Conf. univ. dr.

Burghelea Cristina

MANAGEMENT OPERAIONAL
- suport de curs pentru I.D. -

Bucureti, 2015
0

Cuprins
Cuprins .............................................................................................................. 1
Introducere......................................................................................................... 3
Scopul i obiectivele disciplinei ........................................................................... 3
Cerine preliminare ............................................................................................ 3
Coninutul materialului de studiu......................................................................... 5
Recomandri de studiu........................................................................................ 5
Recomandri privind evaluarea ........................................................................... 6
Test de evaluare iniial ...................................................................................... 9
Unitatea de studiu 1. Organizarea managementului produciei n cadrul unei
ntreprinderi................................................................................................... 10
1.1.Introducere ........................................................................................ 10
1.2.Obiectivele unitii de studiu .............................................................. 10
1.3. Stadiul actual al cunoaterii ............................................................... 11
1.4. Teoria proiectrii unei ntreprinderi ...................................................... 13
1.5. Tipologia produciei ............................................................................. 14
1.6.Expunerea procesului de producie ......................................................... 16
1.7. Organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei
ntreprinderi ................................................................................................... 20
1.8. Organizarea n spaiu a produciei .......................................................... 26
1.9. Prezentarea ciclului de producie ........................................................... 29
1.10. Prezentarea sistemelor de organizare ale ntreinerii i reparaiilor
utilajelor ......................................................................................................... 33
1.11. Expunerea organizrii produciei i gestiunii SDV-urilor .................... 36
1.12.Rezumatul unitii de studiu ............................................................. 39
1.13.Test de autoevaluare......................................................................... 39
1.14.Concluzii......................................................................................... 39
Unitatea de studiu 2.Conceptualizarea managementului operaional .............. 41
2.1.Introducere ........................................................................................ 41
2.2.Obiectivele unitii de studiu .............................................................. 41
2.3.Expunerea managementului general i a managementului operaional ...42
2.4.Definirea managementului operaional .................................................. .41
2.5. Poziionarea managementului operaional n cadrul managementului
firmei........................................................................................................................... 43
2.6.Rezumatul unitii de studiu ............................................................... 44
2.7.Test de autoevaluare .......................................................................... 44
2.8.Concluzii .......................................................................................... 45
Unitatea de studiu 3. Activiti specifice managementului operaional
corespunztor funciunilor ntreprinderii ......................................................... 46
3.1.Introducere ........................................................................................ 46
3.2.Obiectivele unitii de studiu .............................................................. 46
3.3. Prezentarea managementului operaional al activitii de cercetare
dezvoltare ............................................................................................... 47
3.4. Prezentarea managementului operaional al produciei.......................... 47
3.5. Prezentarea managementului operaional al activitii comerciale........ .48
3.6. Prezentarea managementul operaional al activitii de resurse umane. 49
3.7. Prezentarea managementului operaional al activitii financiarcontabile......................................................................................................... 50
1

3.8.Rezumatul unitii de studiu ............................................................... 50

3.9.Test de autoevaluare ..........................................................................51
3.10.Concluzii......................................................................................... 51
Glosar de specialitate ........................................................................... 52
Lucrri de verificare ............................................................................. 53
Indicaii i rspunsuri la sarcinile de nvare ......................................... 53
Bibliografie ......................................................................................... 54

Introducere
Scopul i obiectivele disciplinei

Materialul de studiu intitulat Management operaional este destinat studenilor

Facultii de tiine Economice i a fost elaborat n conformitate cu programa analitic a
disciplinei, adaptat formei de nvmnt la distan. n acelai timp lucrarea poate fi util
i studenilor de la cursurile cu frecven, precum i celor de la alte specializri la care, n
planul de nvmnt, sunt incluse discipline derivate, din domenii nrudite.

Scopul acestui material de studiu const n dezvoltarea unui suport informaional care
s constituie o baz teoretic solid, pe care studenii s o poat utiliza n cadrul activitilor
asistate ale disciplinei Management operaional i care s le ofere o viziune de ansamblu
asupra principiilor i elementelor de baz cu care opereaz managementul operaional,
precum i a conectrii acestora cu realitatea concret.

Obiectivul central al disciplinei este reprezentat de conturarea cadrului registrual

informaional propriu disciplinei Management operaional; explorarea procesului de
management operaional al produciei n cadrul ntreprinderilor industriale; nelegerea i
aprecierea rolului i modalitilor de soluionare a problemelor manageriale din sfera
fabricaiei referitoare la programarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul
proceselor de producie; cunoaterea elementelor specifice operaionalizrii teoriei
managementului produciei prin fundamentarea i utilizarea metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de detaliere n timp i spaiu a proceselor de producie; cunoaterea
modalitilor de eficientizare a potenialului sistemelor de producie prin elaborarea
programelor operative de producie n cadrul seciilor de fabricaie; familiarizarea cu
terminologia specific i cu modul de soluionaree a problemelor de ordonanare a fabricaiei
pe baza metodelor i modelelor specifice cercetrilor operaionale.

Dup studierea materialului Management operaional, studenii vor fi capabili:

S cunoasc noiunile i conceptele specifice managementului operaional;
S utilizeze corect paradigmele specifice managementului operaional;
S analizeze micrilor posibile n nelegerea dinamicii societii cunoaterii;
S cunoasc i s neleag diferitele concepte de baz, a componentelor
managementului operaional i a caracteristicilor fiecreia;
S opereze cu algoritmii i metodele fundamentale de calcul;
S defineasc corect obiectul de studiu al managementului operaional i s stabileasc
relaiile pe care le are cu alte tiine;
S explice i s interpreteze problematica de baz a managementului operaional din
perspectiv sistemic.

Cerine preliminare

n parcurgerea acestui material de studiu vor fi de mare ajutor cunotinele dobndite n

cadrul disciplinelor Management, Marketing i Managementul produciei pe care le-ai studiat n anul
I i II de studiu.

De asemenea, problematica abordat n cadrul acestei discipline face referire la aspectele

eseniale legate de stadiul actual al cunoaterii privind conceptele managementului operaional,
aspectele eseniale aferente expunerii procesului de producie, a organizrii structurale i procesuale
a produciei n cadrul ntreprinderii, expunerea i prezentarea managementului general i a
managementului operaional.

De asemenea, sunt prezentate mannagementul operaional al activitii de cercetare

dezvoltare, managementul operaional al produciei, managementul operaional al activitii
comerciale, managementul operaional al activitii de resurse umane i managementul operaional
al activitii financiar - contabile.

Menionez existena, n cadrul materialului de studiu, a testului de evaluare iniial cu

precizarea c acesta urmeaz a fi completat la prima ntlnire fa n fa ntre profesor i studeni.
Rolul acestei evaluri iniiale este de a cunoate nivelul de cunotine n domeniu a studenilor, n
vederea unei bune desfurri a activitii la disciplina Management operaional, rezultatul testului
fiind utilizat exclusiv pentru introducerea dup caz a unor noiuni suplimentare, furnizarea de resurse
de studiu suplimentare, adaptarea coninuturilor teoretice i aplicative dezbtute n cadrul
activitilor tutoriale/aplicative etc.

Coninutul materialului de studiu

Materialul este structurat n trei uniti de studiu. n prima unitate sunt abordate stadiul
actual al cunoaterii, teoria proiectrii unei ntreprinderi, tipologia produciei, expunerea procesului
de producie, organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei ntreprinderi,
organizarea n spaiu a produciei, prezentarea ciclului de producie, prezentarea sistemelor de
organizare ale ntreinerii i reparaiilor utilajelor i expunerea organizrii produciei i gestiunii
SDV-urilor.
Cea de-a doua unitate este destinat conceptualizrii managementului operaional. Astfel sunt
expuse caracteristicile managementului general i a managementului operaional, definirea i
poziionarea managementului operaional n cadrul managementului firmei.
Ultima unitate de studiu este rezervat activitilor specifice managementului operaional
corespunztor funciunilor ntreprinderii.
Astfel sunt prezentate tipologiile managementului operaional i anume cel al activitii de
cercetare dezvoltare, al produciei, al activitii comerciale, al activitii de resurse umane, al
activitii financiar contabile.

Recomandri de studiu
Modul n care este organizat acest material didactic, prin prezentarea subiectelor teoretice,
conceptuale i aplicative, practice tratate, reclam parcurgerea resursei de nvmnt n ordinea n
care este subdivizat coninutul, fiecare unitate de studiu, precum i tem aplicativ n parte fiind
construite pe baza celor prezentate anterior i cu referire la acestea. Ca atare, trecerea la unitatea de
studiu, inclusiv tem aplicativ nou/nou implic lecturarea, nelegerea i asimilarea celor
precedente, dar i exersarea n construirea abilitilor. Totodat este necesar ca toate exerciiile i
lucrrile practice s fie rezolvate i efectuate complet i corect, pentru a confirma cunoaterea
noiunilor prezentate i formarea deprinderilor de operare cu elementele specifice contabilitii de
gestiune.
nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor i abilitilor solicit acordarea sistematic a
unui timp pentru nvare, n funcie de capacitatea de concentrare n studiu individual a fiecrui
student. Recomandrile cer ca atenia continu a studenilor s nu fie mobilizat mai mult de doutrei ore. Pentru obinerea rezultatelor n nvare, exprimate n forma competenelor cognitive, tehnice
sau profesionale i afectiv-valorice, menionate n fia disciplinei la seciunea obiective, propunem cel
puin trei ore de studiu individual pe sptmn pentru aceast disciplin, divizate n dou-trei
edine, cu pstrarea aceluiai ritm i n sesiunea de examene.
Formatul grafic al modului de redare a informaiilor n cuprinsul unitilor de studiu i temelor
aplicative, este unul care a rezervat un spaiu liber n marginea din stnga a paginii, cu titlul de
manet, destinat consemnrii de ctre studeni de idei, explicaii sau alte informaii suplimentare
care s i ajute n nelegerea i acumularea de cunotine sau n formarea de abiliti i deprinderi cu
privire la contabilitatea de gestiune.
Materialul de studiu conine inserate o serie de pictograme, "semnalizarea" prin intermediul
acestor indicatori textuali urmrind s ajute pe cursani s i gseasc drumul n jurul textului
parcurs. Aceste indicatoare trebuie s fie uor de asociat cu tipul de activitate recomandat i au
urmtoarele semnificaii:
Simbol

Descriere
Obiective
Teme de reflecie
6

Fiier audio

Bibliografie

Test de evaluare

Glosar
Rezumat
De reinut
De notat
Rspuns greit
Rspuns corect
Prezentare curs
Exerciii
Cuvnt cheie
Studiu individual
Timp de lucru

Recomandm cursanilor rezolvarea cu consecven a sarcinilor de nvare, imediat dup ce

au parcurs coninutul tematic corespunztor. Acest lucru i va ajuta s-i consolideze mai uor
materia parcurs i s se pregteasc pentru a rspunde la testul de autoevaluare, la lucrrile de
verificare notate de tutore i la evaluarea final.
n situaia n care exist neclariti la rezolvarea unor sarcini de nvare, indicm studenilor
folosirea sugestiilor de rezolvare a acestora aflate ntr-o seciune special, la sfritul materialului de
studiu. Rspunsurile i comentariile la ntrebrile din testele de autoevaluare se regsesc la sfritul
materialului de studiu sau n alte materiale de studiu indicate (culegeri de probleme, aplicaii etc.)
Recomandm cursantului reluarea studiului, n cazul n care a dat rspunsuri incorecte la ntrebrile
din testele de autoevaluare.

