CAPITOLUL 3

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

1. Cele 8 principi ale managementului calitatii
Principiile managementului calitii promovate de standardul SR EN ISO 9000:
2006 sunt:
1. Orientarea spre client,
2. Leadership,
3. Implicarea salariailor,
Orientarea spre client
4.Abordarea bazat pe proces,
5. Abordarea managerial bazat pe sistem, Abordarea deciziei pe baz de fapte
6. Imbuntire continu, Implicarea salariailor
7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar
ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic i transparent. Succesul
poate rezulta din implementarea i meninerea unui sistem de management care este
proiectat pentru mbuntirea continu a performanei lund n considerare necesitile
tuturor prilor interesate. Activitatea de management a unei organizaii include printre alte
categorii de management, managementul calitii. Au fost identificate opt principii de
management al calitii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel
pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei.
a) Orientarea ctre client
Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile
curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se
preocupe s depeasc ateptrile clientului.
Deoarece o organizaie nu poate exista far clieni, este absolut necesar s fie
identificat ntreaga gam de nevoi i ateptri ale clientului n ce privete produsul,
livrarea, preul, dependabilitatea, etc.

b)

LeadershipN1)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s

creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n
realizarea obiectivelor organizaiei.

19

El este cel care dezvolt viziunea i strategia, aliniaz persoanele cheie n direcia
schimbrii, le motiveaz, le ncurajeaz i le sprijin n vederea depirii dificultilor,
producnd astfel schimbri de multe ori majore ale direciei de dezvoltare a organizaiei.
La nivel strategic, liderul trebuie s perceap i s neleag schimbrile din mediul
extern care afecteaz sau pot afecta organizaie i s stabileasc o serie de aciuni care s
rspund la aceste schimbri. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate i analizate
interesele tuturor prilor interesate.
Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare n ce privete viitorul
organizaiei, a misiunii i obiectivelor incluznd aici i o misiune i obiective pentru
calitate. Tot liderul de la cel mai nalt nivel trebuie s coordoneze activitatea de dezvoltare
i implementare a unor strategii adecvate pentru realizarea elurilor i obiectivelor propuse,
care trebuie s fie msurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora.
La nivel operaional, pentru punerea n practic a planurilor dezvoltate, prin
activitatea de leadership trebuie asigurate resursele i libertile necesare personalului
pentru a putea aciona cu responsabilitate i discernmnt. Alinierea angajailor la noile
obiective propuse trebuie nsoit de un proces de educare, instruire i consiliere a
salariailor, care sunt implicai n procesul de creare a unor obiective i eluri personale
ambiioase.
O sarcin vital pentru conducerea de vrf este stabilire a obiectivelor calitii, a
politicilor privind calitatea i a planurilor care duc la ndeplinirea obiectivelor. Extrem de
important este ca obiectivele i politicile calitii s fie perfect nelese de ctre toi
angajaii; principala sarcin a firmei fiind satisfacerea clienilor externi, lucru ce se obine
prin depirea ateptrilor acestora. Toate obiectivele calitii trebuie s fie urmate de
planuri bine direcionate.
N1)NOT NAIONAL - Pentru aplicarea principiului de leadership" o persoan ar
trebui:
- s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu,
- s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern,
- s ia n considerare nevoile tuturor prilor interesate, inclusiv clieni, proprietari,
personal, furnizori, comuniti locale i societatea n ansamblu,
- s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei,
- s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei,
- s construiasc ncrederea i s elimine teama,
- s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i
rspundere,
- s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului,
- s promoveze o comunicare deschis i onest,
- s educe, s instruiasc i s ndrume personalul,
- s stabileasc obiective i inte ndrznee,
- s implementeze'strategii pentru realizarea acestor obiective i inte.
c) Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esena unei organizaii i implicarea lui total
permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

