MANAGEMENT STRATEGIC

CONF. UNIV.DR. CAMELIA BEU

2016

CUPRINS
CAPITOLUL 1.
CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
1.1. Definirea managementului strategic
1.2. Procesul managementului strategic
1.3. Avantaje ale managementului strategic
1.4. Limite ale managementului strategic
CAPITOLUL 2.
STRATEGIA FIRMEI
2.1. Conceptul de strategie
2.2. Componentele strategiei
2.3. Tipologia strategiilor
2.4. Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
2.5. Determinanii endogeni ai strategiei
CAPITOLUL 3
CONSULTANA MANAGERIAL - COMPONENT A MANAGEMENTULUI STRATEGIC
3.1. Fundamentele consultanei
3.1.1. Definirea consultanei i a consultanilor. Trsturi caracteristice
3.1.2. Scenariul de lucru n consultan
3.1.3. De ce este important consultana n management n aceast perioad n Romnia?
3.1.4. Relaia consultant -beneficiar (client)
3.1.5. Relaia consultant beneficiar i schimbarea
3.2. Procesul de consultan
3.2.1. Iniierea n procesul de consultan
3.2.2. Analiza-diagnostic component esenial a procesului de consultan
3.2.3. Proiectarea de soluii mbuntite ale sistemului managerial. Planificarea aciunilor viitoare
3.2.4. Implementarea soluiilor optime
3.2.5. ntreinerea soluiilor implementate
3.2.6. ncheierea procesului de consultan
3.3. Instrumente de lucru n activitatea de consultan
3.3.1. Autodiagnosticul
3.3.2. Tehnica ABC (regula 20/80", legea lui Pareto)
3.3.3. Lista de control (Check-list)
3.3.4. Chestionarul
3.3.5. Consultarea de documente
3.3.6.Observarea direct
3.3.7. Observrile instantanee
3.3.8. Interviul
CAPITOLUL 4
MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC.
4.1. Modelul I. Ansoff
4.2. Modelul G. Hofer i D. Schendel
4.3. Modelul J.A. Pearce i R.B. Robinson
4.4. Modelul LCAG al colii de la Harvard
4.5. Modelul K. Andrews
4.6. Modelul R. Daft
4.7. Modelul P. G. Holland i L. W. Rue
4.8. Particulariti ale utilizrii modelelor strategice pentru organizaiile din Romnia
4.9. Modelarea managerial - component a profesionalizrii managementului
CAPITOLUL 5
PLANIFICAREA STRATEGIC
5.1. Necesitatea planificrii strategice
5.1.1 Forme de planificare strategic
5.2 Modele de planificare strategic

5.2.1. Modelul A. Desremaux

5.2.2. Modelul M. Marchesnay
5.2.3 Modelul G. A. Cole
5.2.4 Modelul H. Mintzberg
5.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia
CAPITOLUL 6.
DECIZIILE STRATEGICE
6.1. Conceptul de decizie strategic
6.2. Parametrii deciziilor strategice
6.3. Abordrile decizionale strategice
6.3.1. Principalele abordri decizionale
6.3.2. Abordarea normativ-strategic
6.4. Modelarea deciziilor strategice
6.4.1. Locul deciziilor strategice n ansamblul deciziilor organizaionale
64.2. Modele ale procesului de decizie strategic
A. Modelul Serge Oral
C. Modelul Joseph Carles
B. Modelul lui Alain Desremaux
D. Modelul Gerard Konig
E. Modelul Ovidiu Nicolescu
CAPITOLUL 7.
MANAGEMENTUL SCHIMBRII- COMPONENT A MANAGEMENTULUI STRATEGIC
7.1. Conceptul managementul schimbrii
7.2. Strategiile n procesul schimbrii
7.2.1. Definirea factorilor care declaneaz schimbarea
7.2.2. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare
7.2.3 Etapele schimbrii
7.2.4 Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea
7.2.5 Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii
7.2.6 Rezistena la schimbare
7..2.7 Implementarea schimbrii
7.2.8 Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri
7.3. Stiluri de leadership
7.3.1. Conceptul de leadership i factorii de influen
7.3.2. Stiluri de leadership bazate pe comportament

CAPITOLUL 1
CONCEPTUL DE MANAGEMNT STRATEGIC
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n
sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct
desfurarea activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se
adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de
aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut
manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i
de tendinele din economie i societate.
1.1. Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe
schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia
cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i
servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s
devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n
management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului
strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis
acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit
definiiei lui I. Ansoff o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe
privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei
suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a
acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.
C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Alte definiii sunt mai analitice. Dup R. Daft managementul strategic reprezint setul
de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set
care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i
mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum
planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a
realizrii lor.
Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta
managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum:
Unde se afl organizaia?
ncotro trebuie s se ndrepte?
Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?
Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?
Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale
din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea
variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului
modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul
extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine
trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La
crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat:
acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice,
4

ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i
ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor
consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale
stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri,
sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta
n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite
poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice
poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a
schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau
concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70,
sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, s-a accentuat
datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea
strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de
management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor
contextuali;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului
extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele
fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii
firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele
pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i
ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea,
dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O
strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s
rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral, ntr-unul din
urmtoarele moduri:
1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme
funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul
su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de
mediu.
2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai
ales la nivelul conducerii superioare.
3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de
disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este
firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate
global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca
entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale,

puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia

devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii
(socio-cultural, economic, politic, juridic, legislativ, ecologic, managerial).
1.2. Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n
fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i
endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie
pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz
strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate
circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe
implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel,
procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n
mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc,
urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de
obiective, proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n
practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.
obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,
corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dup
implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer
managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup
punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor
decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul
strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efectueze n
misiunea firmei.
considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n
acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic
evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale
schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod
constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete
componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii
inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci
de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care circul ntre
diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul
managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente istorice i curente, informaii
previzionate despre afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea
prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n activitile firmei.
inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care
are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate.

1.3. Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la
toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea,
implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu
prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:
Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia
fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor
economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului
c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi.
Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s
se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete
(obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge
acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar
deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i
entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen
lung, ntr-un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi
obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea Acordul membrilor organizaiei
este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se
simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.
Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n
vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari
implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se
practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic.
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile
mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a
realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor
strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul
strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ.
De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor
organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor
comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac
managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale,
acest fapt ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul
unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a
minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni financiari i de pia. Prezentm cteva
dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic:
Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea
consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea
alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea,
ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni
bazate pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu
nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor.
Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg
mai bine prioritile firmei i principiile sistemului de motivare.

 Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre

grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin
clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale
procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele
fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei
propuse.
Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea
participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este
sursa celor mai multe rezistene.
Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine
negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n
strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor
atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a
efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c
implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor
lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului
strategic, managementul firmei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor
fcute celor implicai n realizarea strategiei.
1.4. Limite ale managementului strategic
n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un
comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine
nedorite ale managementului strategic:
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii
trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter
strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea
n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea
acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate
n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a
firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai
mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

CAPITOLUL 2.
STRATEGIA FIRMEI
2.1. Conceptul de strategie
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a
defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu,
termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman
Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul
comandantului unei armate.
Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se
referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem
unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea
Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pregtirilor
pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind
preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive .
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong,
care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul
Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial,
devenit ulterior primul preedinte al acesteia.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de
strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare,
vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care
organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde
patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i
mrimea activitilor viitoare ale firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice,
prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul.
K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de
politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s
contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s
intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin.
G. Hofer i D. Schendel(1978) definesc strategia ca structura fundamental a
repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul
n care i va atinge obiectivele.
H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de
aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare
sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint
dou caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
9

 este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece
strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o
for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu (1998) definesc strategia ca fiind tiina i
arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a
formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele
existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care
acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe
domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu
problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;
n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe
care le are juctorul n orice situaie posibil;
n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare
ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia.
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a
determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate
din modelele militare de rzboi.
2.2. Componentele strategiei
1. R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,
competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile
care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie
pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i
proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de
competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale
organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea
separat a prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea,
cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei.
2. O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea
strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia
10

general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan

cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii
acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n
contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea
genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont
mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins,
cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz
orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de
activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica
social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s
exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc
firma.
Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor
roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu
scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o
fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n
obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i
controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare
dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu
misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile
n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru
alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de
natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n
care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului,
valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie.
productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.
resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de
achiziionare i utilizare a acestora.
performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor
programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea
unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea
unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea
performanelor organizaiei.
responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ,
bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic
ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute

11

se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective

fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind
formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea
obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele
subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial
economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod
autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru
a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice
succesive.
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop,
acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul
de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de
scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop
rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen
scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili.
n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai
puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen
lung, mediu i scurt.
C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii
de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu
implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele
mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n
producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte
mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o
importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.
D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea
strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau
de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se
vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure
varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar
sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de
investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea
corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse
proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter
limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot
avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare,
termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a
strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de
finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de
operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent
consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a
determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de
ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar,
deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile

12

pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea;

diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare.
M. Porter consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea
avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stpni mai bine dect
rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al
organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei,
contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de
producie, dintre care i reinem pe urmtorii:
abiliti deosebite ale resursei umane;
tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint
obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei
oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Reuita firmei se datoreaz unei mari
tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al
executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu.
Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate
celelalte componente vizibile.
2.3. Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii.
1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini:
A Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea
produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz
spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei
n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu
se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze
cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile
de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei
piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia
aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat
de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n
declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial
neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru
diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
B Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,
care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu
sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la
nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
B1. Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau
ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
B2. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma
realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei
pe care acioneaz, acestea pot fi:
13

 de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia
deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i
costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii
produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea
structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate
aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de
activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar
sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de
culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea
de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin
nchirierea echipamentelor etc.
B3. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire
a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor
superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor,
reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.
C Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor
strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de
activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
C1. Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar
afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.
C2. Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i
reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre
aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:
A Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n
producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia.
Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca
o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente
sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii
poziiei sale competitive.
B Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de
diversificare:
Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.
Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
B1. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor
afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. O variant
a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre
firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului)
sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).
B2. Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri /
produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre
afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul
organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei,
ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.
3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi
produse, exist strategii ale modalitilor de cretere, care se clasific astfel:

14

A Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme

prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit
dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i
serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie
prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n
consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
B Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre o alta,
caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta
devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop
dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.
C Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se
finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form
prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut,
complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile
create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest
proces.
4. Dup sfera de cuprindere, exist :
A Strategii globale, care:
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;
se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.
B Strategii pariale, care:
se refer la unele activiti ale firmei;
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;
se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar
executiv a firmei (managerul general).
5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc :
A Strategii integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor
din care aceasta face parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor
din care aceasta face parte;
sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi
internaionale sau naionale.
B Strategii independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei;
pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este
specific firmelor private.
6. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim:
A Strategii de privatizare, care:
au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai
multor persoane sau societi private;
se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea
managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
B Strategii de restructurare, care:
15

 se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor

firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de
realizat i de suportat de ctre salariai.
C Strategii manageriale, care:
constau n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale,
informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management
al firmei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial
competent i ferm n aciuni.
D Strategii joint-venture, care:
au n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie
de noi produse i servicii, acces la noi piee.
E Strategii inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi
i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare ;
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.
F Stratgii ofensive, care:
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe
pieele actuale;
se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.
G Strategii organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe
un potenial organizatoric apreciabil;
se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal
a creterii competitivitii;
se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea
firmei.
H Strategii informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii
masive la tehnica modern de calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea
unui puternic sistem informatic.
7. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc:
A Strategii economice, care:
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar
obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i
stabilite pe baz de criterii economice.
B Strategii administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite
obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie
planificat centralizat.
2.4. Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

16

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema

stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz,
nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare
a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra
dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a
organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural,
tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor
acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care
anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii,
furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.
Tabelul 1.1. prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie
Tabelul 1.1. Exemple de factori de mediu
Categoria de
Exemple
factori
1.Economici
Piaa intern, piaa extern, prghiile economico- financiare, ritmul de
dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei.
2. Manageriali
Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale,
mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma,
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor
manageriale.
3.Tehnici i
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de
tehnologici
licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de
cercetare-proiectare.
4. Demografici
Numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate,
populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii.
5.Socio-culturali Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura,
tiina, mentalitatea.
6.Politici
Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului,
politica extern, politica altor state i organisme internaionale.
7.Ecologici
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia,fauna.
(naturali)
8.Juridici
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i ale
(legislativi)
organismelor administraiei locale.
2.5. Determinanii endogeni ai strategiei
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea
strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n interiorul firmei i care
se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:
1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.