Recomandri privind evaluarea

Pe parcursul acestui material vei regsi cu regularitate (centralizate la finalul fiecrei uniti
de studiu) teste de autocontrol, utile pentru autoevaluarea dumneavoastr pe parcursul semestrului,
constnd n ntrebri i teme aplicative, sub forma exerciiilor, lucrrilor practice i a studiilor de caz
de rezolvat, necesare pentru verificarea modului de asimilare a cunotinelor i formarea abilitilor
i deprinderilor practice, a rezultatelor nvrii obinute.
Pe tot parcursul suportului de curs a fost realizat o testare formativ, care s evalueze
progresul nregistrat de student, s ofere ndrumare corectiv, s determine necesitatea acordrii
unor ndrumri adiionale, s asigure reconcentrarea studentului asupra rezultatelor dorite de
programul de instruire. Rspunsurile la testele de evaluare din prezentul material vor fi prezentate
cadrului didactic n ziua examenului i reprezint 50% din nota final.
La finalul procesului de instruire are loc o evaluare sumativ, ce cuprinde testarea calitativ i
cantitativ a nvrii de ctre student a problematicii cursului, n cadrul examenului. Aceast
evaluare contribuie la luarea de decizii privind continuarea la un nivel avansat a procesului de
nvare i instruire, remedierea cunotinelor insuficient sau greit acumulate i nelese de student,
pregtirea studentului pentru transferarea unor cunotine asimilate n cadrul unei alte situaii de
instruire.

Test de evaluare iniial

1. Cum ai defini conceptul de management?(1 punct)
Rspuns:
.......
2. Ce nelegei prin producie? Dar prin ciclu de producie? (2 puncte)
Rspuns:
.......
3. Cum ai defini managementul operaional? (1 punct)
Rspuns:
.......
4. Definii SDV - urile. (1punct)
Rspuns:
.......
5. Exemplificai un proces de producie la alegere. (2 puncte)
Rspuns:
.......
6. Definii managementul operaional aferent activitii financiar - contabile. (2 puncte)
Rspuns:
.......

Timp de rezolvare: 60 minute.

Unitatea de studiu 1. Organizarea managementului produciei n

cadrul unei ntreprinderi
Cuprins
1.1.Introducere ........................................................................................ 10
1.2.Obiectivele unitii de studiu .............................................................. 10
1.3. Stadiul actual al cunoaterii ............................................................... 11
1.4. Teoria proiectrii unei ntreprinderi ...................................................... 13
1.5. Tipologia produciei ............................................................................. 14
1.6.Expunerea procesului de producie ......................................................... 16
1.7. Organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei ntreprinderi
........................................................................................................................ 20
1.8. Organizarea n spaiu a produciei .......................................................... 26
1.9. Prezentarea ciclului de producie ........................................................... 29
1.10. Prezentarea sistemelor de organizare ale ntreinerii i reparaiilor utilajelor
......................................................................................................... 33
1.11. Expunerea organizrii produciei i gestiunii SDV-urilor .................... 36
1.12.Rezumatul unitii de studiu ............................................................. 39
1.13.Test de autoevaluare......................................................................... 39
1.14.Concluzii......................................................................................... 39

1.1. Introducere
Unitatea de studiu de debut al acestui material de studiu, intitulat
Organizarea managementului produciei n cadrul unei ntreprinderi,
discut despre stadiul actual al cunoaterii, teoria proiectrii unei
ntreprinderi, tipologia produciei, expunerea procesului de producie,
organizarea structural i procesual a produciei n cadrul unei ntreprinderi,
organizarea n spaiu a produciei, prezentarea ciclului de producie,
prezentarea sistemelor de organizare ale ntreinerii i reparaiilor utilajelor i
expunerea organizrii produciei i gestiunii SDV-urilor.

Cunotine preliminare
Pentru nelegerea i delimitarea clar a crizei economice i a crizei
pieelor emergente sunt necesare cunotinele dobndite n cadrul
disciplinelor Management, Marketing i Bazele contabilitii.

Resurse necesare i recomandri de studiu

Pentru studiul individual al unitii de studiu curente, recomandm
apelarea la: resurse bibliografice obligatorii, resurse materiale (instrumente
specifice, PC, software etc.), pachete audio-video etc.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu este

de 2 ore.
1.2 Obiectivele unitii de studiu:
descrie proiectarea ntreprinderii;
cunoate i aplic procesul de producie;
identific organizarea structural i procesual a produciei;
nelege sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.
10

1.3. Stadiul actual al cunoaterii

Concept ntreprinderea este veriga de baz a economiei, n interiorul ei
desfurndu-se activiti de producie, prestri servicii etc. conform scopului pentru
care a fost creat ( este o entitate economic i social care produce bunuri i servicii
destinate pieei n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit).
Principii de funcionare Acestea sunt:
principiul eficienei i rentabilitii;
principiul autonomiei funcionale i financiare;
principiul funcionarii dup cerinele pieei (a beneficiarilor);
principiul concurenei.
Clasificare.
Dup profilul activitii ntreprinderile pot fi :
productoare de bunuri materiale (ntreprinderi de producie): industriale,
agricole, de materiale pentru construcii etc.
prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism, activiti
bancare etc.)
Abordare sistemic. Schema de funcionare a ntreprinderii este
urmtoarea:
Furnizor
Produse Mijloace financiare
ntreprinderea
Produse Mijloace financiare
Client
Fig. 1. Schema de funcionare a unei ntreprinderi
Trsturile de baz ale ntreprinderii sunt :
unitatea economico-productiv sau prestatoare de servicii;
unitatea organizatorico-administrativ;
unitatea economico-social.
a). Ca unitate tehnico productive ntreprinderea se caracterizeaz prin
evidenierea n componen a unor verigi care se pot organiza n 3 variante:
verigi specializate tehnologic (turntorie, forj, prelucrri mecanice, montaj
etc.);
verigi organizate pe produs (produs A-bomboane, produs B-ciocolat, produs
C-prjituri etc.);
verigi mixte (combinare celor de mai sus).
b). Privit ca unitate organizatorico-administrativ ntreprinderea poate fi : de
proprietate public, proprietate privat cu capital autohton, strin sau mixt, de
11

proprietate mixt ( public i privat ), ntreprindere bazat pe proprietate asociativ

de tip cooperatist (de grup) etc.
Unitile economice pot fi organizate i ca regii autonome care privesc
domeniile strategice (energetice, de armament, exploatri miniere, gaze naturale etc.
).
n funcie de rspunderea asociaiilor ntreprinderile pot fi :
societi n nume colectiv;
societi n comandit simpl;
societi n comandit pe aciuni;
societi pe aciuni (S.A.);
societi cu rspundere limitat (S.R.L.).
c) Drept unitate economico-social ntreprinderea poate fi caracterizat ca fiind :
organizaie economic;
organizaie cu finalitate economic;
organizaie cu autonomie de decizie.
Grupul de ntreprinderi este o structur superioar organizat i autonom ce
unete capitalul mai multor ntreprinderi controlate strategic de societatea numit
mam.
Dup modul n care sunt controlate capitalurile unitilor componente
de ctre societatea mam se cunosc :
grupe primare (industriale, comerciale, bancare);
grupuri complexe (grupuri financiare i federaii de grupuri financiare);
holdinguri (n cadrul acestora societatea mam deine gestiune titlurilor
ntreprinderilor componente le controleaz fr a executa activiti). Dup
finalitatea urmrit pot fi holdinguri de participaie, holdinguri de animaie i
holdinguri de mobilizare a capitalurilor.
ntreprinderile mici i mijlocii. Acestea de regul reprezint un capitol special
n activitatea economic a unui stat ( de regul cele care au pn la 9 salariai se
numesc microntreprinderi, ntre 10-49 salariai ntreprinderi mici, ntre 50-249
ntreprinderi mijlocii )
Aceste uniti sunt caracterizate prin :
grad mare de flexibilitate;
mare capacitate de inovare;
creatoare rapide de locuri de munc noi;
structur organizatoric simpl;
bun gestiune a resurselor umane;
control eficient;
informare rapid;
bun valorificare a resurselor locale, fapt ce duce la echilibrarea zonelor
geografice ale rii.
Privit din punct de vedere sistemic ntreprinderea poate fi considerat ca
avnd 3 subsisteme :
subsistemul fizic ( procese de aprovizionare, producie, prestri servicii i
procese comercializare);
subsistemul financiar (fluxuri financiare): ncasri, pli, buget etc.
subsistemul de gestiune (informare i decizie).
Funciunile ntreprinderii sunt :
12

funciunea cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
1.4. Teoria proiectrii unei ntreprinderi
Pentru proiectarea unei ntreprinderi n primul rnd se va ine seama de
specificul acesteia, dac este de producie sau de prestri servicii.
La ntreprinderile de producie i chiar la unele de prestri servicii ( reparaii
utilaje de ex. ) se va ine seama de organizarea procesului de producie (pe principii
tehnologice, pe produs sau dup fluxul de materiale).
Cerinele de baz ale planului general proiectat pentru ntreprindere sunt :
organizarea optim a procesului tehnologic;
raionalizarea circulaiei materialelor i personalului operativ;
alimentarea cu energie electric, termic etc.;
condiiile naturale existente i viitoare;
cerinele de ordin arhitectonic-urbanistic;
cerinele tehnico-sanitare i de protecie contra incendiilor.
Etapele proiectrii i nfiinri ntreprinderii :
studierea amplasamentului;
execuia proiectului de ansamblu;
elaborarea proiectului de execuie;
construirea propriu-zis.
Principalele zone de care se ine seama la proiectarea unei ntreprinderi de
producie sau servicii sunt :
zona productiv sau de servicii;
zone de ntreinere (reparaii utilaje, sculrie, etc.);
zona energetic;
zona depozitelor (de materii prime, materiale, produse finite, etc.) de regul
amplasat lng liniile de transport (cale ferat, auto, naval etc.);
zona social-administrativ (birouri, cantine, uniti sanitare, cluburi, protecie
social etc.);
zona rezervat extinderilor ulterioare (dac este cazul).
Legturile ntreprinderii proiectate cu mediul nconjurtor (de regul) sunt
urmtoarele :
ncadrarea n zona (structura acesteia);
existena liniilor de cale ferat, auto i pietonale;
existena altor relaii de transport;
existena unor terenuri terasate;
reeaua de ap-canal;
reeaua electric de nalt, medie sau joas tensiune;
existena instalaiilor speciale (aer comprimat, acetilen, oxigen etc.) n zona
urmrit pentru proiectare;
existena spaiilor verzi, de protecie, odihn;
13

posibilitile reale de execuie n localitatea aleas;

posibiliti de protecie contra incendiilor.
Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general poate avea urmtoarele
configuraii: vertical, orizontal, mixt.

