1 Semnificaia i etimologia cuvntului management.

Managementul ca disciplin,
management general, management stomatologic. Sarcinile managementului i rolul practicii
manageriale n instituia medical de profil stomatologic.
Managementul: Este o tiin social Este o tiin tnr
Este o tiin inexact (conform unor autori cea mai inexact dintre tiinele sociale)
Este o tiin necesar!
H.FayolManagementul contemporan este un mod specific de activitate de conducere, care i
propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o eficacitate
nalt i s atenueze slbiciunile lor specifice.
Etimologia: Latin manus mn ;Francez - manege loc de dresaj a cailor ;Englez to manage a
ine un cal n fru, a administra
Managementul reprezinta un process constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor
individuale si de grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii
obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitile si resposabilitile sale economice si sociale.
Managementul este un set de activiti ce includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i
controlul, toate fiind orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale
organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv.
Sarcinile managementului dup P.Drucker: -Unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale
organizaiei. -Dezvoltarea la fiecare colaborator a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura
posibilitilor. -Desfurarea continu a procesului de dezvoltare a oamenilor. -Crearea condiiilor pentru
colaborare, comunicare i responsabilitate individual. -Aprecierea rezultatelor activitii organizaiei prin
indici, mijloace i metode variate de evaluare.
1. Conceptul managementului ca tiin, teorie, art, practic i obiect de studiu. Management
general, sanitar . Interconexiunea cu alte tiine.
n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc
conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s
lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sau instituiilor, fie n calitate de
clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc.
n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Sistematizarea tiinific induce
coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun.
Criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin:

posibilitatea msurrii. Obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a

managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea
coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului.

posibilitatea descoperirii legilor, principiilor, noilor structuri ale faptelor i proceselor.

Deci, prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care
s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective
Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de
specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a
adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus.
n management, utilizarea metodei simularii parcurge urmatoarele etape: 1) identificarea principalilor
factori tehnici, economici, juridici, si stabilirea relatiilor dintre acestia; 2) conturarea modelelor economice
si matematice ce caracterizeaza procesele supuse simularii; 3) elaborarea programelor pentru calculatorul electronic; 4) simularea decizionala propriu-zisa prin adoptarea de decizii.
Una din ramurile cele mai fecunde ale stiintei managementului este programarea matematica. n
procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuatii exprimnd relatii logice ntre diversi factori si
contrariile problemelor
O alta stiinta care se ofera la dispozitia managementului este aceea a informatiei, a comunicarilor si a
sistemelor.
O strnsa legatura apare ntre management si praxiologie. Cunoscuta ca stiinta actiunii eficiente, praxiologia opereaza cu urmatoarele categorii: actiunea, obiectul actiunii, scopul, situatia, motivatia, executarea
actiunii, organizarea, managementul.
O deosebita contributie la constituirea stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia.
Psihologia, de pilda, contribuie la mbogatirea teoriei si practicii mana-gementului.

O influenta majora exercita asupra managementului si sociologia. Cu ajutorul ei managerul poate studia
legatura complexa si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si conditiile economico-sociale
Relatii strnse exista ntre management si logica.
2. Evoluia gndirii manageriale. Teoriile gndirii manageriale. Utilitatea lor n activitatea
instituiei medicale stomatologice. Punctu 4
3. colile manageriale, reprezentanii lor. coala conducerii tiinifice, coala empiric a
conducerii. Principiile conducerii ale acestor coli.
coli manageriale:
coala clasic (1. coala conducerii tiinifice; 2. coala administrativ)
coala relaiilor umane (sociologic);
coala cantitativ (matematic);
coala sistemic;
Conceptul managementului contextual (situaional).
Abordri n management
coala clasic: Format din dou curente:
Managementul tiinific (1885-1920)
Reprezentani: F. W. Taylor, F. Gilbreth
Fondatorii colii considerau c utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analiza
pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient
Conceptul administrativ (1920-1950)
Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick
coala relaiilor umane (1930-1950) Reprezentani: E. Mayo, M. P. Follett
Aportul:
Influena relaiilor umane asupra productivitii muncii i satisfaciei n munc
Abordarea comportamental
(1950-perioada actual) Reprezentani: D. Mc. Gregor, F. Hertzberg, R. Likert
Situarea individului uman, a grupurilor de oamenii i a comportamentului lor n centrul ateniei.Accentul pe
satisfacerea necesitilor
coala cantitativ. Abordarea cantitativ sau matematic a proceselor de management.
Exemple ale managementului cantitativ: Utilizarea analizei statistice;
Utilizarea tehnicilor de programare n producie.
coala sistemelor sociale Aplicarea teoriei sistemelor n management.
Postulatul de baz: Organizaia trebuie privit ca un sistem, n special ca un sistem deschis.
Reprezentani: H. A. Simon, P. Selznic, A. Etzioni i alii.
1. Managementul Empiric.
Bazat pe : intuiie, experien practic i bun sim
4. coala clasic a conducerii: reprezentanii. Principiile de conducere expuse de H. Fayol i
aplicarea lor n practica cabinetului stomatologic.
coala clasic: Format din dou curente:
1.Managementul tiinific (1885-1920)
Reprezentani: F. W. Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth i L. Gilbreth
Fondatorii colii considerau c utiliznd:Supravegherea,Msurrile,Logica,Analiza
pot fi perfecionate multe operaii de munc, astfel obinnd ndeplinirea lor mai eficient
Principiile lui F. W. Taylor:
-Substituirea metodelor tradiionale de lucru, prin metode tiinifice.
-Selectarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora.
-Colaborarea ntre muncitori i administraie.
-Diviziunea muncii n intelectual i fizic.
-Ridicarea nivelului economic i cultural al colaboratorilor.
-Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile practice.
-Introducerea practicii de producie.
-Analiza proceselor de munc prin separarea lor n elemente componente.
-Evidenierea strict a timpului de munc.
-Unificarea i standardizarea operaiunilor i micrilor n procesul muncii.
-Normarea muncii.

-Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice, al muncii i al calitii produciei.

-Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate.
2.Conceptul administrativ (1920-1950)
Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick, J.D. Mooney, A.C. Reiley
Direcii:
-Descrierea funciilor managementului
-Elaborarea principiilor universale de conducere
-Descrierea conducerii ca proces
-A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Principiile de conducere ale lui H. Fayol:
1. Diviziunea muncii.
2. Autoritate i responsabilitate.
3. Disciplin.
4. Unitatea decizional.
5. Unitatea direciei.
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general.
7. Plata.
8. Centralizare.
9. Ierarhie.
10. Ordine.
11. Echitate
12. Stabilitate.
13. Iniiativ.
14. Spirit de echip
5. coala relaiilor umane:caracteristici , reprezentani. Pag 17
6. coala sistemelor sociale i coala nou (teoriilor moderne) n conducere, reprezentani.
Aplicarea lor n managementul stomatologic p 19
7.Noiunea de manager. Rolurile managerului descrise de Mintzberg caracteristica lor.
Nivelurile i ariile manageriale n instituia medical de profil stomatologic.
Managerul- Este o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii
unei activiti, prin intermediul colaboratorilor si.
Este o persoan care exercit o autoritate, are influen i putere pentru a anima i conduce salariaii,
n scopul atingerii obiectivelor n cadrul organizaiei.
Rolurile managerului dup Henry Mintzberg:
I. INTERPERSONALE
Conductor principal (simbol)...... Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct
n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei.
Lider.... Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i
n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei
Verig de legtur....... Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de
cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice
II. INFORMAIONALE
Monitor, destinatar al informaiei....... ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite
n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate.
Emitent de informaie..... Difuzor al informaiilor.El transmite informaii fapte, opinii sau valori din
interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei
Reprezentant al organizaiei ........ n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara
organizaiei, n mediul acesteia.
III. DECIZIONALE
ntreprinztor.... n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun
asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri
Manevrarea situaiilor de conflict..... Managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n
situaiile de criz.

Distribuitor de resurse........ Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului,
de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor.
Negociator ......... Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse.
8. Noiunea de organizaie, caracteristica general. Tipurile de organizaii: trsturi comune.
Instituia medical de profil stomatologic , ca organizaie.
Organizaia poate fi considerat ca un sistem n cadrul cruia se realizeaz cooperarea eficient a
activitilor umane. Alte interpretri care pot fi date acestui concept sunt:
Un numr de indivizi ce ndeplinesc activiti n comun.
Un sistem social, orientat spre atingerea unor scopuri anumite.
Orice organizaie se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii interpersonale sau
pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n
vederea realizrii unor obiective stabilite anterior, urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte.
Cerine ctre o organizaie:
1.
Prezena a cel puin 2 persoane ce se consider membri ai organizaiei.
2.
Prezena a cel puin un scop comun, unanim acceptat.
3.
Dorina, intenia membrilor grupului de a activa mpreun pentru atingerea scopului.
9. Factorii interni ai organizaiei, caracteristica i rolul lor n activitatea cabinetului
stomatologic . Interaciunea dintre ei.
Variabilele interne sunt: scopurile, structura organizaiei, sarcinile, tehnologia, oamenii i cultura
organizaional.
Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd
mpreun.
Structura organizaiei reprezint o corelaie logic a nivelurilor de dirijare i a ramurilor funcionale,
amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile organizaiei.Pot fi evideniai doi
factori principali care acioneaz asupra structurii: diviziunea muncii i sfera controlului.
Sarcinile sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un termen stabilit anterior.
Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu angajatului, ci postului. Fiecare post are sarcinile
sale. Sarcinile sunt de trei categorii:
1 cu referire la angajai;
2 cu referire la mijloace;
3 cu referire la informaie.
Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a instrumentarului, aparatajului tehnic i
cunotinelor tehnice respective, necesare pentru transformarea materialelor, informaiei i
oamenilor.Unul din cei mai importani factori ai organizaiei l reprezint oamenii. Fr oameni, nu exist
organizaii, iar fr angajai competeni, nici o organizaie nu-i va putea atinge scopurile.
10. Factorii externi ai organizaiei. Caracteristica i rolul lor n activitatea cabinetului
stomatologic. Interaciunea dintre ei.
Orice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui mediu, numit extern, care reprezint ansamblu
factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de
control, dar care i determin performanele. El, la rndul su, include dou componente: micromediul i
macromediul
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz
posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din fore ce intr de obicei n
relaii directe cu organizaia.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune care afecteaz toi participanii
la micromediul organizaiei. Factorii macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, exercitndui influena pe o arie larg i pe termen lung.
Caracteristicile generale ale mediul extern sunt:
1 Modul de influen a factorilor mediul extern;
2 Complexitatea mediul extern;
3 Mobilitatea mediului extern;
4 Neclaritatea, imprecizia mediului extern.
Interrelaia factorilor mediului extern reprezint fora, cu care modificarea unui factor ar influena ali
factori.