17

n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot si impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din
profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel
superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul
solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile
curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct,
puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul
social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie
hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n
domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care
le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct
numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei.
3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai
dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui
anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de
volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le
poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor
important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i,
dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine
schimbarea.
4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care
influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind
modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i
operaionalizarea lor.
5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot
opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori
imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului
ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura
organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care
intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce
mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De
capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde
de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei
trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real,
referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile

18

guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii

performante.
8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei.
Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de
afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare,
de dezvoltare, de diversificare. Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de
nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori,
numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori,
principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de
unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia
respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii
democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la toate
nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o
ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n
schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea
intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n
individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea
strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n
mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice
i de modul n care acestea intercondiioneaz.

19

CAPITOLUL 3
CONSULTANA MANAGERIAL COMPONENT
A MANAGEMENTULUI STRATEGIC
3.1. Fundamentele consultanei
3.1.1. Definirea consultanei i a consultanilor. Trsturi caracteristice
Consultana n management este un serviciu realizat de specialiti independeni,
deci obiectivi, care sprijin conducerile ntreprinderilor s-i ating obiectivele i s-i
dezvolte raional, echilibrat i performant, activitile.
Printre trsturile caracteristice ale activitii de consultan, aceasta se manifest prin
faptul c:
nlocuiete prin servicii performante diferite indicaii lipsite de suport real;
genereaz creterea competenei i susine dezvoltarea manifestrilor autonome;
se finalizeaz prin recomandri i nu impune soluii;
ofer recomandri i alternative de rezolvare a diferitelor probleme adaptate la specificul
unitii consultante i nu pe baza unor elemente normative prestabilite (evident,
raportndu-se la cadrul legislativ n vigoare);
probeaz prin rezultate capacitatea sa i acioneaz mpotriva incompetenei i
imposturii.
Consultanii n management sunt specialiti care posed capacitatea de analiz,
au o competen aparte n domeniul comunicaiilor i al comportamen tului, capacitatea de
a-i face pe alii s neleag necesitatea schimbrii. Practic, consultantul n management este
un promotor al schimbrilor i trebuie s posede:
abilitatea de a analiza sisteme;
simul climatului organizaional;
realism i integritate i, n plus, sinceritate, deschidere la dialog, rbdare,
atitudine realist-pragmatic;
simul momentului oportun i capacitatea de a crea legturi interpersonale.
n plus, consultantul, care poate fi o persoan sau o organizaie, trebuie s
ndeplineasc i urmtoarele criterii:
Consultantul ofer i furnizeaz ceva ce i lipsete clientului, dar dorete s
achiziioneze, n diverse domenii ale cunotinelor de management i de afaceri,
expertiz, experien sau know-how;
Consultantul este cineva care tie cum s lucreze cu clienii, ajutndu-i s-i
identifice i s-i rezolve problemele. El i d seama c clienii au diverse nevoi i au
experien, mai mult sau mai puin, n a folosi consultani. Prin urmare, consultantul
folosete diferite instrumente metodologice pentru a ajuta clientul s defineasc
problemele i s analizeze cauzele acestora, s recunoasc nevoia unei schimbri, s
aleag dintre mai multe alternative i s depeasc barierele psihologice i de alt
natur ce stau n calea schimbrilor i s implementeze deciziile corecte;
Consultantul este un consilier independent i obiectiv. El trebuie s fie n stare i s fie
dornic s-i spun clientului adevrul i s-i transmit o prere absolut independent i
neprtinitoare, fr s se ngrijoreze de eventualele consecine pentru consultant ca
persoan sau pentru firma de consultan pe care o reprezint. El trebuie s fie
independent fa de client, fa de orice autoritate superioar, fa de organizaiile sau oamenii care au sau ar dori s aib vreun interes n afacerile ntreprinderii-client, fa de
centre de putere politic n cadrul comunitii;
Consultantul este cineva care a ales calea de a respecta un cod al eticii i conduitei
profesionale cu alte cuvinte s respecte regulile deontologiei profesiei pe care o exercit.

20

Vom vedea c acesta poate fi un cod oficial, al unei asociaii de consultan creia i
aparine consultantul, sau un cod personal pe care i-1 definete consultantul singur. Este
important s nu fie vreo nenelegere ntre consultant i client, referitor la interpretarea
acestui cod i comportamentul consultantului. Relaia client consultant se bazeaz
nainte de orice pe ncredere.
Consultanii n management i de afaceri au multe alte caracteristici. Totui, cele patru
caracteristici menionate mai sus - competena tehnic, capabilitile n consultan,
independena i integritatea profesional - sunt caracteristicile cele mai importante ale
consultanilor profesioniti.
3.1.2. Scenariul de lucru n consultan
Elementele componente ale scenariului de lucru n consultana managerial sunt:
Analiza diagnostic;
Proiectarea de soluii alternative mbuntite ale sistemului managerial;
Implementarea soluiilor optime rezultate din dialogul consultantului cu conducerea
unitii respective;
ntreinerea soluiilor implementate innd seama de comportamentul dinamic al mediului
economico-social i de afaceri n care acioneaz ntreprinderea respectiva.
3.1.3. De ce este important consultana n management n aceast perioad n Romnia?
nainte de toate, trebuie menionat faptul c managementul este o resurs a dezvoltrii,
care poteneaz toate celelalte resurse: umane, materiale, financiare, informaionale, motiv pentru
care perfecionarea acestuia este o cerin major. De asemenea, alturi de o strategie de
dezvoltare bine fundamentat, managementul constituie o cheie a succesului economic.
Spusele specialistului american Richard Farmer, dup care managementul explic
de ce o ar este bogat sau srac", sintetizeaz cel mai bine rolul managementului i
implicit al consultanei manageriale.
Pentru Romnia i etapa de tranziie pe care o parcurge, consultana managerial
este esenial datorit, n principal, urmtoarelor aspecte:
amploarea proceselor de schimbare pe toate planurile instituional, legislativ,
organizaional, al mecanismelor economico-financiare;
rapiditatea cu care s-au produs i se produc astfel de schimbri;
criza economico-social de mare extindere ce trebuie soluionat urgent;
existena unei pregtiri manageriale precare la mai toate nivelurile de conducere, ceea
ce pune problema combinrii consultanei manageriala cu procese de training de tip
intensiv;
noutile aprute n tehnologia informaiilor i comunicaiilor.
3.1.4. Relaia consultant -beneficiar (client)
A. Definirea cerinelor reciproce
Relaia consultant - beneficiar este prin definiie o relaie de parteneriat. n cadrul
acestei relaii:
se definesc n comun problemele;
are loc i o definire separat a acestora;
sunt confruntate punctele de vedere.
Cei doi parteneri determin modul n care se va desfura misiunea consultantului, ce
nevoi are acesta pe parcursul aciunii de consultan i la finalul acesteia
n aceast prim etap se stabilete o ncredere reciproc n rezolvarea
problemelor convenite.
B. Relaiile de colaborare

21

Colaborarea stabilit ntre cei doi parteneri, desfurat n condiii corespunztoare,

are darul de a instala un proces de nvare reciproc foarte necesar succesului activitii
consultanilor. Relaiile dintre consultant i client sunt supuse, aa cum s-a mai menionat
unor reguli de deontologie profesional, respectrii confidenialitii informaiilor cu care se
opereaz.
C. Poziia beneficiarului n calitate de decident
nsuirea pe parcurs i n final a modului n care se desfoar consultana; a rezultatelor
acesteia revin clientului. Este, de aceea, util de definit cine deine puterea de a lua decizii.
Persoana sau persoanele respective sunt interesate n succesul aciunii de consultan. De cele
mai multe ori, pentru ca lucrurile s evolueze pozitiv, conducerea de vrf este necesar s fie
implicat de la nceputul aciunii de consultan.
Specialistul consultant este dator s stabileasc relaii personale att cu conducerea de
vrf care sancioneaz prin decizii mersul aciunii de consultan ct i cu personalul clientului
afectat s colaboreze sau s fac parte din echipa de lucru
D. Poziia consultantului fa de beneficiar
Rolul consultantului pe parcursul procesului de consultan.
Consultantul n management are de jucat, pe parcursul activitii sale n organizaie, dou
roluri:
a) rolul de resurs n calitate de expert i care-1 ajut s-i pun n valoare pregtirea i
experiena sa. Pe baza acestui rol, consultantul valorific informaiile din organizaia cercetat, instruiete personalul acestei organizaii pentru a nelege procesul de consultan i
desfurarea sa i realizeaz apoi etapele acestui proces. Prin acest rol se poate rspunde la
ntrebarea ce?" (ce trebuie fcut)
b) rolul de proces n care consultantul acioneaz n calitate de agent al schimbrii prin
care se realizeaz:
sensibilizarea personalului din organizaia supus aciunii de consultan;
sprijinirea personalului beneficiarului n autocunoatere.
Consultantul n management i pune n valoare viziunea sa corelativ i pe aceast baz
sugerarea modului de schimbare. Prin acest rol se poate rspunde la ntrebarea cum?" (cum
s se fac).
Metode de influenare a sistemului beneficiarului
Beneficiarul va putea fi influenat pozitiv n alegerea consultantului innd seama mai
ales de:
Demonstrarea capacitilor tehnice (de specialitate)
prestigiul ctigat pn n acel moment datorat lucrrilor realizate i unitile n care a
lucrat;
recunoaterea naional i, dup caz, internaional a activitilor desfurate;
recomandrile pe care le prezint;
CV-ul excelent etc.
Demonstrarea integritii profesionale pe baza:
gradului de implicare n procesul de consultan i integrarea sa n echipa de lucru;
metodica abordrii i eficiena acesteia;
autodisciplina n activitatea concret;
tactul n rezolvarea problemelor delicate.
Utilizarea convingerii pe baza unor argumente logice, ca de pild:
ideile susinute i argumentaia folosit;
modul n care sunt prezentate faptele i valorificate datele i informaiile relevante;
tipologia raionamentelor complexe;
Construirea unei viziuni comune, avnd n vedere:
22

 realizarea unui punct de vedere comun asupra definirii obiectivelor i a planului de

rezolvare a diferitelor probleme; stimularea entuziasmului n desfurarea aciunilor de
ntreprins;
exploatarea construirii acestei viziuni comune n influenarea modului n care se realizeaz
aciunile de consultan.
Utilizarea participrii i ncrederii prin stabilirea:
unei atmosfere de colaborare i co-responsabilitate;
intereselor comune care vor avea impact asupra structurrii n mediu i participrii;
dezvoltarea pe parcurs a interesului pentru participarea (nu numai monitorizarea) la
aciunile de consultan.
Utilizarea recompenselor i sanciunilor ca motor al desfurrii
pozitive a consultanei prin:
relevarea meritelor participanilor din partea beneficiarului;
invitarea la edinele de evaluare a participanilor din partea beneficia rului i sublinierea
contribuiei lor;
formularea foarte atent a unor observaii cu mult tact pentru a nu crea stri de frustrare;
nesugerarea unor sanciuni ci lsarea acestui demers n seama conducerii organizaiei.
Utilizarea tensiunilor i temerilor n sprijinul scopului aciunilor de
consultan, astfel:
prin prezena lor consultanii pot crea temeri legate de situaia viitoare salariailor,
tiindu-se c scopul aciunii consultanilor vizeaz mbuntirea situaiei i
performanelor organizaiei;
temeri pot aprea atunci cnd ncepe procesul de culegere a informaiilor;
n cadrul activitii lor, consultanii trebuie s cunoasc existena unor grupuri de
influen, de presiune din organizaie i s manifeste maxim atenie fa de acestea prin
sublinierea rolului constructiv pe care-l presupune consultana.
3.1.5. Relaia consultant beneficiar i schimbarea
Schimbarea reprezint raiunea de a fi a consultantului. De aici se nate
ntrebarea de ce diferite organizaii nu sunt preocupate de schimbare? Consultantul are
datoria s conving prin aciuni i fapte, prin rezultate c schimbarea este mai mult dect
necesar, ea este adesea obligatorie.
A. Natura schimbrii i influena asupra procesului de consultan
n activitatea practic se disting mai multe tipuri de schimbare:
a) Schimbarea de mediu care se afl sub impactul:
dinamicii mediului economico-social i de afaceri;
schimbrii mecanismelor de relaii instituionale i de afaceri: manifestrile concurenei i
competitivitatea pe pia;
revoluiei tiinifico-tehnice i n principal a tehnologiilor informaionale i de
comunicaii.
b) Schimbarea organizaional determinat de:
configuraia statutului i a formei juridice a organizaiei;
modificarea profilului de activitate;
modificri ale dimensiunii organizaiei;
nnoiri n plan tehnologic;
schimbri n organizarea intern a unitilor;
modificri n sistemele de autonomie decizional, funcional sau organizaional.
c) Schimbri n rndul oamenilor care se refer la:

23

 schimbri n efectivele de personal;

mbuntirea nivelului de pregtire i/sau perfecionare;
modificri n structura personalului
n sintez exist patru niveluri de schimbare:
(1) de cunotine;
(2) de atitudine;
(3) de comportament individual;
(4) de comportament organizaional sau de grup.
n mod firesc, toate aceste schimbri au influene asupra procesului de con sultan. Se
nelege c modificrile pozitive sunt de natur s susin demersul consultanilor.
Fa de modificrile negative rezultate din anume procese care au avut loc n organizaie,
consultanii pot reaciona de maniera urmtoare: fie pot influena pozitiv, cu ajutorul conducerii,
unele schimbri n bine, argumentnd ce se poate obine n acest mod, fie evitnd cu tact
manifestri rezistente la procesele de schimbare.
B. Rezistena la schimbare n interpretarea consultantului
Din experiena i pregtirea sa, consultantul poate s-i formeze opinii i atitudini
pertinente asupra proceselor de schimbare. Cu siguran consultantul va fi n msur s
disting care sunt factorii care alimenteaz rezistena la schimbare. Printre acetia figureaz:
lipsa convingerii c schimbarea este necesar, rezultat din nenelegerea scopului
schimbrii, a rezultatelor ce se pot obine, a interpretrii unor situaii pozitive luate ca
exemplu;
faptul c schimbarea este impus i n acest caz c aceasta este resimit n mod
neplcut;
neagrearea surprizelor, deci lipsa de pregtire a schimbrii;
teama de necunoscut care nu este combtut prin exemple adecvate;
ovire n abordarea unor probleme care nu sunt populare, determinat de faptul c nu
sunt suficient explicate consecinele schimbrii;
teama de incapacitate i eec, deoarece nu s-a acionat asupra dezvoltrii autoncrederii;
tulburarea practicilor, a obiceiurilor i a unui anumit mod clasic de interpretare a
realitilor;
lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea rezultat din
lipsa informaiilor absolut necesare.
Se poate spune n final c, pentru consultant, schimbarea nu este un scop n sine, ci un
mijloc de adaptare la noi condiii, la crearea i consolidarea statutului performant al diferitelor
organizaii.
3.2. Procesul de consultan
3.2.1. Iniierea n procesul de consultan
A. Contactele cu partenerii
Faza de nceput a procesului de consultan se susine prin prezentarea reciproc
a partenerilor, discuii i ntrebri de clarificare ce au ca finalitate CONTRACTUL
ntre pri
Contactul este determinant pentru consultant deoarece acesta i pune n valoare:
reputaia i profesionalismul n activitile desfurate;
informaiile pe care le posed i recomandrile despre lucrrile realizate;
faptul c este o prezent vie n dezbaterile profesionale de specialitate;
contactele anterioare cu diferite firme;
licitaiile la care a participat i ctigat lucrri.

24

Prima ntlnire trebuie foarte bine pregtit, deoarece prin ea se poate impresiona
clientul favorabil; se ctig interes i ncredere; arat c nu se opereaz cu soluii
prefabricate; se pot culege i interpreta informaii foarte utile.
Cum se prezint i cum dialogheaz (inut, cunotine psihologice sistem de
negociere, relaxare etc.) reprezint o alt faet a contactului ntre parteneri.
B. Procedura de lucru
n cazul unui acord pentru un diagnostic preliminar este necesar s se clarifice:
condiiile
informaiile necesare i de unde se vor procura
cu cine se va lucra
prezentarea consultantului n faa echipei de lucru
atitudinea personalului
durat i finalitate (propuneri) aciunii
onorariu
C. Diagnosticul preliminar
Demarat n funcie de cerine. Ce se ateapt?
Atenie la lucrri deja elaborate de beneficiar.
Scop: informare/nelegere/probleme constatate/viziune articulat sistemic.
3.2.2. Analiza-diagnostic component esenial a procesului de consultan
A. Cadrul conceptual
Diagnosticul este a doua faz a procesului de consultan - de fapt, prima faz
operaional. El se bazeaz pe parcurgerea urmtorului ciclu:
Examinare/informaii/decizii orientare/soluii
n privina soluiilor este vorba de sugerare a acestora i nu de soluii propriuzise (soluii posibile)
Antrenarea beneficiarului n aa fel nct s par c el descoper problemele.
n primul rnd, consultantul trebuie s rein: ce trebuie stabilit; ce trebuie dovedit; ce
trebuie justificat
Prin aceste intervenii se ajunge de fapt la definirea a cinci domenii caracter metodic
mai ales:
(I)
Problema

Substana problemei
(n ce const)
Localizarea
Cui i aparine
Mrimea absolut
i/sau impactul asupra
organizaiei
Perspectiva n timp
(evoluia viitoare)

(II)
Cauzele
problemei

(III)
Alte relaii mai
importante

Ipoteze
Informaii
Confruntri
Metode de
obiectivizare
De regul mai
multe cauze

Studierea
legturilor
Apariia unor noi
probleme
Relaiile cu
mediul economic i
de afaceri

(IV)
(V)
Posibilitile
Alte direcii de
beneficiarului de aciune
a rezolva
Resursele necesare
Capacitatea de a
soluiona la timp
Cum este perceput
schimbarea

Capacitile de a fi
logici i de a descifra
alternative pentru
aciuni

B. Etapele analizei diagnostic

Aceste etape sunt n principal urmtoarele:
( I ) definirea cadrului i decizia privind informaiile care trebuie culese practic; definirea
datelor necesare.
25

( II )surse de informaii (constatarea faptelor i culegerea datelor).

( III ) interpretarea datelor.
( IV ) informarea beneficiarului, inclusiv raportul i concluziile referitoare la diagnostic.
(I) Definirea datelor necesare. Proceduri:
Valorificarea informaiilor din diagnosticul preliminar
Detalierea informaiilor culese
Colectarea logic a datelor
Expresivitatea datelor - cantitativ + clarificri calitative
Gradul de detaliere a analizei/informaiei
Definirea perioadei de timp n funcie de complexitatea i importana fenomenelor de
analizat. Alegerea unei perioade reprezentative de timp
Aria de cuprindere a informaiei
(II) Surse de informaii
Informaiile ajung la consultant pe trei ci sau sub trei forme: evidene, aciuni i condiii
(evenimente/mprejurri) i memoria oamenilor.
Sunt deci valorificate informaii din: evidene tipizate; evidene specializate; observaii
directe; studii i rapoarte ca i din aplicarea unor proceduri speciale: chestionare, interviuri,
analiza atitudinii, salariailor, estimri
(III) Interpretarea datelor
- Evitarea capcanelor i a concluziilor pripite
- Redactarea i filtrarea datelor (mai ales dup comparaii)
- Clasificarea datelor dup: timp, loc, structur, unitate, factori de influen
- Analiza datelor (relaii, proporii, tendine). Utilizarea tehnicilor statistice. Sesizarea
tipurilor de relaii. Testarea datelor atunci cnd este posibil i necesar.
- Analiza cauzelor de baz / primare i a cauzelor multiple
- Stpnirea corect a relaiei
CAUZ EFECT
n sintez se realizeaz:
corelaia analiz - sintez
dezvoltarea capacitii de a fi sintetici
o deschidere pentru celelalte faze
(IV) Informarea beneficiarului
Consultantul informeaz beneficiarul, dndu-i relaii asupra:
unor elemente noi i semnificative
metodelor folosite
progresului nregistrat
cum poate fi mai activ beneficiarul
alternativelor de investigare posibile
Cnd trebuie s dea informaii?
cnd servesc unui scop precis
cnd sunt validate
cnd sunt necesare decizii de continuat
Aceast comunicare cu beneficiarul are fixate unele repere, astfel:
Cine trebuie informat?
caracterul uneori confidenial al informaiilor
cei cu care se lucreaz n echip
conducerea SC sau responsabilul de proiect din partea beneficiarului
Informaia difer de apreciere
deci nu transmitem ce se tie

26

 nu apreciem activitatea beneficiarului

influenele trebuie s releve i prile pozitive
Forma de prezentare
Deoarece se consum timp n aceast faz, informaiile trebuie prezentate cuprinztor
Din forma de prezentare sintetic, relevant, sugestiv este necesar s rezulte
modul cum va continua activitatea consultantul
3.2.3. Proiectarea de soluii mbuntite ale sistemului managerial. Planificarea aciunilor
viitoare
A. Idei i soluii posibile
Pentru a cuta idei i soluii posibile este indicat s se utilizeze punctajul ce urmeaz:
(1) Ce trebuie s se obin prin aplicarea noilor soluii?
(2) n ce va consta diferena ntre situaia nou i cea actual?
(3) Dac se vor amplifica efectele?
(4) Ce dificulti vor aprea?
(5) Cine va fi afectat?
(6) Care este momentul cel mai potrivit pentru efectuarea schimbrii?
n acest cadru pot fi utilizate metode creative ( ca de ex.brainstorming) . Bariere n
calea creativitii pot fi date de: blocarea pe un singur rspuns posibil; conformismul;
comoditatea; teama; superficialitatea
B. Variante de lucru
Lucrul cu variante este foarte benefic deoarece amplific valorificarea informaiilor;
reprezint rezerve de aciune; ofer suport comparativ
Interpretarea variantelor se face folosind un set de criterii. Cele mai
reprezentative criterii sunt: costuri, resurse, eficien, calitate, timp etc.
evaluare numeric
C. Propuneri de aciune
Prezentare, negociere, acceptare
Aciunile trebuie s fie prezentate n aa fel nct s se evidenieze: consecinele,
riscurile i condiiile ce se cer asigurate; acestea genereaz la rndul lor decizia de
aplicare.
3.2.4. Implementarea soluiilor optime
A. Programarea i urmrirea implementrii
Este aciunea care valideaz tot efortul depus de consultant i echipa
beneficiarului;
Consultantului trebuie s participe pentru c: asistena lui este necesar; poate observa
cum se deruleaz implementarea; poate face adaptri de ultim or; participnd direct
poate garanta obinerea rezultatelor;
Este util s se acorde atenie la ritmul de implementare. Graba de a obine rezultatele
poate influena negativ performanele;
Implementarea presupune preocupri de control care pot ajuta flexi bilizarea
aplicrii i stpnirea unor fenomene neprevzute;
Atenia dat implementrii are impact la replicile scepticilor (rezistene la schimbare)
B. Formarea / perfecionarea echipei beneficiarului
Perfecionarea echipei beneficiarului se face: ca atare la nceputul aciunii;
conlucrnd direct cu consultantul; prin realizarea unor sarcini n mod independent;
prin nsuirea unor noi metode
Aciunile de consultan profesional sunt generatoare de interes pentru procesele de
perfecionare performante
C. Schimbarea metodelor de lucru
Rezistena la schimbare este un fenomen cunoscut i, din pcate, general;
27

