Clienii societii comerciale

"Orice afacere trebuie privita din punctul de vedere al

rezultatului final, adica prin prisma CLIENTULUI .
Succesul unei afaceri nu este determinat de firma, ci de
CLIENT." - PETER DRUCKER

Capitolul I Notiuni introductive

ntreprinderea, privit ca sistem complex, deschis i dinamic, cu caracter preponderent
operaional, n sens generic, este un grup de persoane organizat, potrivit unor cerine
economice, tehnologice, juridice i sociale care concepe i desfoar un ansamblu de
activiti utile ce se concretizeaz n bunuri i servicii destinate vnzrii, cu scopul obinerii
unui profit ct mai mare.
Pentru orice ntreprindere cunoaterea i analiza mediului ambiant, a fizionomiei i
mecanismului su de funcionare reprezint punctul de unde ncepe identificarea
oportunitilor, dar i a pericolelor, a ameninrilor ce se prefigureaz la adresa sa. De aceea se
impune cu necesitate cunoaterea coninutului i a cerinelor mediului, precum i a
modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare
a mediului, astfel nct ntreprinderea s se poat adapta la noua lui structur.
Intreprindera opereaz n contextul a dou medii: intern si extern. Amndou afecteaz
modul n care firmele sunt conduse n scopul furnizrii de servicii ctre clienii lor. Dac
managerul i personalul nu au o viziune clar asupra acestor medii i asupra impactului pe
care l au asupra operatiilor lor, munca le este n zadar.
Dei aceste definiii au fost diferit selectate se poate meniona c "mediul extern
exprim ansamblu unittilor economice a instituiilor financiar bancare, juridice, a
organizaiilor politice de ocrotire a sntii, de nvmnt i a tuturor elementelor exogene
care inf1uieneaz i sunt influienate de activitatea ntreprinderii. Dac avem n vedere locul
i rolul participanilor la acest cadru de desfurare a activitii ntreprinderii, interaciunea i
intensitatea cu care acioneaz forele constitutive, influenele pe care le exercit, putem
delimita dou componente, mediul intern sau micromediul i mediul extern sau macro mediul.
Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al
ntreprinderii i care afecteaz posibilitile ei de a-i de servi clienii.
Macromediul este desemnat de forele societale cu raz mare de aciune, care
afecteaz toi participanii la micromediul ntreprinderii.
Astfel, dac micromediul poate fi supravegheat personal, el avnd influen direct,
fiind relativ controlabil i deci susceptibil modificrilor prin aciuni concertate, elemetele

Clienii societii comerciale

macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi inf1uenate, dar trebuie cunoscute i, pe aceast

baz, stabilite aciuni de adaptare a ntreprinderii la configuraia acestuia. Evident, ntre cele
dou componente ale mediului exist strnse relaii de intercondiionare i, de aceea, pentru
nelegerea ntregului mecanism de organizare i desfurare a activitii ntreprinderii este
absolut necesar cunoaterea mediului n care ea acioneaz, ntruct informaiile ample
asupra mediului extern de care dispune ntreprinderea modern i ofer posibilitatea nu numai
s-i menin locul pe pia, dar s i detecteze i s cucereasc alte piee i chiar s creeze noi
piee de desfacere, nevoi de consum deci s aduc schimbri n nsi structura mediului.
Pentru aceasta se impune o strict i continu supraveghere a factorilor exogeni i
endogeni ai mediului ntreprinderii, deoarece modificrile n structura i evoluia lor pot avea
impact profund asupra activitii ntreprinderii.

