
ncercai s v imaginai un ef sau un

administrator care este nemulumit de unele aspecte
ale performanei dumneavoastr la serviciu, dar
ateapt tot anul pentru a le analiza mpreun. Ce
tragedie! Mult prea des, evalurile anuale ale
performanei devin sesiuni de economisire i
nchidere" n care managerii i critic pe cei pe care i
evalueaz. Acetia taie n carne vie i i
demoralizeaz pe cei care sunt evaluai.
Mark, manager senior la Cisco Systems, trebuie s
fac o evaluare anual a fiecruia dintre angajaii si.
n realitate, el face dou evaluri. Prima este de grup;
conine toate formulrile specifice cu privire la
angajaii care se strduiesc i devin mai buni i aa
mai departe. Apoi face o a doua evaluare, pe care o
folosete n realitate pentru a planifica urmtorul an
cu fiecare angajat. Atunci cnd l cheam pe fiecare
pentru evaluarea anual, vorbesc despre ceea ce au
realizat n anul trecut i despre cum poate'Mark s-i
ajute s aib mai mult succes anul viitor

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
.n armat, nu poate fi nimic mai ru dect s obii

la o evaluare anual vestea c ai fcut o treab
bun". Acest lucru este cu att mai valabil dac
intenionai s v psti.u serviciul. Pentru a rmne
n armata" zilei de azi, cvsh obligatoriu s avei o
evaluare care s spun c ai fcut treab de la
excelent" la minunat", sau ai plecat.
1 TFM
__________________________________________
Facei din evalurile de performan ceva

semnificativ i util. Pe un cartona de 10 x 15
cm, scriei urmtorul lucru: Evalurile de
performan
nseamn
deopotriv
s
antrenezi i s evaluezi. F-le atunci cnd
sunt necesare, nu o dat pe an". Punei acest
cartona n faa celor ale angajailor
dumneavoastr pentru a v reaminti. Aduceiv aminte s folosii cartonaele de
performan ale angajailor.
CONCLUZIE
Deschidei ochii i remarcai n fiecare zi

calitile oamenilor, slbiciunile i grijile
lor.
-3V126-
Ar
trebui s fii arestat!
Imaginai-v c ai lucrat zi i noapte fr s vi se

spun c performana dumneavoastr este sub
standard i c prima dat cnd ai aflat c era
nemulumit conducerea a fost atunci cnd v-au
chemat i v-au concediat. De prea multe ori,
managerii au o nelegere tacit cu angajaii, potrivit
creia lipsa vetilor nseamn veti bune. Apoi, din
senin, acetia concediaz pe cineva fr s i dea
angajatului vreo ans s-i mbunteasc
rezultatele.
La o fabric de plastic din oraul meu, un muncitor
a fost chemat n birou i trei dintre directori l-au
mustrat, i-au vorbit ca i cum ar fi fost un nimeni i,
la sfrit, l-au concediat. nainte de acest episod,
muncitorul habar nu avusese c ei erau nemulumii

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
de rezultatele lui. A plecat acas furios i distrus i sa ntors la fabric cu o puc. Mai trziu n acea
noapte, cei trei manageri erau la morg cu o etichet
atrnat de degetul mare de la picior. S-a rzbunat.
Nu s-a nfuriat; s-a rzbunat.
Ar trebui s v inei la curent angajaii cu privire
la performanele lor, att bune, ct i rele. Dac v
simii vinovat c nu procedai ntocmai, schimbai
acest lucru chiar azi.
Scriei pe un cartona de 10 x 15: Angajaii ar

trebui s aib ansa s-i mbunteasc perfor mana. Ei
TEM
trebuie s
tie:
1. Ce este inacceptabil.
2. Care este standardul i la ce se ateapt managementul pentru a-1 mbunti.
3. Care este orarul i cum va fi calculat".
CONCLUZIE
Modul n care tratai angajaii neproductivi le

spune celorlali cum ar putea fi tratai n viitor.
Dac au nevoie de o cretere

salarial, concediai eful
Dac credei c inspiraia, conducerea perfect i
un pachet de beneficii i in pe oameni la slujb,

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
ncercai s le spunei c v pas de ei i c sunt

importani pentru dumneavoastr, dar c nu-i mai
putei plti. Din acel moment, nu vor mai fi state de
plat, dar v-ar plcea ca toat lumea s rmn la
slujb i s continue s-i fac treaba. Ci dintre
angajaii dumneavoastr credei c vor mai fi la
serviciu pn seara?
J.R., un om de
afaceri iscusit
i un lider
capabil s
stimuleze,
credea c
cecurile de
plat erau
modalitatea
sa de a le
arta
oamenilor
printr-o
metod
concret c
munca le este
apreciat. De
asemenea,
credea c
angajaii nu
trebuie s vin
niciodat la el
s-i cear o
mrire de
salariu;
dimpotriv, el
ar trebui s ia
iniiativa i si informeze
despre tot
ceea ce-i
putea permite
firma pentru
ei. Cererea
unei mriri de
salariu este
perceput
deseori ca o
cereal, fiind
njositoare i
TEM
--------------ti.m
'
stresant
pentru
angajat.
Devenii un
manager care
i informeaz
oamenii i le
ofer frecvent
evaluri de
performan i
creteri
salariale
atunci cnd
este necesar.
siBiiiiiiaiiii
Pe
un
cartona
de
10 x 15 cm,
scriei:
Adoptai
operaiunea
Parte
corect".
Acesta
este
un
plan
n
care
toat
lumea tie c
va
beneficia
de
creteri
salariale
regulate i de
partea corect
ce le revine
din profitul i
dezvoltarea
companiei.
Stabilii cnd
se va face
evaluarea
plii
i
a
performanelo
r, precum i
rezultatele i
standardele
care
pot
aduce creteri
de salariu i
bonusuri.
CONCLUZIE
Singura
modalitate
de a afla cu
siguran
dac oamenii
dumneavoast
r chiar au
nevoie de
bani este s-i
anunai c
nu i putei
plti i vedei
ct de muli
pleac
128, Corectai i trecei

mai departe
Se tie c, dintre toate greutile pe care le vei

ntmpina,
cea
mai
mare
este
ranchiuna.
Resentimentele, ciuda i ranchiuna pot afecta chiar
i cel mai stimulativ mediu de afaceri. Urmai cei trei
pai - a confrunta, a corecta i a merge mai departe
i vei nsenina atmosfera, eliminnd imediat
tensiunea din afacerea dumneavoastr.
Prietenul meu Jerry R. era cunoscut pentru faptul
c era sincer i spunea ceea ce gndea. Uneori,
sinceritatea sa putea fi foarte dur. Dar att
prietenii, ct i angajaii tiau la ce s se atepte de
la el. Cel mai bun lucru era c, dup ce se strduia i
rezolva situaia, nu mai aducea niciodat vorba
despre aceasta. Era un adept al confruntrii,
corectrii i mersului mai departe.
Conform
unui
U TEM
__________________________________
studiu recent,
71% din fora de
munc activ din
Statele Unite
urte zilele n
care se ndreapt
spre serviciu. Nu
este vorba despre
munca fizic pe
care o fac, ci
despre mediul n
care lucreaz i
atitudinile cu care
se ntlnesc.
Confruntai,
corectai, mergei
mai departe i
vei avea un
mediul de lucru
foarte senin.
Lsai trecutul n
urm.