Fig. 2. Fluxul tehnologic urmrit la proiectarea general a unei ntreprinderi

1.5. Tipologia produciei
Tipul de producie este determinat de totalitatea factorilor tehnici i
organizatorici care definesc starea funcional a ntreprinderii:
nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate;
volumul produciei;
gradul de specializare al verigilor componente;
modul de transport intern al obiectelor i semifabricatelor.
Se cunosc urmtoarele tipuri de producie:
producia de mas
producia de serie (mare, mijlocie i mic)
producia individual
Producia de mas se caracterizeaz prin:
nomenclatur foarte redus a produselor (uneori unicate);
volumul foarte mare al produciei;
specializarea executantului (pe locul de munc) numai pentru o singur operaie
tehnologic, pe o perioad ndelungat;
stabilitate n timp a volumului, nomenclaturii i structurii produciei;
circulaia obiectelor ntre locurile de munc n mod individual (bucat cu
bucat);
folosirea de procese care combin elemente standardizate;
sistem de organizare a produciei foarte rigid.
Unii autori folosesc i noiunea de producie de proces care nu admite nici un
fel de flexibilitate dar aceasta se include n mod normal n producia de mas.
n tipul de producie de mas intr:
14

producia automatizat n flux (reperele se execut cu ajutorul mecanismelor,

muncitorii avnd numai rolul pornirii, supravegherii i opririi utilajelor);
producia n flux neautomatizat (piesa se transfer ntre locurile de munc de
ctre muncitori);
producia n flux intermitent (operaiile au durate inegale pe fiecare loc de
munc).
Relaia ce caracterizeaz producia de mas este:
Q.t > Td
unde:
Q = cantitatea de producie pentru un sortiment
t = timpul necesar executrii unui singur produs la un loc de munc
Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de munc, ntr-o perioad dat.
Producia de serie are urmtoarele caracteristici :
nomenclatura produselor mai mari (dup unele tratate nomenclatura la serie
mare este de 2-6 produse, la serie mijlocie de 6-10 i la serie mic de 10-20 de
produse; la producia de mas nomenclatura este de un produs iar la
producia individual peste 20 de produse);
volumul de producie mai mic fa de producia de mas;
gradul de stabilitate n timp a nomenclaturii i volumului produciei este relativ
redus;
lipsa unei specializri depline a locurilor de munc;
circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi;
sistemul de fabricaie este mai flexibil dect la producia de mas.
Relaia ce determin producia de serie este:
Npo > Nlm
unde :
Npo = numrul de produse operaii
Nlm = numrul locurilor de munc amplasate n veriga respectiv.
Producia individual se caracterizeaz prin :
nomenclatura foarte mare a produselor;
volumul produciei pe fiecare poziie excesiv de redus;
gradul de stabilitate n timp a produciei foarte redus (sistem flexibil);
calificarea muncitorilor i tipul locurilor de munc universale;
circulaia produselor ntre locurile de munc se face pe loturi mici;
gradul de organizare a produciei este stabilit pentru o perioad limitat.
Organizarea produciei individuale n majoritatea cazurilor se poate face prin
utilizarea metodelor matematice ale drumului critic.
Relaiile matematice ce caracterizeaz producia individual sunt :
Q.t < Td i Npo > Nlm ( specificaia indicilor este dat mai sus)
Principiile organizrii produciei sunt :
principiul proporionalitii ntre verigile componente ale unitii;
principiul ritmicitii(executarea aceleiai cantiti de produse sau servicii ntr-o
perioad dat);
principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de lucruri multiple);
principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al
semifabricatelor n timpul procesului de producie);
15

principiul continuitii (desfurarea procesului de producie fr ntrerupere).

Trsturile tipurilor de producie sunt prezentate n tabelul 1.
Cunoaterea tipului de producie este important deoarece el condiioneaz
caracterul i amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele
de organizare i conducere operativ.
ncadrarea unui proces de producie ntr-un anumit tip se face utiliznd i factori
calitativi: stabilitatea fabricaiei, omogenitatea produciei, complexitatea constructiv
i tehnologic a produselor, nivelul nzestrrii tehnice etc.

Tabelul nr. 1.
Trsturile tipurilor de producie

Caracteristica

Masa

Serie

Individual

-volumul produselor

- foarte mare

- mare

- mic

- nomenclatorul de produse

- foarte mic

- restrns

- mare

- repetabilitatea produciei

- continu

- regulat

- neregulat

- utilaje folosite

- specializate

- combinate

- universale

- amplasare utilaje

- flux

- celule

- grupe omogene

- ritmicitate

-foarte

- uneori

- nedeterminat

precis
- durata ciclului de producie

- foarte mic

- mic

- mare

- ncrcarea locurilor de munc

0,85 - 1

0,04 0,08

0,09

- dispozitive

- speciale

- modulare

- universale

- pregatirea fabricaiei

- plan

- fi

- sumar

operaii

tehnologic

- speciale

- speciale

- scule

- universale

16

1.6. Expunerea procesului de producie

Procesul de producie este totalitatea aciunilor contiente (ale persoanelor)
efectuate n vederea obinerii de produse solicitate de beneficiari. n cadrul
procesului de producie se ndeplinete funciunea de producie a ntreprinderii.
Clasificri :
n funcie de natura lor procesele de producie pot fi:
a). procese de fabricaie a bunurilor materiale;
b). procese de executare de lucrri (montaj, reparaiietc.);
c). procese de prestri servicii.
n funcie de implicarea omului n desfurarea proceselor de producie
acestea pot fi:
a). procese de munc (omul intervine n desfurarea lui);
b). procese naturale (chimice, cu ali factori naturali etc. fr intervenia omului n
desfurarea lui).
n literatura de specialitate se ntlnesc specificate de exemplu
urmtoarele tipuri de procese de producie:
pe baz de proiect (ex. n construcii civile);
pe baz de comand (n cazul unor utilaje speciale sau n producia artizanal);
pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte
electrocasnice sau producia de mbrcminte);
pe linii de montaj (de ex. pentru motoare);
pe linii de fabricaie (piese din industria orizontal organe de maini sau
pregtirea mncrurilor ntr-un restaurant);
procese continue (metalurgie, industria chimic, a hrtiei);
producia hibrid (procese industriale i procese naturale, ca de ex. fabricarea
berii).
Proces de
productie

Procese de
baza

Pregatire

Operatii
tehnolog
ice

Procese de
organizare
a calitatii
productiei

Montaj

Procese
auxiliare
(reparatii
utilaje,
exec. SDV,
energie)

Procese de
service
(transport,
depozite,
retele
energ.)

Procese de
inovare :
atel.
Proiectare
laboratoar

Procese
anexe
(valorificar
e materii
recuperabi
le)

De
finisare

Fig. 3. Tipuri de procese de producie

17

Producia se mai poate clasifica dup urmtoarele criterii:

economic producia manufacturier i de servicii;
grad de specializare producia artizanal i industrial;
caracterul produciei continu sau discret;
strategia utilizat producia pe comenzi sau pe stocuri;
stadii necesare fabricaie i montaj.
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producie apare
ca necesar analizarea unor aspecte principale precum evoluia caracteristicilor
produselor fabricate, a proceselor utilizate, a materialelor, a informaiilor, a
manoperei, a organizrii acestor procese.
Evoluia produsului:
descrete numrul de modele;
volumul de producie crete;
descrete personalizarea produsului, crescnd concomitent gradul de
standardizare;
introducerea produselor noi devine mai puin frecvent i mult mai scump;
competitivitatea se bazeaz, n principal, pe pre.
Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producia pe loturi sau flux
intermitent, iar la fluxul continuu diferenele calitative devin mai puin semnificative.
Evoluia proceselor:
procesul productiv devine mai rigid;
fazele procesului sunt corelate mai bine;
sunt utilizate echipamente specializate;
crete volumul de producie;
cresc dimensiunile i complexitatea construciilor;
utilajele sunt utilizate mai intens;
amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi i articulate;
ritmul de producie este determinat de la proiectare;
capacitatea de producie este cuantificabil n uniti fizice;
creterea capacitii se realizeaz, n principal, prin salturi mari;
locurile nguste apar mai puin frecvente;
ajustrile pariale devin mai frecvente n timp ce schimbrile radicale sunt mai
scumpe.
Evoluia materialelor:
gradul de integrare vertical se mrete;
se utilizeaz materie prim similar pentru produse diverse;
crete sigurana la cantitatea ce trebuie fabricat;
crete necesarul de materii prime i regularitatea livrrii;
valabilitatea contractelor este mai mare;
crete puterea contractual asupra distribuitorilor;
se reduc stocurile de produse semifabricate;
se mresc cantitile de produse finite care se vnd prin canale controlate
direct.
Evoluia informaiilor:
la primele procese nu este o procedur organizat pentru un sistem
informaional;
18

apar previziuni de vnzare pe termen lung;

se intensific integrarea n sistemul informaional i cel de producie;
programarea operativ apeleaz la tehnici moderne;
se gestioneaz un volum mare de produse finite;
fluxul informaional este unidirecional i, de regul, descendent (top-down);
controlul calitii utilizeaz standarde formalizate;
nivelul stocurilor este gestionat urmrind creterea ciclic a comenzii;
procesul se adapteaz ncet la oscilaiile comenzii.
Evoluia managementului:
activitile de conducere devin mai importante;
crete importana managerilor de nalt nivel;
seciile sunt considerate mai mult centre de cost dect centre de profit;
managerii se intereseaz mai mult de activiti strategice dect de cele
operative.
Ponderea managerilor n cadrul forei de munc crete progresiv, ca de
exemplu, artat n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2.
Ponderea managerilor n cadrul forei de munc
Proces

Ponderea managerilor

Artizanal

0,1

Pe loturi

0,06

n flux ntrerupt

0,07

n linie

0,11

Hibrid

0,12

Continuu

0,15

Organizarea i analiza procesului de producie const n ntocmirea

urmtoarelor:
graficul general al desfurrii procesului de producie;
graficul detaliat;
graficul de circulaie.
Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc urmtoarele simboluri:
reprezint operaia tehnologic;
operaie de control;
operaie de transport intern;
D operaie de ateptare (imobilizarea temporar a pieselor n timpul
procesului de producie);
operaie de depozitare.

19

Se prezint mai jos cte un exemplu din fiecare tip de grafic:

Reper 1

Reper 2

Montaj
10
4

6
7

2
5

9
10
11

Fig. 4. Graficul general pentru un produs complex

Intrare

Cldire
1
5

3
2

8
6

7
9
Ieire

Fig. 5. Graficul de circulaie

20

Denumirea Produsului: .

U/M = buc.

Secia:
Nr.

Operaii

Cantitate

Timp (minute)

Distana

crt.

(desfurar

(buc)

Unita

Total

(m)

ea

Indicativul operaiilor
D

procesului)
1

Transport

100

100

20

din depozit
2

Debitare

100

200

Ateptare

100

0,5

50

Transport la

100

100

10

100

500

maina
urm.
5

Vopsire

Etc.

Fig. 6. Graficul de analiz detaliat a desfurrii procesului de producie

1.7. Organizarea structural i procesual a produciei n cadrul
unei ntreprinderi
Structura organizatoric a unei ntreprinderi are 2 componente:
a. Structura de management(departamentele i compartimentele funcionale);
b. Structura de producie (structura de desfurare efectiv a procesului de
producie).
Cursul de management al produciei se ocup, n principal, de structura
artat la punctul b.
Structura de producie cuprinde ansamblul de verigi structurale (utilaje, locuri
de munc, secii, ateliere etc i legturile dintre acestea).
Veriga este unitatea de producie ce execut semifabricate sau operaiuni
pariale care intr n componena produsului finit (loc de munc, atelier, secie, uzin
etc.).
Verigile de baz pot fi organizate pe principiul:
tehnologic care presupune specializarea seciilor i atelierelor pe fluxuri
tehnologice;
pe obiect specializarea seciilor pe grupe de produse omogene, repere,
subansamble etc;
mixt combinarea celor dou sisteme de mai sus.
Structura de producie a ntreprinderii respect configuraia structurii
procesului de producie prezentat n capitolul anterior i conine: verigi de baz, verigi
de asigurare a calitii, verigi auxiliare, verigi de service, verigi de inovare i verigi
anexe.
Mai jos sunt prezentate dou exemple ale componenei structurii unei
ntreprinderi:
de tip tehnologic (ntreprindere mecanic): secia de turntorie -> strungrie > strungrie fin -> gurire -> eboare -> -> asamblare.
21

de tip pe obiect (o ntreprindere de confecii textile) poate avea ca verigi de

baz: secia de cmi brbteti; secia de taioare; secia de rochii dam;
secia de costume brbteti; secia de paltoane etc.
Organizarea produciei n flux
Liniile de producie n flux se pot clasifica astfel:
a. dup gradul de mecanizare sau automatizare:
linii de producie n flux cu preponderen munc manual;
linii de producie n flux semi-mecanizat;
linii de producie n flux cu producie mecanizat;
linii de producie automatizate.
b. dup gradul de continuitate:
linii de producie n flux continuu;
linii de producie n flux intermitent.
c. dup modul de amplasare a utilajelor:
flux monolinear
produse

material
1

- flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice)

material
1

produse

materiale
5

10

11

12

13

14

materiale

flux tehnologic divergent (pentru procese analitice)

5

10

12

13

14

7
11

produse

material
1

produse

produse

flux tehnologic convergent-divergent

material
1

produse
2

10

11

12

materiale

produse
3

produse

materiale
13

14

La liniile de producie n flux continuu transportul semifabricatelor ntre

locurile de munc se face n mod continuu dup un tact stabilit, fiecare operaie
avnd timpul de execuie un multiplu al tactului.
Prin tact se nelege intervalul de timp la care linia de fabricaie livreaz un
singur produs.