20

Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn

abdicarea de la putere a managementului. Presupune ns un proces n care cei care conduc
solicit celor condui informaii i feed-back ce vor fi analizate sincer i cu mult grij.
Cei condui sunt mai aproape de munca pe care o fac i deci au o nelegere mai bun a
modului n care ea trebuie executat. Am presupus existena unui comportament etic i
onest din partea ambelor pri. Managerilor le rmne ntreaga responsabilitate a deciziilor
pe care le vor lua, ns cu ajutorul informaiilor provenite de la angajai va crete
probabilitatea lurii unor decizii mai bune.
Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariailor, fr a aborda i
problema rezistenei la schimbare ce poate s apar att din partea conducerii ct i din
partea angajailor.
La nivel individual, salariaii pot s manifeste scepticism i inerie la modificarea
modului tradiional" de desfurare a activitii. Organizaiile de sindicat pot fi preocupate
att de obieciile pe care le ridic angajaii ct i de noua poziie din punct de vedere a
balanei de putere i a rolului pe care l va avea organizaia de sindicat n cazul succesului
noului sistem. Din acest motiv, reprezentani ai conducerii sindicatelor trebuie consultai i
implicai o dat cu nceputul planificrii implementrii acestui nou sistem n organizaie.
Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de ctre
conducere, care trebuie s joace simultan mai multe roluri :
- cel de model / exemplu de urmat;
- cel de antrenor care ncurajeaz i ajut cu expertiz i ofer sprijin atunci cnd este
necesar.
Managerul pentru a promova implicarea salariailor trebuie s:
Cread c subordonaii lor au abilitile necesare pentru a reui;
Manifeste rbdare ca subordonaii s nvee cum s participe;
Ofere direcia i structura n care s se desfoare procesul de participare;
i instruiasc pe subordonai n metodele i tehnicile specifice, modul de
funcionare al sistemului de implicare, etc.
Aib simul umorului;
Recunoasc rezultatele i progresele fcute de salariat.
Procesul de implicare nu se poate materializa ns fr o instruire corespunztoare
asupra metodelor i tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming, etc. i fr un
climat de ncredere care s ncurajeze inventivitatea i creativitatea i care s promoveze
acceptarea ownership-ului i a responsabilitii de a rezolva

d) Abordarea bazat pe proces

Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele
aferente sunt conduse ca un proces.
Procesul este un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform
un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are
nevoie un client intern sau extern. Procesul de transformare al intrrilor in ieiri consum
resurse ale organizaiei i este guvernat de o serie de constrngeri.

21

Aceast abordare poate implica existena n cadrul organizaiei a urmtoarelor

categorii de procese:
procese principale - acele procese care conduc i mping" produsele spre client.
procese suport - acele procese care susin procesele principale din organizaie.
La rndul lor, procesele suport pot fii clasificate n procese la nivel strategic i
procese suport propriu - zise.
Pentru aplicarea abordrii bazat pe procese, o organizaie trebuie s identifice i
defineasc principalele procese necesare organizaiei pentru a-i atinge obiectivele propuse
i sa identifice modul n care aceste procese intersecteaz i interacioneaz cu structura
funcional a organizaiei.
Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizaie trebuie s
nceap cu dou activiti importante:
Identificarea proceselor necesare n cadrul sistemului care se dorete a fi
implementat;
S se determine secvena i interaciunea acestor procese.
Determinarea secvenei i interaciunilor acestor procese poate fi realizat prin
crearea i dezvoltarea aa numitei "hri a proceselor". Conceptul de "hart" nu trebuie
limitat la o imagine ci trebuie completat cu punctul de plecare, destinaia i traseul de
urmat. Un exemplu de harta a interrelatiilor proceselor este prezentat in Anexa A4.
Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea "hrii" l constituie stabilirea
legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie
intrri pentru urmtorul.
Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab
dintre verigile sale. Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea "hrii" l constituie
stabilirea legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s
constituie intrri pentru urmtorul.
Un alt lucru interesant de constatat n cadrul unui astfel de lan, este c un proces
joac n acelai timp rolul de furnizor (care livreaz datele sale de ieire procesului
anterior) i client atunci cnd primete datele sale de intrare de la procesul.

Fig. 3.1 Bucl dubl de feedback: identificare cerinelor i satisfacia clientului

Dup definirea "hrii proceselor" o organizaie trebuie s aplice o metodologie
pentru definirea fiecrui proces n parte.