Prin complexitatea mediului extern se subnelege numrul de factori la care organizaia este obligat
s reacioneze.
Mobilitatea mediului extern reprezint viteza cu care se modific factorii din mediul extern al
organizaiei.
Imprecizia mediului extern se caracterizeaz n funcie de cantitatea de informaie de care dispune
organizaia, ct i de veridicitatea acesteia.
Componentele micromediului: furnizorii de resurse umane, financiare i materiale; consumatorii;
legislaia, organismele publice; concurenii; sindicatele; partenerii; proprietarii i intermediarii.
Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care
desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic.
11. Funciile managementului cabinetului stomatologic Clasificarea. Noiuni i caracteristici
generale.
Clasificarea functiilor manageriale: planificarea, organizarea, functia de personal(coordonare),
conducere(decizia), control
Istoricul. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol.
Caracteristici generale ale functiilor manageriale:

Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil

Au continuturi de manifestare diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita
Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita.
Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere.
Fiecare functie are alte subfunctii.
12. Necesitatea i importana prognozei. Trsturile prognozei
Previziunea reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor
calitative si cantitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata.
Importanta: - ea combate schimbarile ce pot aparea si concentreaza atentia asupra obiectivelor;
-scoate in evidenta procesul pentru cunoasterea nivelului de rentabilitate
-usureaza efectuarea controlului
- abundenta resurselor
Putem delimita patru etape n procesul de manifestare a funciei de previziune:

1
2
3
4

elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durat;
elaborarea programelor sau bugetelor;
reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.

Caracteristicele generale: - precede celelalte atribute

-formularea strategiei si analiza alternativelor strategice
-elaborarea planului
-controlul
-implementarea planului
13. Noiuni de planificare i plan, tipuri de planuri. Necesitatea planificrii n instituia medical
de profil stomatologic .
Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluznd
toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate
care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite.
Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele
elemente fundamentale:

obiectivele

formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii

resursele necesare

implementarea
Tipurile de planificare:
planurile operaionale;
planurile strategice.

Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei,
formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea
realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen
lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale
pentru a crea baza pentru planurile operaionale
Procesul planificarii strategice include:

1
2
3
4
5

Declararea misiunii
AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe, oportunitile
i pericolele organizaiei )
Formularea obiectivelor
Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului );
Implementarea planului.

14. Planificarea strategic. Etapele planificrii strategice. Componentele cheie ale planificrii
strategice. Planificarea strategic a cabinetului stomatologic.
Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea evolutiei firmei, incluzind toate activitatile care
conduc la definirea obiectivelor si la determinarea actiunilor care conducla definirea obiectivelor si la
determinarea actiunilor adecvate, care permit realizarea obiectivelor stabilite. Functia de planificare
raspunde la intrebarile ce,cum si cind se va realiza si cine este responsabil.
Procesul planificarii strategice include etapele:

Declararea misiunii
AnalizaSWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe,
oportunitile i pericolele organizaiei )
Formularea obiectivelor
Analiza alternativelor strategice si elaborarea strategiei (planului );
Implementarea planului.

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele

elemente fundamentale:

obiectivele

formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii

resursele necesare
- implementarea
15. Misiunea i scopurile organizaiei. Caracteristica lor i cerinele fa de ele.(formularea
obiectivelor dup SMART) Misiunea cabinetului stomatologic.
Misiunea (Scopul general de baz )a organizaiei este cauza principal a existentei ei. Misiunea - este
expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete
de servicii i produse, prestate de ctre ea societii.
Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd
mpreun.
Organizaia poate fi privit ca un mijloc de atingere a scopurilor. Organizaiile mari au mai multe scopuri.
Scopurile se refer la profit, calitatea serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii etc. Scopurile organizaiei
trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp, realizabile.
Cerinte fata de scopuri:
- scopurile trebuie sa fie concrete si masurabile
- trebuie sa existe un orizont concret de prognozare sau orientare a scopurilor in timp
- scopul trebuie sa fie posibil realizabil,real
- scopul nu trebuie sa frineze atingerea altui scop
16. Analiza SWOT metod de evaluare. Utilitatea ei n managementul serviciului stomatologic
Analiza mediului inconjurator si a mediului intern poate fi efectuata prin
metoda SWOT( puncte forte, puncte slabe, oportunitati si pericolele organizatiei). Analiza SWOT
reprezinta un mijloc de planificare care permite organizatiei sa prezinte informatia primita in cursul
evaluarii factorilor interni si externi, in modul in care ea poate fi utilizata in elaborarea planului strategic.