ansa de a promova metode noi este strns legat de: perceperea nevoii de schimbare;
experimentul aplicat; repetarea; fixarea obiectivelor n mod exigent dar i realist;
acordarea unei atenii particulare a noului; demonstrarea rezultatelor
3.2.5. ntreinerea soluiilor implementate
Meninerea strii soluiilor aflate sub influena dinamicii mediului ambiant;
mpiedicarea revenirii la vechile proceduri;
Revederea periodic a strii sistemelor;
Capacitatea de a sesiza ameliorri posibile
3.2.6. ncheierea procesului de consultan
A. Finalizarea lucrrii. Redactarea raportului final
Cerinele raportului final sunt urmtoarele:
s fie cuprinztor;
s arate ce s-a rezolvat i ce a rmas de rezolvat;
s prezinte obligaiile ulterioare ale beneficiarului i ale organului de consultan;
n rezolvare s se opereze cu elemente msurabile, cu criterii obiective, a rezultatelor;
avantajele s fie tratate n plan economic, social, financiar etc.
B. Procesul de evaluare
Acest proces de evaluare are n vedere:
Stabilirea convingerii c ncheierea misiunii este foarte important i poate
reprezenta pentru consultant: retragere treptat sau retragere total
Evaluarea procesului de consultan se oprete mai ales la: evaluarea avantajelor
beneficiarului; noi posibiliti; sisteme i comportamente noi; un nivel de performan
nou (deci rezultate)
Evaluarea aciunii propriu-zise de consultan (pentru beneficiari i pentru
unitatea de consultan)
C. Continuitatea n consultan
Aceast continuitate poate fi determinat de rezultate, sistem de lucru, complexitatea
problemelor abordate, de sisteme de relaii permanente, care poate romova aa-zisa
consultan de cas" sau de ntreinere.
3.3. Instrumente de lucru n activitatea de consultan
3.3.1. Autodiagnosticul
Autodiagnosticul reprezint analiza activitii proprii i evaluarea punctelor tari i slabe
n vederea conceperii unor msuri de perfecionare. Autodiagnosticul este n fapt o metod de
autoanaliz.
Obiectivul general (din punctul de vedere al conducerii) este perfecionarea activitii
managerilor i a unitilor conduse n vederea cretem eficienei economico-sociale.

Obiectivele specifice se stabilesc in funcie de: caracteristicile unitii i prioritile

acesteia.
Coninutul autodiagnosticului are n vedere urmtoarele:
determinarea principalelor caracteristici tipologice ale unitii n care se desfoar
activitatea;
prezentarea unitii cu datele ei semnificative (economice, tehnologice, sociale etc.)
elaborarea a dou instrumente practice de lucru: a) tabloul sinoptic de sintez i b)
programul de implementare
3.3.2. Tehnica ABC 20/80" sau Legea lui Pareto

28

Tehnica ABC este o tehnic de ierarhizare a factorilor de influen dup anumite criterii i
selecia lor n vederea determinrii celor prioritare. In fapt, 20 % din numrul factorilor ce
condiioneaz un fenomen determin 80 % din efectele totale.
Obiectivul tehnicii ABC este acela de focalizare a ateniei asupra factorilor
prioritari care influeneaz desfurarea unor fenomene;
Etapele de aplicare a tehnicii ABC sunt urmtoarele:
cercetarea, observarea i nregistrarea valorilor pentru fenomenul studiat;
clasarea numeric n ordinea importanei i cumulat;
trasarea curbei i definirea domeniilor A;B i C
3.3.3. Lista de control (Check-list)
Lista de control reprezint un inventar ct mai complet al factorilor ce influeneaz
domeniul de activitate studiat
Obiectivul listei de control este acela de a permite o analiz ct mai
cuprinztoare i de a evita scparea din vedere a unor influene.
Etapele de aplicare sunt:
definirea domeniilor de cercetat;
culegere datelor;
listarea factorilor, selecionarea ntrebrilor, evidenierea aspectelor critice(la
ntmplare
gruparea i sistematizarea lor, completarea golurilor din list.
Tehnologic vorbind, procesul se desfoar astfel:
I Alctuirea listei factorilor la ntmplare;
II Realizarea unei prime ordonri;
III Gruparea factorilor;
IV Realizarea prioritilor n cadrul gruprii
3.3.4. Chestionarul
Chestionarul constituie o metod pentru culegerea datelor numit i anchet prin
chestionar. El cuprinde ntrebri care urmresc, prin rspunsurile ateptate, obinerea unor
date necesare cunoaterii situaiei fenomenului analizat.
Chestionarul trebuie s conin numai ntrebri menite s clarifice scopul i
obiectivele propuse. Pregtirea i punerea la punct a chestionarului necesit o grij
i precauie deosebite.
i n cazul chestionarului se impune respectarea unor reguli practice care in seama de toate
avantajele i dezavantajele metodei.
Avantajele chestionarului decurg din faptul c ntrebrile se pot urmri n fluxul logic
al faptelor, iar cel chestionat poate s gndeasc n linite, s se documenteze i s
rspund corect, n timpul ce-1 are la dispoziie.
Chestionarul are i o serie de dezavantaje, i anume:
nu se pot obine i informaii suplimentare;
nu ntotdeauna persoanele chestionare dau dovad de sinceritatea necesar;
nu toate persoanele care au primit chestionare prezint rspunsuri, motiv pentru care se
recomand a alege un eantion reprezentativ innd seama de aceste pierderi",
considerate normale;
nu toi cei chestionai completeaz la timp chestionarul, ceea ce oblig la utilizarea
concomitent i a altor metode de culegere a datelor i informaiilor.
Chestionarul trebuie astfel conceput nct s fie posibil prelucrarea unitar i rapid a
datelor culese pentru a obine o imagine ct mai fidel.

29

Obiectivele chestionarului se refer la obinerea unor rspunsuri corecte la ntrebri,

capabile s caracterizeze o anumit situaie, stare sau proces. Chestionarul se folosete
ca atare sau combinat cu un anume interviu
Tipurile de ntrebri sunt:
generale
nchise - de control
la obiect
deschise
n serie
de opinie
cu clasament
Etapele de elaborare i valorificare sunt:
definirea obiectivelor chestionarului;
formularea i definitivarea ntrebrilor;
ordonarea ntrebrilor;
intercalarea ntrebrilor;
construirea experimentat a chestionarului (varianta 1);
testarea chestionarului prin interviuri directe;
definitivarea chestionarului;
distribuirea chestionarului;
prelucrarea rspunsurilor;
valorificarea concluziilor
Reguli de baz n elaborarea chestionarului:
maniera i forma de prezentare trebuie s fie atractive, s trezeasc interes;
formularea ntrebrilor s stimuleze, s fie precise, uor de neles, s permit
rspunsuri exacte, s nu ghideze rspunsurile;
de evitat: ntrebri de memorie ample, monotonia, ntrebri care pot indispune.
3.3.5. Consultarea de documente
Consultarea de documente reprezint o interpretare a informaiilor existente n
documentele ce alctuiesc sistemul de eviden
Obiectivul consultrii de documente este legat de asigurarea unei imagini generale
asupra strii i evoluiei fenomenelor i/sau proceselor care au avut loc ntr-o
organizaie.
Etapele consultrii de documente se prezint cum urmeaz:
definirea domeniului de interes;
listarea documentelor utilizate;
parcurgerea atent a documentelor;
confruntarea unor date i informaii;
interpretarea informaiilor i concluzii.
Unele documente strict necesare pentru evaluarea top-managementului:
studii i proiecte de dezvoltare a organizaiei;
planuri i programe;
structura de organizare, fiele de post;
studii i proiecte n domeniul managementului (studii de fezabilitate, proiecte de
restructurare, planuri de afaceri etc);
punctele de vedere rezultate n urma unor controale;
bilan, BVC, contul de profit i pierderi;
procese verbale ale organismelor colective de conducere.
3.3. 6. Observarea direct
Obiectivele observrii directe sunt:
conturarea unei prime imagini asupra domeniului de studiat;

30

 listarea eventualelor aspecte critice.

Etapele procesului de observare direct sunt:
definirea n mare a aspectelor urmrite i elaborarea unui check list;
stabilirea traseelor pe care evolueaz diferite procese;
notarea simbolizat a problemelor constatate;
efectuarea evalurii folosind sistematizri, asocieri, aprecieri, selectri.
Regulile unei observri directe, eficiente sunt, n mare:
Realizarea unei observri active, dirijate;
Crearea unei stri propice de receptare asupra strii procesului sau fenomenului
observat;
Existena unei capaciti de ierarhizare i de observare (la nevoie pot fi folosite i aparate
de luat vederi);
Cultivarea unei atitudini interogative; existena unor cunotine avansate n domeniu.
Tipurile de observaii mai frecvent ntlnite sunt:
Impresia generat asupra organizrii;
Ritmul de munc;
Funcionarea dotrilor;
Utilizarea personalului;
Organizarea locurilor de munc;
Condiiile de munc;
Mijloacele de transport folosite;
Organizarea depozitelor etc.
3.3.7. Observrile instantanee
Observrile instantanee reprezint o metod de analiz i msurare a timpului, prin
nregistrri la intervale alese la ntmplare, a activitilor de moment ale unuia sau mai multor
persoane, procese sau situaii.
Obiectivul observrilor instantanee l reprezint analiza i msurarea exact
folosind trei legi fundamentale statistico-matematice: (1) legea distribuiei
normale, (2) legea (calculul) probabilitilor, (3) legea numerelor mari.
Etapele aplicrii metodei:
- stabilirea locului de munc, utilajelor sau grupurilor de persoane de observat;
- stabilirea traseelor i a punctelor de observare;
Aplicarea metodei se face mai ales dup cum urmeaz:
- atunci cnd exist un numr relativ mic de obiective de observat (3-15)
- pentru determinarea gradului de utilizare a mainilor-unelte, mijloacelor de transport;
- pentru determinarea gradului de ocupare a personalului;
- n vederea analizei situaiei unor locuri nguste.
3.3.8. Interviul
Interviul const ntr-o discuie liber i pertinent ntre doi parteneri, avnd scopuri
precise. Interviul este o tehnic foarte ntrebuinat n culegerea datelor, constatarea real a
faptelor i eventual pentru obinerea unor opinii i chiar soluii n problemele care
intereseaz participanii la aciunea de organizare. El se efectueaz dup reguli precise
care se refer la toate etapele sale, respectiv: pregtirea, declanarea, desfurarea,
ncheierea i valorificarea interviului. n cele ce urmeaz, vom sugera cteva recomandri a
cror utilitate a fost dovedit de practic.
Obiectivul interviului este acela ca prin intermediul ntrebrilor puse s se poat obine
informaii pertinente despre persoane, procese, fenomene, care se cer studiate.
31

Eficiena interviului crete o dat cu creterea gradului de nelegere de ctre cel ce

conduce interviul a poziiei celui cu care discut. Pentru aceasta, cel ce conduce
interviul trebuie s participe activ i s nu ignore mintal ceea ce spune cellalt.
Eficiena unui interviu depinde n mare msur de comportamentul celui care conduce
interviul. Acesta trebuie s se fereasc s copieze pe cineva, trebuie s fie el nsui, asigurnd
o comunicare de la om la om i de la funcie la funcie, n al doilea rnd, trebuie s aib
rbdare de a asculta, ncurajndu-1 pe cellalt s vorbeasc, n caz contrar interviul nu-i are
rost.
Pentru reuita interviului se recomand a se ine seama de unele reguli izvorte din
practic, i anume:
- formularea unui numr rezonabil de ntrebri (maximum 20 - 30);
- ntrebrile s fie scurte i clare;
- ntrebarea s nu permit mai multe interpretri;
- s se scrie mai puin pentru a preveni eventualele reineri ale interlocutorului;
- s se evite desfurarea interviului n prezena efilor ierarhici;
- s se rein faptele i nu impresiile;
- s se accepte, sub rezerva unor confirmri viitoare, propunerile interlocutorului;
- s nu se foreze sau s se urmreasc insistent unele, rspunsuri; ar lsa impresia de
premeditare;
- s se evite aprecierile de orice natur;
- pentru a nu scpa ceva din vedere se va folosi o list" de control n care se trec toate
problemele ce intereseaz;
- s se fac analiza interviului imediat dup ncheierea acestuia i s se evite pe ct posibil
revenirile.
Etapele interviului sunt:
I. Pregtirea personalului care realizeaz interviul:
- listarea surse de informaii;
- stabilirea subiectelor;
- formularea ntrebrilor de utilizat;
- existena unui chestionar - cadru;
- programarea interviului (n cazul persoanelor se prefer nceperea de jos n sus a
ierarhiei; pentru momentele din zi a se evita nceputul i sfritul programului).
II. nceperea interviului:
- util de desfurat direct la locul de munc;
- se cere maxim punctualitate;
- este util de prezentat care sunt obiectivele urmrite prin convorbirea ce va avea loc i de
prezentat persoana care ia interviul;
- interviul se declaneaz cu o ntrebare general, cu caracter introductiv.
III. Desfurarea i conducerea interviului
n desfurarea i conducerea interviului este necesar s se in seama de:
- folosirea unor ntrebri deschise;
- interlocutorul s nu fie presat;
- ntrebrile s fie scurte i clare;
- ntrebrile s nu fie interpretative;
- folosirea unui ton neoficial, prietenos;
- s se repete afirmaiile mai importante;
- s se ia notie, scheme;
- s nu se confunde elementele de excepie cu cele curente;
- s se verifice problemele cu aceleai ntrebri la mai multe persoane;
- interviul s aib o durat rezonabil.