22

La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu exist o sincronizare a

executrii n timp a operaiilor tehnologice (nu exist un tact bine stabilit).
Schema formelor organizatorice ale produciei n flux (dup cursul ASE
Bucureti) este urmtoarea:

Fig. 1.7. Schema formelor organizatorice ale produciei n flux

Principalele elemente ale unei linii de producie n flux, ce folosesc la

proiectarea acesteia, sunt:
a. tactul (intervalul de timp n care iese un reper de pe linia de flux)
T=(Td*60)/Pp
unde:
T=tactul exprimat n min/buc;
Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat n ore;
Pp=producia prevzut a se realiza n perioada respectiv exprimat n uniti
naturale.
b. ritmul de lucru al liniei (mrime invers tactului)
R=1/T
c. numrul total de locuri de munc
Nlm=Dt/T
unde:
Dt=suma duratelor operailor necesare a se efectua pentru obinerea unui
produs finit.
d. numrul de muncitori care lucreaz pe linia de flux (se calculeaz conform
procesului tehnologic)
e. lungimea liniei de producie n flux
L=d*Nlm
unde:
d=distana dintre dou locuri de munc;
Nlm=numrul de locuri de munc
f. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern
V=d/T (cu specificaile de mai sus).
Echilibrarea linilor de flux se poate face dup:
23

a. un model matematic;
b. dup modele euristice, ca de exemplu cel formulat de M.D. Kilbrigde i L. Wester.
n organizarea procesual a produciei, n ultimul timp, au fost proiectate
sisteme de automatizare (simple sau complexe), cum sunt: conducerea centralizat a
proceselor tehnologice, conducerea automat cu calculator, maini-unelte cu
comand numeric, folosirea microprocesoarelor, a roboilor i inteligenei artificiale.
Automatizarea produciei
Organizarea fabricaiei impune cutarea de la nceput a mijloacelor care pot
automatiza producia. Se poate automatiza o operaie, o celul de fabricaie, o linie
de fabricaie, un atelier sau chiar ntreaga ntreprindere. Efectul automatizrii se
regsete n micorarea ciclului de fabricaie, n creterea productivitii muncii i,
mai ales, n creterea calitii produselor.
Gradul de automatizare se msoar prin procentul de operaii automatizate, iar
durata ciclului n ore/produs. Se constat c, iniial automatizarea influeneaz durata
ciclului, dar apoi, peste un anumit prag, influena se micoreaz. S-a constatat c o
automatizare prea mare micoreaz eforturile fcute pentru cutarea noului.
O prim soluie gsit pentru automatizare a fost robotizarea produciei.
Un studiu efectuat pe plan internaional arat urmtoarele motive care conduc
la introducerea roboilor:
creterea productivitii 25%;
mbuntirea calitii 15%;
operaii nocive pentru om 25%;
lipsa forei de munc 10%;
flexibilitatea fabricaiei 10%;
mbuntirea controlului 10%.
Aceste noi sisteme tehnice modific elementele fundamentale ale produciei,
inclusiv organizarea i conducerea acesteia.
Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fr
schimbri n structura sa. Este alctuit dintr-un bloc de recepie ce preia informaii din
mediu, un bloc de execuie, care are mijloace pentru manipulare i deplasare i un
bloc de conducere prin care operatorul comunic cu el.
n timp, au existat mai multe generaii de roboi:
zero executau secvene fixe de micri;
prima aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau memora
micrile efectuate de un operator)
a doua prezentau coordonate de tip ochi mn (recunoteau formele,
aveau vedere artificial)
a treia folosesc inteligena artificial ce le permite s se adapteze la diferite
situaii.
n producie se folosesc urmtoarele tipuri de roboi:
a. de prelucrare
sudare traiectoriile urmate de electrod sunt nregistrate punct cu punct;
vopsire traiectoria(programul) de vopsire este ntragistrat pe casete;
turntorie se execut extragerea pieselor turnate sub presiune, precum i
aezarea pieselor n presa de debavurare i tierea reelelor de turnare.
24

Aceti roboi se mai folosesc la ndeprtarea zgurei, agitarea topiturii, luarea

probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez.
b. de asamblare primii roboi strngeau elementele de asamblare la un loc, iar apoi
se foloseau pentru asamblarea simpl. Trecerea la asamblri complicate s-a putut
face n urma analizei mai profunde a micrilor.
Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a 8
diferene majore n metodele de asamblare, ceea ce a condus la proiectarea unui
centru de asamblare. Este mai eficient proiectarea produsului pentru a folosi un
centru de asamblare existent dect de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip
de asamblare. Utilizarea operatorului uman alturi de robot duce de regul la cele
mai bune rezultate.
Sunt unele deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina
posibilitilor de lucru conform figurilor de mai jos, unde p reprezint roboii de
prelucrare, iar m roboii de montaj.
Greutatea piesei

Precizia de poziionare

p
p
m

kg

mm

Numr de reglri

Numr piese manipulate

timp

100 ore

Fig. 8. Deosebiri ntre roboii de montaj i cei de prelucrare n privina posibilitilor de

lucru
O condiie a folosirii roboilor este fiabilitatea lor, ei trebuie s funcioneze
ntre dou defectri peste 400 ore. Un robot se amortizeaz n aproximativ 3 ani.
Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie (FMS) pot fi grupai dup
funciile dezvoltate n mai multe categorii conform tabelului:
Tabelul nr. 1.3.
25

Roboii utilizai n sistemele flexibile de fabricaie

Tipologii

Funcii
Deplasare

Deplasare

Micare

piese

piese grele

scule

Msurare

Asamblare

Debavurar
e

uoare
Antropo -

morfi
Cartezieni

Msurare
Transport

Ultima soluie gsit pentru automatizare este crearea fabricii automate. Cu

ctva timp n urm se vorbea de fabrica fr oameni, n care omul nu trebuia s
intervin pentru c sistemul era n stare s gestioneze totul. n prezent, s-a constatat
c acesta era doar un vis, iar despre roboii care fac totul singuri nu se mai vorbete.
n paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului. Se pare c viitorul
ofer o automatizare divers de cea preconizat anterior, mai difuz, orientat spre
factorul uman, spre interaciunea om-main. Aceste lucruri rezult din dezvoltrile
sistemelor informatice, prietenoase, informatica tradiional nemaifiind suficient.
Esena fabricii automate (FA) const n integrarea diverselor domenii funcionale
(proiectare, gestiune, producie) i a diverselor tehnologii (mecanic, electronic,
informatic). Integrarea este un proces care cere inteligen. Automatizarea se obine
prin echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing System) i roboi AA
(Automatic Assembly), dar i prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producie
cu Calculator Integrat). Se pot identifica cinci nivele care reprezint piramida CIM:
Conducere Strategic
DSS

CAD/C
AM
FMS

Conducere Ateliere

Conducere Zonal

Roboi i mapiluare CN

Senzori

Conducere Procese

Conducere Operaii

Fig. 1.9. Piramida CIM

Un efect principal al automatizrii este, printre altele, reducerea timpului de
apariie a produselor noi.
1.8. Organizarea n spaiu a produciei

26

Scopurile amplasrii raionale a locurilor de munc sunt n principal

urmtoarele:
reducerea numrului de muncitori angrenai n transportul intern;
micorarea cheltuielilor pentru transportul intern;
reducerea ciclului de producie;
creterea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;
creterea productivitii muncii;
mrirea gradului de utilizare a suprafeelor productive;
crearea unor condiii de munc corespunztoare;
eliminarea ncrucirilor i a ntoarcerilor semifabricatelor n timpul procesului
de producie;
asigurarea normelor de protecie a muncii etc.
Metode de amplasare a locurilor de munc
Se cunosc n principal urmtoarele metode :
metoda verigilor;
metoda gamelor fictive;
metoda simulrilor;
metoda de grupare a locurilor de munc;
metoda Cameron (gruparea locurilor de munc ntre care exist relaii
tehnologice);
metoda taxonomiei (gruparea locurilor de munc n funcie de tehnologia
folosit).
metoda machetelor bidimensionale i tridimensionale;
diagrama cu fire (stabilit prin ace amplasate pe schia cldirii legate ntre ele
prin fire colorate divers care indic circulaia produselor i semifabricatelor).
Se prezint n continuare principalele 2 metode folosite n amplasarea
locurilor de munc
Metoda verigilor
Veriga este un cuplu de 2 maini care se succed n procesul tehnologic, un
termen folosit n cadrul metodei este legtura. Legtura reprezint deplasarea unei
piese ntr-o verig.
Pentru rezolvarea problemei amplasrii trebuie cunoscute date despre :
reper (procesul tehnologic, numrul de buci, gabaritul, modul de
transport);
utilaje (tipul, numrul din fiecare tip);
configuraia spaiului n care se face amplasarea.
Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt :
1. evidenierea verigilor la fiecare proces tehnologic;
2. centralizarea datelor referitoare la verigi ntr-o matrice cu urmtoarea
configuraie:
Tabelul nr.1. 4.
27

Matrice centralizatoare de date

MU1

MU2

MU3

MU3
MU2
MU1
Dup cum se observ se scrie pe orizontal mulimea mainilor unelte, iar pe
vertical aceeai mulime, dar n ordine invers. Acest tablou are o dubl intrare. Un
ptrat reprezint o verig posibil. Fiecare legtur efectiv n veriga respectiv se
nsemneaz cu o linie sau un punct.
3. numrul de relaii ale fiecrui post se nscrie n ptratul comun coloanei i liniei
postului respectiv, deasupra liniei V/L se indic numrul de verigi, iar dedesubt
numrul de legturi.
Numrul de verigi V se stabilete adunnd ptratele ocupate pe orizontal i
vertical. Numrul de legturi L se stabilete adunnd numrul de puncte din
ptratele ocupate.
4. ordonarea utilajelor se realizeaz dup numrul de verigi. Dac mai multe
utilaje au acelai numr de verigi, ordonarea se face dup numrul de legturi. n caz
de egalitate se calculeaz intensitatea transportului lunar. Numrul de containere
transportate este egal cu numrul de piese fabricate mprit la numrul de piese ce
intr ntr-un container. n caz de egalitate i a numrului de transporturi se pot gsi i
alte criterii de clasificare.
5. amplasarea utilajelor se face n ordinea stabilit ntr-o reea triunghiular
conform schiei de mai jos :

Fig. 1.10. Reea triunghiular

Latura unui triunghi din reea se numete modul. Se amplaseaz primul utilaj
ntr-un mod oarecare n cadrul reelei i pe urm celelalte utilaje, astfel incit fiecare
verig s fie la un modul. Se fac mai multe ncercri pn se ajunge la cea mai bun
amplasare.
6. pentru fiecare reper se prezint schema legturilor dintre posturile de lucru.
7. se transpune varianta optim ntr-un model fizic la scar, cu ajutorul machetelor.
Pentru desenul de amplasare se ine seama de suprafaa fiecrui post dar i de
configuraia suprafeei reale disponibile. n acest fel se poate calcula suprafaa verigii
de fabricaie.
28

Metoda gamelor fictive.