22

O astfel de metodologie ar putea s cuprind urmtoarele etape:

Definirea scopului procesului;
Definirea limitelor proceselor (activitatea de nceput, activitatea de sfrit);
Identificarea clienilor, procesului i a elementelor de ieire care sunt transmise
ctre client;
Identificarea furnizorilor i a datelor de intrare n proces care sunt livrate de ctre
furnizori;
Descrierea propriu - zis a procesului;
Stabilirea caracteristicilor de produs i a parametrilor de proces care trebuie
monitorizai i msurai;
Stabilirea nregistrrilor care se menin n cadrul procesului;
Stabilirea sistemului de raportare referitor la performana procesului.
Un exemplu de Diagrama Flux este prezentat in Anexa 5.
Intenia acestui standard internaional este s ncurajeze adoptarea abordrii bazate
pe proces pentru a conduce o organizaie.
Figura 3.2 ilustreaz sistemul de management al calitii bazat pe proces descris n
familia de standarde ISO 9000. Aceast reprezentare arat c prile interesate joac un rol
semnificativ n furnizarea elementelor de intrare pentru organizaie. Monitorizarea
satisfaciei prilor interesate necesit evaluarea informaiilor referitoare la percepia
prilor interesate n ceea ce privete msura n care necesitile i ateptrile lor au fost
ndeplinite. Modelul prezentat n figura 1 nu prezint procesele la un nivel detaliat.

23

NOT - Meniunile din parantez nu se aplic la SR EN ISO 9001: 2008.

Figura 3.2- Model al unui sistem de management al calitii bazat

e) Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie
la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
Un sistem este o entitate care i menine existena i funcioneaz ca ntreg prin
interaciunea dintre elementele componente. Datorit interaciunilor dintre elementele unui
sistem, acesta se schimb dac adugm elemente noi sau nlturm o parte dintre ele.
Schimbarea structural survenit influeneaz la rndul ei proprietile i funcionarea
sistemului.
Un sistem este o entitate care i menine existena i funcioneaz ca ntreg prin
interaciunea dintre elementele componente. Datorit interaciunilor dintre elementele unui
sistem, acesta se schimb dac adugm elemente noi sau nlturm o parte dintre ele.
Schimbarea structural survenit influeneaz la rndul ei proprietile i funcionarea
sistemului.

f) mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un
obiectiv permanent al organizaiei.
Imbunatatirea continua nu permite intotdeauna cresterea performantelor deoarece
exista limite ale acestor performante care nu pot fi depasite. Sintagma imbunatatire
continua vizeaza mai degraba o continuitate a procesului de imbunatatire decat cresterea
continua a performantelor sale.

g) Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor.
Datele reprezint fapte, n special numerice, strnse mpreun pentru referin sau
informare. Luarea deciziilor reprezint un proces de activiti logice prin care se alege o
variant de aciune din mai multe posibile.
Exista doua posibilitati pentru o firma: sa mearga bine sau sa mearga prost. Mai
bine sa ne mearga prost si sa stim de ce ne merge prost, decat sa ne meraga bine si sa nu
stim de ce ne merge bine.

24

Se recomand celor care doresc s msoare nivelul calitii: nainte de a ncepe

orice schimbare, stabilii parametrii de performan de la care pornii, deoarece procesele
calitii trebuie s nceap cu msurtori". Datele culese n urma unor astfel de msurtori
vor reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile i aciunile viitoare ale firmei. Deoarece
orice schimbare trebuie s nceap cu stabilirea poziiei curente, este necesar msurarea
principalelor elemente de ieire ale proceselor. Astfel, fiecare organizaie ar trebui s
msoare:
Nivelul satisfaciei clienilor externi
Nivelul satisfaciei clienilor interni
Alte msurtori ale calitii n procesele interne ale firmei.