32

IV. Terminarea interviului

- repetarea n faa interlocutorului (lor) a unor elemente eseniale pentru completarea datelor;
- adresarea mulumirii interlocutorului (lor)
V. Prelucrarea i valorificarea interviului
- completarea notielor;
- efectuarea unor scurte nsemnri de completare;
- atenie la separarea faptelor de impresii;
- listarea problemelor netratate suficient; valorificarea interviului.
CAPITOLUL 4
MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC.
4.1. Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au aprut n deceniul apte al secolului 20, o
dat cu acceptarea de ctre specialiti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un
prim model, pe care l reproducem ntr-o variant simplificat i adaptat.
Esena acestui model o reprezint finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic,
care s conin strategia global a organizaiei (defalcat pe mai multe tipuri de strategii,
precum cea administrativ, cea financiar i cea bazat pe produse-piee), exprimat sub
forma unor obiective a cror provenien este multipl. Ele sunt determinate de filosofia
organizaiei, de deciziile managementului i de analiza diagnostic operat asupra
performanelor anterioare ale organizaiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe
opiunile strategice de expansiune i diversificare, care impuneau revizuirea periodic a
obiectivelor i se baza pe o oarecare sinergie aprut ca urmare a expansiunii. Rezult c n
modelul su, rolul important l dein obiectivele, frecvent revizuite i care au un impact
semnificativ asupra planului strategic.
Utilitatea modelului provine din faptul c planul strategic, aa cum l numete
autorul, este rezultatul cenzurrii de ctre pia (furnizori, clieni, concureni) a
obiectivelor previzionate. Acestea din urm au rezultat din redimensionarea previziunilor
iniiale. Un alt avantaj al modelului provine din structura planului strategic. Astfel acesta
are drept componente cvasi independente, strategiile de pia, strategiile financiare i
strategiile administrative fiecare avnd un buget propriu dar acionnd mpreun datorit
sinergiei asigurate de planul strategic. Aceast viziune iniial sistemic face ca modelul
descris s fie, n opinia noastr, util n Romnia, ntreprinderilor de dimensiune mari n care
se justific din considerente obiective, realizarea de strategii pariale (comerciale, financiare,
de producie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare). n acelai timp, un dezavantaj se
refer la raportarea obiectivelor previzionate la cerinele pieei n mai multe etape, expansiune
i diversificare, fezabilitate, avantaj concurenial, i nu o singur dat (dup evaluarea corect
i complet a acestui impact major al pieei asupra activitilor organizaiei) ntrzie nepermis
de mult finalizarea planului strategic ceea ce poate conduce la pierderea unor oportuniti
iniiale, reprezentnd astfel o limit a modelului. Un alt dezavantaj l reprezint faptul c nu se
compar realizrile finale ale planului strategic cu obiectivele iniiale, care au stat la baza
ntregului proces de modelare. Este greu de presupus c dup attea transformri i influene
nu au aprut modificri fa de momentul iniial.
Ca prim model strategic - n perspectiv cronologic aadar poate servi pentru
realizarea de strategii n organizaiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni n
mediul ambiant exogen i care au nevoie de cunoaterea restriciilor permanente ale pieei pe
care acioneaz.
4.2. Modelul G. Hofer i D. Schendel
G. Hofer i D. Schendel au propus, un alt model, care conine trei etape importante:
procesul de formulare a scopurilor organizaiei (care este i punct de plecare n modelul

33

lor), procesul de formulare a strategiei (ca etap intermediar) i strategia de ansamblu a

organizaiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizeaz la nivelul
fiecrei subdiviziuni organizatorice, fie integrate n funcionarea de ansamblu a organizaiei,
fie funcionnd independent.
Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente produse-piee
supus unei logici comune de aciune strategic. Obiectivele organizaiei pot fi realizate prin
examinarea atent a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale.
Fiecare subdiviziune organizatoric dispune de resurse diverse, beneficiaz de avantaj
concurenial i este influenat de oportuniti i ameninri provenind din mediul ambiant
endogen sau exogen. Formularea strategiei ca sum a strategiilor subdiviziunilor
organizatorice poate fi influenat de existena unui nou portofoliu (de produse, servicii
sau activiti), de factorii mediului ambiant exogen sau de poziia organizaiei n ramura n
care acioneaz. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor decizii
strategice i la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaiei. Un prim avantaj
al utilizrii acestui model const n luarea n considerare, pentru formularea obiectivelor
strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatoric a
organizaiei. Armonizarea acestora dei dificil se poate realiza totui prin corelare cu
obiectivele dorite de organizaie. Un alt avantaj este reprezentat de fundamentarea
obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun i mai ales pe
aptitudinile (cunotinele i atitudinile) resursei umane, n egal msur manageri i
executani. De asemenea, un alt avantaj, se refer la faptul c modelul surprinde n mod direct
influenele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii
economici prin poziie concurenial sau factorii politici prin analiza politic) asupra
procesului managementului strategic. Rezult, prin cumularea acestor avantaje, c strategia de
ansamblu a organizaiei ine cont, conform acestui model, de influenele complementare ale
factorilor endogeni i exogeni ai mediului ambiant asupra organizaiei.
n acelai timp principala limit a modelului const n faptul c nu surprinde influenele
de ansamblu pozitive i/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de
formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa central a modelului. Chiar dac fiecare
subdiviziune organizatoric i-a cenzurat obiectivele propuse, ca urmare a analizei
influenei mediului, considerm c asupra ntregii strategii acesta poate avea (i) alte influene
sau chiar aceleai dar la o scar mai mare. De aceea considerm c se impune de exemplu o
analiz SWOT naintea adoptrii deciziilor strategice. ntruct aceste influene sunt dificil
de cuantificat la nivelul organizaiilor de dimensiune mic sau mijlocie, modelul poate fi util
mai ales societilor comerciale i companiilor naionale de mari dimensiuni din Romnia.
4.3. Modelul J.A. Pearce i R.B. Robinson
Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II i R.B. Robinson, ulterior
dezvoltat n timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului
managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaiei,
profilul organizaiei, mediul extern, analiza strategic, strategia global, obiectivele,
politicile, implementarea strategiei, controlul i evaluarea. Ceea ce particularizeaz acest
model, extrem de coerent i logic, este analiza celor dou tipuri de impact major i minor
pe care l sufer componentele modelului. Reprezentarea grafic a modelului prezint astfel
impactul major pe care l are implementarea strategiei asupra mediului i impactul minor al
profilului organizaiei asupra mediului. n acest mod nu se dorete minimizarea impactului
activitii organizaiei asupra mediului, ci sesizarea faptului c este dificil de evaluat msura
n care acest impact este pozitiv ori negativ, avnd sau nu implicaii ulterioare asupra
organizaiei sau asupra altor componente din economie.

34

Conform modelului, succesul unei echipe manageriale n materie de strategie este

condiionat de elegana i fermitatea cu care opteaz ntre dorina de a realiza anumite
obiective i posibilitatea concret de a le obine, conform potenialului organizaiei i
disponibilitii resurselor. Faptul c modelul pornete n formularea misiunii organizaiei de
la aceast dualitate reprezint , unul din avantajele sale eseniale. Un alt avantaj evident l
reprezint faptul c se asigur posibilitatea lurii n considerare a eventualelor modificri ale
unor componente din strategie, nc nainte de punerea acesteia n aplicare, impuse de
elemente neluate integral n considerare la momentul iniial sau care n timp i-au schimbat
parial sensul de evoluie sau influena asupra strategiei. Astfel un alt avantaj se refer la
faptul c exist posibilitatea verificrii influenelor produse de implementarea strategiei la
scar redus, adic atunci cnd se mai pot realiza unele modificri n cadrul unor
componente.
Acest model strategic este recomandat spre utilizare tuturor organizaiilor din
Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate. Structura simpl i
logic l face uor de neles i i asigur coerena necesar chiar i pentru manageri sau
ntreprinztori fr valene evidente de strategi. Pentru folosirea sa cu succes este necesar
ns cunoaterea corect i complet a coninutului fiecrei etape propus de autori.
4.4. Modelul LCAG al colii de la Harvard
Un alt model cunoscut este acela al colii de la Harvard, cunoscut sub formularea
LCAG, dup numele autorilor si (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul
pune pe acelai plan analiza intern i extern a organizaiei, prin ceea ce este cunoscut
sub numele de analiz SWOT. Rezultatele analizei mediului i ale diagnosticului intern
determin posibilitatea enumerrii i evalurii modalitilor de aciune posibile, innd cont de
avantajele i dezavantajele fiecreia. Intervin n model n acest moment dou tipuri de valori,
eseniale n fond pentru ca modelul s dobndeasc dimensiunea cultural capabil s
individualizeze organizaia n contextul economic n care ea se situeaz: este vorba de
integrarea valorilor culturale ale organizaiei n mediu i responsabilitatea social a acesteia i
de integrarea valorilor culturale ale managementului organizaiei, adic a elementelor care din
perspectiva echipei de conducere au un rol important n formularea strategiei. Rezult de aici
c strategia este funcie de posibilitile de aciune ale organizaiei, integrarea sa n mediul
socio-cultural i prioritile managementului organizaiei.
Modelul LCAG al colii de la Harvard surprinde, pentru prima dat, rolul complex al
culturii n procesul de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare a strategiei unei
organizaii precum i responsabilitatea social a acesteia. Valorile culturale ale organizaiei
reprezint n opinia autorilor modelului un factor care mediaz ntre mediul ambiant exogen i
formularea strategiei. Astfel, se pot modela, i nelege mai bine restriciile mediului i
adapta, pe de alt parte componentele culturii organizaionale la particularitile mediului
exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de
catalizator social al organizaiei privit ca sistem (prin crearea de locuri de munc,
pregtirea salariailor, respectarea legislaiei fiscale, motivarea deintorilor de interese interni
i externi) este un alt avantaj al utilizrii acestui model n procesul managementului strategic.
Un alt avantaj are n vedere contientizarea rolului important al culturii manageriale n
procesul strategic, dei considerm c aceasta din urm fiind parte a culturii organizaionale,
influenele celor dou grupe de valori culturale (aa cum apar n model) puteau fi surprinse ca
un singur i complex factor de influen cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare
a strategiei. O limit a modelului o reprezint faptul c obiectivele generale (de ansamblu) nu
sunt considerate un factor distinct i foarte important care influeneaz conceperea strategiei.
Prezentarea acestora mpreun cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul
hotrtor pe care n mod normal obiectivele l au n aceast etap strategic.