Atunci cnd am de a face cu probleme, n
special ale angajailor, le voi confrunta, voi
face corectrile i ajustrile necesare i apoi
voi merge mai departe. Dac nu se- mai
repet, s-a rezolvat i nu are repercusiuni n
viitor".
CONCLUZIE
Atunci cnd avei o problem, confruntai-o, corectai-o i mergei mai departe. Apoi, nu mai revenii
asupra ei.
129, Apreciai-i atunci_______
cnd sunt buni

Din motive pe care nimeni nu le nelege sau explic
prea bine, oamenii sunt de 10 ori mai nclinai s
gseasc punctele slabe dect ceea ce este bine n
lume. Uitai-v n pres i la titlurile care transform n
senzaional partea ntunecat a vieii. Se scrie despre
crime, orori, sex i scandaluri. Este uor s cdem
victime negativismului i s trecem cu vederea lucrurile
bune. n loc de aceasta, apreciai-i atunci cnd sunt
buni.
Phil era un om de afaceri nemulumit din
Philadelphia. El a tot ncercat s-i fac angajaii s
lucreze ca o echip i s i urmeze ordinele, dar fr nici
un rezultat. Tot timpul, i continua atacurile, ipa

permanent la oameni i le gsea vin din orice. Cu ct o
fcea mai des, cu att lucrurile se nruteau. Nu
putea nelege c, atunci cnd ataci oamenii pentru
lucruri negative, le distrugi comportamentul pozitiv.
Faci, de fapt, exact ceea ce nu trebuie fcut pentru a
avea succes.
Dei uneori trebuie s mbuntii rezultatele oame nilor, secretul const n gsirea i recunoaterea celor
99 de lucruri pe care acetia le fac bine i, apoi, n
nJEM_______________________________________
Scriei fraza-cheie pe un cartona de 10 x 15:

Apreciai-i atunci cnd sunt buni". Apoi,
folosii acest cartona pentru a v aduce
aminte c ar putea s fie nevoie s atragei
atenia cuiva pentru performane sczute,
dar i s sprijinii, n acelai timp, rezultatele
pozitive. Acest lucru este chiar mai
important.
CONCLUZIE
nc ceva: ceea ce este recompensat se

repet, iar s-i apreciai pe oameni cnd
sunt buni reprezint o ans de a face
acest lucru.
corectarea singurului lucru pe care ai vrea s-1

perfecionai. Atun< i cnd ncepei s criticai,
ntrebai-v: Acest lucru chi.n conteaz? Exist vreo
alt
modalitate
de a
scoate
n
evi
den
comportamentul acestei persoane?".
130. Concentrati-v
9
asupra comportamentului, nu asupra oamenilor

Nu exist oameni ri, ci oameni care au un
comportament inacceptabil. Cnd v-a ntrebat cineva
ultima oar dac ai vrea s vi se fac o critic
constructiv ? Chiar dac ai fi rspuns afirmativ, pun
pariu c v-ai speriat cnd ai auzit remarcile
negative. Nimnui nu-i place cu adevrat critica.
Cnd criticai negativ, distrugei ncrederea n sine a
persoanei.
Bob avea darul de a-i ajuta pe oameni s devin
mai buni. El urma trei pai simpli, pe care i putei
pune n practic ncepnd chiar de astzi. Atunci
cnd v confruntai cu probleme comportamentale,
primul pas este s descriei problema ntr-o manier
prietenoas. Important cnd facei acest lucru este

s protejai sau s cretei ncrederea de sine. Nu-i
lsai pe oameni s se deprime, pentru c percep
acest lucru ca pe o critic. Al doilea pas este s le
cerei ajutorul n rezolvarea dilemelor pe care le
discutai. Dac nu sunt de acord s v ajute i nu
sunt un spirit maleabil, atunci v-ai blocat i va trebui
s iniiai o alt aciune.
Pasul al treilea este s stabilii o ntlnire n care s
discut:i|l posibilele cauze ale problemelor i apoi s
stabilii mpreuna un plan pentru a le repara. inei
minte : ncrederea n m m este mai fragil dect un ou i
nimnui nu-i place critic.i chiar i cea constructiv.
TEM
Cei trei pai necesari pentru a ne confrunta cu

problemele comportamentale merit s fie scrii
pe un cartona de 10 x 15: Descriei problema,
cerei-le oamenilor ajutorul pentru rezolvarea
acesteia i, la final, discutai cauzele i creai
mpreun
un
plan
de
a
ndrepta
comportamentul". Revedei cartonul de cte ori
este nevoie.
CONCLUZIE
inei minte s concentrai fiecare evaluare a

performanei pe un singur lucru: nu asupra
persoanei,
ci
asupra
comportamentului
acesteia. Protejai sau sporii ncrederea
celuilalt n sine.
-f-131. Enervai-v
Prea muli directori ar concedia pe cineva pentru furt
mai repede dect putei pronuna cuvintele elibereaz
biroul!". Dar se fac c nu vd atunci cnd leneii,
plng- cioii i cei care submineaz productivitatea i
performana scap mereu nepedepsii. Furtul este furt,
iar cei mai ri hoi sunt cei care eueaz ostentativ s
lucreze pentru compania dumneavoastr. Ei fur banii
de care avei nevoie pentru a v plti oameni de top.
n fiecare sptmn, Mae pregtea un teanc de
cecuri de plat, iar efului ei i era groaz s le
semneze. i nu din motivul la care v gndii
dumneavoastr. El credea cu adevrat c oamenii si
cei mai buni s-au strduit, meritau i ar fi trebuit pltii
mai mult pentru contribuia adus companiei. Realiza,

de asemenea, c leneii i cei ce se plngeau furau fr nici o diferen fa de situaia n care ar fi golit
seiful. A hotrt c cei care nu-i fac treaba vor fi
concediai.
J.TEM
--------------------------------------------------------------
Atunci cnd descoperii lenei care consum din

resursele dumneavoastr valoroase i suntei
capabili s le schimbai comportamentul, facei
ceea ce trebuie fcut i artai-le ua. Pe un
cartona de 10 x 15 cm, scriei: Leneii sunt hoi. i
descopr i i dau afar". Revedei nsemnarea
atunci cnd este necesar.
CONCLUZIE
Plata este un produs; este modul n care

angajaii in scorul". Enervai-v atunci cnd
oamenii fur de la dumneavoastr prin
realizarea unor performane slabe.
~1||-132.
Tradi iile
Unul dintre motivele pentru care oamenii emigreaz

masiv n Statele Unite l reprezint istoria, motenirea
bogat i tradiiile pe care le avem. De la celebrarea
numirii unui nou preedinte la obiceiul nlrii steagului
american la anumite srbtori, suntem o naiune a
tradiiilor. Putei aplica aceeai logic afacerii sau
organizaiei dumneavoastr pentru a inspira i pstra
oamenii. Stabilii tradiii pe care s le urmai tot timpul
i pe care oamenii vor ajunge s le iubeasc i s le
respecte.
Luai un calendar i stabilii cteva tradiii" pe

care ai dori s le instaurai n compania
dumneavoastr. Ar putea fi ceva la fel de
simplu precum decorarea pentru srbtorile de
iarn sau o ceremonie anual de decernare a
premiilor. Adugai fast i formalism, fcnd din
tradiii un instrument de pstrare a oamenilor n
compania
dumneavoastr.
Scriei
planul
evenimentelor tradiionale anuale pe un
cartona de 10 x 15. i amintii-v s implicai

echipa n aceste activiti i evenimente.
CONCLUZIE
2 2 2
151 de idei eficiente pentru motivarea an,i<,iitiilf^
Oamenilor le place s srbtoreasc, dar astzi

rareori mai primesc cte un cadou substanial. De
ce s nu le oferii o porie" bun de tradiie?
133, Imi pas, i voi contai

pentru mine
Dintre toate relaiile pe care le vei avea n via,
cea mai important este cea pe care o avei cu
dumneavoastr niv. i din toate discuiile pe care
le vei purta n via, cele mai importante dialoguri
vor fi cele pe care le purtai cu dumneavoastr niv
- cu vocile din capul dumnea voastr. Cnd ascultai
voci pozitive i idei pozitive, vei avea rezultate
deosebite, iar dac permitei negativismului s preia
controlul, vei fi n mare necaz. Avei nevoie de o
discuie cu dumneavoastr niv i exist o mantra
pe care o putei adapta.
Atunci cnd dr. Shad Helmstetter i-a lansat cartea
What to say whenyou talk toyourself, a scos n
eviden faptul c avem nevoie de un dialog interior.
Un lucru care se poate dovedi de ajutor n afaceri este
adoptarea principiului mi pas i voi contai". Atunci
cnd avei de-a face cu ali oameni, ntrebai-v pur i