Se consider c cei mai importani factori exogeni care influeneaz activitatea organizaiei sunt cei care
desemneaz mediul: economic, politic, sociocultural, demografic, tehnico-tiinific, natural i juridic.
17. Studierea alternativelor strategice. Variante de alternative. Alegerea strategiei. Factorii de
influen n alegerea strategiei pentru serviciul stomatologic .
In cadrul studierii strategiilor si alternativelor strategice in fata organiztiei stau alternative de baza, cu
o multitudine de variante a fiecareia din ele.
Deosebim patru variante:
- cresterea limitata
- cresterea
- micsorarea
- combinarea
Cresterea limitata- organizatiile isi aleg aceasta alternativa pentru ca e cea mai usoara , cea mai
convenabila si mai putin riscanta metoda de actiune. Pentru ea este caracteristic stabilirea scopurilor
reesind din rezultatele in corelarea cu inflatia.
Cresterea- aceasta alternativa este folosita in ramurile cu dezvoltarea rapida, cu schimbarea deasa a
tehnologiei. Cresterea poate sa fie pe o perioada scurta sau lunga de timp.
Micsorarea- poate avea citeva variante:
1. Lichidarea- realizarea tuturor rezervelor organizatiei;
2 Separarea surplusului
3 Reducerea si orientarea
Combinarea- de ea se foloseste mai des firmele mari. Ea este combinarea celor trei enumerate mai sus.
Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile.
18. Realizarea planului strategic. Noiunea de politic, procedee i reguli n realizarea planului
strategic. Importana lor in planificarea strategic a cabinetului stomatologic
Procesul de elaborare a planului strategic include 4 etape:
- evaluarea factorilor externi
-evaluarea factorilor interni
-definirea sarcinilor si a obiectivelor principale
- realizarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute
Politica- este stiinta si practica de guvernare a unui stat, reprezinta sfera de activitate social istorica ce
insumeaza relatiile, orientarile si manifestarile care apar intre partidele politice , intre diferite categorii si
grupuri sociale in vederea emanciparii conceptelor proprii in lupta pentru putere sau suprimatie
ideologica.
Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei,
formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea
realizarii obiectivelor si misiunii propuse.
Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen
lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale
pentru a crea baza pentru planurile operaionale
19. Organizarea activitii in instituia medical de profil stomatologic ca funcie managerial.
Organizarea procesual i structural. Elementele de baza ale organizaiei.
Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de
actiune, adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al managementului
inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete.
Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt
construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor
acesteia.
Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:
Postul
Funcia
Compartimentele
Legturile structurale
Treptele (nivelurile) ierarhice
Aria de control

20. Clasificarea structurilor organizatorice n serviciul stomatologic . Etapele

modalitii de construire a structurilor organizatorice. Organigrama.
Structurile organizatorice pot fi clasificate n 2 grupe mari:

1.Structuri de tip clasic

a structura ierarhic liniar Fluxul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printr-o
linie nentrerupt
b structura funcional presupune o structurare a activitii firmei pe functiuni efii n
cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei.
c structuri liniar funcional
2.Structuri de tip modern
a) Matricea ea presupune un lan dual al comenzii;
b) Reeaua o organizaie a relaiilor
c)Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o
anumit perioad. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine
(grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf.
Organigrama este o structur a unei organizaii care se poate reprezenta grafic printr-o schem n
nodurile creia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relaiile (de ordonare sau
subordonare) dintre membri. Relaiile dintre posturi apar i n fia postului.
21. Tipologia i principiile structurilor adaptive.
22. Principiile structurii ierarhice liniar, structuri funcionale i structuri mixte. Avantajele i
dezavantajele structurii ierarhic liniare pentru serviciul stomatologic .
23. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantajele i dezavantajele centralismului
n conducerea cabinetului stomatologic .
In companiile cu o structura strict centralizata , procesul de luare a deciziilor este concentrat in miinile
conducatorului sau a unei subdiviziuni.
Avantajele centralismului
Deciziile sunt luate de un singur conducator , specialist in problema data
Persoanele ce elaboreaza decizia au un nivel de pregatire profesionala mai inalt decit
conducatorii liniari
Are loc inlaturarea dublarii in procesu de pregatire si adoptare a deciziilor
Centralizarea functiilor decizorii intr-o singura subdiviziune da posibilitatea de a specializa si a
perfectiona cadrele de conducere
Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice
Dezavantaje
Decizia adoptata de un conducator care nu cunoaste bine problema
E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunostinta lucratorilor deciziile adoptate
Conducatorii nu au contacte permanente cu subalternii lor
Conducatorii primului nivel sunt inlaturati de la procesul elaborarii si luarii deciziilor
nemultumirea lor- lipsa de satisfactie de pe urma muncii lor.
Probabilitatea adoptarii deciziilor gresite e mai mare.
24. Avantajele i dezavantajele descentralismului n conducere. Autogestiunea cabinetului
stomatologic
In structura descentralizata procesul de pregatire , primire a deciziilor participa nu numai conducatorii
nivelului de sus dar si specialisti , sefi de sectie, subdiviziuni.
Avantaje:
Deciziile sunt adoptate intr-un timp scurt
Deciziile sunt luate de conducatorii functionali , care dispun de informatia completa in problema
data
Permite reciclarea continua a cadrelor de conducatori a nivelului mediu

