06 - 14.12.

2013
Managementul organizaiilor colare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4
Leader

conductor ales

vs.

manager

impus prin concurs

Etapele n conducerea unei organizaii colare, constau n:

1. Buna cunoatere a problemei cu care se confrunt coala prin diagnoz.
2. Constituirea unui proiect de evoluie a colii pentru problemele cu care se confrunt prin prognoz.
3. S formuleze i s adopte decizia de soluionare a problemei.
4. Organizarea activitilor pentru punerea n practic a deciziilor.
5. Motivarea angajailor.
6. Controlul, prin care rezultatele sunt numrate, sunt comparate cu costurile pentru noul ciclu de activitate.
n funcie de luarea deciziilor, conducerea poate fi asamblat n 3 faze:
1. Faza pre-decizional formularea problemei i prognozarea deciziilor i formularea unor alternative.
2. Faza decizional analiza, evaluarea soluiilor, alternativa i ierarhizarea lor dar i adoptarea uneia dintre
soluiile alternative, optime.
3. Faza post-decizional aplicarea deciziei din punct de vedere tehnic i uman, prin prisma evoluiei.
Eficacitate i eficien:
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o eficacitate, realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o
funcie.
Eficacitate - pozitiv cnd rezultatele au fost obinute.
- nul cnd nu se ndeplinete ceea ce mi-am propus.
- negativ opusul a ceea ce ne-am propus.
Eficiena msura rezultatelor unor activiti raportate la eforturile fcute n funcie de timpul aciunii.
Eficiena este raportul dintre eficacitate i costuri. Eficiena = maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor.
Analiza SWOT:
- revista colii
- elevii dornici
s nvee
- desfiinarea
claselor
simultane

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

- orarul conine i ore

programate trziu
- lipsa spaiilor, after-school
- lipsa cadrelor didactice titulare

AMENINRI

OPORTUNITI
- activiti extracolare (ahul)
- parteneriatul cu o coal din
Turcia

Conform studiilor, caracteristicile managerilor de succes sunt:

-urmeaz ntotdeauna coala experinei lor (persoane receptive, care nva mereu i mai ales din propriile greeli).
-consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier.
-au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i sunt contieni de propria valoare.
-nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamentelor negative.
1

06 - 14.12.2013
Managementul organizaiilor colare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4
-consider c viaa aduce mereu ceva nou.
-i mbuntesc toate situaiile n care intr, printr-o atitudine lipsit de preconcepii.
-exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit).
Stephen Covey spune c ar fi 7 deprinderi pentru un manager bun:
1. Atitudinea proactiv ( reactiv) a cuta rezolvare, de multe ori anticipndu-le pentru a nu ajunge la situaii
de criz.
2. Trebuie s aib un scop, nc de la nceputul aciunii.
3. ,,Prioritatea prioritilor (se cere o via disciplinat, concentrare pe activitile cele importante i nu neaprat
la cele urgente).
4. Gndirea ctig-ctig, nu pe gndirea pierdere-pierdere.
5. A nelege mai nti i apoi a fi neles.
6. A aciona creativ (n primul rnd comunicarea trebuie s fie creativ n funcie de interesele ambelor pri).
7. Continu nnoirea de sine ( cititul, implicarea pe toate planurile).
Toate aceste deprinderi devedesc eficiena n timp.
Stilul de conducere i eficien:
Autoritar angajaii nu sunt consultai niciodat;
Democratic angajaii sunt consultai i au posibilitatea de a-i alege colaboratorii;
Permisiv angajaii nu sunt consultai, predomin rutina dar nici nu se iau decizii majore.
Angajaii sunt mai fericii n stilul democratic. Stilul autoritar agresivitate ascuns.
Teme de reflecie:
- analizai rolul pe care l joac ceremoniile i ritualurile;
- identificai materialele vizibile, din cultura din care facei parte i discutai importana acestora (dac aceste
elemente au sau nu impact i dac sunt corelate anumitor valori sau norme). Ori dac lipsesc se reflectm la
importana lor.