Capitolul II Componentele mediului extern al organizaiei

2.1 Macromediul ntreprinderii

Mediul extern prezint importan prin impactul pe care acesta l are asupra
organizaiei i care se traduce n ameninri i oportuniti.
Componentele macromediului ntreprinderii sunt:
- factorii economici
- factorii tehnici, tehnologici
- factorii de management
- factorii socio-culturali
- factorii ecologici naturali
- factorii politici
- factorii demografici
- factorii juridici
2.2 Micromediul intreprinderii
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra n relatii
directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.
Componentele micromediului sunt:

Clienii societii comerciale

furnizorii de marfuri
prestatorii de servicii
furnizorii fortei de munca
clientii
concurenta
organismele publice

Clientii alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale carora le

sunt oferite pentru consum / utilizare marfuri, produse realizate de ntreprindere.
Clientii reprezint cea mai important component a micromediului firmei, constituind
destinaia i raiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacr un loc central
studiilor cu privire la cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i de
consum.
n funcie de statutul lor, natura solicitrilor fa de produsele (serviciile) firmei, exist
urmtoarele categorii de clieni:
a consumatorii persoane particulare i gospodrii care cumpr bunuri i servicii pentru
consumul propriu;
b utilizatorii industriali achiziioneaz produse n scopul prelucrrii sau utilizrii lor n
procesul de producie;
c pieele guvernamentale alctuite din agenii de stat care achiziioneaz bunuri i servicii
folosite fie pentru a presta servicii publice, fie pentru a le revinde. n aceast categorie
intr organismele publice (coli, spitale, instituii militare, penitenciare etc.)
d pieele internaionale sunt formate din cumprtori din alte ri: consumatori individuali,
productori, comerciani, agenii guvernamentale.
Regula 80/20 (a icebergului) descrie un fenomen observat n mod curent pe pia, i
anume c aproximativ 20% dintre clieni sunt responsabili pentru aproximativ 80% din totalul
vnzrilor. Sarcina marketerilor este s identifice acest grup de 20% dintre clienii poteniali i
s orienteze eforturile i resursele firmei spre satisfacerea dorinelor lor.
Specialitii n marketing trebuie s caute rspunsul la ntrebri precum:
Care sunt caracteristicile clienilor?
Unde triesc ei?
Ce vrst au?
Ce stil de via au?
Din ce clas social fac parte?
Ce educaie au?
Cu ce se ocup?
Aceasta conduce la operaiunea de segmentare a clientelei; adic la mprirea pieei n
grupuri distincte de consumatori n funcie de avantajul pe care acetia l ateapt de la un
anumit produs.
Clienii sau cumprtorii constituie adesea un segment distinct de acela al
consumatorilor finali (de exemplu mamele, proprietarii de animale, cumprtorii delegai ai
firmelor).
S-a realiza o clasificare a componentelor clientelei unei firme dup natura lor, astfel
nct exist:

Clienii societii comerciale

Pieele de consum care sunt alctuite din consumatori individuali care

achiziioneaz un bun pentru a-i satisface propriile nevoi;
Pieele industriale care sunt formate din utilizatori industriali care achiziioneaz
un produs cu scopul de a-l introduce din nou n circuitul productiv;
Pieele de distribuie care sunt alctuite din comerciani (angrosist sau detailist)
care achiziioneaz un produs pentru a-l revinde la un pre mult mai mare;
Pieele guvernamentale care sunt formate din organisme publice care cumpr
pentru a asigura serviciile publice;
Pieele internaionale sunt reprezentate de clieni care se afl nafara granielor
unei ri.
O alt clasificare a clienilor se refer la tipurile de consumatori astfel nct exist:
Consumatori efectivi sunt reprezentai de acei clieni care la momentul actual
consum produsele, serviciile firmei;
Nonconsumatori relativi sunt reprezentai de clienii care nu consum produsele
firmei dar care n viitor s-ar putea s devin consumatori efectivi;
Nonconsumatori absolui sunt reprezentai de clienii care nu consum dar nici nu
vor consuma produsele firmei.
Agentul economic trebuie s tie s-i menin clienii existeni, s atrag noi clieni
(din rndul nonconsumatorilor relativi), iar pentru aceasta trebuie s cunoasc:

Profilul clientului (vrst, stil de via, ocupaia, veniturile, nivelul educaiei);

Ce categorie de nevoi i satisface cu produsul/serviciul respectiv;

Care sunt criteriile ce intervin n alegerea unui produs/serviciu;

Care este importana produsului/serviciului pentru client.