Dezavantaje:
Deciziile nu intotdeauna contin informatia ncesara, este slaba coordonarea intre subdiviziuni si
lucratori
Conducatorii subdiviziunilor sunt cointeresati in rezutate bune a functionarii bune numai in sectia
lor, in dauna intereselor companiei
Nu permit folosirea la maxim a unificarii si standardizarii
Descentralismul puterii decizionale: se realizeaza prin:
- largirea autonomiei functionale
- amplificarea atributelor , responsabilitatilor si competentelor in exercitarea tuturor activitatilor
- transferul de responsabilitate catre managerii aflati pe nivele ierarghice inferioare
25. mputernicirile: caracteristicile i clasificarea lor. mputerniciri n instituia medical de
profil stomatologic.
Imputernicirile- prezinta un drept limitat de a folosi resursele organizatiei si de a coordona eforturile
colaboratorilor pentru indeplinirea anumitor functii.
Ele pot fi: liniare si de aparat
Imputernicirile liniare- cele ce se transmit, nemijlocit, de la conducator la subaltern si la alti
subaltern.Dereglarea imputernicirilor liniare formeaza ierarhia nivelurilor de conducere. Se mai numeste
principiu scalar.
Imputernicirile de aparat- se clasifica in 3 tipuri:
-consultativ-se invita specialist vremelnici sau permanenti
-de deservire-sectia cadre
-de personal- cind conducatorul isi gaseste un secretar sau ajutor
26. Delegarea mputernicirilor. Rspunderea i responsabilitatea. Esena, arta delegrii.
Importana delegrii n practica stomatologic.
Delegarea este arta,tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel nct
acestea s fie rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus
i revine n ntregime.
Raspunderea- obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile intreprinse sau pentru esecul acestora.
In cadrul acesteia este necesara respectarea principiului paritatii: responsabilitatea si raspunderea pentru
activitatea depusa nu trebuie sa fie, nici prea mare, nici prea mica, in raport cu autoritatea delegata celui
in cauza.
Responsabilitatea- obligatia de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina
repartizata.Responsabilitatea inseamna ca lucratorul raspunde pentru rezultatul indeplinirei sarcinilor in
fata persoanei care-i ofera imputernicirile.Conducatorul nu poate sa transmita responsabilitatea la
subaltern.
Arta delegrii implic:

-receptivitatea managerului privind ideile altora;

-dorina managerului de a mpri autoritatea;
-capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor;
-ncrederea n subordonai;
-utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s fie feed
back eficient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea.
27. Controlul ca funcie managerial. Funciile i etapele controlului n cabinetul dentar.
Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i
comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive.
Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile:

pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor,

activ, de corectare a a performanelor.

Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui.

Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea
aciunilor de corectare a abaterilor nedorite.
Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni:

-stabilirea standardelor de performan;

-evaluarea performanelor efective;
-compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora;
- adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.
28. Tipuri de control n instituia medical de profil stomatologic.
Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, definitiv
Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin
anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii: pentru oameni, resurse
materiale i resurse financiare.
Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se
bazeaz pe rezultatele obinute.
Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost
ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara
lucrului.
Controlul definitiv are dou funcii:
a)
Ofer conducerii informaia necesar pentru planificare, n caz dac se presupune c un
lucru analogic s fie efectuat pe viitor.
b)
Formeaza motivaie.
29. Reguli de efectuare i direcii de cretere a eficienei controlului.
Caracteristicile controlului efectiv
1.Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic, adic s oglindeasc
prioritile generale ale organizaiei, s le susin.
2.Orientarea asupra rezultatelor. Scopul final al controlului const n rezolvarea sarcinilor aprute n
faa organizaiei.
3.S corespund cauzei.
4.S fie la timp.
5.S fie mobil. Controlul ca i planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze uor la schimbrile ce au
loc.
6. S fie simplu.
7. S fie economicos
30. Motivarea ca funcie managerial n cabinetul stomatologic. Definirea conceptului motivrii.
Elementele i structura ciclului motivaional.

Motivarea integritatea forelor motrice interne i externe, care impun omul la activitate,
determin limitele i formele activitii i ofer acestei activiti orientare la realizarea
obiectivelor.
Motivarea poate fi de 2 tipuri:
a negativ prin impunere;
b pozitiv prin stimulare
31. Clasificarea teoriilor motivaionale. Teoria lui Maslow. Utilitatea n practica stomatologic

Clasificarea teoriilo r motivationale: - de continut

- procesuale
1. Teorii motivaionale de coninut
Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de
realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.
1.
factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de
munc
2.
factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei
i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.