h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul

O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas
crete abilitatea ambilor de a crea valoare.
Dac aceste relaii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizaii sunt privite ca
a lucra mpreun pentru beneficiul natural" atunci se poate vorbi despre un parteneriat.
Beneficiul maxim n lanul care are drept ultima verig pe client se obine atunci cnd toate
crile coopereaz. n mod "tradiional" ntre furnizori, organizaie i clieni exist relaii
adverseriale deoarece ntre ei exist nite bariere invizibile.
Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurat de procesele i sistemele
ce exist n organizaia furnizorului, nlturnd nevoia de inspecie dup livrare. Marile
firme productoare de autoturisme au implementat deja aceast cerin.
Preul s nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie s
includ alte criterii importante cum ar fi calitatea, trsturile produsului i termenele de
livrate. Rezultatul negocierilor va produce un opti.
Dei rmne nc un deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea European
i Statele Unite, lipsa stocurilor care apare n sistemul JIT "Just In Time" are mai multe
avantaje. Reduce costurile pentru c mai puini bani sunt imobilizai n stocuri i n acelai
apare o mbuntire a calitii deoarece numrul eventualelor produse identificate drept
neconforme sau defecte va fi mult mai mic.
Aceste opt principii de management al calitii constituie baza standardelor pentru
sistemul de management al calitii din cadrul familiei ISO 9000: 2006.

25

2
2.1

Principii fundamentale ale sistemelor de management al calitii

Argumente pentru sistemele de management al calitii

Sistemele de management al calitii pot ajuta organizaiile la creterea satisfaciei

clientului.
Clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac necesitile si
ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt exprimate n specificaiile produsului i sunt
menionate prin termenul generic de cerine ale clientului. Cerinele clientului pot fi
specificate contractual de ctre client sau pot fi determinate de organizaia nsi. n oricare
din cazuri, clientul decide n ultim instan acceptarea produsului. Deoarece necesitile i
ateptrile clientului se schimb i datorit presiunilor competiiei i progresului tehnic,
organizaiile sunt determinate s-i mbunteasc continuu produsele i procesele.
Abordarea sistemului de management al calitii ncurajeaz organizaiile s
analizeze cerinele clientului, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui
produs acceptabil pentru client i s in aceste procese sub control. Un sistem de
management al calitii poate furniza cadrul pentru mbuntirea continu pentru a mri
probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului i pentru creterea satisfaciei altor pri
interesate. Acest sistem furnizeaz ncredere organizaiei i clienilor si G organizaia
este capabil s furnizeze produse care ndeplinesc n mod consecvent cerinele.
2.2

Cerine pentru sisteme de management al calitii i cerine pentru produse

Familia ISO 9000 face distincie ntre cerinele pentru sistemele de management al
calitii i cerinele pentru produse.
Cerinele pentru sistemele de management al calitii sunt specificate n ISO 9001.
Cerinele pentru sistemele de management al calitii sunt generice i aplicabile
organizaiilor din orice sector industrial sau economic indiferent de categoria de produse
oferite. ISO 9001 n sine nu stabilete cerine pentru produse.
Cerinele pentru produse pot fi specificate de clieni, de organizaie ca anticipare a
cerinelor clienilor sau prin reglementri. Cerinele pentru produse i n unele cazuri,
pentru procesele asociate pot fi cuprinse de exemplu n specificaii tehnice, standarde de
produse, standarde de proces, nelegeri contractuale i cerine reglementate.
2.3

Abordarea sistemelor de management al calitii

O abordare a dezvoltrii i implementrii unui sistem de management al calitii

const din mai multe etape care includ urmtoarele:
a) determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate;
b) stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate;
c) determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele
calitii;

26

d) determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii;

e) stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces;
f) aplicarea acestor msurri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui proces;
g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor
acestora;
h) stabilirea i aplicarea unui proces pentru mhnntirea continu a sistemului de
management al calitii.
O astfel de abordare este aplicabil de asemenea pentru meninerea i mbuntirea
unui sistem existent de management al calitii.
O organizaie care adopt modul de abordare de mai sus genereaz ncredere n
capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor sale i asigur o baz pentru
mbuntirea continu. Aceasta poate s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a
altor pri interesate i la succesul organizaiei.

27