Capitolul III Managementul relaiilor cu clienii: coordonate conceptuale

Clienii societii comerciale

Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a

managementului relaiilor cu clienii.
CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i funciile interne
cu reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile obinerii de
profit. Se bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe tehnologia informaiei.
(Buttle, 2006). Aceast definiie subliniaz scopul bivalent al managementului relaiilor cu
clienii, respectiv crearea i furnizarea de valoare deopotriv pentru clienii din segmentele
int i pentru organizaie. Totodat, un atu aldefiniiei este faptul c se consider att latura
strategic, ct i cea operaional, bazat pe soluiile software.
Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza n 4
etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii:

Figura 3.1. Procesul de management al relatiilor cu clientii

Elementul de legatura n dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de

informatii -att datele interne, ct si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei
informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un impuls
extraordinar pentru CRM n cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie
CRM sa nu fie "dominata de tehnologie".
3.1. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora n afacerile actuale
Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care managementul deschide poarta succesului. n afaceri exista numai doua cai de a crea si
sustine performanta superioara pe termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare
constanta.

Clienii societii comerciale

O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede n potentialii clienti

principala forta conducatoare din spatele activitatii sale, considernd ca afacerea poate rezista
numai daca reuseste sa satisfaca nevoile acestuia. n economia de piata cumparatorii pot sa
aleaga ce, cnd si de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a
avea succes n atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firma este sa
identifice ceea ce vor clientii si apoi sa ncerce sa ndeplineasca aceste cerinte ntr-un mod
mai eficient dect concurenta.
Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerintele consumatorilor si sa scoata
bani din aceasta. Cu ct oferta firmei se sincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si
dorintele consumatorilor, cu att acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult, genernd profit
pentru ntreprindere. Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca
abilitatea de a crea si pastra consumatori profitabili.
Orientarea catre client se ntlneste n cazurile n care firmele sunt
preocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. n multe cazuri, firmele sunt preocupate de
productie si procesele tehnologice aferente, nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au
modificat si ca produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. n aceste situatii se creeaza
oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofere produse si servicii care sa
satisfaca mai bine acele nevoi, companiile n cauza ntmpinnd greutati tot mai mari cu
vnzarea produselor.
Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simpla satisfacere a nevoilor
clientilor. Companiile trebuie sa ncnte consumatorii. Un client ncntat de produs reprezinta
un mijloc de promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promotional.
3.2. Necesitatea pastrarii clientilor
Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai mbunatatirii relatiilor cu partenerii din
lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strnse si mai durabile cu
consumatorii finali.
n trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe
motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de
alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si
furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de
satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamnal o suta de clienti si
cstiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta n fapt
dect o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect
daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai cstiga vreunul.
n prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al
clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. n acest sens exista patru etape ce
trebuie parcurse:

organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

Clienii societii comerciale

firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca

mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru n cazul clientilor care se
muta din zona sau se retrag din afaceri. n schimb se pot face multe n cazul clientilor care nu
mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor
exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor
pierduti din diferite motive;

firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client,
acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achizitioneaza constant produsele sau
serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numar
de ani;

firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Att

timp ct costurile sunt mai mici dect profitul nerealizat, firma le poate suporta.
Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa n care firmele si-au dat
seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare dect
pastrarea unuia deja existent. n unele situatii, cnd valoarea produselor sau serviciilor este
mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai
mare.
De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult dect cel
defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client
satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta n prezent o mai mare
preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si
Sasser, reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor
unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie n privinta
valorii aferente clientiotr fideli.
3.3. Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii
Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la rndul ei, va
avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept
obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe
avantaje:

reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un

client existent sunt mai mici dect cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor
apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) 1[9] sustine ca n
relatiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor
procese care l implica att pe furnizor ct si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar
fi facut, in mod normal, fata de furnizor, ct si de client, ar putea fi mpartit ntre cei doi.