Gama fictiv reprezint un proces tehnologic fictiv din care eliminnd unele
operaii se obin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.
Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt :
ntocmirea gamei fictive pentru aceasta se pornete de la procesul
tehnologic care cuprinde cele mai multe operaii i printre ele se pun i
operaiile care se ntlnesc la celelalte piese;
centralizarea operailor din procesul tehnologic fictiv se face n funcie de
frecvena cu care ele apar pe diferite poziii. Se construiete un tabel n care
pe orizontal se scriu operaiile din procesul tehnologic fictiv, iar pe vertical
numrul de operaii din procesul real cel mai lung;
stabilirea poziiei probabile a operaiei se face pentru operaiile care apar la o
singur poziie care este i poziia probabil. Pentru operaiile care apar la mai multe
poziii, poziia probabil este aceea unde se constat frecvena cea mai mare. Se
subliniaz poziia probabil;
se stabilete succesiunea locurilor de munc, operaiile se reordoneaz astfel
incit s apr o scar descresctoare continu;
n funcie de aceast ordonare a operaiilor se reprezint circuitele pieselor si
se reordoneaz operaiile, incit aceste circuite s nu prezinte ntoarceri;
se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit s existe o circulaie
continu a pieselor ntre nivele.
Calculul suprafeei de producie pentru un utilaj se face dup formula :
St = Ss + Sg + Se
unde:
St = suprafaa total necesar amplasrii unui utilaj;
Ss = suprafaa static (suprafaa ocupat efectiv de utilaj ce se calculeaz dup
dimensiunile fizice ale acestuia);
Sg = suprafaa de gravitaie (reprezint suprafaa necesar pentru servirea de
ctre muncitor a locului de munc, incluznd i suprafee necesare pentru
depozitarea materialelor);
Se = suprafaa de evoluie (reprezint suprafaa ce trebuie asigurat la locurile
de munc pentru deplasarea personalului i pentru transporturi).
Suprafaa halei se determin pe baza calculului de mai sus la care se adaug
alte suprafee necesare desfurrii n bune condiii a procesului de producie).
1.9. Prezentarea ciclului de producie
Ciclul de producie al unui reper sau produs reprezint succesiunea stadiilor n
care se afl materiile prime i semifabricatele din momentul intrrii n
fabricaie pn la obinerea produsului finit sau al reperului respectiv.
Durata ciclului de producie reprezint intervalul de timp necesar executrii
unui produs sau a unui lot de produse din momentul lansrii n fabricaie pn
la momentul obinerii produsului finit.

29

Durata ciclului
de productie
D cp

Durata
perioadei de
lucru D pl

Durata ciclului
operativ
D co

Durata
proceselor
naturale D
pn

Durata
operatiilor de
control D oc

Durata
perioadei de
intreruperi de
normate D in

Durata
activitatilor de
trasnport
intern D ti

Durata
intreruperiilor
normate
interoperatiilo

Durata
intreruperilor
normate intre
schimburi D

Durata ciclului
tehnologic D
ct

Durata
intreruperilor
de asteptare
D ia

Durata
intreruperilor
pentru zile
nelucratoare

Durat
lucraiilor de
pregatireincheiere D

Durata
intreruperilor
de completare
D ic

Durata
intreruperolor
schimburilor
nelucratoare

Durata
intreruperilor
datorita
lotului D il

Fig. 1.11. Structura duratei ciclului de producie

Se exemplific mai jos durata unui ciclu de producie pentru un produs
complex :

Fig. 1.12. Durata unui ciclu de producie pentru un produs complex

30

Legi, principii i reguli specifice organizrii procesului de producie

Legi
Legile produciei exprim legturile eseniale, cauzale, relativ stabile i
repetabile ale procesului de producie.
Acestea sunt :
Legea organizrii .
Aceasta lege implic n principal ca planul principal al ntreprinderii s fie elaborat
pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care s asigure succesiunea optim al
stagiilor tehnologice i nlnuirea proceselor tehnologice componente. Lucrul acesta
se v-a reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje i tactului fabricaiei.
Legea concordanei
ntre tipul de fabricaie i formele de organizare ale produciei, presupune c
fiecrui tip predominant de producie (individual, serie, mas) s i corespund forme
i metode specifice de organizare i programare a fabricaiei (organizarea succesiv,
paralel i mixt).
La ntreprinderile care au o nomenclatur larg i variat de produse, fabricate n
cantiti mici sau unicate, se folosete organizarea succesiv care permite o ncrcare
complet a utilajului i folosirea raional a forei de munc.
La ntreprinderile specializate care fabric o nomenclatur redus de produse n
serii mari sau de mas se folosete organizarea paralel dac durata operaiilor
prezint o proporionalitate sau organizarea mixt cnd este imposibil sincronizarea
n timp a executrii operaiilor.
Organizarea mixt se mai folosete i la ntreprinderile cu o nomenclatur redus
de produse, fabricate n serii mijlocii.
La organizarea succesiv deplasarea pieselor de la o operaie la alta se face cu
ntreg lotul, la organizarea paralel deplasarea pieselor ntre operaii este individual
iar la organizarea mixt deplasarea se face prin lotul de transport.
Legea continuitii
Legea continuitii proceselor de producie n timp i spaiu urmrete crearea
condiiilor necesare ca piesele ce reprezint componentele discrete ale fabricaiei, s
fie astfel prelucrate incit procesul de producie s se desfoare n mod continuu (fr
micropauze pentru mijloacele de munc i obiectele muncii). Producia mecanic este
discret dar i ea trebuie s se desfoare n mod continuu (continuitatea este
asigurat prin stocurile de siguran, folosite cnd utilajele s-au defectat, ns ele
trebuie s fie la un nivel minim).
Timpul de ntrerupere trebuie s inteasc ctre zero nct piesele s nu mai
treac prin depozite sau s se opreasc la punctele de control. La organizarea
succesiv nu exist continuitatea prelucrrii obiectelor muncii, existnd numai
continuitatea lucrului pentru mijloacele de munc. La organizarea paralel exist o
discontinuitate a lucrului pentru mainile unelte, dei piesele sunt prelucrate
continuu. La organizarea mixt apar ateptri ntre diferitele operaii la o anumit
pies.
Principiile organizrii produciei au fost enumerate n cadrul capitolului III.
Reguli pentru organizarea produciei
31

n principal acestea sunt :

a. procesul de producie trebuie s se suprapun peste fluxurile existente;
b. procesul de producie trebuie s se desfoare continuu;
c. procesul de producie trebuie s se desfoare fr stocuri de siguran;
d. procesul de producie trebuie s fie economic;
e. mixul produciei trebuie s fie congruent cu mixul de marketing;
f. concentrarea preocuprilor trebuie s urmreasc procesele de producie i nu
posturile de lucru;
g. soluiile ieftin conduc la rezultate pozitive.

32

1.10. Prezentarea sistemelor de organizare ale ntreinerii i

reparaiilor utilajelor
Se cunosc n principal 2 sisteme de ntreinere i reparaie a utilajelor:
pe baza constatrilor (supraveghere sistemic a funcionarii utilajelor i
consemnarea n cadrul unor fie inute pe fiecare utilaj a funcionrii acestora
pentru determinarea intrrii n reparaie i a categoriei reparaiei respective);
sistemul de reparaii preventiv-planificate.
n cadrul sistemului de reparaii preventiv-planificate se cunosc urmtoarele
tipuri de intervenii:
revizia tehnica (Rt);
33

reparaia curent de gradul 1 sau 2 (Rc1 i Rc2);

reparaia capital (Rk).
Revizia tehnic cuprinde operaiile ce se efectueaz naintea unei reparaii
curente sau capitale i const n reglarea i consolidarea unor piese i subansamble.
Reparaia curent se efectueaz n mod periodic pentru nlturarea uzurii materiale
care reclam nlocuirea unor piese componente ale utilajului sau nlocuirea parial a
unor subansamble. Reparaia capital se efectueaz dup expirarea ciclului de
funcionare prevzut i are n vedere meninerea caracteristicilor tehnice precum i
ntmpinarea ieirii din funciune prematur.
n afara celor descrise mai sus se mai pot ntlni:
reparaii accidentale datorate unor defectri neprevzute;
reparaii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai multe
reparaii capitale, utilaje ce necesit lucrri de modernizare);
reparaii de avarii (n cazul deteriorrii utilajelor).
Planificarea reparrii utilajelor se face dup normele tehnice de exploatare
elaborate, de regul, de ctre constructorul acestora i consta n :
stabilirea duratei ciclului de reparaii;
stabilirea structurii ciclului de reparaii;
indicarea duratei dintre intervenii i reparaii;
fixarea timpului de staionare n reparaii;
determinarea procentului costului de reparaii fa de valoarea de nlocuire.
Exemplu de structur a unui ciclu de reparaii (n ore funcionare):
Rt
Rt
1250
1250 RC1 RC1 RC1
2500 2500 2500
RC1
2500
RC2

RC2

10000

10000

RC2
10000

Rk = 30000
Fig. 1. 13. Structur a unui ciclu de reparaii

34

Pentru creterea calitii, reducerea duratei de execuie i scderea

cheltuielilor reclamate de reparaia utilajelor se folosesc metode moderne de
executare a reparaiilor precum:
metoda de executare a reparaiilor pe subansamble ce consta n demontarea
subansamblelor uzate i montarea acelorai tipuri de subansamble din stocul
existent;
metoda reparrii utilajelor n flux care const n demontarea de pe fundaii a
acestora i executarea reparaiilor n ateliere specializate;
metoda reparaiilor rapide care const n stabilirea din timp a tehnologiei de
reparaii, asigurarea prompt cu scule i dispozitive necesare, stabilirea
utilajelor de mecanizare i automatizare necesare reparaiilor etc.
Pentru organizarea lucrrilor de reparaii la utilajele complexe se poate folosi
metoda grafelor (metoda PERT i metoda CPM) n care scop este necesar a se elabora
tabelul cuprinznd activitile, succesiunea lor, precedenii imediai i durata acestora
pentru executarea unei reparaii precum i elaborarea diagramei reelei PERT
corespunztoare.
Cteva noiuni despre mentenana industrial
ntreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului
de producie i operatorii. Se apreciaz c aproximativ 30% din capitalul unei
ntreprinderi l reprezint echipamentele, deci o valoare semnificativ. Din acest
motiv meninerea echipamentelor n funcionare, la parametrii stabilii, constituie o
condiie a obinerii eficienei ntreprinderii. Aceast activitate este cunoscut astzi
sub numele de mentenan. n limba englez mentenance nseamn susinere.
Semnificaia mentenanei este aceea de administrare al ntregului proces productiv
pentru a-l menine n funciune la parametrii proiectai. ntr-o definiie larg utilizat,
mentenana /1/ reprezint o direcionare i o organizare a resurselor n vederea
stpnirii disponibilitii i performanelor unui sistem productiv la un anumit nivel.
Ideea de a menine echipamentele n stare de funcionare n loc de a le nlocui
cu altele noi are un aspect economic i ea s-a conturat n domeniul militar (Hadrian n
anul 120 d. H. nfiina n Anglia ateliere de reparat arme). Mentenana i-a pstrat
pn n jumtatea secolului XX caracterul artizanal. Sume mari investite aici n ultimul
timp (cca 25% din investiii) au impulsionat conturarea unei teorii a mentenanei
(fondat de S. Nakajima n 1971). Acesta a sesizat trei etape n dezvoltarea
mentenanei:
mentenana corectiv (pana in 1950) ce presupune reparaii cnd se
defecteaz echipamentul; ea se bazeaz pe noiuni din ingineria tehnic:
uzura, defect, oboseala materialului;
mentenana preventiv (pn n 1970) presupune reparaii planificate ale
echipamentelor; ea se bazeaz pe noiuni ale ingineriei economice: eficien,
ciclul de via;
mentenana sistemic (numit i productiv sau total) ce se bazeaz pe
teoria calitii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectrii,
ingineria sistemica (se ncearc obinerea unei disponibiliti crescute a
ntregului sistem productiv: celula de fabricaie, atelier de producie,
35

ntreprindere) i pe ingineria uman. n acest mod teoria mentenanei are

concepte fundamentale de inginerie.
Importana mentenanei decurge din faptul c:
a crescut valoarea echipamentelor industriale;
a crescut parcul de utilaje i instalaii;
au crescut pierderile n cazul avariilor;
au crescut cheltuielile de reparaii.
Din acest motiv mentenana i propune:
meninerea utilajelor n stare de funcionare;
evitarea opririlor accidentale;
modernizarea utilajelor, simultan cu reparaia lor;
limitarea costurilor pentru reparaii.
Teoria defectrii
Defectul reprezint pierderea unei funcii a echipamentului i el se datoreaz
apariiei unor neconformiti (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevzut).
Starea n care trece echipamentul este de defectare i ea are drept cauz unul sau
mai multe defecte. Dup gravitatea lor se disting patru clase de defecte (ca n tabelul
de mai jos): critice; majore; minore; secundare.
Tabelul nr.1.9.
Clase de defecte
Clase de defecte
Implicaiile defectrii
Critice