simplu: Dac mi pas i ei conteaz, ce s fac?". Va
schimba n totalitate dialogul pe care l purtai cu
dumneavoastr
.
Pentru a sprijini acest principiu, scriei pe un cartona
de 10 x 15 : mi pas i voi contai". Revedei-1 cnd
este nevoie.
TEM
CONCLUZIE
Atunci cnd trii dup principiul mi pas i voi

contai", putei face schimbri eseniale n via
i putei folosi gndirea pozitiv pentru a obine
rezultate deosebite.
i a mpri
-||||-134. A-i psa
Dac ai ncercat strategiile de acordare a unor

stimulente financiare pentru a v motiva echipa, cu
siguran ai fost uimit sau dezamgit de rezultatele
pe termen lung. Mult prea des, astfel de planuri
financiare demareaz cu un avnt uimitor i apoi se
dezumfl precum cauciucurile sparte cnd ajungei
s recompensai greit persoanele. Adesea, oamenii
primesc planul de stimulente i ajung s-l vad ca pe
un drept sau o pretenie.
Geniul financiar din Virginia Norm Gaither spune
c majoritatea planurilor de stimulente financiare
eueaz deoarece oamenii de afaceri sunt paranoici
i cred c i-ar putea plti prea mult oamenii. Ei i

submineaz singuri rezultatele. Pun capt planurilor
de stimulente, stabilesc standarde de performan
care nu pot fi atinse i uit s ofere cecurile
angajailor. La puin timp, ntregul plan eueaz i
oamenii renun. Toat lumea e dezamgit.Gndiiv la un plan n care v rspltii sau v recom pensai oamenii atunci cnd compania are profit. n
acest fel, facei pe toat lumea s lucreze ca o
echip pentru a gestiona cheltuielile i a maximiza
productivitatea. O formul este 50-25-25. Se bazeaz
pe profitul net de dup achitarea
taxelor. Mai nti, toat lumea nva c 50% din

profilul dumneavoastr este reinvestit n companie
pentru cump.i rarea de noi echipamente, pentru
extindere i pentru a impasul cu tehnologia. 25% din
profitul net ajunge la acionai II i proprietarii
companiei, ca o distribuie a veniturilor i < >
recompens pentru c i-au asumat riscul de a
investi n companie. Ultimele 25 de procente se
mpart ntre angajai drept coeficient de plat pentru
ceea ce au realizat. Cum putei pierde cnd facei
mprirea dup achitarea taxelor ? i este un mod
simplu, uor de neles, din care oamenii pot vedea
cum pot contribui pentru a face compania mai
profitabil.
TEMA
;------------------- _______________________________________________________________________________________________________
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Oferii

recompense dup planul 50-25-25". Folosii
acest cartona pentru a v reaminti s
stabilii un plan de recompense care
funcioneaz. ncercai-1.
CONCLUZIE
Luai n considerare acest plan de

recompense pentru c este simplu,
msurabil i corect. Oamenilor le place,
pentru c pot calcula rapid ceea ce vor
primi.
<S
135, Vechea nelepciune

chinezeasc
Este destul de greu s meninei oamenii stimulai
pe termen lung, atunci cnd ei fac toat treaba, iar
proprietarii i directorii iau toi banii. Un
management inteligent i d seama c
mprirea profitului, dac este plnuit
corect, poate fi o investiie, nu o cheltuial. Ar putea
fi o modalitate concret de a le arta oamenilor c
performana lor este necesar i c succesul le poate
fi direct rspltit.
Exist un vechi proverb chinezesc care spune:
Atunci cnd bei ap, nu uita de oamenii care te-au
ajutat s sapi fntna". Uneori, chiar i contribuiile
financiare modeste pot genera un sentiment de
mndrie i entuziasm, ce poate deveni contagios
pentru ntreaga companie. Asemenea distribuii
financiare, dac sunt nsoite de o reacie pozi tiv, v
pot menine echipa la capacitate maxim apte zile
pe sptmn.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Recom

pensele financiare pentru performane au efect
atunci cnd sunt date corect i periodic". Folosii
acest cartona pentru a v aduce aminte c recom pensele financiare ocazionale constituie un stimu lent
ce funcioneaz atunci cnd este justificat i cnd nu
devine o pretenie.
CONCLUZIE
inei minte c, prin mprirea profitului dumneavoastr, angajaii vor ajunge s v ajute s obinei
mai mult.
-f-136- Nu ascundei
nimic
Am vzut acest lucru de multe ori. Prea muli
proprietari i manageri se tem c angajaii vor afla
despre aspectele financiare ale companiei. Nu vor ca
-l TEM
acetia s tie ce profit au obinut, gndindu-se

probabil c vor cere o mrire de salariu. Finanele
companiei devin un secret adnc, ntunecat, iar
managementul face tot felul de jocuri pentru a
mpiedica informaia s ajung la angajai.
Atunci cnd Sears Roebuck a angajat un nou
director executiv, acesta a devenit brusc ngrijorat c
oamenii nu nelegeau noiunile de profit, cretere i
nici cu ce rmnea Sears dup ce ncheia o vnzare. A
fcut un sondaj i i-a ntrebat pe angajai: Ce profit
credei c obine Sears dup ce pltete toate taxele i
impozitele, la o vnzare de un dolar?". Cea mai mic
sum care i-a fost dat ca rspuns a fost de 2 ceni, iar

cea mai mare sum - 1,10 dolari. Acest lucru i-a
confirmat teama: exista o uria nenelegere cu
privire la profituri, iar Sears s-a hotrt s-i educe
fora de munc, aa nct s fie mai hotri s-1 ajute
pe Sears s fac bani.
Exist o veche zical: oamenilor crora li se d o
informaie i asum responsabilitatea pentru aceasta,
iar
oamenii crora nu li se ofer informaia nu pot face

ace-.i lucru. Dac nu avei nimic de ascuns, nu
ascundei nimic Afiai rezultatele financiare acolo
unde le poate vedea toat lumea, i tuturor le va fi mai
bine.
TEM
- _______________-
--,,''i-
__________
<3
Nu trebuie s fie un secret ascuns, ntunecat.
Scriei pe un cartona de 10 x 15: Toat lumea
trebuie s afle cum facem bani (sau cum
msurm succesul). Atunci cnd vor ti, se vor
afla ntr-o poziie mai bun pentru a ajuta".
CONCLUZIE
80% din fora dumneavoastr de munc

crede c avei un profit mai mare dect n
realitate, iar 20% probabil cred c i minii.
137, ntrebare-test: sunt

pltit corect?
Dac ai intervieva 1.700 de muncitori din toate
segmentele industriei din Statele Unite i le-ai pune
ntrebarea: Considerai c suntei pltit corect?", ct
de muli credei c ar rspunde afirmativ? Ci vor
spune Nu, merit mai muli bani" ? Rspunsul s-ar
putea s v uimeasc. Ceea ce vor oamenii cu
adevrat de la dumneavoastr este s tie c vei fi
corect.
Eu chiar am ntocmit acest studiu. i, dintre toi
oamenii pe care i-am ntrebat, doar trei au recunoscut
c sunt mai prost pltii! Ce doresc oamenii s tie n
realitate este urmtorul lucru : dac ei contribuie la
succesul companiei, iar compania produce mai muli
bani, managementul va recunoate acest lucru i va
mpri din profit ? i vor primi mririle de salariu cnd
va fi momentul? i vor lua dividendele atunci cnd va
trebui? Din nou, principala lor ntrebare va fi: mi voi
primi partea cuvenit?".
Adoptai principiul de a avea un program de
distribuie corect. Spunei-le oamenilor catul exist
bani de mprit i explicai-le cum ai fcut pentru a
2 2 2
v;i d.i seama de acest lucru. Spunei-le c i vor primi