Clienii societii comerciale

reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor cu

clientii este implicarea clientilor n dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a
reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i mbunatatii
atractivitatea.

reducerea riscului n afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului

ca organizatia sa piarda clienti n favoarea concurentilor. Prin urmare n loc de a cheltui pentru
atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca
implicarea utilizatorului n dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de
satisfactie, ceea ce n cazul organizatiilor comerciale, nseamna revenirea lui si in viitor.
Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul
de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia ct mai curnd posibil.

3.4. Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea
suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita extinderii
ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate
clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational
eficient, n perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clientilor
existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin intermediul vnzarilor ncrucisate si
aditionale - obiectivul unei politici operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie
sa asigure o coerenta a lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de
contact cu clientii la tactici operationale eficiente.
3.4.1. Atragerea noilor clienti
Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera consumatorilor
posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. n acest
context, reusita comerciala necesita o rapiditate si flexibilitate adaptate la o cerere din ce n ce
mai sofisticata si la exigente din ce n ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura
succesul unei firme rezida n capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de
recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra n declin. Principiul atragerii
clientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai reprezentative tinte,
la cel mai bun moment si cu cea mai buna argumentatie.
Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil
de pus n practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o

Clienii societii comerciale

prima vnzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui client
care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de
vnzare aditionale, genernd astfel o crestere n viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui
program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita n timpul ciclului de viata
de catre fiecare client.

Figura 3.2. Valoarea aportata de clienti n prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a
managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca n orice firma sa se dezvolte o
"mentalitate de atragere a clientilor". n aceasta etapa, este necesara o segmentare fina a pietei
si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma n clienti fideli. Firma trebuie sa asigure
n aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii
care cumpara pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza,
impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei n acest stadiu riscnd sa
antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

3.4.2 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea valorii aportate
de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la firma carora le sunt fideli.
Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din perspectiva unei firme, este supus unor
"evenimente" care contribuie la prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari n cresterea
nivelului sau de consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii.

Clienii societii comerciale

3.4.3 Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vnzari beneficiaza adesea de bugete
foarte mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra
cresterii profitabilitatii unei firme.
Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe
orice piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de
fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie ntretinuta si dezvoltata. Orice
firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscnd ca exista o relatie
puternica ntre acest indicator si profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor si catre
oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele de contact-clienti ofera
solutii diferentiate care integreaza:

ntretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si exigentele lor;

dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde acestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

3.5. Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale de management a
relatiilor cu clientii, viznd cresterea fidelitatii si a profitabilitatii clientilor. Doua motive
principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme
tehnologice complexe, de catre partenerii sau angajatii sai si manipularea de catre clienti a
unor produse ce incorporeaza tehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte
tehnice.
Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o puternica valoare
adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatii clientilor, iar pe de alta parte
la promovarea utilizarii unor produse oferite de firma.
Att pe plan intern, ct si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este
vorba de un serviciu pe care clientii l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.
3.6. Gestiunea creantelor
Oricarei firme i se poate ntmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe
care le au fata de respectiva firma. ntr-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara

Clienii societii comerciale

printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului. n spatele

acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu ct numarul clientilor creste, cu att creste
si numarul de credite acordate acestora (n cazul n care clientii nu sunt obligati sa plateasca
"cash"). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma
"solida" astazi poate cunoaste peste cteva luni o perioada de recesiune si astfel unii clienti nu
vor reusi sa plateasca la termenul convenit.
Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea clientului
Figura 3.3. Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor ncepe cu analiza si segmentarea clientelei

existente n functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoarea actuala si potentiala).
Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate
grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentnd un potential
ridicat, reprezentnd un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vnzare se constituie ntr-o etapa
critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti.
Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea
unei relatii puternice ntre clienti si o firma.
Indiferent de portofoliul de produse care l detine, o firma daca nu ofera servicii adecvate,
risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al managementului operational al relatiilor
cu clientii consta n recuperarea si valorificarea clientilor profitabili.