2.Teorii motivaionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia,
ncercnd s explice cum apare motivaia. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria
echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)

Teorii motivaionale de coninut

Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de
realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n
funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele
superioare nu apar ca motivaie.
Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn,
Nivelul 2.Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur,
salariul decent pot intra n aceast categorie.
Nivelul 3.Trebuine de apartenen i de dragoste
Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia
numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.
Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de
performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuine mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora
avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele formeaz trebuinele de cretere,
satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei.
32. Teoria de coninut a motivrii ale lui Mc. Kleland. Utilitatea n practica stomatologic

Teorii motivaionale de coninut

Nesatisfacerea trebuintelor umane duce la aparitia dezechilibrului organic si de personalitate.
Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de
realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces (realizare).
Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) , caut preponderent relaiile de colaborare,
prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Nevoia de putere, se
manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact.
McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i
dominarea altora ca scop n sine ,puterea instituionalizat.
Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un
domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite.
33. Teoria motivaional bifactorial a lui Hertzberg. Utilitatea n practica stomatologic
Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii bazata pe factorii:
1.factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc,
competena superiorilor, relaiile interpersonale.
Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii.
2.factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i
eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.
34. Teoriile procesuale ale motivrii. Caracteristici i aplicri practice n stomatologie .

Teorii motivaionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia,
ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de
percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea Reprezentative sunt modelele:
ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)
Teoria ateptrilor(speranei) a lui Vroom

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde
de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz:

ateptarea (relaia efort-performan),

instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i
valena (valoarea rezultatelor).

Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare.
Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.
Teoria echitii a lui Adams
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de
obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe
baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar
ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc.
Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile
persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea
recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea.
35. Organizaia formal i neformal. Avantaje i dezavantaje pentru instituia medical de profil
stomatologic
Organizatie este un sistem complex, deschis i dinamic ce ncorporeaz resursele umane, materiale,
financiare etc., alctuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea crora se realizeaz obiectivul
activitii.
Structura formala este planificata si publica, iar cea neformala este neplanificata si implicita
Organizatia formala:
-este reprezentat de structura oficiala a organizatiei
- are organizatii in care activitatile a 2 sau mai multor persoane sunt coordonate in mod constient spre un
obiectiv dat.
- are zona clara de libertate de actiune
-persoanele din cadrul acestei organizatii comunica intre ele si au vointa de a actiona.
Organizatia neformala:
-este reprezentata de relatii personale neoficiale, ce se stabilesc intre membrii organizatiei si care
influenteaza eficacitatea a organizatiei.
-apare spontan in urma unor acticvitati de grup, fara un scop comun constientizat.
-grupurile se desfac, se incheaga si dezvolta relatii interpersonale.
36. Noiunile de putere i influen n managementul cabinetului stomatologic . Puterea
managerului vis-a-vis de puterea subalternului.
Influena reprezint comportamentul diferit al unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul,
relaiile, senzaiile etc. altui individ.
Pentru a face leadership-ul i influena mai efectiv, managerul trebuie s utilizeze puterea.
Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin
asupra voinei i aciunile altor persoane
Puterea conducatorului
Posibilitile de a avea putere sunt oferite de:
1 Postul ocupat.
2 Necesitatea de a da sau explica ordine,
3 Autoritatea formal.
4 Competena profesional.
5 Greelile comise de subalterni.
6 Dreptul de a stimula i de a pedepsi.
7 Capaciti, caliti, aptitudini personale etc.
Exist dou tipuri mari de putere:
1 Puterea natural, utilizat n familie, societate, dup interese (putere fireasc natural).
2 Puterea impus - for extern n comuniti, asociaii, armat, etc.

Puterea subalternilor. Conducatorii depind de subalterni n aa aspecte ca: necesitatea n informaii

pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu angajaii din alte subdiviziuni, ceia ce ar fi convenabil
pentru conductori
Puterea subalternilor poate fi:
Informaional (subalternul deine anumite informaii importante pentru manager).
Tehnologic-funcional (subalternul poate munci la un nivel de productivitate mai jos, ceea
ce afecteaz rezultatele finale sau poate dispune de anumite competene deosebite de care
are nevoie managerul).
Organizatoric (subalternul poate dispune de capaciti de lider, organizatorice i are
autoritate n faa grupului).
Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii formale sau neformale de
rudenie sau prietenie cu anumite persoane ).
37. Formele puterii i influenei. Avantajele i dezavantajele formelor de putere i influen n
managementul stomatologic .
Formele de putere
1 Puterea bazat pe constrngere. Influena prin fric.
2 Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare.
3 Puterea legal. Influena prin tradiie.
4 Puterea exemplului propriu. Influena cu ajutorul carismei.
5 Puterea de expert. Influena prin credin raional.
Forme de putere
Dezavantajele.
1. Forare, team.
E foarte scump, controlul e costisitor.

Frica le impune subalternilor s denatureze informaia.

Frica i imobilizeaz pe subalterni.

Frica nu poate aduce o productivitate maxim.

Este de scurt durat.

l monteaz pe subaltern mpotriva efului.

2. Stimulare.

Subalternul se gndete la rzbunare.

Managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor.

3. Cunotine.

Resurse limitate.
E foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de manageri.

4. Etalon.
5. Tradiional.

Nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor.

E foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut.