partea cuvenit.i, m<hl< n nt (< .11 li
(jbTEM
M voi asigura c mi anun angajaii c vor fi
recompensai cu partea lor cuvenit. i m voi
asigura c acest lucru chiar se ntmpl". Scriei
pe un cartona de 10 x 15 cm aceast declaraie.
Revedei-o din cnd n cnd, pentru a v reaminti
c partea cuvenit" este mai important pentru
angajai dect salariul n sine.
CONCLUZIE
Le putei repeta la nesfrit oamenilor despre

sistemul corect de plat, dar, atunci cnd
mprii banii, vor ti c suntei serios i vor
avea ncredere n dumneavoastr n viitor.
2 2 2
138.
Ferii-v
de
capcana vechimii
n trecut, tradiia mediului de afaceri american era
ca fiecare an petrecut n companie s aduc o mrire
de salariu. Nu a luat prea mult timp managementului
pentru a afla c s-a nelat. Acest lucru nu a dus la
angajai mai productivi; nsemna numai c petreceau
mai mult timp ntr-un post. De ce ar merita bani pentru
acest lucru ? De ce s nu fie pltii oamenii dup
performan?
Atunci cnd un lan de magazine din Minneapolis a
ntmpinat dificulti deoarece plile lor erau mult
prea mari ca procent din vnzri, a fost nevoie s se
fac nite schimbri drastice. De-a lungul anilor, unii
dintre angajaii lor cu vechime primiser nenumrate
mriri, care acum li se luau. Au fost nevoii s
nlocuiasc grila de salarizare cu un sistem de plat pe
or, cumulat cu un program de bonusuri. Acesta din
urm spunea c, atunci cnd existau vnzri i profit,
oamenii i primeau partea. Ferii-v s dai bani doar
pentru c cineva a petrecut prea mult ntr-un post. S-ar
putea s fie cei mai neproductivi oameni.
A
TEM
.i------------ ----------- --------- --------------- j

O mai mare vechime nu nseamn mai mult;)
productivitate. Voi crea o meritocraie i voi plan
oamenii pe baza performanei, nu a longevitii".
Scriei acest lucru pe un cartona de 1 0 x S .
Acum, creai un plan nou, care s reflecte perfoi
mana, nu vechimea la locul de munc.
CONCLUZIE
Tom Peters, faimos autor i consultant, este de

prere c 40% din salariul unei persoane ar
trebui s se bazeze pe bonusuri, evitndu-se
astfel capcana vechimii. Luai i dumneavoastr
n calcul acest sistem.

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
139. Poziia i are privilegiile

sale
V-ai simit vreodat vinovat de faptul c ai urmat
sistemul privat de afaceri din America i l-ai fcut s
v plteasc? V-ai simit vreodat vinovat pentru c
avei o cas mai bun dect a vecinului, mai muli bani
dect cineva care lucreaz pentru dumneavoastr sau
o main mai bun ca a altcuiva? Dac da, trebuie s
v aducei aminte c o poziie ctigat are privilegiile
sale.
nc o dat, pentru a nelege acest principiu, lum
exemplu de la armata Statelor Unite. Pe msur ce
oamenii nainteaz n funcie, de la soldat la - probabil sergent, locotenent, colonel sau general, se bucur de
mai multe privilegii. Au ns i mai multe
responsabiliti, griji i mai mult de lucru. Preedintele
Statelor Unite zboar cu Air Force One. Poziia are
privilegiile sale. Gndii-v la riscurile pe care vi le-ai
asumat, investiiile pe care le-ai fcut, orele pe care
le-ai muncit, educaia pe care v-ai strduit s o
ctigai i multiplele ocazii n care dumneavoastr ai
muncit n timp ce alii se jucau. Ai pltit un pre mare
pentru succesul dumneavoastr i ar trebui s v
bucurai de el. Pur i simplu, amintii-v c poziia i

are privilegiile
sale i, dac ai ctigat-o cinstit i legitim, bucurai-v
de
ea.
Dac
oamenii
sunt
invidioi
pe
dumneavoastr, ai trebui s v par ru pentru ei.
Spunei-le c pot obine acest lucru prin metoda
tradiional: pot munci.
^TEM
" ~~
PAPS (Poziia are privilegiile sale) nu este un
cuvnt cu patru litere." Scriei acest lucru pe
un cartona de 10 x 15 cm i recit ii1 data
viitoare cnd cineva ncearc s v fac s
v simii vinovat pentru ceea ce ai ctigat.
CONCLUZIE
Cnd v gndii la aceast idee, aduceiv aminte c America este cea mai mare
ar liber din lume pentru c fiecare
brbat, femeie i copil are dreptul egal de
a fi inegal.

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
140. Dorii loialitate?

_____________j ________________________________
Luati-v un cine!
Mult prea des, cei de pe poziiile de conducere cred

c angajaii trebuie s le fie loiali, pentru c li se ofer
o slujb i sunt pltii pentru ceea ce fac. Loialitatea
este ceva ce se ctig, nu ceva la care suntei
ndreptit. O obinei oferind att bazele, ct i cadrul
necesar de-a lungul timpului. Loialitatea trebuie
ctigat. Nu exist alt cale de a o obine.
Atunci cnd eful lui Cindy a primit un mesaj de la
aceasta, a remarcat o not ataat: Dac doreti
loialitate, ia-i un cine. Eu muncesc pe bani". Primul
su gnd a fost c aceasta era o cerere pentru mai
muli bani. O pltea prea puin pe Cindy ? Cnd a
discutat cu ea, au rs amndoi, deoarece era vorba de
o zical pe care o gsise i se gndise c l va face s
rd. Dar a scos n eviden ceva ce el nu va uita
niciodat. Oamenii au nevoie de bani pentru a-i
cumpra lucrurile necesare n via i, cnd nu reuii
s-i pltii cum trebuie, nu numai c le pierdei

loialitatea, i pierdei i ca angajai.

pentru motivarea
a n ûfti fi tvi
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Dac doreti

loialitate, ia-i un cine". Folosii acest cartona pentru
a v aduce aminte c oamenii ofer loialitate numai
dac este ctigat. Ctigai-o!
CONCLUZIE
Mult prea des, oamenii din poziii de conducere

doresc loialitate, n ciuda faptului c nu vor s
TEM
A
plteasc o sum adecvat de bani i s ofere
beneficiile materiale pe care oamenii le
merit.
-141.
Tineti
costurile
'
sub
control
2 2 2
Nu e uimitor cum cheltuielile suplimentare cresc

permanent, iar dumneavoastr pierdei din vedere
nu numai c v cost mai mult, dar i c ele
consum un procent din ce n ce mai mare din profit
i venituri? Unul dintre lucrurile inteligente pe care le
fac
managerii
este
s
compare
bunu rile
suplimentare,
precum
beneficiile
materiale,
asigurrile de sntate i cele legate de fora de
munc cu un procent din vnzrile lor brute. n acest
fel, putei ti care a fost procentul luna trecut i
putei urmri ca acesta s nu creasc de la lun la
lun. Este uor s nu v dai seama atunci cnd
aceste cheltuieli devin 2% din venitul brut, apoi
2,5%, apoi 3%, apoi 3,5%.
Toate cheltuielile, de la beneficii la chirie i salarii,
trebuie privite ca procente din vnzrile brute.
Atunci cnd vnzrile brute urc, avei mai muli
bani pentru a investi n beneficii. Cel mai important
lucru este s avei grij la scurgeri, deoarece
acestea v vor scpa de sub control i v vor afecta

direct veniturile.
TEMA
Ai grij la acele scurgeri!" Scriei acest lucru pe un

cartona de 10 x 15 cm, pe care s l revedei lunar
pentru a v aduce aminte s calculai cheltuielile
suplimentare ca procent din valoarea brut a vn zrilor i s facei o comparaie lunar. inei
scurgerile" sub control i vei rmne cu mai muli
bani pentru investiii n aspectele-cheie: angajaii
dumneavoastr.
CONCLUZIE
Oamenii care spun c banii nu sunt importani

ar trebui s ncerce s se descurce fr ei.
142. Arat-mi banii
Cuba Gooding Jr. a fcut cunoscut fraza