Clienii societii comerciale

Capitolul IV Studiu de caz - clientii companiei

SC Telekom S.A. Romania
4.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale n afaceri
Istoria Telekom este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit la
pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor
integrate de comunicatii electronice. TELEKOM S.A. este unul dintre cei mai importanti
furnizori de servicii de comunicatii electronice integrate din Romnia.
n ceea ce priveste misiunea sa n afaceri, TELEKOM crede ca prin etica n afaceri,
rigoare, ncredere n tot ceea ce face, va reusi sa dezvolte portofoliul de solutii de comunicatii
integrate si sa fie capabila astfel sa satisfaca din ce n ce mai bine nevoile si exigentele
clientilor sai, pe care i plaseaza n centrul strategiei de afaceri.
Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de a inova,
ncrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta profesionala.
Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local si national,
monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue n cresterea calitatii serviciilor
oferite, modernizarea retelei pentru a satisface cerintele pietei, o pozitie financiara puternica
datorata politicii de investitii prudente si o focalizare a activitatilor pe Marketing si Vnzari.
n urmatorii ani, se vor face investitii semnificative n tehnologie de ultima ora pentru
lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) n toate orasele mari, dar si pentru
cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite.
Managementul relatiilor cu clientii n cadrul companiei TELEKOM se concentreaza
pe urmatoarele aspecte:

programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip "customer care"

implementate n toate locatiile n vederea cresterii loialitatii acestora, reducerii numarului
nemultumirilor lor si reducerii timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica;

dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politici de

fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing;

solutii inovative implementate att pentru clientii serviciilor de televiziune prin cablu,
Internet si telefonie fixa;

Clienii societii comerciale

reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme de preturi

adaptate fiecarui segment de clienti.

4.2. Analiza S.W.O.T. a companiei TELEKOM

nainte efectuarii unei analize SWOT a companiei TELEKOM trebuie facuta o analiza
a stari societatii informationale n Romnia (pe baza analizei SWOT). Numai dupa o
cunoasterea a situatiei actuale, din Romnia, a acestei piete putem analiza impactul companiei
TELEKOMpe piata romneasca.
3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale n Romnia (pe
baza analizei SWOT)
Puncte tari
1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si Societatii Informationale: crearea
cadrului institutional (nfiintarea Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei,
nfiintarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul
Parlamentului Romniei, nfiintarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informatiei), a
cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului si
cerintelor aquis-ului comunitar), prezenta activa a domeniului TIC n dezvoltarea cooperarii
internationale, crearea unor facilitati pentru dezvoltarea TIC.
2. Resursele si potentialul uman de nalta calificare recunoscute international (cultura
generala, creativitate, limbi straine).
3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI manifestata prin cresterea gradului
de implicare a companiilor TI, expertilor si asociatiilor profesionale n trecerea la SI.
4. Ritmuri de crestere n ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare tarilor candidate la aderare
privind achizitia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC n Romnia este
de 15% fata de rata mondiala de 8%.
5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a abonatilor la TV prin
cablu (71%) si a telefoniei mobile.
6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea unei infrastructuri
nationale pe fibra optica (16.500 Km.).
7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

Clienii societii comerciale

1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si Internet, datorita politicii de

preturi si a nivelului investitiilor scazute n infrastructura de acces (a consumatorilor).
2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate
ale dotarilor (hardware, software, mijloace de comunicatii) pentru asigurarea serviciilor si
aplicatiilor specifice SI.
3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii
informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-business
4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu tarile
dezvoltate.
6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului n scoli generale si liceele se mentin nca
scazute fata de media tarilor candidate la aderare n UE.
7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36% n tarile CEE, plasnd
Romnia pe penultimul loc n statisticile pe anul 2003.
8. Numarul de utilizatori Internet n Romnia, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfrsitul
anului 2003, fata de o medie de 14,5 n tarile CEE .