Mediul simbolic genereaz un sentiment de apartenen care nu dispare odat cu prsirea instituiei
conducnd la conservarea identitii i a unitii n condiiile n care exist tot timpul o dinamic a
grupului/inspeciei respective (att cadre didactice, ct i copiii, plecnd i venind continuu).
Toate organizaiile colare ar trebui s-i defineasc un sistem elaborat al instituiei: ziua colii, srbtorile
de iarn/pascale, serbare de sfrit de an. n toate aceste 4 manifestri trebuie s participe att elevii ct i
profesorii. Se genereaz o legtur mai strns ntre elevi i profesori i ntre elevii nceptori cu cei mai mari.
Toate acestea ntresc legtura dintre factorii participani.
Cultura unei organizaii colare
-sunt simboluri de identificare vizibile materiale ori nemateriale crora li se adaug anumii factori: Oxford,
Cambridge, Harvard c, Sorbona, Yale prin simpla lor pronunare implic un anumit respect.c
-rmn ataai de locul n care au nvat;
-sentimentul ataamentului comun;
2

06 - 14.12.2013
Managementul organizaiilor colare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4
-,,Eroul fondator- poate fi pur i simplu personalitatea care d numele instituiei.
Cultura organizaional fotografii cu personaliti ce au absolvit instituia respectiv.
Confer stabilitate, legitimate, prestigiu, ideea continurii excelenei n timp, iar Nonaka (Barkleys Spirit)
demostreaz c o organizaie care i gestioneaz performant cultura sa are o influen puternic i durabil asupra
membrilor si.
,,Prescriptori de imagine prinii copiilor nscrii la acea coal, elevii i cadrele didactice.
Controlul directorului are 2 dimensiuni:
- didactic (verificarea leciilor: slab el nu poate avea competene n toate domeniile)
- administrativ - discuii cu contabil
Factorii care influeneaz decizia:
- problema cunoaterii informaiilor necesare
- problema consensului.
Rolul n echip:
1. Organizatorul reunete toate scopurile este disciplinat, echilibrat, efficient i systematic. Are nevoie de
structuri stabile ns uneori este inflexibil.
2. Conductorul un lider capabil, mparte sarcinile i le coordoneaz, are inteligena medie, disciplinat,
consecvent, sesizeaz discontinuitatea grupului, ia deciziile dup ce ascult toate punctele de vedere.
3. Proiectantul este energic, emoional, impulsive, nerbdtor dar i foarte competitiv, funcia lui principal
este aceea de a le forma ndemnarea celorlali. Ca defect este agresiv n comunicare i uneori prea suspicios.
4. Inspiratorul: creative, intelligent, scoate grupul din impas prin soluii creative, este ocupat cu probleme
eseniale neglijnd detaliile; de fapt i neglijeaz pe ceilali.
5. Informatorul este cel mai agreat, bun negociator, dar din pricina numrului mare de relaii este
inconsecvent.
6. Evaluatorul este spiritual cel mai obiectiv din grup, analist rece i lipsit de entuziasm, cu un IQ ridicat;
asimileaz i asigur literature folositoare pentru grup; este ferm i lipsit de ncredere dar i dur. Este mai mult
critic i prea serios, uneori poate fi depresiv.
7. Colegul este cel mai sensibil membru al echipei, are caliti de mediator n cadrul unor conflicte,
comportament necompetitiv, este foarte sensibil la emoii.
8. Finalizatorul este echilibrat i n sensul ordinii, perfecionist, care analizeaz fiecare detaliu. Este
adesea pislog i pessimist, se teme de ce este mai ru.
Problema consensului:
ntr-un grup exist mai multe dezacorduri dect acorduri. Participarea la decizie trebuie stimulat.
I. Metoda tabel: comitetul directoral, consiliul profesoral trebuie invitate la o activitate de brainstorming, astfel
fiecare i exprim ideile, iar dup aceea trebuie analizat bugetul i eliminate ideile nerealizabile. Astfel putem
ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Realizndu-se un tabel, apoi trecndu-se la vot.
Nr.

Avantaje

Punctaj

Dezavantaje

1.
2.
3

Punctaj

06 - 14.12.2013
Managementul organizaiilor colare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4
3.