Majore

Minore

Secundare

Accidentri grave

Probabil

Posibil

Nu

Nu

Funcionare sub parametrii

Sigur

Sigur

Probabil

Nu

Funcionare intermitenta

Sigur

Probabil

Nu

Nu

Mentenana pe teren

Puin probabil

Puin probabil

Posibil

Posibil

ntreinere suplimentar

Sigur

Sigur

Probabil

Posibil

Efect suplimentar la instalare

Nu

Da

Nu

Nu

Influena asupra aspectului

Defecte vizibile

Defecte vizibile

Defecte vizibile

Posibil
neobservabile

Apariie defecte

Brusc

Progresiv

Probabil

Nu

Avnd n vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

parial ncetarea unor funcii, fr a duce la ieirea din exploatare;
total nceteaz toate funciile produsului i nu mai poate fi
exploatat.
Cauzele defectelor
Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani i economici.
a). Factorii materiali sunt:
36

uzura dinamic ca urmare a procesului de frecare i care are drept

consecin degradarea suprafeelor de contact, modificarea dimensiunilor, a
formei geometrice i a jocurilor. Ea este un proces progresiv n timp;
uzura static ce apare ca urmare a influenei mediului (coroziune);
oboseal ce reprezint fenomenul de rupere a materialului la solicitri
obinuite.
b). Factorii umani care influeneaz defectarea sunt proiectanii
echipamentelor, operatorii i cei care repar utilajele.
c). Factorii economici care depind de durata exploatrii i de cheltuielile fcute
n exploatare.
1.11. Expunerea organizrii produciei i gestiunii SDV-urilor
Fabricarea uneltelor, dispozitivelor i verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere
nsemnat n unele ntreprinderi. Consumul de unelte pe durata de via a unui utilaj
depete valoarea acestuia de cteva ori.
n S.U.A. producia de SDV-uri este valoric egal cu producia de maini unelte
iar n UE producia de SDV-uri este dubl fa de producia de maini unelte.
n categoria SDV-urilor, uneltele, matriele i modelele de turntorie
reprezint cte 25% iar dispozitivele de verificare cca. 10% restul reprezentndu-l alte
produse.
La ntreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDV-uri restul
fiind cumprat. Necesarul de SDV-uri se stabilete pe baza unor normative sau pe
baza consumurilor anterioare, ponderate cu un coeficient. De regul SDV-urile
speciale sunt fabricate n interiorul ntreprinderii iar cele universale sunt cumprate
de la ntreprinderile specializate.
SDV-urile influeneaz costul unitar al produselor.
n cadrul produciei auxiliare SDV-urile reprezint 25% din valoarea produciei,
33% din fondul de salarii i utilizeaz 35% din numrul de muncitori. La nivelul
ntreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezint 15% n producia de mas, 8% n
producia de serie mare, 6% la seria mic i 4 % la producia individual.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor ridic destule probleme. Deoarece deseori
timpul de pregtire a fabricaiei se consum n cea mai mare parte cu proiectarea
produsului ce trebuie realizat, rmne puin timp pentru proiectarea SDV-urilor, dei
ar trebui acordat ccaa. 60% din timpul de pregtire tehnologic. Dotarea atelierelor
este fcut n general cu maini universale deoarece nomenclatorul de fabricaie este
vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de ncrcare al mainilor este mai mic (cca. 65%),
dar calificarea muncitorilor trebuie s fie mai mare. Dotrile variate fac ca
productivitatea s difere mult i aceeai unealt se obine cu cheltuieli diferite la
fabrici diferite. Fabricarea n ntreprinderi a uneltelor le ofer o independen dar
uneltele realizate sunt mai scumpe. O alt problem este gsirea uneltelor folosite
pentru fabricarea altora.
Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea achierii este n
scdere, introducndu-se prelucrrile electrochimice.
O soluie gsit pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea
modularizrii.
37

Sunt cazuri cnd unele unelte sunt realizate n seciile de prelucrare sau invers
cnd producia de baz se realizeaz n ateliere. Acest lucru duce la uniformizarea
ncrcrii utilajelor.
Proiectarea i fabricarea SDV-urilor se desfoar dup aceleai principii ca i
producia de baz, crendu-se n ntreprinderi secii de unelte, formate la rndul lor
din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dac este cazul).
Activitile compartimentelor ntreprinderii pentru SDV-uri sunt n principal
urmtoarele:
activiti tehnico-economice:
planificare, achiziii materiale, calcul costurilor SDV-urilor;
metode de fabricaie SDV;
gestionare magazii i depozite de unelte.
activiti productive:
pregtirea produciei;
execuia SDV-urilor i recondiionarea acestora.
n planificarea necesarului de SDV-uri se ine seama de normele de consum i
de stocurile normate. Fiecare SDV trebuie s aib o fi pentru a se cunoate timpul
folosit.
Identificarea uneltelor se face dup sistemul zecimal care cuprinde n ordine :
varianta, felul, subgrupa, grupa.
De exemplu codul 2102 reprezint:
grup: unelte achietoare;
subgrupa: cuite;
felul : strunjire longitudinal ;
varianta: ncovoiat cu ti suplimentar.
Asigurarea stocului de SDV-uri
Deoarece SDV-urile i cedeaz valoare n timp trebuie s se in evidena
strict a existentului i consumului lor.
Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent n depozitul central S1 i un
stoc operativ S2 aflat n cadrul unitilor de producie. Stocul central este format din
stocul curent S3 i un stoc de siguran S4. Stocul operativ este format din stocul
curent S5, stocurile de la locurile de munc S6 i stocul de recondiionate S7.
Determinarea mrimii acestora se face potrivit metodologiei de calcul a
stocurilor de producie. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de
unelte este prezentat n figura de mai jos.

38

S1

S4

S3

S
T
O

S5
S2
S6

S7

Fig. 1.14. Reprezentarea grafic a stocului total pentru un anumit tip de unelte
Uneltele de uz curent se repartizeaz pe baza Inventarului de unelte al
muncitorului. Uneltele de uz temporar se elibereaz la cerere contra unor jetoane cu
marca individual pe care un muncitor le are n dotarea sa. n unele ntreprinderi
elaborarea uneltelor se face i pe baza bonului de lucru.
Ascuirea uneltelor este fcut fie de muncitorii productivi (cnd sunt cantiti
mici i fr condiii speciale) fie de muncitori specializai. Transportul uneltelor de la
magazin la locul de munc se face de ctre muncitori auxiliari.
Depozitul de scule are ca sarcini:
depozitarea, conservarea, evidena SDV;
distribuire SDV la locurile de munc;
controlul SDV-urilor restituite, reparaii, casare.
Calculul necesarului de unelte
Necesarul de unelte pentru o ntreprindere se calculeaz dup urmtoarele
metode:
metoda bazat pe normele de consum folosete la calculul necesarului pe
fiecare fel de unealt sau dispozitiv n parte, n raport cu produsele de
executat i normele de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de
produs, conform formulei:
Cs = Qi x nci
unde:
Cs = consumul de SDV-uri;
Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 pn la n);
nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de produs i;
De exemplu pentru unelte achietoare
nc = tm / Tmuz
unde:
tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs;
Tmuz = timpul mecanic pn la uzura complet a uneltelor.
metoda statistic const n stabilirea consumului de scule la 1000 lei producie
sau la 1000 ore de funcionare a utilajului, obinut pe baza datelor statistice
din perioada anterioar;
39

metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologic ine seama de

locurile de munc consumatoare de scule i de felurile de SDV-uri cu care
trebuie echipate aceste, de numrul de ore de folosire a uneltelor pe un loc de
munc i numrul total de ore de utilizare a uneltelor pn la uzura complet.

Sarcin de nvare
1.1. Definii n manier proprie managementul operaional.
1.2. Dezvoltai termenii afereni procesului de producie.
1.3. Realizai o dezbatere pe tema Procesul de producie n cadrul unei ntreprinderi
industriale.

1.12. Rezumatul unitii de studiu

Aceast unitate de studiu urmrete s iniieze studenii cu terminologia specific
managementului operaional; s descrie proiectarea ntreprinderii; s cunoasc i s aplice
procesul de producie; s identifice organizarea structural i procesual a produciei; s
neleag sistemele de organizare ale ntreinerii utilajelor.

Cuvintele cheie: producie, proces de producie, ciclu de producie, management

operaional, SDV -uri.

1.13. Test de autoevaluare

1.1.Care credei c este importana managementului operaional?
1.2.Clarificai conceptele de management operaional, proces de producie i SDV uri.
1.3.Enumerai etapele ciclului de producie.

1.14. Concluzii
ntreprinderea este veriga de baz a economiei, n interiorul ei desfurndu-se
activiti de producie, prestri servicii etc. conform scopului pentru care a fost creat (
este o entitate economic i social care produce bunuri i servicii destinate pieei n
vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit).
Principiile de funcionare ale acestei sunt:
principiul eficienei i rentabilitii;
principiul autonomiei funcionale i financiare;
principiul funcionarii dup cerinele pieei (a beneficiarilor);
principiul concurenei.
Trsturile de baz ale ntreprinderii sunt:
unitatea economico-productiv sau prestatoare de servicii;
unitatea organizatorico-administrativ;
unitatea economico-social.
Etapele proiectrii i nfiinri ntreprinderii sunt:
studierea amplasamentului;
execuia proiectului de ansamblu;
elaborarea proiectului de execuie;
construirea propriu-zis.
40

Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor contiente (ale

persoanelor) efectuate n vederea obinerii de produse solicitate de beneficiari.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi are 2 componente:
a. Structura de management(departamentele i compartimentele funcionale);
b. Structura de producie (structura de desfurare efectiv a procesului de
producie).
Ciclul de producie al unui reper sau produs reprezint succesiunea stadiilor n
care se afl materiile prime i semifabricatele din momentul intrrii n fabricaie pn
la obinerea produsului finit sau al reperului respectiv.
n principal exist 2 sisteme de ntreinere i reparaie a utilajelor:
pe baza constatrilor (supraveghere sistemic a funcionarii utilajelor i
consemnarea n cadrul unor fie inute pe fiecare utilaj a funcionrii acestora pentru
determinarea intrrii n reparaie i a categoriei reparaiei respective);
sistemul de reparaii preventiv-planificate.
SDV urile sunt reprezentate de scule dispozitive verificatoare.