Arat-mi banii!" n filmul Jerry Maguire. Aceast
filosofie poate fi amuzant, dac dorii s folosii
bani lichizi n anumite concursuri, n planurile de
beneficii sau pentru ansa ca oamenii s ctige
suplimentar. Gndii-v s luai nite bancnote mari de exemplu, 100 de dolari - i s le punei pe un panou;
sau ncuiai-le ntr-o cutie de sticl, dar lsai-le undeva
unde le poate vedea toat lumea. Exist ceva magic la
acea hrtie verde cu figura preedinilor pe ea!
n fiecare diminea, Mary Ann, coordonatorul de
vnzri al unei mari companii manufacturiere, lua un
teanc de bani din seif i, n timpul ntlnirii din
diminea cu echipa de vnzri, sttea i i numra
metodic. Erau mai multe mii de dolari care urmau s fie
nmnai la sfritul lunii agenilor de vnzri care se
comportaser conform planului de beneficii al
companiei. Le arta banii" i le reamintea c
bonusurile vor fi pltite n data de 30 a acelei luni n
bani lichizi, palpabili. Planul a mers i toat lumea a
ctigat ceva, unii chiar foarte mult. Dar tuturor le-a
plcut c ea le-a artat banii". i ghicii ce s-a mai
ntmplat? Vnzrile au crescut!
Arat-mi banii!" Scriei acest lucru pe un cartona

pentru a v aduce aminte c doar a face acest
lucru poate fi motivant.
CONCLUZIE
Exist ceva aproape mistic i magic la bani,

iar s le artai banii" poate fi mai stimulativ
dect poate fi un cec. ncercai.
Comportament
rezultate-
Managementul american continu s fac o mulime

de greeli. Una dintre cele mai grave este atunci cnd
se concentreaz pe activitate, i nu pe rezultatul pe
care dorete s-1 obin. Angajaii devin confuzi cnd
primesc mesaje contradictorii despre ceea ce vrea
compania s realizeze - atunci cnd, zi de zi, totul se
refera la activiti i la ceea ce se ntmpl n

companie. Pierdem din vedere ceea ce vrem cu
adevrat s realizm. Cunoscutul consultant n
management Peter Drucker spunea : Scopul unei
afaceri ar trebui s fie cultivarea meninerii clienilor".
Atunci cnd discutm despre comportamentul pe
care ai dori s l aib angajaii dumneavoastr, gndii
totul raportat la rezultate i la ceea ce dorii cu
adevrat s obinei, adic s-1 servii pe client. elul
nu este s-1 cucerii pe client astzi. Probabil c deja
ai fcut acest lucru. Obiectivul ar trebui s fie s-1
facei pe acesta s se ntoarc i s v dea o alt
ocazie de a-i vinde i a-1 servi. Atunci cnd discutai
despre ateptrile avute de la angajai, gndii-v
ntotdeauna la rezultatul final pe care l ateptai i la
motivul pentru care este acesta important pentru
clieni. Dac nu obinei repetarea afacerii, v vei
petrece tot timpul cutnd clieni noi, iar cheltuielile
dumneavoastr vor fi imense.
x-J TEM
1
P
,Activiti versus Rezultate ? Doresc rezultate." Scriei
acest lucru pe un cartona de 10 x 15 cm i reve-
dei-1 ocazional pentru a v aduce aminte c,

atunci cnd vei discuta cu echipa despre
activiti", ceea ce vei msura - i aprecia - vor fi
rezultatele.
CONCLUZIE
Activitile ne fac s ne simim bine, dar
rezultatele ne aduc bani. Concentrai-v
asupra a ceea ce este important, i anume
s avei clieni care vor cumpra mereu.
144. Inc o dat: schimbatil

_________________________________________i____
pe eu" n noi"
Compania dumneavoastr este afectat de un
virus grav de individualism ? Exist o competiie
intern pentru a vedea ce persoan poate face mai
mult i cum poate fiecare s-1 ntreac pe cellalt?
Dac da, acestea sunt caracteristici foarte
distructive, deoarece tim c succesul este un sport
de echip. Armata Statelor Unite a dovedit c munca
n echip trebuie s fie un el al tuturor pregtirilor i
activitilor. Dac nu lucrai n echip, pierdei o
mare parte a forei de munc.
Probabil c nu exist un exemplu mai bun de a-1
schimba pe eu" n noi" dect s urmrii cursele
NASCAR. Atunci cnd o main este singur pe pist,
este o provocare s accelereze la vitez maxim. Dar
cnd n spate apare o a doua main i cele dou devin
o echip, a doua main bag n vitez i amndou
accelereaz. Acest lucru a devenit att de important,
nct parteneriatele la NASCAR sunt eseniale. Lucrul n
echip este o necesitate. Chiar definiia lucrului n
echip - TEAM (Together Everyone Accomplishes Morc mpreun, toat lumea obine mai mult") - ar trebui s
fie un el al afacerii sau organizaiei dumneavoastr.Fii
contient c un grup de oameni care lucreaz mpreun
nu nseamn o echip. Aceasta se contureaz atunci

cnd grupul las deoparte nevoile individuale pentru
cele ale echipei, iar echipa ajunge s produc mai mult
dect ar li fcut-o acelai grup de persoane.
TEM
Scriei pe un cartona de 10 x 15 : TEAM

(Together Everyone Accomplishes More mpreun toi realizeaz mai mult"). Folosii
acest cartona sptmnal, pentru a construi o
echip, i nu pentru a crea angajai care sunt
performani individual.
CONCLUZIE
elul este de a-l schimba pe eu" n noi" i

reprezint o provocare continu, de vreme
ce majoritatea oamenilor se gndesc la
Marea Treime (Eu cu mine i cu persoana
mea). Nu renunai niciodat la munca n
echip.
145. Propria dumneavoastr

definiie a succesului
Cum msurai dumneavoastr i oamenii pe care i
conducei succesul? Ce fel de element folosii pentru a
defini ctigul? Sunt multe metode, de la venitul brut
pn la cota de pia i la profitul net. Dar cel mai
important este s avei un el clar, definit i msurabil,
un el pe care toat lumea l cunoate i l poate
nelege. Cum putei ti dac fundaul a mutat mingea,
dac nu exist liniile de teren, aglomerrile sau poarta?
Cndva, John Paul Getty, arul" ieiului, era unul
dintre cei mai bogai oameni din lume. Atunci cnd a
fost ntrebat: Ct nseamn suficieni bani?", el a
rspuns: Doar puin mai mult". Adeseori, oamenii de
afaceri urmeaz aceeai logic : Avem nevoie de puin
mai mult". Dar ei nu reuesc s arate limita pe care s
o vad toat lumea. Oamenii nu tiu ncotro merg
pentru c nimeni nu le-a comunicat direcia. Atunci
cnd definiia succesului nu este mprtit echipei,
membrii ei nu vor reui niciodat s savureze
entuziasmul victoriei, nici personal, nici profesional.
Pn la urm, oamenii vor s cread c lucreaz

pentru o organizaie creia i pas de ei. Vor s
se mplice ntr-un
efort mai nobil dect cel de a face bani. Vor s lase

lumea mai bun dect au gsit-o i doresc un sistem
de evaluare, astfel nct s tie cnd au ctigat.
Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei: Care

este definiia noastr pentru succes ? Cum l
msurm ? Echipa mea tie care este acest
el?". Acest cartona ar trebui revzut
sptmnal, pentru a fi sigur c ai identificat
un scop concret i c l-ai mprtit i
echipei.
CONCLUZIE
Nu este nimic mai umilitor dect s i se spun n

mod constant: Avem nevoie de puin mai mult",
146. Inspiraia
dumneavoastr =
efortul i oboseala lor
dar s nu tii obiectivul.
Efectul inspiraiei, entuziasmului i optimismului