35

Acest model strategic este recomandat spre utilizare organizaiilor mari n care sunt
bine cunoscui determinanii culturii organizaionale i n care sunt bine conturate formele
concrete de manifestare a acesteia.
4.5. Modelul K. Andrews
Asemntor modelului LCAG al colii de la Harvard, avnd aceleai elemente
componente i un demers tiinific asemntor, potrivit modelului K. Andrews, luarea
deciziilor strategice const n formularea n prealabil a scopurilor generale, n
identificarea problemelor strategice majore, n alegerea celei mai bune soluii i punerea n
practic a acesteia. La baza formulrii obiectivelor strategice i a politicilor care pot servi la
obinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile i ale restriciilor
mediului exogen.
Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate
reprezenta un avantaj n comparaie cu alte modele care nu ofer aceast posibilitate de
alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa reper a modelului, iar importana
care i se atribuie reprezint un alt avantaj pentru reuita procesului strategic. n egal msur,
rolul social al organizaiei poate influena rezultatele procesului de alegere a variantei de
strategie. Avantajul major al influenelor exercitate de aceti doi importani factori const n
conturarea cu precizie a dimensiunilor (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse
de ctre managementul organizaiei.
n cazul acestui model strategiile alternative trebuie complet construite i cuantificate,
astfel nct s ofere posibilitatea managementului de nivel superior s opteze n deplin
cunotin de cauz pentru cea mai adecvat dintre ele n raport cu condiionrile temporale.
ntruct nu are limite evidente, modelul poate fi utilizat n procese strategice de ctre
toate tipurile de organizaii din Romnia. Precizm c simplitatea acestui model trebuie
neleas ca o provocare asupra nelegerii detaliate a fiecrei etape i spre sesizarea tuturor
factorilor care pot influena pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea
strategiei.
4.6. Modelul R. Daft
Un alt model, din categoria celor clasice, care respect etapele i componentele
procesului managementului strategic este propus de R. Daft. Modelul, bazat pe analiza
SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizaiei i a scopurilor acesteia, pe
baza identificrii atuurilor, slbiciunilor, ameninrilor i oportunitilor care vin din
mediul intern i extern. Analiza SWOT este o consecin a existenei i evalurii curente a
organizaiei prin prisma misiunii, a elurilor i a strategiilor anterioare. Noua misiune i noile
scopuri contribuie la formularea de ctre managementul superior a celor trei tipuri de strategii:
strategia de ansamblu a organizaiei, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni
organizatorice) i strategia funcional. Modelul se ncheie cu etapa de implementare, care
potrivit autorilor, necesit, n ordine: leadership, structur, resurse umane, control sistematic,
tehnologii, sistem informaional.
Un prim avantaj oferit de acest model const n cunoaterea situaiei economico
financiare i manageriale a organizaiei ca urmare a evalurii curente, ce reprezint un punct
de plecare al acestui model strategic. n acest mod se pot previziona modificrile ce trebuie
aduse prin strategia urmtoare faa de cea prezent ca urmare a influenelor mediului exogen
i endogen. Un alt avantaj l reprezint formularea concomitent a strategiei de ansamblu, a
strategiei pe domenii de activitate i a strategiilor funcionale, ceea ce asigur, n mod cert,
necesara corelare a acestora. Atenia deosebit acordat, n etapa de implementare a strategiei,
proiectrii consecvente a leadership-ului, rolului i importanei resursei umane, modalitilor
de control folosite de ctre management, rolului tehnologiei i al informaiilor, dei poate n

36

funcie de conjunctur, ngreuna sau uura punerea sa n practic, atest faptul ca reuita
strategiei este aproape garantat, minimizndu-se riscul producerii unor evenimente nedorite.
Adugat celorlalte, i acest avantaj conduce la concluzia c modelul strategic al lui R.
Daft poate fi recomandat organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime al
acestora.
4.7. Modelul P. G. Holland i L. W. Rue
Un model interesant pentru practicarea managementului strategic propun P. G. Holland
i L. W. Rue. Ei precizeaz urmtoarele etape:
Formularea strategiei
Compararea cu strategia anterioar (dac a existat)
Stabilirea misiunii
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
Realizarea diagnosticului extern
Realizarea diagnosticului intern
Stabilirea opiunilor strategice
Identificarea alternativelor de afaceri
Compararea alternativelor strategice
Formularea strategiilor funcionale
Precizarea particularitilor modului de organizare
Evaluarea strategic i controlul
Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare, aplicare i
evaluare a strategiei construiesc un model complex i actual. Strategia apare n acest model
ca fiind o consecin a relaiei n care se afl misiunea organizaiei (de altfel peren) cu
strategia anterioar, din care n mod evident se inspir cea urmtoare ca urmare a
planificrii glisante. Aceast viziune asigur att continuitatea procesului managementului
strategic, ct i raportarea permanent la raiunile care au generat constituirea organizaiei,
ceea ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. Dimensiunile
strategiei (cantitative i calitative) i n primul rnd obiectivele pe termen lung ale acesteia
sunt influenate de rezultatele diagnosticului intern i ale celui extern, iar opiunile strategice
sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are organizaia. Prin urmare, aceast
raportare la pia n stabilirea concret a pailor ce trebuie urmai pentru realizarea strategiei
este necesar i constituie un alt avantaj al modelului.
n opinia autorilor, aplicarea strategiei const n mod explicit n articularea strategiilor
funcionale (dependente i ele de modul de organizare i de particularitile subdiviziunilor
organizatorice).
Acest modelul este recomandabil organizaiilor mari n care fiecare funciune (uneori
chiar activitate) are un loc bine precizat i o relevan distinct n atingerea obiectivelor
stabilite prin strategia de ansamblu.
4.8. Particulariti ale utilizrii modelelor strategice pentru organizaiile din Romnia
Managementul strategic este focalizat n Romnia, n mod tradiional, asupra unor
categorii aparte de organizaii, anume cele de dimensiune mijlocie i cele de dimensiune
mare. Totui, n ultimele decenii, se remarc tendina de extindere a utilizrii conceptelor
impuse de practicarea managementului strategic i n alte categorii de organizaii, pe care le
putem considera atipice pentru teoria managementului strategic: organizaiile mici, cele din
sfera public sau cele nonprofit. Utilizarea de ctre organizaiile mijlocii i mari din Romnia
a modelelor strategice este necesar att pentru a-i concepe propria evoluie viitoare, dar i

37

datorit impactului asupra altor categorii de organizaii, a cror evoluie o influeneaz, pe

baza sistemului de relaii care apar ntre deintorii de interese, n mod tradiional.
Ca urmare a analizelor precedente, n tabelul 3.1 este prezentat o sintez a utilitii
modelelor strategice recomandabile organizaiilor din Romnia, n funcie de dimensiunea
acestora (mici i mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire (societi comerciale, regii
autonome, companii naionale, administraii) sau de domeniul n care acioneaz (comercial
sau non-profit).

Tabelul nr.3.1
Model/
Tip de organizaie
I. Ansoff
G. Hofer i D. Schendel
J.A.
Pearce
i
R.B.
Robinson
coala de la Harvard
K. Andrews
R. Daft
P. G. Holland i L. W. Rue

Organizaii mici
i mijlocii

Societi
comerciale

X
X
X

Regii Autonome/
Companii naionale/
Organizaii non-profit
X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

4.9. Modelarea managerial - component a profesionalizrii managementului

Managementul strategic aplicabil organizaiilor din Romnia este influenat de
particularitile perioadei istorice pe care o traverseaz economia i societatea romneasc,
adic aceea a tranziiei treptate la sistemul global al economiilor de pia. ndeplinirea
anumitor cerine este absolut necesar pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea
modelrii manageriale s se produc. Cele mai importante sunt urmtoarele:
1. utilizarea frecvent n practica managerial a unor metode, sisteme, tehnici moderne de
management, n general i a celor specifice exercitrii funciei de previziune, n special;
2. luarea n considerare n practica managerial a impactului tendinelor care se manifest pe
plan mondial n acest domeniu; aceste tendine reprezint axe majore de direcionare a
transferului de know-how managerial i direcii de remodelare i modernizare a conducerii
firmelor din orice ar;
3. schimbarea tipului de relaie dintre firm i organismele statului, n sensul crerii unei
relaii de tip parteneriat, avantajoas ambelor pri;
4. apariia treptat a unei noi viziuni n ceea ce privete relaia dintre firm i stakeholderi, n
sensul lurii n considerare n toate fazele procesului managementului strategic a intereselor
acestora;
5. participarea activ a organizaiilor din Romnia la circuitul economic mondial, prin
schimburi profitabile;
6. crearea i meninerea avantajului concurenial al organizaiilor care utilizeaz consecvent
modelarea managerial ca instrument de conducere;
7. facilitarea transferului de know-how tehnologic i managerial de la organizaiile de succes
la cele care care doresc s beneficieze de avantajele modelrii manageriale.
38

Problema modelrii deciziilor strategice i a planificrii strategice n Romnia se afl

nc ntr-un stadiu incipient. Nu toate organizaiile economice contientizeaz importana
elaborrii strategiei pe baza unui model i a fundamentrii acesteia pe temeinice analize
diagnostic ori studii de marketing i diverse previziuni economice i sociale. i acest fapt este
valabil n toate rile. Importana apelrii la modelare n fundamentarea deciziilor strategice
sau n procesul de planificare strategic este impus de necesitatea lurii n considerare a
constrngerilor mediului exogen i endogen firmei, mediu care este favorabil sau defavorabil
dezvoltrii firmei n perioada la care se refer strategia respectiv.
Reuita apelrii la modelare este condiionat de cunoaterea mai multor factori, n
funcie de care se decide asupra modelului ales. Considerm c cei mai importani sunt
urmtorii:
managementul organizaiei, un factor care poate avea o influen pozitiv (dat fiind faptul
c acesta cunoate bine nevoile firmei n materie de strategie), dar i negativ (dac nu este
bine informat n acest domeniu);
misiunea firmei, stabilit de ctre managementul su sau de ctre proprietari sau acionari,
poate reprezenta un factor pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic
decizional sau de planificare strategic;
cultura, organizaional i managerial care poate avea, n funcie de gradul de dezvoltare
i de integrare a modelrii manageriale, o influen pozitiv sau negativ;
rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui model decizional strategic
adecvat evoluiei anterioare a firmei i recomandrilor formulate pentru viitor;
mediul exogen i endogen al organizaiei, care poate determina, prin particularitile sale,
orientarea spre cel mai adecvat model decizional strategic; n acest sens se poate analiza
detaliat i cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care eseniali par a fi pentru
firmele romneti, n momentul actual, factori legislativi, factorii politici i factorii
economici;
strategia firmei, chiar dac n unele modele este parte component, influeneaz hotrtor
modelul decizional strategic ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, i specificul modelelor decizionale strategice sau
de planificare strategic, pe de alt parte, permit stabilirea celor mai adecvate corespondene.
Trecerea de la amatorism , bazat exclusiv pe intuiie, fler, talent la un management
profesionist, competent este una dintre cele mai actuale i complexe modificri survenite n
ultimele dou decenii pe plan mondial n domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi:
complexitatea crescnd a activitilor economice;
dinamica nemaintlnit a evoluiilor din economie i societate;
evoluiile recente din domeniul managementului tiinific;
interdependenele economice i manageriale manifestate la scar mondial.
Managerul profesionist utilizeaz predominant n activitatea sa, n scopul derulrii
atribuiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de tiina
managementului, urmrind astfel obinerea de ctre organizaia pe care o conduce, a unor
performane deosebite, n condiiile creterii competitivitii i concurenei interne, dar mai
ales internaionale. Ca urmare, profesionalizarea managementului ca o tendin complex
presupune, n esen o schimbare de viziune i de atitudine managerial, care se poate
sintetiza n trecerea de la managementul clasic (curent, conservator, informativ, fragmentar,
autarhic) la managementul modern (anticipativ, previzional, inovaional, informatizat,
sistemic, internaional). Ca manager profesionist, conductorul organizaiei sau cel al
subunitii organizatorice n care se practic n mod contient i consecvent modelarea
managerial i propune s aleag cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode,
tehnici de management) pentru a cunoate i reduce riscurile asociate viitorului, pentru a
nelege i elimina unele cauze care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva i

39

dezvolta acele cauze care produc vizibile consecine favorabile asupra performanei
organizaiei. Paleta larg a instrumentelor de modelare create i dezvoltate de specialitii n
management, creeaz premisele pentru ca managerii profesioniti s identifice i s pun n
practic n procesele strategice derulate n organizaiile lor, modelele de management
strategic, decizional sau de planificare strategic, cele mai adecvate scopurilor urmrite,
momentului din evoluie n care se afl organizaia sau conjunctura economic, politic,
social, intern i extern organizaiei.