41

Unitatea de studiu 2. Conceptualizarea managementului

operaional
Cuprins
2.1.Introducere .......................................................................................42
2.2.Obiectivele unitii de studiu ..............................................................42
2.3.Expunerea managementului general i a managementului operaional .....43
2.4.Definirea managementului operaional ..................................................... .43
2.5. Poziionarea managementului operaional n cadrul managementului
firmei.......................................................................................................................... ..44
2.6.Rezumatul unitii de studiu ............................................................... 45
2.7.Test de autoevaluare ......................................................................... 46
2.8.Concluzii ............................................................................................46

2.1. Introducere
Unitatea de studiu de debut al acestui material de studiu,
intitulat
Conceptualizarea managementului operaional, discut despre expunerea
managementului general i a managementului operaional, definete
managementul operaional, dar prezint i poziionarea managementului
operaional n cadrul managementului firmei .

Cunotine preliminare
Pentru nelegerea i delimitarea clar a comportamentului i teoriei
productorului, precum i pentru factorii determinani i tipologia
comportamentului productorului sunt necesare cunotinele dobndite n
cadrul disciplinei Management.

Resurse necesare i recomandri de studiu

Pentru studiul individual al unitii de studiu curente, recomandm
apelarea la: resurse bibliografice obligatorii, resurse materiale (instrumente
specifice, PC, software etc.), pachete audio-video etc.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu este

de 2 ore.
2.2. Obiectivele unitii de studiu:
descrie particularitile managementului general;
cunoate i aplic caracteristicile managementului operaional;
identific definiiile managementului operaional;
nelege locul pe care l ocup managementul operaional n cadrul
managementului firmei.

42

2.3. Expunerea managementului general i a managementului

operaional
Organizarea i conducerea ntreprinderilor n mediul productiv economic
contemporan are n vedere abordri de tip strategic si operaional.
Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie i
practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si rezultatelor din firme
i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficient i raionalitate.
Conductorii de firme i nsuesc cunotine de management general pentru a
cpta un caracter profesional, s neleag menirea profesiunii de manager.
Ansamblul managementului arat c exist conducerea de vrf, care se regsete n
faa sarcinii de a elabora i aplica strategii.
Managementul de mijloc este cel cruia i revin sarcini operaionale de
organizare i conducere n firm.
De aceea, managerii i economitii, n general, manifest dorina de
perfecionare profesional, prin mbogirea cunotinelor cu elemente de
management operaional.
Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea
fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a scopurilor firmei.
Se constat c n practic, sistemele productive din cadrul firmelor reprezint
mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaional.
Managementul operaional al produciei (M.O.P.) i-a ctigat n ultimele
decenii un loc aparte n cadrul managementului ntreprinderii.
Managementul operaional al produciei studiaz i utilizeaz cunotinele de
management general n domeniul funciunii de producie a unitii industriale, n
vederea gestionrii resurselor i adaptrii produciei la cerinele pieei.
2.4. Definirea managementului operaional
Managementul operaional este o activitate complex imediat, aferent
mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle management), cu
profunde implicaii n viata productiv-economic, social, politic.
Managementul operaional este privit ca un proces practic de coordonare al
resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii de ctre
managementul de mijloc, n intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaiei.
Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i
coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i activitilor individuale i de
grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei, n vederea
ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordant cu misiunea, finalitile i
responsabilitile sale economice i sociale.
Acesta este responsabil pentru identificarea i transpunerea n practic a
modalitilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma.
Particularitile principale ale managementului operaional sunt:
43

- este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de

persoane. Termenul a conduce nu se confund cu a avea persoane n subordine.
- este direcionat i se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei,
prin unirea zilnic a eforturilor ntregului colectiv.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management i
a relaiilor de management care iau natere n cadrul firmei sau, n vederea
descoperirii, sistematizrii i generalizrii unor concepte, principii, legi si reguli care le
guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de
conducere, de natura s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate n
scopul realizrii obiectivelor. Disciplina managementului se regsete aplicat n/prin
managementul operaional.
Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:
- se situeaz n centrul investigaiilor sale omul, n toat complexitatea sa, ca
subiect i obiect al organizrii i conducerii;
- este o disciplin de sintez, deoarece are menirea de cretere a eficientei
economice, n msura n care preia o serie de categorii i metode de la alte discipline,
inclusiv economice;
- are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea n coninutul su a unor
concepte, categorii, metode i tehnici aparinnd altor discipline.
Managementul operaional tiinific const n aplicarea de ctre
managementul de mijloc a organizrii i conducerii n practica firmei i n practica
economico-social a legitilor, conceptelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina
managementului.
Principalele caracteristici al managementului operaional tiinific sunt:
- caracterul aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt n munc
de zi cu zi a managerilor);
- caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului tiinific de management la
situaiile specifice cu care se confrunt practic firma sau organizaia;
- diversitatea i eterogenitatea sa;
- managementul operaional tiinific este divers, variabil de la o firm la alta; n
cadrul entitilor productiv-economice i de afaceri, este diferit de la o subdiviziune
organizatoric la alta, ca urmare a condiiilor tehnice, economice, tiinifice,
comerciale .a.
2.5. Poziionarea managementului operaional n cadrul
managementului firmei
n concepie modern, managementul operaional privete instituirea
conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile
industriale i de servicii. n concluzie se pot identifica:
- managementul operaional al cercetrii dezvoltrii
- managementul operaional al produciei
- managementul operaional al activitilor comerciale
- managementul operaional al activitilor financiar-contabile
- managementul operaional al activitilor de resurse umane.
44

Din punct de vedere a obiectivelor i al desfurrii n timp, managementul

operaional se bazeaz pe managementul strategic i tactic

Fig. 2.1. Locul managementului operaional n contextul managementului

firmei
Ca noiuni distincte managementul operaional se caracterizeaz prin:
- componentele structurale
- variabilele sistemului
- obiectivele sistemului
- variantele sistemului
- funciile sistemului
Fiecare din capitolele managementului operaional (corespunztoare celor 5
funciuni ale ntreprinderii) conine noiunile de mai sus.
Sarcin de nvare
1.1. Definii n manier proprie managementul general.
1.2. Definii n manier proprie managementul operaional.
1.3. Realizai o dezbatere pe tema Management general vs. management
operaional.

2.6. Rezumatul unitii de studiu

Aceast unitate de studiu urmrete s iniieze studenii cu terminologia specific
managementului general i a celui operaional; descrierea particularitile
managementului general; cunoaterea i aplicarea caracteristicilor managementului
operaional; identificarea definiiilor managementului operaional; nelegerea locului pe
care l deine managementul operaional n cadrul managementului firmei.

Cuvintele

cheie:

management

general,

management

operaional,
45

managementul firmei, definiii, poziionare.

2.7. Test de autoevaluare

1.1.Ce reprezint managementul general?
1.2.Clarificai conceptele de management al firmei i management operaional.
1.3.Enumerai poziionarea managementului operaional n cadrul managementului
firmei.

2.8. Concluzii
Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie i
practic a organizrii i conducerii, prin descrierea operaiilor si rezultatelor din firme
i ntreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficient i raionalitate.
Managementul operaional reprezint aplicaia strategiilor, prin continuarea
fireasc, operaional i tactic, a aciunilor de atingere a scopurilor firmei.
Managementul operaional este o activitate complex imediat, aferent
mijlocului triunghiului de aur al managementului (middle management), cu
profunde implicaii n viata productiv-economic, social, politic.
Managementul operaional este privit ca un proces practic de coordonare al
resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n privina realizrii de ctre
managementul de mijloc, n intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaiei.
Managementul operaional reprezint un proces contient de conducere i
coordonare operativ, pe termen scurt a aciunilor i activitilor individuale i de
grup, precum i de mobilizare i alocare a resurselor organizaiei, n vederea
ndeplinirii obiectivelor acesteia n concordant cu misiunea, finalitile i
responsabilitile sale economice i sociale.
n concepie modern, managementul operaional privete instituirea
conducerii la nivelul tuturor funciunilor i activitilor desfurate n ntreprinderile
industriale i de servicii. Astfel pot fi identificate:
- managementul operaional al cercetrii dezvoltrii;
- managementul operaional al produciei;
- managementul operaional al activitilor comerciale;
- managementul operaional al activitilor financiar-contabile;
- managementul operaional al activitilor de resurse umane.

46

Unitatea de studiu 3. Activiti specifice managementului

operaional corespunztor funciunilor
ntreprinderii
Cuprins
3.1.Introducere .........................................................................................47
3.2.Obiectivele unitii de studiu ................................................................47
3.3. Prezentarea managementului operaional al activitii de cercetare dezvoltare
................................................................................................................48
3.4. Prezentarea managementului operaional al produciei...........................48
3.5. Prezentarea managementului operaional al activitii comerciale..........49
3.6. Prezentarea managementul operaional al activitii de resurse umane. 50
3.7. Prezentarea managementului operaional al activitii financiarcontabile......................................................................................................... ..51
3.8.Rezumatul unitii de studiu ..................................................................51
3.9.Test de autoevaluare ............................................................................52
3.10.Concluzii.......................................................................................... 52

3.1. Introducere
Unitatea de studiu de debut al acestui material de studiu,
intitulat
Activiti specifice managementului operaional corespunztor funciunilor
ntreprinderii, discut despre activitile specifice managementului
operaional corespunztor funciunilor ntreprinderii. Astfel sunt prezentate
tipologiile managementului operaional i anume cel al activitii de
cercetare dezvoltare, al produciei, al activitii comerciale, al activitii de
resurse umane, al activitii de porducie.

Cunotine preliminare
Pentru nelegerea i delimitarea clar a mecanismului existent ntre
cerere i ofert sunt necesare cunotinele dobndite n cadrul disciplinei
Management, Marketing i Managementul produciei.

Resurse necesare i recomandri de studiu

Pentru studiul individual al unitii de studiu curente, recomandm
apelarea la: resurse bibliografice obligatorii, resurse materiale (instrumente
specifice, PC, software etc.), pachete audio-video etc.

Durata medie de parcurgere a unitii de studiu este

de 2 ore.
3.2. Obiectivele unitii de studiu:
descrie particularitile managementului operaional al activitii de cercetaredezvoltare;
cunoate managementul operaional al activitii comerciale;
nelege locul pe care l ocup managementul operaional n cadrul produciei
economice.
47

3.3. Prezentarea managementului operaional al

activitii de cercetare dezvoltare
Managementul operaional al activitii de cercetare dezvoltare
poate cuprinde activitile de:
- managementul general decizional al ntreprinderii (risc i
incertitudine);
- proiectarea i construcia ntreprinderii industriale i de
servicii;
- planul general de organizare a ntreprinderii (zonare, felul
cldirilor i construciilor, extindere viitoare, reele de orice natur,
influena mediului nconjurtor etc.);
- managementul dezvoltrii unui nou produs (pregtire,
asimilare, proiectare, execuie serie zero sau a prototipului, pregtire
material i organizatoric etc.
- activitatea de planificare a investiiilor, dezvoltrii, diversificrii
etc.
- activitatea de proiectare tehnologic (tehnologii noi avansate);
- activitate de inovare;
- activitatea de mecanizare, automatizare i robotizare;
- activitatea de tipizare i standardizare;
- activitatea de planificare a cercetrii i dezvoltrii (strategie,
tactic);
- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).
3.4. Prezentarea managementului operaional al
produciei
Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate
de dirijarea nemijlocit a procesului de producie. Funciile conducerii
n domeniul produciei au denumiri speciale i ele se numesc:
Programare, Lansare, controlul i urmrirea realizrii produciei.