liderului este minunat. La fel este i impactul
cinismului i pesimismului. Liderii care se plng i-i
nvinovesc pe ceilali induc acelai comportament n
rndul colegilor lor. Nu vorbesc despre acceptarea
oarb a nechibzuinei organizaionale, a performanei
slabe sau a lipsei de competen, cu o atitudine de
genul: Cine, eu? ngrijorat?". Vorbesc despre o
atitudine de grup, care spune: Putem schimba
lucrurile aici. Putem atinge obiective minunate. Putem
fi cei mai buni. Vom fi cei mai buni!".
Dr. Robert Schuller spunea povestea a doisprezece oameni alei la ntmplare i adui n sala de conferine a
companiei, crora li s-a spus c au fost alei s rezolve o problem special. Li s-a spus c sunt speciali i c de
aceea au fost selectai. Grupul s-a pus pe treab. Inspiraia de a fi alei i povestea care le-a fost spus a egalat
efortul lor i, pe scurt, ce credei c s-a ntmplat ? Au rezolvat problema n mod eficient. Nu renunai niciodat
la inspiraie, entuziasm i optimism. Optimismul permanent este un multiplicator al forei.
308 |
ani><i/,tiih4
TEM
Puterea
atitudinii
pozitive
este
contagioas." Scriei acest lucru pe un
cartona de 10 x 15. Revedei I n fiecare zi.
Gndii-v s-1 punei ca poster lng.l
automatul de cafea, ca o inspiraie pentru
echipa dumneavoastr.
CONCLUZIE
inei minte zicala: Dac e s fie, atunci depinde

de mine". Iar acest lucru este extrem de adevrat
n cazul inspiraiei!
147. Tehnologia necesit_________
investitii
9
V-ai gndit vreodat c viitorul este locul n care v

vei petrece restul vieii? i v-a trecut prin cap c
tehnologia aduce schimbri la vitez maxim? Doar
pentru a ine pasul trebuie s monitorizai lucrurile
douzeci i patru de ore pe zi, apte zile pe
sptmn. Simpla cercetare, pentru a vedea unde
2 2 2
este nevoie s investii pentru a menine o reputaie

competitiv, este o slujb n sine.
O tipografie din Las Vegas merge pe filosofia c, de
fiecare dat cnd primete o pies nou de
tehnologie, de la calculator la pres, o verific imediat
pentru a vedea dac este mai bun dect cea folosit
n acel moment. Dac va crete productivitate i/sau
calitatea muncii lor, cumpr imediat acel echipament
i l vnd pe cel vechi, chiar dac ar putea avea doar
cteva luni. Sunt ntotdeauna cumprtori deschii.
Morala? Aceast companie are reputaia c produce
tiprituri de calitate deosebit, fa de multe alte
tipografii. ,i ce comenzi primesc ca rezultat? Comenzi
de cea mai bun calitate, de la companii care sunt
dispuse s plteasea mai mult, pentru ( a tiu c
aceast companie are cel mai bun e < h i p a m e n t lin
lume
Ce nseamn asta pentru echipa dumneavoastr ? I
>.n i suntei n top, i ei vor fi. i vor ti acest lucru i
vch li inspirai de el, deoarece i va deosebi de cei ce
IUCUM/ pentru concuren, aa cum se deosebete i
compania dumneavoastr.
TEM
_______________
Stabilii un buget pentru investiiile n noi

tehnologii. Alctuii o echip care s
monitorizeze acest lucru, astfel nct s nu fie
o munc pentru o singur persoan. Pentru a
ine minte acest principiu, scriei pe un
cartona
de
10
x
15:
Achiziionarea
tehnologiilor moderne duce la o afacere mai
bun, la profituri mai mari i angajai mai buni.
Sprijin aceast idee!".
CONCLUZIE
Henry Ford spunea: Dac avei nevoie de o

unealt i nu o cumprai, vei ajunge s
pltii pentru ea i s nu o folosii".
2 2 2
148.
Ordonati-v
astzi,
ideile:
_______________________________________
mine i viitorul ndeprtat
S privim n viitor poate fi uneori copleitor. n

termenii managementului i productivitii, exist o
veche zical: Cum mnnci un elefant?". Rspunsul
este: Bucat cu bucat". Multe persoane spun c,
mprind un proiect n mai multe etape, oricine se
poate descurca s-l ndeplineasc.
Un consultat extrem de respectat avea obiceiul si copleeasc clienii. Fcea ceea ce numea el o
analiz a afacerii" i crea pentru ei o hart a
drumurilor n viitor". Dar, prea des, harta devenea
att de copleitoare, nct oamenii pur i simplu vroiau
s renune.
Consultantul a nvat c metoda cea mai eficient
de a le prezenta ideile era s le prezinte n etape: Aici
sunt lucrurile pe care dorim s le facem astzi. Aici

sunt lucrurile pe care vom ncerca mine. i aici sunt
lucrurile n care s-ar putea s ne implicm n viitor".
Fcnd acest lucru, oamenii gseau ideile mai uor de
digerat. Gndii-v s organizai ceea ce dorii s
facei ntr-un format pe care s-l putei ealona i s
nu v copleii oamenii.
Cum mnnci un elefant? Bucat cu bucat". Scriei
acest lucru pe un cartona de 10 x 15 cm, pentru a v
reaminti s nu v copleii echipa cu idei noi i cu
munc mult, ci s mprii proiectul n buci
digerabile".
CONCLUZIE
Exist un avantaj ascuns n a vinde viitorul",

deoarece d oamenilor impresia c avei o idee
clar despre direcia n care v ndreptai. Rezulta tul este c vor fi plini de speran, optimiti
i stimulai pentru viitor.
149. Cum s
concediai pe
-----cineva i s-l facei
s v mulumeasc
9
Una dintre cele mai neplcute sarcini pe care

trebuie s le ndeplineasc uneori un manager este s
concedieze pe cineva. Muli manageri s-au agitat toat
noaptea i le-a venit ru numai la gndul c trebuie s
dea ochii cu un muncitor i s-l concedieze. Dac ai
experimentat acest tip de anxietate, atunci ai
demonstrat c suntei uman. Foarte bine pentru
dumneavoastr!
Atunci cnd Stan s-a angajat ntr-o companie care
necesita o profund interaciune cu clienii pentru a-i
ajuta s-i identifice i s-i rezolve problemele, a

nceput imediat s se lupte cu dificultile respective.
Pe msur ce spta mnile treceau, el tot ncerca, ns
era dureros de evident c Stan nu era fcut pentru
aceast slujb. Cnd eful su a nceput s vorbeasc
cu el, au ajuns la rdcina problemei: Stan nu era o
persoan sociabil i nu voia s fac treaba care i se
dduse. eful, foarte nelept, l-a ncurajat s caute
altceva de lucru i chiar l-a ajutat s-i gseasc un loc
de munc pe post de zidar. Stan i-a mulumit.
Atunci cnd tii c cineva nu se potrivete pe un

poM i-i permitei s rmn, facei ru att companiei,
cat i angajatului. Dai-i drumul s plece, dar ajutai-1
s nelc.n:,i faptul c nu este potrivit. Acest lucru nu l
face o persoan.l rea. ncurajai-1 s mearg mai
departe, deoarece altfel i va distruge viitorul.
_______
Pe un cartona de 10 x 15 cm (mai avei?),

scriei: Lsai-i s plece, ncet, dar sigur.
Ajutai organizaia, echipa i individul".
Revedei acest cartona de fiecare dat cnd
v aflai n fata necesittii de a concedia pe
cineva.
CONCLUZIE
Indiferent de ct de tare ncercai, unii

