I.

Stilurile de leadership.

Tipul uman al liderilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de leadership. Literatura
de specialitate considera stilul de leadership drept o variabila continua care se manifesta ca
interaciune a tendintelor dominante de comportament si de atitudine ale managerilor.
Desi determinat considerabil de tipul uman caruia ii apartine liderul, stilul de leadership
reflecta in mod sintetic influente socio-culturale externe unitatii, particularitatile organizatiei din
care face parte grupul respectiv, ca si particularitatile grupului ca atare.
Specialistii au realizat o multitudine de clasificari datorita diversitii criteriilor utilizate.
Formuland teoria tridimensionala a conducerii W.J. Reddin demonstreaza ca aceasta este
fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoarea unui lider respectiv preocuparea pentru
sarcini, preocuparea pentru contactele umane si preocuparea pentru randament. Reputatul om de
stiinta, stabileste opt stiluri de munca specifice managerilor si liderilor: negativ, birocrat, altruist,
promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, ezitant sau oscilant si realizator.

Nr.
crt
.

Stil de
conducere

Preocupare pentru:
Realizarea
sarcinilor

Contacte umane

1
2
1 Negativ

3
Lipsa de interes,
indeplinirea
sarcinilor nu
reprezinta un
scop, ci mijlocul
de a evita
complicatiile

4
Refuza sa dea
indrumari,
evidenta lipsa de
interes pentru
problemele
subalternilor

2 Birocrat

Lipsa de interes,
respects intocmai
legile si
instrucsiunile

Lipsa de interes,
considera ca
disciplina nu
poate fi meninut
decat prin
comportament
autoritar. Nu
suporta obiectiile

3 Autocrat

Pune sarcinile de
moment naintea
oricaror
considerente

Nu este interesat
de contactele cu
oamenii in care
nu are incredere,

Randament
5
Da curs lucrarilor
foarte ncet,
urmareste un
randament
minim; lozinca
este daca nu
reusesti dintrodata,
abandoneazs
Sporit fata de cel
negativ, executa
cu fidelitate
dispoziiile
superiorilor desi
activ, emite
putine idei, se
autoapreciaza ca
productiv
Desi interesat in
obtinerea unui
randament
superior

Influenta
asupra
muncii
subalternilor
6
Stinghereste si
demoralizeaza
reduce
randamentul

Aparent este
ascultat, este
dispretuit de
cei care in fata
ii aduc elogii.
Colectivul ii
prezinta
deformat
realizarile
Climat de
anxietate prin
care obtine fie
ascultarea

inabusa orice
conflict
4 Autocrat cu
bunavointa

5 Altruistul

Acorda prioritate
realizrii
productiei, e
ambitios,
cunoaste
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele si
tehnicile noi de
munca
Destul de redusa,
situata ca ordine
de prioritate dup
rezolvarea
problemelor
personalului

Stie sa-i faca pe

oameni sa
execute fara a-i
irita

Suflet caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmosfere
cordiale si
placute. Discuta
problemele cu
personalul din
subordine

conducerea este
greoaie,
ineficient
Oriunde ar lucra
obtine rezultate
bune. Se
angajeaza total n
munca, obtine
randament mare,
dar cei din
subordine nu
lucreaza la fel

oarba, fie
dezinteres
general
Obtine de la
subalterni ceea
ce doreste cu
mai multa
blandeae decat
autocratul pur

Randament slab,
chiar din punctul
de vedere al
problemelor
umane pe care nu
le rezolva
niciodata in
ntregime

Totala
dezorganizare

1
2
6 Ezitant
Oscilant

7 Promotor

8 Realizatorul

3
Desi recunoaste
necesitatea de
corelare a
eforturilor
pentru a obine
un randament
ridicat, in
practica nu
realizeaza acest
lucru. Balansul
si ezitarea il
caracterizeaza.
Nu ia decizii
decat presat
Lucreaza intens
incitand pe
ceilalti la lucru,
crede in forta
exemplului
personal

Organizeaza
eficace
eforturile
colaboratorilor
pentru a obine
rezultatele
imediate si de
perspectiva

4
Stimuleaza pe
altii dar in
masura redus

5
Nu face nimic
precis pentru a
obtine eficienta.
Doreste sa
traiasca fara
probleme

6
Dezorienteaz
a si
demobilizeaz
a

Preocupare
intensa pentru
dezvoltarea
talentului altora;
petrece mult
timp in mijlocul
personalulu,
foloseste
delegarea
Stie sa lucreze
cu subalternii,
diferentiat.
Receptiv la
parerile altora,
nu le respinge
ideile

Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit, propriu si
al subalternilor

Mobilizeaza
la realizarea
sarcinilor,
creeaza o
atmosfera de
lucru proprie
afirmarii

Imbina
interesele
individuale cu
cele ale
subalternilor si
firmei. Fixeaza
norme inalte si
pretinde
randamente
ridicate

Aplaneaza
diferende si
rezolva
conflictele.
Obtine o
mare
angajare a
subalternilor.
Efectul
mobilizator
creste si
datorita
angajarii
personale

Dupa gradul de suplete al leadership-ului, specialistii au evidentiat stilurile:

suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism, cautarea
colaborarii, spirit de echipa, adaptabilitate ridicata, spirit practic;
prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare si lipsa de
fermitate, subiectivismul in interventie, neadaptabilitate, inegalitate in actiune.

Clasificarea care sta la baza intregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim acceptata
de specialisti, diversificata si nuantata este cea in raport de ponderea factorului determinant in
stilul de leadership si anume autoritarismul. In functie de acesta se disting doua stiluri limita:
stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanta preocuparii pentru obiective fara a
neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si meninerea contactelor umane,
antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea si adoptarea deciziilor, delegarea
larga a autoritatii, responsabilitatii, tact, bunavointa, ataament. Intregul comportament are la
baza o solida si autentica autoritate profesionala;
stilul autocrat-autoritar prezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in primplan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare
excesive.