CAPITOLUL 5
PLANIFICAREA STRATEGIC
Popularitatea de care se bucur planificarea strategic n prezent, att n firmele din
rile dezvoltate ct i n rile aflate n tranziie spre sistemul global al economiilor de pia,
este evident. Planificarea strategic, reprezentnd o activitate de tip bugetar n deceniul ase
al secolului 20, s-a rspndit rapid, devenind o metod de management solid ancorat n
realitile unui numr mare de firme, spre mijlocul anilor 70.
Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale ale firmei,
adic cele care vizeaz viitorul pe o perioad ndelungat de timp, anticipnd consecinele
durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategic face dovada unei remarcabile
capaciti de adaptare i de rezisten, n condiiile unui mediu schimbtor i parial
necunoscut.
5.1. Necesitatea planificrii strategice
Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe
considerente:
1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i
planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate.
Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de propuneri de activitate reunite n
planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.
2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i
luat n considerare. Exist trei moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se
pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot
produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic
poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele nc neprogramate.
3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i
conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin
ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale
altor persoane din firm, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme
universale pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia
obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de
exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor specifice), o
perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv,
strategia privete n viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc consumatorii, n timp ce
ca poziie, strategia privete spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc
viziunea de ansamblu a organizaiei.
5.1.1 Forme de planificare strategic

40

Prezentm n continuare dou abordri ale conceptului de planificare strategic n

privina formelor pe care acest proces le mbrac.
I. A. Desremaux opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic, fiecare
dintre acestea exprimnd o preocupare dominant pentru managementul organizaiei:
1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului firmei
de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la
nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug
inovaia i creativitatea.
3. Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care
membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.
4. Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i
la construirea flexibilitii firmei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui
procesul de planificare strategic.
5. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru restructurare /
reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare organizaional relativ
asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen
6. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a firmei,
repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic,
iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de
punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de
recompensare/sancionare.
7. Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s
reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce
i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute:
se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei
modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se poate opta
pentru a prevedea i a pregti (cazul firmelor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din
evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin
modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale
unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul
planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de
autonomie al firmei i de poziia acesteia n sistem.
II. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:
1. Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate n detaliu firma pe care el a
construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau
adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic.
2. Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor firme mari ale cror
activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate
sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de
control al deciziilor i aciunilor.
3. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd
activitile firmei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie
lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n
practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune
pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate.
4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri
aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se
concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani .

41

5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i

ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor
pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani. De regul, consilierii i
colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun cu managerul,
informaiile necesare planificrii strategice.
5.2. Modele de planificare strategic
n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare
strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele care considerm c pot fi
reinute i aplicate n firmele romneti aflate n diferite stadii ale procesului de tranziie spre
economia de pia. Este vorba de modele punctuale, n care diferitele etape sunt riguros
prezentate, autorii acestora propunnd astfel modaliti viabile de adaptare a firmelor la
cerinele economiei moderne.
5.2.1. Modelul A. Desremaux
Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conine 12 etape, iar
reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea acestuia. n
model intervin trei niveluri de elaborare a strategiei, respectiv nivelul de firm, nivelul de
activitate al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precum i variabilele
care influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei
componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea strategiei.
Structura matricial a procesului de planificare strategic propus de A. Desremaux
permite identificarea unor avantaje ale acestuia. Astfel, un prim avantaj l reprezint
elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora
i evitarea unor inconsecvene. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul
permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor
eventuale modificri sau adaptri la noi condiii ale factorilor de influen.
Un alt avantaj al modelului deriv din faptul c acest model ofer o imagine complex a
procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a strategiilor dar i a programelor
necesar de pus n practic la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funciunilor, dar i a
bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Prin urmare modelul poate fi
recomandat spre utilizare n procesele de planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni
mari aflate n proprietate public. n acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ine cont de
ansamblul variabilelor implicate i de specificul acestor organizaii. Este posibil ca, datorit
complexitii sale, modelul s fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limit a
acestuia.
5.2.2. Modelul M. Marchesnay
n viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategic este condiionat de
existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape,
rezultate. Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt
cele de orientare general a firmei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces
constau n stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se
evideniaz performanele firmei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor
strategice. Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea
bugetelor i a programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada
urmtoare va evita dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent. Propunnd
influene i interdependene uor de neles i de realizat de cei care se ocup cu planificarea
strategic, modelul poate fi utilizat cu succes n organizaiile mici i mijlocii pentru care
rezultatele sunt dependente direct de activitile care asigur planificarea strategic.

42

5.2.3 Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategic pe care l prezentm, acela elaborat de G.C.
Cole se desfoar ntre dou etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor
fundamentale ale firmei i controlul i revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial.
Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor firmei
(pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care
sunt supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile cuprinse n
acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se
defalc n continuare pe funciuni, urmrindu-se realizarea lor. Dac este necesar, se poate
recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar i ntr-un context n
care mediul este puternic instabil.
G. A. Cole propune un model tradiional de planificare strategic, n care logica etapelor
i a factorilor de influen este uor de descifrat. Organizaiile mari pot afla astfel din
propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele
trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funciunile). Feedback-ul este
necesar i apreciem c precizarea distinct a reevalurii unor strategii c urmare a controlului
rezultatelor aplicrii acestora reprezint un avantaj considerabil al modelului.
5.2.4 Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg n acest context al planificrii strategice, este mai complex
i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin modelele
anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea unui
cadru de ansamblu pentru planificare, planuri i planificatori. Modelul propus de el are ca
element central formarea strategiei, iar programarea strategic ncepe cu strategiile
formulate i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codificare, elaborare i conversie.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de
comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul organizaiei, ctre interiorul organizaiei
i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de elaborare a strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model propune, n concepia lui H. Mintzberg, o
viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales
permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale ale
procesului de planificare strategic: fundamentarea, elaborarea i ca urmare a impactului cu
mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), dar i intern (din partea subdiviziunilor
organizatorice care particip la etapele precedente). Autorul modelului las suficient loc
pentru contribuia planificatorilor n procesul de planificare strategic. Ei vin astfel
concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu proprii cutri, adesea repetitive i
influenate de obsesii manageriale (performan, avantaj-competitiv, relaii cu
stakeholderii).
Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent planificarea strategic,
utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului
important al experienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n stabilirea
viitorului organizaiei. Exist i posibilitatea recomandrii unor elemente de fundamentare
care pot influena substanial i etapa de elaborare strategiei.
5.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru
firmele din Romnia
Adaptarea conceptelor i tehnicilor modelrii manageriale la specificul organizaiilor din
Romnia trebuie realizat, n mod firesc, cu respectarea particularitilor acestora. Planificarea
strategic nu face excepie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaiilor

43

care i propun s le aplice. Ca urmare, planificarea strategic poate avea o utilitate mai larg,
ntr-un context economic nou, prin intermediul influenelor favorabile exercitate de diverse
categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaiei. n schimb, pentru o organizaie
atipic (public, non-profit sau intraprenorial), utilitatea planificrii strategice ar putea fi
mai restrns, ca urmare a particularitilor procesuale i structurale ale acestor organizaii.
n Romnia, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategic are rezultate
pozitive numai n cazul n care utilizatorul, adic managementul organizaiei interesate s
realizeze planificarea strategic, definete i nelege corect contextul economic, politic i
social, i alege instrumentarul adecvat, identific i realizeaz avantajele modelrii, cunoate
i evit limitele utilizrii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.
Existena organizaiilor atipice, altele dect cele de dimensiuni mari, impun pentru
managementul acestora necesitatea adpatrii la specificul lor a instrumentelor specifice
planificrii strategice.
n tabelul 5.1 prezentm, este prezentat sinteza utilitii modelelor de planificare
strategic recomandabile pentru firmele din Romnia, n funcie de dimensiunea acestora.
Tabelul 4.1 Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru firmele din
Romnia, n funcie de tipul i dimensiunea acestora
Model
/ Tip de firm
M. Marchesnay
A. Desremaux
G.A. Cole
H. Mintzberg

ntreprinderi mici i
mijlocii
X

Societi comerciale

44

Regii Autonome/
Companii naionale
X
X
X

CAPITOLUL 6
DECIZIILE STRATEGICE
Deciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza i n calitate de
componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice
atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei orientri strategice, iar rezultatele
operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea procesului decizional n ansamblul
procesului de management strategic.
6.1. Conceptul de decizie strategic
n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra firmei, deciziile pot fi strategice,
tactice i curente.
Deciziile strategice sunt acele decizii care vizeaz orizonturi de timp mari (3-5 ani ) i
influeneaz componentele procesuale i structurale ale firmei n ansamblul su. Altfel deciziile
strategice se adopt n legtur cu strategia ntreprinderii, respectiv cu stabilirea
obiectivelor strategice, a modalitilor (opiunilor) de realizare, cu dimensionarea resurselor ce
urmeaz a fi angajate n ndeplinirea obiectivelor i cu precizarea modalitilor concrete de
obinere de avantaj competitiv pe piaa pe care activeaz firma. Strategia global ori strategiile
pariale sunt consecina fireasc a unor decizii strategice, la rndul lor rezultat al unor procese
decizionale complexe.
Concomitent, deciziile strategice se adopt, n cea mai mare parte a cazurilor de
manageri de grup, constituii n organisme participative (consilii de administraie, generale
ale acionarilor etc.) i au n vedere, de regul, firma sau cele mai importante componente
procesuale i structurale ale acesteia (funciuni, compartimente etc).
Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmresc perioade cuprinse ntre ase
luni i 2 ani i activiti, respectiv compartimente, ce influeneaz decisiv funcionalitatea i
eficacitatea celorlalte componente procesuale i structurale sau ale firmei. Ele se adopt fie de
organismele participative de management, fie de managerii amplasai n etajul superior al
structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit).
Rezultatul l constituie politicile globale sau pariale, cu "ntindere" anual sau semestrial.
Deciziile curente se refer la orizonturi mai mici de timp (de pn la cteva luni) i se
adopt de manageri din ealoanele inferior i parial, mediu ale managementului. O abordare
comparativ a acestor trei tipuri de decizii este realizat n tabelul urmtor:
Nr.
crt. Elemente de caracterizare
1. Amploarea decidentului

Strategice
De grup

2.

Superior

Ealonul managerial la care

se adopt

45

Tipuri de decizii
Tactice
De grup i
individual
Superior i mediu

Curente
Individual
Mediu i inferior

3.

Natura obiectivelor
decizionale

Fundamentale sau
derivate 1

Derivate 1 i 2

Specifice i
individuale

4.
5.

Orizont de timp
Starea condiiilor obiective
(natura problemei
decizionale)
Gradul de detaliere a
obiectivelor
Influen asupra firmei

3-5 ani
De risc i
incertitudine

0,5-2 ani
De incertitudine i
certitudine

Pn la cteva luni
De certitudine

Sczut

Mediu

Ridicat

Firma sau cele

mai importante
componente
procesuale i
structurale

Firma sau unele

activiti ce
influeneaz
celelalte domenii

Activiti,
compartimente i
posturi

Metode i tehnici
decizionale recomandate n
adoptarea lor

ELECTRE bi i tridimensional,
arborele decizional, tehnici de
optimizare n condiii de incertitudine

6.
7.

8.