oameni pur i simplu nu se vor integra n
organizaia dumneavoastr. Nu-i rnii
niciodat atunci cnd trebuie s plece din
companie.
150. Aplauze:
lista dumneavoastr--------
cu lucruri de fcut
Dumneavoastr facei liste cu ce avei de fcut?
Suntei o persoan care dorete s aib o agend pe
hrtie, n calculator sau pe telefon? Atunci, realizai
c lista dumneavoastr rareori este actualizat i c,
de fiecare dat cnd ndeplinii ceva, altceva apare
s i ia locul. Vei fi vreodat la zi? Gsii aceast list
copleitoare i destul de covritoare ?
Imaginai-v pentru un moment c ai fost ales
preedintele Statelor Unite. Cu siguran ai avea o
list cu lucruri de fcut, dei probabil c altcineva ar
face-o
pentru
dumneavoastr.
Niciodat
un
preedinte nu este ales ca s ne rezolve toate
problemele, s termine cu ele, s sting luminile i
s plece acas. Preedintele nostru, la fel ca i
dumneavoastr, este ales s lucreze la problemele

care apar i la anumite proiecte, ceea ce
pare a fi o treab fr sfrit. Trebuie s fie o
slujb incredibil de copleitoare, ca i a
noastr uneori.
Gndii-v s v facei o list cu ce avei de fcut
pentru o sptmn sau o lun, poate chiar pentru
un an, i s o
folosii ca un element de monitorizare. Uitai-v la ea i
analizai toate lucrurile pe care le-ai ndeplinit. S-ar
pui c m s observai c lista i face efectul i c poate
fi un impui-, pentru toate lucrurile pe care urmeaz s
le facei. V \ .1 schimba atitudinea i v va determina
s privii spre viii01 cu un zmbet care i va inspira pe
toi cei din jur. Punei v.l angajaii s fac acelai lucru.
n realitate, ofer chiai inspiraie.
De fcut i am fcut" Scriei acest lucru pe un

cartona de 10 x 15. De acum, revizuii n
fiecare lun lista cu am fcut", ca s vedei
ct de multe ai realizat. Cerei-le tuturor
angajailor s fac la fel.
CONCLUZIE
Lista cu lucruri fcute este un lucru necesar

pentru management, pentru c rareori vei
primi felicitri de la altcineva dect de la
dumneavoastr i va trebui s nvai arta
autofelicitrilor. Oferii-v o rund de
aplauze.
151, Cumprai-mi crile

i folosii-le!
Felicitri! Dac ai trecut prin toate cele 151
de idei, sper c ai identificat cele mai
importante trei, cinci sau zece idei pe care ar trebui s
ncepei s le punei n practic chiar de astzi, dar mai
exist un pas esenial pe care trebuie s-1 facei dac
dorii s obinei maximumul de la aceast carte.
Cumprai un exemplar pentru fiecare dintre
angajaii dumneavoastr. S-ar putea s i impulsionai
s-i aleag primele trei, cinci sau zece idei i, ca grup,
s decidei care dintre acestea v vor aduce cele mai
multe beneficii n cel mai scurt timp, cu cel mai puin
efort, ncepnd chiar de acum.
Dac vedei crile i ideile ca pe o investiie, vei
dori
s
le
cumprai
pentru
toi
oamenii
dumneavoastr. Este un pre mic de pltit, deoarece o
idee eficient poate aduce mult mai mult ctig.
TEM
Bine, ai creat suficiente cartonae de 10 x 15. Acum

facei trei lucruri cu ele:
1. Alegei cteva idei specifice s le implementai.
2. Transformai-le n concursuri, campanii sau competiii.
3. Distrai-v, implementnd cteva idei eficiente care
vor aduce rezultate rapide.
CONCLUZIE
inei minte c, dei investii o singur dat ntr-o

carte, vei folosi ideile eficiente ntotdeauna. Gndii-v la acest lucru ca la deschiderea unui mic
depozit la care primii dobnd zilnic.
A cere opiniile altora 248 A ti

ce vrea personalul 25-26 A v
conecta cu angajaii cu
mintea, inima i sufletul 59
AAM 161
Index
Abordarea gen bufet de

salat" fa de beneficii i
pli 135- - 1 3 6
Acceptare, rolul ~ n a-i motiva
pe alii 115 Activiti,

importana -19 Afacere de
familie 255 Afacere, acionai
asupra - 17,
Bani, Arat-mi banii" 299

Barnum, PT 119 Beneficii
suplimentare 263
183
Aplicant,
ntrebri de interviu pentru

- 96
vnzarea postului ctre ~
9^ -96
Artai-le angajailor c;l v;l
pas
23, 237-238 Ascultare,
obiceiul 47 Ash, Mary Kay 2 1 ,
S I . >,\\
Ateptrile angajailor 44
Atragerea celor mai buni angajai 93-94
B
Care este atracia companiei

dumneavoastr 29-30
Carlzon, Jan 121 Ctigarea
loialitii 295-296 Cele mai
bune practici, modele
ale ~ 34 Churchill, Winston
261 Comentarii negative,
consecine
ale ~ 182-183 Companiile
japoneze i servirea
clientului 35 Complimente 151
Comunicare, o abordare diferit a - 22
Incit'\
1Concedierea ca proces 79
ca un pas pozitiv 313-314
fapte care decurg din 151- -152
Concediere fr avertizare
266- -267
Consilieri i consultani 158
Creativitatea angajatului 158
Credin, valoare i principii
51 Critic constructiv 275
Cum nva oamenii detepi
191-192 Curaj vcvsus
conformitate 131
D
Evaluarea performanelor i
me
moria selectiv 107-108
Executare excelent 243
Exercitarea conducerii 129130 Experienele altor oameni
(EAO) 191
F
Facei mai mult dect s

plimbai vorba" 133
Finanele companiei 287 FMSI
231
DARN 126
Date, notai-v ~ legate de
angajaii importani 240 De
ce marii conductori nu judec 119-120 Decizii etice
173 Dezumanizare" n
afaceri 125 Diferene ntre
angajai 74 Discriminare la
angajare 91 Disney World 41
Drepturi egale 155 Drucker
Peter 301
E
Echip, investii n ~ 99-100

Edison, Thomas 33 Efectul de
replic al inspiraiei liderului
307
Ego, lsai-v ~ deoparte 57
Eisenhower Dwight 245
Evaluarea performanei
anuale 265
For de munc, probleme

care distrag atenia 45-46
G
Galt Stanley 131 General

Motors 153 Getty, John Paul
305 Goodyear 131
H
Helmstetter, Shad, Dr. 281

Henning, Mike 255
I
IBM 253
Idei, implementarea ~ n
etape 311
Ignorant eti atunci cnd

ncepi
s nvei, a fi - 195
Implicarea angajailor
122 Individualism 303
Informaia nseamn
putere 121 Interviu,
ntrebri pentru aplicant
96
Investii
n clieni 101 n
echip 99 n
dumnevoastr
97 n oameni 83
Lecii nvate din greeli

33, 191
Legea falimentului 23 Lista
necesitilor" 81-82
Lista cu lucruri de fcut
82 Lista de verificare
pentru eficien 197
Maica Tereza 49
Malden Mills Manufacturing,
compania 237
Manager de Relaii cu
Clienii
(MRC) 41-42 Manager
mprirea profitului
285-286 mputernicire de tipul SE POATE"
adevrat 230 ncercai
113-114 McDonald's
s fii corect" 241 33, 65, 75, 148
ntrebarea DE CE" 53 i Mcntlniri 221 Mediu
Direcia muncii 54 i emoional 142 Mesajul
politicile corporatiste 54 eu", fatal 57-58 Motivare
versus inspiraie 112
J
Motivaii, trei tipuri de ~
James William 124, 141,
111 MVPM (M vnd pe
245 Jerry Maguire 299
mine nsumi) 21
Judector, fii un ~
nelept 250- -251
K
NASA 205
National Speakers
Association
Kopmeyer, Kop 97, 247196, 217 Negativism
248 Kroc, Ray 65
273, 281 Nevoi
L
emoionale ale angajaLaud, cnd este cazul 6l ilor 125 Nu exist
corect" 109
Kaizen 17-19, 189, 199
Keyoka 213-214
O
Obstacole i resurse 67
Operaiunea Parte
corecta" 270 Opiuni
pentru beneficii i plat
107
P
Panoul de onoare 203-204