Subalternii devin nite mecanisme

0 pot folosi numai persoanele carismatice.
Nu este acceptat de angajaii tineri!
mpiedic dezvoltarea organizaiei.

38. Noiunea de lider vis-a-vis de noiunea de manager. Tipurile de lideri. Rolul liderizmului n
managementul stomatologic.
Liderul este o persoan care conduce cu un grup fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia.
Liderul autentic este liderul oficial investit cu autoritate i n acelai timp este recunoscut i de grup. El
ntrunete att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider informal.

Liderii formali conduc grupuri formale. Liderii formali sunt investii oficial cu autoritate, iar
grupurile formale se constituie pe baz de acte.
Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, grupurile de interese i grupurile
de prietenie.
Un manager este ntotdeauna un lider formal, deseori un lider autentic i niciodat doar informal. Ideal ar
fi ca orice conductor s fie lider autentic.
Diferene ntre management i leadership, ntre manageri i lideri
Management

Leadership

Direcionare:

Planificarea / bugetarea

Crearea viziunilor i strategilor

Structurare:

Organizarea / coordonarea

Crearea, mprtirea culturii i valorilor

Conducerea / controlul

Ajutorarea altora pentru a-i promova

Crearea legturilor

Reducerea limitelor grupurilor

Focalizarea asupra obiectivelor

Focalizarea asupra personalului

Susinerea discipolilor

Relaii:

Producerea / vnzarea produselor,

acordarea serviciilor

Caliti personale:

Rezultate:

Se bazeaz pe puterea ce o deine,

Se bazeaz pe puteri proprii, puterea

puterea de sus

de jos

Activitate: asemeni unui ef

Rol de antrenor, dascl

Managerul

Liderul

Distanat emoional

Legtur emoional puternic

Psiholog

Deschis pentru idei noi

Convingtor

Asculttor

Conformist

Nonconformist

Perspicacitate n cadrul organizaiei

Perspicacitate fa de sine

Meninerea stabilitii

Creeaz schimbri, de obicei schimbri

radicale
Conform uneia dintre abordri, cele mai importante tipuri de lider sunt:
Liderul carismatic dobndete influena prin personalitatea sa
Liderul tradiional poziia este asigurat prin natere
Liderul de situaie influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul potrivit
Liderul numit influena deriv direct din poziia sa, tip de conducere birocratic,
Liderul funcional asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este
Conform altei abordri exist lideri: formali, informali i autentici.
Liderii formali conduc grupuri formale , care sunt grupuri de munc oficiale cu rol de
comand i de aciune.
Liderii informali sunt neoficiali i conduc grupuri informale, care se constituie pentru a
satisface anumite nevoi sociale ale salariailor

Liderii autentici sunt lideri oficial investii cu autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i
de grup.

39. Tipul de manager i stilul de conducere. Caracteristica stilurilor autocrat, democrat i

permisiv. Factorii ce condiioneaz un anumit tip sau stil de conducere n practica
managementului serviciului stomatologic pag 107/109
40. Procesul decizional. Noiuni. Criterii de clasificare a deciziilor n instituia medical de profil
stomatologic .
Decizia este:
- proces creativ, ce implic persoane ce vor reaciona pozitiv sau negativ la ea;
Deosebim doua forme ale deciziei manageriale:
Actul decizional
Procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste,
adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala
Clasificarea deciziilor:
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice.
Deciziile strategice sau neprogramate (neprogramabile) ale cror principale caracteristicii sunt:
luate la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul

Deciziile tactice sau programate (programabile), de execuie sau operative,care prin se

ndeplinesc cele strategice..
Decizii n condiii de certitudine.
Decizii n condiii de risc.
Decizii n condiii de incertitudine
decizii unipersonale
decizii de grup
Dupa coninutul funciei deciziile se clasifica n:
Decizii de planificare
Decizii organizaionale
Decizii de coordonare
Decizii de control
Deciziile mai pot fi:
Intuitiv
Logic

Raional

41. Regulile de luare a deciziilor individuale i de grup. Utilitatea lor n practica

stomatologic .
1
2
3
4

Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Exist patru reguli de baz de luare a deciziei
Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune (regula maximax).
Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cei mai puin posibil (regula maximin sau
maximax cost.).
Costul de oportunitate.
Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de apariie a unei anumite
situaii.
Decizia in grup
Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei
anumite colectivitati.
In afara acestor elemente si factori, deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si
experienta a conducatorului, care are in acest fel, acces la un numar insemnat de surse de informare,
ceea ce mareste numarul factorilor care trebuie luati in considerare, ingreunand procesul individual de
luare a deciziilor.

Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina
un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective..
Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a
cunostintei si responsabilitatii lucratorilor.
Variante de luare a deciziei in grup: - prin lipsa de raspuns

Prin regula autoritatii

Prin regula minoritatii
Prin regula majoritatii
Prin consens

42. Factorii de influen a procesului decizional n instituia medical de profil

stomatologic. Clasificarea, caracteristica.
Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei sunt:
factori interni;
factori externi.
1.Factori interni (tehnici, economici, sociali):
-Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale
grupului antrenate in luarea deciziei;
-Motivarea
-Responsabilitatea
-Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat
si la unele necunoscute
-Mediul intern reprezentat de nivelul si complexitatea elementelor de dotare materiala a unitatilor,
influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la
care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca.
B.Factori externi (tehnici, economici, sociali)
-Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate;
-Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale;
-Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu character normative-legislativ;
-Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme.