Fig.3.1. Componentele conducerii operative

48

Programarea este activitatea ce ealoneaz n timp i n spaiu

sarcinile de producie.
Lansarea este activitatea prin care se elaboreaz documentaia
organizatoric ce nsoete produsul i care se trimite la executani.
Urmrirea se ocup de culegerea, prelucrarea i transmiterea
informaiilor primare cu privire la desfurarea procesului de
producie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de
producie l constituie procesele de baz n raport cu care se
desfoar conducerea operativ a tuturor celorlalte procese:
auxiliare, de servire i anexe. Pentru conducerea operativ este
necesar un ansamblu de reglementri privind. Primirea, lansarea,
prelucrarea comenzilor, ntocmirea programelor, repartizarea
sarcinilor de producie n timp i spaiu, pregtirea operativ a
elementelor auxiliare ale fabricaiei, evidena i controlul ndeplinirii
sarcinilor, reglementarea procesului de producie n conformitate cu
obiectivele iniiale i modificrile ce se impun, sistemul de
dispecerizare.
Totui la nceput vom prezenta i unele noiuni din
managementul operaional al celorlalte funciuni fr a cdea n
greeala suprapunerii cursurilor.
Avnd n vedere faptul c n planul de nvmnt sunt cuprinse
discipline care mbrac i managementul operaional cum sunt:
managementul investiiilor, managementul operaional cum sunt:
managementul investiiilor, managementul aprovizionrii i desfacerii,
managementul financiar-contabil i managementul resurselor umane,
n suportul de curs de fa vom dezvolta n principal managementul
operaional al produciei.
3.5. Prezentarea
activitii comerciale

managementului

operaional

al

Managementul operaional al activitii comerciale poate

cuprinde:
Aplicaia
Nr.
Subsisteme
crt.
Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-material; import
desfacere

Gestiunea informaiilor privind materiile

Import-Export

prime i materialele
Fundamentarea necesarului de materii prime
i materiale pentru anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pentru
49

anul de plan
Calculul necesarului de aprovizionat pe
trimestre i luni
Calculul normativelor de materiale
Evidena i urmrirea derulrii contractelor
cu furnizorii
Urmrirea gradului de acoperire a necesarului
de aprovizionat cu repartiii i contracte
Analize i raportri privind aprovizionarea
Desfacerea produciei, export
Centralizarea i evidena comenzilor primite
de la beneficiari
Constituirea planului anual de livrri
Evidena i urmrirea derulrii contractelor cu
beneficiarii
Elaborarea i urmrirea graficelor de livrare
corelate cu programele de producie
Analize i raportri privind desfacerea
Controlul i optimizarea stocurilor
Urmrirea consumurilor de materiale
Gestiunea

stocurilor

de

materii

prime,

materiale i piese de schimb

Urmrirea stocurilor supranormative i cu
micare lent
Gestiunea stocurilor de produse finite
3.6. Prezentarea
managementul
activitii de resurse umane

operaional

al

n principal are n componen urmtoarele subsisteme i

aplicaii:
Aplicaia
Subsisteme
Fora de munc Elaborarea i urmrirea planului de for
i consumul de de munc
50

manoper

Evidena i structura personalului

Calculul salarizrii
Raportri statistice

n concepia modern managementul operaional al resurselor

umane (pe lng subsistemele de mai sus) se are n vedere i:
- formarea carierei i promovarea personalului;
- activitatea de calificare;
- selecia resurselor umane;
- activitatea de angajare i ncetare a angajrii;
- protecia muncii;
- asigurri i protecie social ;
- activitate de promovare i dup.
3.7. Prezentarea managementului operaional al
activitii financiar-contabile
Subsisteme
Financiar
contabil

Aplicaia
Elaborarea planului financiar
Elaborarea planului financiar pentru etapa
defalcrii pe trimestre a indicatorilor financiari
Elaborarea planului produciei nete i a
indicatorilor costurilor de producie
Contabilitatea mijloacelor fixe
Contabilitatea valorilor materiale
Contabilitatea salariilor
Contabilitatea cheltuielilor de producie i
calculul costurilor de producie realizate pe
comenzi, piese, produse etc.
Contabilitatea general
Bilanul contabil i anexele la acesta

Sarcin de nvare
1.1. Definii n manier proprie managementul operaional al
produciei.
1.2. Dezvoltai ideea managementului operaional al activitii de
resurse umane.
1.3. Realizai
o
dezbatere
pe tema Aplicarea tipologiei
managementului operaional existent n cadrul unei ntreprinderi
51

3.8. Rezumatul unitii de studiu

Aceast unitate de studiu urmrete s iniieze studenii cu
terminologia specific particularitilor managementului operaional al
activitii de cercetare-dezvoltare; cunoaterea
managementului
operaional al activitii comerciale; nelegerea locului pe care l deine
managementul operaional al activitii financiar-contabile.

Cuvintele cheie: activitatea de cercetare dezvoltare,

managementul operaional al produciei, activitate comercial, activitate
financiar - contabil, activitatea de resurse umane.

3.9. Test de autoevaluare

1.1.Precizai de ce este necesar s cunoatem tipologia
managementului operaional.
1.2.Clarificai conceptele de activitate comercial i activitate de
ceretare dezvoltare.
1.3.Identificai managementul operaional al activitii financiar contabile.

3.10. Concluzii
n cadrul unei ntreprinderi oarecare pot fi identificate:
- managementul operaional al cercetrii dezvoltrii;
- managementul operaional al produciei;
- managementul operaional al activitilor comerciale;
- managementul operaional al activitilor financiar-contabile;
- managementul operaional al activitilor de resurse umane.
Conducerea operativ cuprinde un complex de activiti legate
de dirijarea nemijlocit a procesului de producie.
Managementul operaional al activitii comerciale poate
cuprinde aprovizionarea desfacerea i import exportul.
Managementul operaional al activitii de resurse umane
cuprinde fora de munc i consumul de manoper.
n concepia modern managementul operaional al resurselor
umane are n vedere i:
- formarea carierei i promovarea personalului;
- activitatea de calificare;
- selecia resurselor umane;
- activitatea de angajare i ncetare a angajrii;
- protecia muncii;
- asigurri i protecie social ;
- activitate de promovare i dup.
Managementul operaional al activitii financiar contabile
face referire strict la sistemul financiar contabil aferent oricrei
ntreprinderi.

52

Glosar de specialitate

Management general este un termen provenit din limba englez

i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz
tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora.
Management operaional studiaz procesele i relaiile de
management corespunztor particularitii activitilor care fac parte din
funcia de producie a organizaiei i fundamenteaz sistemul
metodologic necesar operaionalizrii elementelor care creeaz bunuri i
servicii.
Producie 1. Procesul crerii bunurilor necesare existenei i
dezvoltrii societii, n cursul cruia oamenii exploateaz i modific
elementele din natur potrivit trebuinelor lor.
2. Totalitatea produselor (1) obinute n procesul muncii,
ntr-o perioad de timp determinat, ntr-un anumit sector al activitii
sociale etc. .
3. Lucrare, oper literar, tiinific sau artistic.
4. Manifestare artistic organizat la sfritul unui an colar
n institutele de art teatral i cinematografic, n colile de muzic, de
coregrafie etc.
Proces de producie Ansamblu al activitilor desfurate n mod
constant, organizate, conduse i realizate de ctre om cu ajutorul
mijloacelor de munc i al proceselor naturale care au loc n legtur cu
transformarea muncii n produse i servicii.
Ciclu de producie Succesiunea activitilor prin care materia
prim trece, n mod organizat, pentru a fi transformat n produs finit.
Activitate orice activitate desfurat de ctre o persoan n
scopul obinerii de venit.
Activitate de cercetare - dezvoltare cuprinde cercetarea
fundamental, cercetarea aplicativ, dezvoltarea tehnologic i inovarea.
53

Dezechilibru instabilitate.
Lucrri de verificare

I. Realizai un proiect pentru fiecare tem n parte:

1. Managementul operaional al produciei.
2. Managementul operaional al activitii de cercetare - dezvoltare.
3. Managementul operaional al activitii comerciale.
4. Managementul operaional al activitii de resurse umane.
5. Managementul operaional al activitii financiar contabile.
6. Interconectivitatea managementului general cu managementul
operaional.

II.
1. Precizai de ce este important s avem cunotine legate de
managementul general i cunotine legate de managementul
operaional.
2. De ce este important s cunoatem tipologia managementului
operaional existent n cadrul oricrei categorii de ntreprinderi?
3. Definii i exemplificai un ciclu de producie la alegere.
4. La ce credei ca face referire conceptul de management
operaional al produciei?
5. Prezentai un proces de producie la alegere.

Indicaii i rspunsuri la sarcinile de nvare

Pentru fiecare sarcin de nvare studentul va rspunde liber, n

funcie de cunotinele de cultur general, dar i n funcie de
cunotinele teoretice i practice dobndite ca urmare a parcurgerii
ntregului suport de curs.

54

Bibliografie
1. Badea F. Managementul produciei industriale, Editura ALL
Bucureti, 1998
2. Badea F. Managementul produciei, Editura ALL Bucureti,
2000
3. Brbulescu C. Managementul produciei industriale, Editura
ASE Bucureti, 1994
4. Brbulescu C. Metode i tehnici de optimizare a organizrii
produciei, Editura Politic Bucureti, 1978
5. Drucker P. The emerging theory of manufacturing, Editura
H.B.R. Boston, 1992
6. Duncan J. Management, Editura Random House New York,
1983
7. Gessner R. Planificazione generale e programmazione
operativa, Editura Franco Angeli Milano, 1986
8. Hill T. Production operations management, Editura Prentice
Hall Londra, 1983
9. Homos T. Organizarea i conducerea ntreprinderilor,
Editura I.P. Bucureti, 1985
10. Ionescu I. Managementul calitii, Editura I.N.I.D.
Bucureti, 1922
11. Ionescu S., Punescu I. Managementul produciei, Editura
Eficient Bucureti, 2001
12. Lipsey R. G. Economia pozitiv, Editura Economic
Bucureti 1999
13. Merli G. Total Manufacturing Management, Editura
Productivity Press Cambridge, 1990
14. Moldovan M. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, 2000
15. Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei,
Editura Economic Bucureti, 1999
16. Murgescu C. Mersul ideilor economice la romni, Editura
Enciclopedic Bucureti, 1994
17. Murgu N. Economia de pia O mare invenie a societii
umane, Editura Tehnic Bucureti, 1993
18. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic
Bucureti, 1993
19. Punescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I.
Deontologie Managerial, Editura Renaissance Bucureti, 2009
20. Punescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I.
Managerii de azi vzui de cei de mine, Editura Renaissance
Bucureti, 2009
21. Punescu I., Burghelea C.- Managementul produciei,
Editura Renaissance Bucureti, 2010
22. Punescu I., Burghelea C.- Management operaional, Editura
Renaissance Bucureti, 2011
55

23. Punescu I., Petcu C. Decizie. Teorie i practic, Editura

Eficient Bucureti, 2000
24. Platon V. Sisteme avansate de producie, Editura Tehnic
Bucureti, 1990
25. Popovici A. Conducerea i organizarea produciei n
unitile economice, Editura Facla Timioara, 1985
26. Rugin A. Principia Oeconomia, Editura Academia Romn
Bucureti, 1993
27. Stncioiu I. Management, Editura Teora Bucureti, 1999
28. Trasc M. Metoda prioritilor n utilizarea capacitilor de
producie, Revista Economic nr. 13/1988
29. Verboncu I. Management ntrebri i rspunsuri, Editura
Holding Reporter Bucureti, 1996
30. Wight O. Manufacturing resource planning, Editura Franco
Angeli Milano, 1989
31. Womach J. La macchina che ha cambiato il mondo, Editura
Rizzoli Milano, 1991
32. Zorlenan T. Managementul organizaiei, Editura
Economic Bucureti, 1998

56