Oportunitati
1. Existenta unui potential uman, cultural si a deciziei politice de valorificare a oportunitatilor
oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere - si la noua economie
2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe noile tehnologii, prin
realizarea de produse si servicii cu valoare adaugata mare
3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internationale (cu prioritate UE)
pentru proiecte care sa asigure modernizarea administratiei publice, accesul cetatenilor la
informatia publica, dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii.
4. Posibilitatea ncadrarii n ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea n UE, pe baza
politicilor si planurilor de actiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).
5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii n domeniul TIC, n ntreaga lume.
Amenintari
1. Piata fortei de munca n domeniu, n tarile dezvoltate, conduce la migratia tinerilor
specialisti spre tarile dezvoltate.
2. Numarul redus de politici de atragere a partenerilor si investitorilor strategici (cu capital,
tehnologie, piata), care sa permita dezvoltarea n tara a unor competente n realizarea de
sisteme, produse-program complexe si a dezvoltarii infrastructurii informationale, pe baza
unor tehnologii avansate.

Clienii societii comerciale

3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate n domeniul cercetarii, inovarii

4.3. Modelarea valorii clientilor companiei TELEKOM

F. Reicheld, specialist n e-CRM, considera ca "pentru a gestiona clientii ca niste
active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor
cu ei si profitul pe care l vor genera n fiecare etapa a ciclului lor de viata.
Propunem n continuare model de program CRM pentru compania TELEKOM, defalcat pe
cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor
prin servicii aditionale.
1.

Etapa de atragere a clientilor

Compania TELEKOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu. inta vizata este
formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti n baza de date a firmei.
Specialistii n marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunndu-le o oferta de
abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500
clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu
al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului n aceasta prima faza
a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, n timp ce veniturile obtinute de
612.000 EURO, rezultnd un profit de 165.750 EURO.
2.

Etapa de fidelizare a clientilor

n vederea fidelizarii clientilor atrasi n prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un
apel telefonic n care le prezinta o oferta de reabonament pentru nca 6 luni, la un pret
promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client i trimite prin posta un pliant n care le
explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la reabonament
(19.125 clienti), genernd un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta
actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2
EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este n aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2
ori mai ridicat dect n prima etapa, respectndu-se astfel principiul CRM: "este mai
costisitoare atragerea unui client dect pastrarea unuia existent."

3.

Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

n aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri n care le prezinta o oferta de
subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un
cadou (o cartela telefonica TELEKOMn valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte

Clienii societii comerciale

este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultnd
un profit de 72.675 EURO.
n concluzie, firma obtine n cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de
televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune n evidenta
profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma.

4.4 Propuneri de mbunatatire a managementului relatiilor cu clientii n cadrul

companiei TELEKOM S.A.
n scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma TELEKOM S.A. trebuie sa utilizeze ntr-o
combinatie optima toate canalele de comunicare cu clientii: punctele de vnzare (dealerii),
punctele de service clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toate
celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea satisfactiei clientilor
si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti. Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al
politicii comerciale. TELEKOM si poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei
sale:
. cresterea duratei de viata a clientilor;
. cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
. reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.
n aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa i permita o
pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei segmentari, pot fi create
conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor firmei.
Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea
contractului concomitent cu o oferta de rennoire a contractului bazat pe un sistem de puncte
de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiune prezentarea si
propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajele utilizarii lor. De asemenea,
angajatii din Front-Office, elementul de legatura ntre clienti si Departamentul CRM (BackOffice), trebuie sa furnizeze acestuia din urma toate informatiile obtinute de la clienti,
indiferent ca sunt sugestii, aprecieri sau nemultumiri, astfel nct sa poata fi concepute cele
mai eficiente strategii CRM. .
Operatorii firmei - n afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienti trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa urmareasca pozitia pe care o
detin acestia din punct de vedere al ciclului lor de viata si sa le propuna servicii
corespunzatoare.
n acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relatiilor cu
clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale ndreptate spre cresterea valorii
clientilor.

Clienii societii comerciale

O solutie pentru mbunatatirea managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei

TELEKOM este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, n cadrul caruia pot fi
efectuate 3 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea
mai buna alegere apelnd la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor motive de insatisfactie
a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor
segmente de clienti identificate n functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei.
3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea
segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de
comunicare.