43. Decizia raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei n instituia

medical de profil stomatologic.
Decizia rationala- are la baza utilizarea unui algoritm care permite luarea unei decizii optime
Etapele de rezolvarea rationala a problemei:
Sesizarea problemei
Clarificarea si analiza problemei
Definirea obiectivelor, identificarea si determinarea criteriilor
Generarea de solutii alternative
Evaluarea solutiilor
Selectarea solutiei optime
Planificarea actiunii
Comunicarea deciziei si motivarea ei
Actiunea propriu-zisa
Monitorizarea, controlul,revizuirea
Toate necesita existenta informatiei.

44. Modele i metode de luare a deciziilor n instituia medical de profil

stomatologic.
Model prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o form deosebit de original,
care ns pstreaz cele mai principale particulariti, caracteristici ale originalului.
Se cunosc cteva tipuri de modele:
Fizic- reprezentarea obiectului studiat cu ajutorul diferitor scheme
Analogic- spre deosebire de cel fizic nu are o forma ca obiectul studiat, dar are
caracteristici identice cu cele reflectate;
Matematic(simbolic)- pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule: y=X+m

Metode de adoptare a deciziei:

1 matricea decizional (de plat)
2 arborele decizional
Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. Plata prezint o
recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu
circumstanele concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matri, am obine matri de pli.
Matricea de plat poate fi utilizat cnd:
- exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una din ele;
- sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur;
- rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele reale.
Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme de acest gen, caracterizate de interaciunea
dintre incertitudine i decizii de tipul ori/ori.
Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot fi gsite la nivelul
ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens retrograd, pentru a evalua
influena lor asupra deciziei prezente
Stadiile construirii unui arbore decizional sunt:
1 listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic;
2 construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale
3 atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri;
4.analizarea arborelui prin metoda rostogolirii napoi, prin identificarea costurilor i beneficiilor

45. Procesul de comunicare. Noiunea. Clasificarea informaiei i frecvenei

transmiterii ei n instituia medical de profil stomatologic.
Procesul de comunicare schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind
asigurarea circulaiei informaiei.
n dependen de aceasta comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, motivare i obinere
de informaii.
Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj,
canal, receptor.
Emitorul, este persoana care iniiaz comunicare.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor.
Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj.

Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional.

46. Sistemele i elementele comunicrii n instituia medical de profil

stomatologic. Etapele comunicrii. Caracteristica.

1
2
3
4

Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj,

canal, receptor.
Emitorul,este persoana care iniiaz comunicare.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor
Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional.
n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape:
Lansarea ideii;
Codarea i alegerea cii de transmitere;
Transmiterea;
Decodareatransmiterea simbolurilor expeditorului n rndurile destinatarului.
1. Lansarea ideii un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii.
2. Codarea i alegerea cii de transmitere pn a transmite ideea spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul
cuvintelor, intonaiei, gesturilor ideea se transform n comunicare.
3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni
4. Recepionarea i decodarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul efortului de
gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de
comunicare ia sfrit.

47. Tipurile de comunicare. Clasificarea. Caracteristica lor i aplicarea lor n

instituia medical de profil stomatologic.
A

Tipuri de comunicare ntr-o organizaie

Dup canalul de comunicare:
Comunicare formal precizat riguros de acte normative
Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi
B. n funcie de direcia i sensul comunicrii:
Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai
Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri,
Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic.
Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice diferite
C. Dup modul de transmitere
Comunicare verbal
Comunicarea non-verbal
Comunicarea n scris. Enumeram documentele de baz n comunicarea organizaional.
Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular
Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n
acest sens, pentru a fi citit n public
Darea de seam
Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii,
cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune
Noiuni de Feedback.

48. Stiluri de comunicare. Caracteristica lor pentru practica managementului

stomatologic .

Stilurile de comunicare: stil direct, vorbaret, sincer, organizat

49. Barierele n procesul de comunicare organizaional i eficiena comunicrii
n instituia medical de profil stomatologic.
Cauzele care genereaz bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de
comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare se refer la:
a bariere care in de emitor:
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia
corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;
folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane;
prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere
nesigurana asupra coninutului mesajului,
camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca acesta s fie ambiguu i
reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului.
b) bariere de recepie:
stereotipie tendina de a auzi numai anumite lucruri
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv;
recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite
c). bariere care in de context:
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
a
bariere mixte:

diferenierea insuficient a mesajelor importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau
nul.
n calitate de bariere se mai ntlnesc: perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale,
comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta.
Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt:
-Claritatea n exprimarea ideilor
-Acurateea exprimrii
-Sinceritatea
-Relaxarea
-Calitile vocale
-nlimea i intensitatea vocii;
-Volumul vocii
-Dicia i accentul
-Viteza i ritmul vorbirii
-Folosirea pauzelor