II. Metoda arborelui de decizie - se realizeaz pe tabl 3 ramuri, apoi pentru fiecare se realizez direcii noi.
Evaluarea se realizeaz privind consecinele i obiectivele realizabile, la final se voteaz.
III. Metoda diagramei cauz efect:
Aceast metod are n vedere identificarea cauzelor i remedirea lor.
n ceea ce privete organizarea de transformare n decizie i a comenzii n aciune, aceasta implic:
1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diverselor obiective;
2. gruparea aciunilor;
3. distribuirea sarcinilor angajailor conform cu pregtirea i calificarea lor;
4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaionare dintre angajai;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitilor a condiiilor de munc.
Relaii manageriale:
I. Autoritatea dreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita angajailor s se supun acestora n
vederea realizrii acestora.
Reversul este legitimitatea o msur n care o persoan sau un grup accept s fie condus i influenat
comportamental prin decizii luate de conductor.
II. Puterea capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul acestorafr consimmntul
lor. n acest caz consecinele pot fi negative, eficiena n descretere, iar angajaii pot dezvolta strategii de sabotare
a conductorului.
Autoritatea:
- direct;
- auxiliar (echipa de experi coordoneaz echipa de conducere)
- funcional (este limitat n timp i este acordat numai anumitor persoane).

III. Responsabilitatea se refer la datoria, obligaia fiecrui angajat de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce iau fost ncredinate.
IV. Rspunderea se refer la relaia dintre angajai i manager sau departament, fiecare membru al organizaiei
fiind obligat s arate superiorului su modul n care i-a ndeplinit obligaiile. Una dintre problemele extrem de
importante a managerului este aceea de a crea un echilibru acceptabil ntre autoritate putere responsabilitate i
rspundere att pentru el nsui ct i pentru angajaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic problema centralizrii i descentralizrii.
Se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera
lor de activitate ( numrul deciziilor adoptate de angajai este mai mare dect numrul deciziilor adoptate la vrf).
n nvmntul centralizat i descentralizat sunt variabile pe sectoare, astfel n sectorul didactic se poate
vorbi de descentrlizare n sensul c toate cadrele didactice au autonomie n conceperea i predarea leciilor dar i n
evalurea elevilor/cursanilor respectnd reglementrile impuse de ministerul de resort.
4

06 - 14.12.2013
Managementul organizaiilor colare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4
n sectorul administrativ ns vorbim de centralizare, descentralizarea fiind un caz rarisim, iar atunci cnd se aplic
nu este mai mare dect n sectorul didactic.
Motivarea
- motivaia extrinsec este generat de factori sau stimuli exterior activitii (recompense, sanciuni) se manifest
subiectiv prin reacii de sadisfacie, ct i negativ de adversiune, este pozitiv atunci cnd se mresc
recompensele, i negativ atunci cnd se evit sanciunile.
- motivaia intrinsec munca nu mai este un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei
omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.
Factorii motivatori convocarea acelor persoane cu vocaie didactic, s se asigure echipa n cadrul unui
colectiv de prieteni, fie prin criteriul afinitii, fie prin lecturile motivaionale.
! SELFKIT - pt copii
Factorii motivatori extrinseci au efecte cantitative nu calitative pe termen scurt i sunt mai eficieni ntr-o
societate srac n dezvoltare.
Factorii motivatori intriseci au efecte complementare celor extrinseci i sunt recomandai ntr-o societate
mai puin dezvoltat din punct de vedere economic.
Corelaia motiv performan
Motivaia intrinsec duce la performane mari i stabile n timp comparativ cu cea extrinsec; motivaia extrinsec
pozitiv este mai eficient dect cea negativ, iar autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol
important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei.
a conduce a controla
Controlul se face sectorial sau pe etape, diverse persoane distribuite s fac acest control coordonai de un
ef. Controlul global de nivel strategic avnd n vedere rezultatele obinute.
Managementul resurselor materiale i tehnologice spaiu suficient pentru desfurarea activitii
didactice, avizul ministerului sntii pentru desfurarea activitii, s permit comunicarea i lucrul n echip.
Managementul resurselor informaionale informaia este foarte important pentru organizaie,
managerul trebuie s faciliteze materialele necesare pentru desfurarea activitii, s le asigure nevoile pentru
perfecionare continu, informare prompt a angajailor.
Managementul timpului indicarea unui timp pentru rezolvarea sarcinilor, dac timpul este scurt se
instaleaz stresul i scade randamentul.