Pstrarea leciilor
importante 63- -64
Perot, H. Ross 153 Persona
non grata 227 Peters,
Tom 292 Plan de beneficii
50-25-25 283 Plecri ale
personalului 199-200
Politica uilor deschise
251-252 Povestirea ca
mod de a pstra
leciile importante 6364 Prietenia cu angajaii
105-106 Prima impresie a
unui nou angajat 119-120
Principiile lucrului n
echip 38 Principiul
judectorului nelept"
249-250 Principiul OELM
173 Privilegiile poziiei
293 Probleme personale
259
R
Ranchiun,
a depi ~ 271-272 a
purta - 179, 271 Rspuns
Incit'\
pozitiv 127 Recompense

financiare 23, 242
Regula 80-20 225-226
Reguli versus repere 149
Relaia cu dumneavoast
i i I l -172
Relaii cu clienii, pe
termen
lung 42 Repetiiile i
mesajele" dl im
neavoastr 31-32
Respect prin
consecven 16c) -170
Rezultate, gndii-v la
~ 301 Robert, Cavitt 217
S
Srbtorii performana
127 Satisfacia, srutul
morii 209 Sears,
Roebuck 167, 287
Secret, a ine un 175176 Servirea clientului
35 Standarde i
ateptri ale angajailor
87 ale companiei 137
Stone, W Clement 25,
259 Susinere pozitiv
105
ansele de a avea succes

ale
angajatului 85 ef, fii
un ~ exigent 39 tie-tot,
nu fii un ~ 143 tiri

negative 141
T
TEAM 304
Tehnologie, investiii n ~
30
9T
eluri comune
117 V
Vnarea simptomelor
193 Volum neechilibrat
de munc
185
Y
Yates,
Robert 91 Z
Ziglar, Zig 10
C A R I E R
Ipppo
v,J L,,,.,uirj
Vimu-iii* t,., ,. i v,,,,,]
PERFORMANTE
^ PRACTIC
au aprut:
Shaun Belding - Cum s faci fa unui ef dificil
Arthur H. Bell - Gestionarea conflictelor n organizaii.
Tehnici
de neutralizare a agresivitii verbale Roland
Labregere - Managerul nceptor. Ghid de reuit
n noul post
Julie Jansen - Managementul carierei. Ghid practic
Harry Beckwith - Ce doresc clienii notri. Ghid pentru
dezvoltarea afacerii Mark Eppler - Capcanele
managementului. Soluii pentru
a transforma eecul n victorie Jerry R. Wilson 151 de idei eficiente pentru motivarea
angajailorwww.polirom.ro
Redactor : Diana Soare Coperta: Carmen Parii Tehnoredactor: Luminia Modoranu
Bun de tipar: iulie 2007. Aprut: 2007 Editura Polirom, B-dul Carol I nr. 4 P.O. Box 266 700506, Iai, Tel. & Fax:
(0232) 21.41.00; (0232) 21.41.11; (0232)21.74.40 (difuzare); E-mail: office@polirom.ro Bucureti, B-dul I.C.
Brtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37 P.O. Box 1-728, 030174 Tel.: (021) 31389.78; E-mail:
office.bucuresti@polirom.ro
Tipografia SC. PRINT MULTICOLOR S.R.L. Iai str. Bucium nr. 34, Iai, 700265 tel. 0232-211225, 236388, fax. 023221125
C A R I E R
V 1 1 J C -J C j I V 1
PERFORMANTE
P RAC T I C
Dac angajaii sunt motivai, ansele de succes ale afacerii
cresc. V confruntai cu o productivitate sczut, cu
venituri prea mici sau clieni nemulumii? Poate c nu ai
fcut o selecie adecvat a personalului, poate c nu v-ai
instruit bine oamenii sau nu i-ai stimulat suficient. Nu
trebuie nici s-i concediai, nici s le mrii nejustificat
salariul. Este de ajuns s citii cele 151 de idei eficiente pentru
motivarea angajailor propuse de Jerry R. Wilson i vei obine
rezultate uimitoare.
Un mod mai bun de a gndi, simi i aciona * Lucrul n echip
Cea mai mare greeal pe care o fac managerii cnd criti c
Cum nva oamenii detepi Trebuie s tii c nu tii
Consecvena Profesor, predicator, antrenor sau psiholog?
Vechea nelepciune chinezeasc inei sub control costurile
ISBN 978-973-46-0746-4
Editura POLIROM
www.polirom.ro
9 7 8 9 7 3 4 607464
9789734607464

151 de Idei Eficiente

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

151 de Idei Eficiente

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Jerry R.

Seria Carier. Succes. Performane. Practic este coordonat de

Jerry R. Wilson, CSP, 151 Quick Ideas to Inspire Your Staff

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei:

151 de idei eficiente pentru motivarea angajailor: cum s-i formezi i

I. Vasilescu, Kiki (trad.)

Clients (mpreun cu Howard L. Shenson, 1993) i 151 Quick

< uvnt nainte 13

Creai-v o poveste atractiv ..........................29

Misiunea dumneavoastr : s vindei mereu...31

9. Furai succesul, nu l inventai ........................33

19- Rspundei la ntrebrile DE CE" legate de

35. ansa de a profita de o ans ........85

imediat a echipei ........................................117

68. Nu poi fi concediat dect dac

83. Mecanismele de ascultare n

Cum nva oamenii detepi ........................191

H'> Vnarea simptomelor ..................................193

102. Profesor, predicator, antrenor sau psiholog?

122. Singurul lucru care merge atunci cnd oamenii

131. Enervai vfl

133. fini pasfl, i viil (int ii ( iitmi mint

134. A-i pliu l u mpflil

lira nelept Iun i hm* -- i

1.56. Nu ascundei nimic ...................................287

143. Comportament = rezultate ..........................301

A-i stimula pe ceilali nseamn s-i determini s

acum este rndul dumneavoastr! Citii cartea i

Steve Hanes The Dale Carnegie Course^^Cum s folosii aceast carte

1. Acionai asupra afacerii

Exist un lucru clar ca lumina zilei dac vrei cu

muli dintre angajaii si foarte buni pe care,

Pe un cartona de 10 x 15 cm, plasat undeva

Amnarea ne fur cea mai de pre avere:

2. Un mod mai bun de a

Kaizen este cuvntul japonez care denumete

dumneavoastr; ei vor pur i simplu s le artai

Pe un cartona de 10 x 15 cm scriei cu litere

Gndii-v la rezultate i vei descoperi

frunte i scrie cu litere mari i groase MVPM" (M

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei primele

Modul n care reacionai la ce vi se

^ 4. Nou ne pas, iar tu

a bucurat de avantajul acestei oferte s-a uitat la

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei cuvntul

Putei s strigai n gura mare c v pas i

de mult conteaz angajaii dumneavoastr,

de oameni din vnzri i din management pentru a-1

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei urmtoarea

Nimic nu este mai profitabil dect s tii ce i

Copiii sunt maetrii ntrebrii de ce". De fapt,

Din fericire, Sue a fost suficient de inteligent pentru a-i

focaliza anunul mai degrab asupra de ce"-ului situaiei

Devenii proactiv exprimnd de ce"-ul atunci cnd este

Cu siguran ai avut pn acum ansa s

precum United Way sau Crucea Roie American

Pe un cartona de 10 x 15 cm, scriei

Definii-v povestea n aa fel nct s-i

( le i ce lucreaz n publicitate msoar numrul

bun pentru a le vinde meritele companiei. Este

ncepei s scriei pe o pagin toate

Atunci cnd suntei obosit i plictisit de

Orice lider de succes are nevoie de o baz de

se confrunt n fiecare zi. O .ilrgere pe care trebuie

- ... - __,- -..V-".._^^^_____