Tabelul
decizional;
-Cercetri
operaionale

Tabelul nr. 6.1. Abordare decizional comparativ

n contextul amplificrii dimensiunii previzionale, anticipative a managementului,
locul i rolul deciziilor strategice capt semnificaii deosebite. Aceasta deoarece, n prezent,
are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fundamentarea activitilor firmei
pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte, evaluarea rezultatelor
avnd loc prin compararea cu obiectivele previzionate.
Dimensiunea previzional a managementului, susinut de procese decizionale
strategice, este marcat de o serie de aspecte majore precum:
proliferarea strategiilor i politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de
pia,de diagnosticare i pe prognoze;
nfiinarea i funcionarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de
firm (strategii i politici globale etc), cu influen decisiv asupra comportamentului
economic, comercial i managerial al acesteia;
imprimarea unei mentaliti de tip previzional managerilor firmei;
6.2. Parametrii deciziilor strategice
Ca orice tip de decizii, i cele strategice trebuie s rspund unor exigene, unor
cerine de raionalitate. Numai c, o parte dintre aceste cerine se manifest cu o intensitate
ridicat i n modaliti specifice, dup cum urmeaz:
a) Fundamentarea tiinific este unul dintre parametrii determinani ai
deciziilor strategice. n primul rnd, asigurarea unor informaii pertinente, multilaterale i
dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de pia, al studiilor de
prognoz i al celor ecologice, amplific realismul strategiilor la baza crora stau.
Astfel, studiile de diagnosticare pun la dispoziia decidenilor punctele forte i
slabe, cauzele care le genereaz i recomandrile strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate economic i managerial.
Studiile de marketing furnizeaz informaii referitoare la oportunitile i
vulnerabilitile mediului ambiant, la cerinele i exigenele specifice pieei, la volumul i
structura cererii, la concuren. Toate aceste informaii, coroborate cu cele referitoare la

46

potenialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de

redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc.
Prognozele ofer informaii pertinente privind tendinele economiei sau ramurii din
care face parte firma, extrem de importante, dac avem n vedere finalitatea social a
firmei, aceea de a satisface cantitativ i calitativ un segment al nevoii sociale.
Studiile ecologice pun la dispoziia managerilor informaiile referitoare la
cerinele mediului nconjurtor, la factorii poluani i modalitile de diminuare i
combatere a efectelor polurii, abordate ca premise strategice ale programelor de
dezvoltare durabil.
n al doilea rnd, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice
necesit un instrumentar decizional adecvat concretizat n metode i tehnici
decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional,
metoda speranei matematice) capabile s ia n considerare multiplele variabile ale
mediului n care acioneaz firma.
b)"mputernicirea" deciziei, asigurat de necesitatea adoptrii acesteia de
persoana sau grupul de persoane cu competena adecvat, are, de asemenea, unele particulariti.
Acestea se refer la faptul c, n marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate
de organisme participative de management (consiliul de administraie, adunarea general a
acionarilor). Mai mult dect att, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, n care:
fundamentarea este asigurat de manageri de nivel superior i specialiti din
compartimentele funcionale;
adoptarea aparine decidenilor de grup i se realizeaz, de regul, n contextul unor modele i
metode decizionale specifice;
aplicarea este realizat de manageri de nivel superior i mediu, prin intermediul unor
decizii i aciuni pertinente
c) Integrarea n ansamblul deciziilor firmei presupune, n cazul deciziilor strategice,
luarea n considerare a rolului lor primordial; n funcie de acestea se fundamenteaz, adopt i
aplic decizii tactice i curente, fiecare dintre tipurile enunate fiind orientat spre realizarea unor
anumite categorii de obiective (obiective fundamentale-decizii strategice; obiective derivate-decizii
strategice i tactice; obiective specifice-decizii tactice i curente; obiective individuale-decizii
curente).
d) Oportunitatea deciziilor prezint dou dimensiuni:
Oportunitatea temporal are n vedere adoptarea deciziei n perioada optim, astfel nct
s se dispun de suficient timp pentru a asigura premisele i condiiile manageriale,
economice, tehnice, umane etc. de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporal
semnific i implementarea sa n acea perioad, care, potenial, poate duce la obinerea
efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca i prea trzie - cazul
cel mai frecvent - face imposibil atingerea integral a obiectivelor previzionate i n condiiile de
eficien luate n calcul.
Oportunitatea economic se refer la ntrunirea condiiilor contextuale de natur
economic propice obinerii unor performane competitive. Avem n vedere dimensiunile i
existena pe pia a cererii i ofertei produselor i serviciilor implicate, indicele inflaiei i ratele
dobnzilor la creditele pentru dezvoltare i curente, mrimea i dinamica cursului de schimb,
disponibilitatea surselor de finanare n general i pentru firm, lichiditatea firmei etc.
ntre oportunitatea temporal i cea economic exist o strns intercondiionare a crei
cunoatere i luare n considerare de ctre decident este esenial n orice proces strategic.
e) Formularea corespunztoare este valabil i n cazul deciziilor strategice n sensul c
regsirea unor parametri precum obiectivul decizional, modalitile de realizare, decidentul, data
adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii i responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiie a

47

nelegerii coninutului su de cei care o aplic. n felul acesta cresc i ansele de reuit
operaional, fr de care eficiena procesului decizional strategic este pus sub semnul ntrebrii.
6.3. Abordrile decizionale strategice
6.3.1. Principalele abordri decizionale
Abordrile decizionale majore concepute de specialitii n management au n vedere cu
precdere procesele decizionale strategice, deoarece:
- procesele decizionale strategice prezint o complexitate deosebit, implicnd un mare numr
de variabile, derulndu-se de-a lungul unei perioade apreciabile, msurabil, de regul, n zile,
sptmni i uneori chiar luni, la care particip mai muli specialiti i manageri;
- importantele implicaii pe care deciziile strategice le au pentru organizaie i, uneori, asupra
contextului socio-economic n care-i desfoar activitile.
n consecin, este absolut normal c cercettorii n domeniul managementului s-au
ocupat, cu precdere, de procesul decizional strategic.
n literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional,
care-1 abordeaz dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situaia este
deplin fireasc, reflectnd diversitatea condiiilor n care firmele i desfoar activitile
diferenele n pregtirea i experiena respectivilor manageri i specialiti, specificitatea
obiectivelor urmrite etc.
Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i utilitatea
lor n dou categorii principale: descriptive i normative.
Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n
realitate de managementul firmei, apelnd, ns, la anumite noiuni i concepte
manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare.
Concepia profesorilor americani Cyert i March este una dintre cele mai
reprezentative pentru abordarea descriptiv. Aceasta reprezint cristalizarea activitii de
cercetare tiinific a unui grup de cercettori de la Institutul Tehnologic Carnegie, unul
dintre principalele centre de studii, cercetri i nvmnt, n domeniul managementului
din SUA. Teoria se bazeaz pe 8 concepte de baz: scopurile, nivelurile aspiraiilor umane,
perspectivele, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea
incertitudinii, cercetarea problemistic i experiena organizaional.
Principalul merit al teoriei descriptive a lui J.March i R.Cyert este c abordeaz
procesul decizional n ansamblul su, evideniind o serie de elemente care-i determin
caracteristicile. Un accent deosebit se acord n cadrul acestei teorii rolului oamenilor,
abordat de o manier destul de complex. Se relev c absena unor rezultate
economice corespunztoare este cauzat de neadeziunea personalului la realizarea
obiectivelor ce i-au fost atribuite, de insuficienta motivare i participare n derularea
proceselor decizionale strategice, tactice i curente.
Abordrile normative prezint metodele i modul cum managementul firmei ar
trebui s procedeze pentru a fundamenta, adopta i aplica decizii eficace. n cadrul su
putem delimita trei tendine principale:
- Prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultatele
economice deosebite. Aceste prezentri se realizeaz sub forma studiilor de caz, difuzate
prin intermediul crilor, revistelor i programelor manageriale. Cazurile reprezint de
fapt modele pentru managerii confruntai cu situaii decizional identice sau
asemntoare. Datorit accesibilitii lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce
explic larga lor difuzare i utilizare. Tot n aceast categorie se includ i relatrile
despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate
din revistele de management sau economice.

48

- Conceperea i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie

pentru raionalizarea proceselor decizionale, n ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.
n ultimele 3 decenii au fost concepute (apelnd pe scar larg la matematic i
informatic) numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional,
ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ )
- Elaborarea de concepii complexe, unitare privind tratarea i structurarea
proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz metode, tehnici i studii de
caz decizionale.
Dintre concepiile de acest fel menionm, n primul rnd, pe cea a lui Igor Ansoff,
mentorul grupului "Business Policy", care, n lucrarea "Corporate Strategy" formuleaz o
cuprinztoare i analitic abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordri rezid n
faptul c a fost prima concepie coerent normativ ce a influenat intens viitoarele
dezvoltri ale teoriei i practicii decizionale.
A doua concepie aparine bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin
dou lucrri de referin publicate n deceniul trecut, contureaz o nou abordare
decizional ce vizeaz obinerea de ctre firme a avantajului competitiv care se poate
referi la pre, calitate sau specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizeaz prin
tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeei dintre firm
(microeconomic), ramur (macroeconomic) i piaa internaional (mondo-economie).
De asemenea, n analize i proiecii se au n vedere att elementele manageriale, ct i cele
tehnologice, economice i de marketing.
Principalul merit al teoriei normative const n abordarea ansamblului problemelor
cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic, subordonat scopului declarat i efectiv de a
asigura raionalizarea acestuia. Dintre contribuiile teoriilor normative menionm
accentuarea rolului pe care personalul, prin calitile i pregtirea sa, l are n realizarea
de decizii strategice raionale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat n
abstract, ci n strns legtur cu tipul conducerii - participativ, autoritar etc. De altfel, n
mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stttor, ci ca o parte constitutiv a
procesului managerial. O alt caracteristic a teoriilor normative este raionala
abordare a procesului de luare a deciziei, ncepnd cu nivelurile superioare ale
managementului firmei.Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale
organizaiei i a strategiilor ocup un loc central n studiile decizionale cu caracter
normativ.
Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativ prezint nc unele
limite. Astfel, rezultatele valoroase obinute se refer ndeosebi la deciziile strategice din
cteva domenii limitate ale firmei: producie, comercial i financiar ndeosebi.
O evaluare de ansamblu ne permite s conchidem c ambele abordri i, n special,
cea normativ, n ciuda limitelor, au adus elemente tiinifice deosebit de importante
pentru explicarea i perfecionarea procesului decizional. Din ce n ce mai des, deciziile
sunt abordate folosind proceduri tiinifice, utilizarea computerelor a devenit frecvent,
eficacitatea procesului decizional cunoscnd o evoluie ascendent.
6.3.2. Abordarea normativ-strategic
Abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie, concretizndu-se
n modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizeaz un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor
implicate i a interrelaiilor dintre ele ntr-o schem logic, ce reflect funcionalitatea voit a
mecanismului decizional.
n aceast categorie se ncadreaz, de exemplu, clasicul model dinamic elaborat de
profesorul William Morris, frecvent prezent n lucrrile de specialitate. Asupra sa se pot ridica

49

rezerve privind absena unor importante faze ale procesului decizional - conturarea problemei i
precizarea obiectivelor - concomitent cu supraevaluarea unor operaii cum ar fi strngerea datelor,
ridicat la rangul de etap a procesului decizional.
Ali specialiti structureaz procesul decizional strategic de o manier diferit. Astfel,
reputatul specialist Herbert Simon, laureat al premiului Nobel, considera procesul de luare a
deciziilor ca fiind alctuit din trei etape principale: gsirea ocaziilor pentru luarea deciziilor,
descoperirea cursurilor posibile de aciune i alegerea dintre ele a deciziei
n continuare, prezentm un model dinamic conceput pentru procesul decizional
strategic din firma romneasc, structurat n ansamblu n 6 etape.
A) Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor
strategice. Recunoaterea, dintre toate activitile organizaiei, a situaiei care impune decizia
strategic trebuie fcut n timp i spaiu, prin precizarea elementelor componente i a
persoanelor sau compartimentelor din competena crora face parte. n aceast etap este
necesar i determinarea gradului de noutate a problemei, operaie de natur s indice n ce
msur experiena i procedeele anterioare sunt folosibile i direciile n care trebuie depuse
eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru.
B) Definirea corect a problemei creeaz premisele precizrii corespunztoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru msurarea realizrilor trecute i
prevederea evoluiei unor factori i condiii viitoare. O parte important a analizei se consacr
stabilirii corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii referitoare la profit, cifra de
afaceri, cota-parte din pia etc. i problema dat. Pentru a constitui un fundament adecvat al
deciziei, obiectivul stabilit trebuie s fie real, mobilizator, comprehensibil i stimulator.
C) Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a
obiectivului. n acest scop, se face apel att la experiena proprie, ct i la cea a altor factori de
decizie n atingerea unor obiective asemntoare. De asemenea, n funcie de caracterul
problemei se utilizeaz i diverse tehnici de recoltare a ideilor noi cum ar fi sinectica,
brainstormingul, tehnica Delphi. Creativitatea tinde s joace un rol crescnd n luarea
deciziei. Esenial n aceast etap este adunarea principalelor informaii caracteriznd fiecare
curs probabil de aciune i ordonarea lor logic. n acest scop se ntocmesc liste cuprinznd
elementele indispensabile evalurii alternativelor identificate ("check-list"), care s evidenieze
avantajele i dezavantajele poteniale ale fiecruia.
D) Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz
condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic a deciziei. n prealabil, trebuie
stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se refer la profit, costuri, productivitate,
calitatea produselor, posibilitile de export etc, iar pe baza acestora se selecteaz apoi
cursurile de realizare ale obiectivului. Situaia ideal este aceea cnd procesul se poate
desfura utiliznd modele matematice, care faciliteaz alegerea soluiilor optime. De
asemenea, complexitatea lurii deciziilor n condiiile actuale cere folosirea modalitilor
participative de luare a deciziilor.
E) Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie
pregtit cu foarte mult atenie, lundu-se n prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate
sub forma unui plan de aciune sau a unui caiet de sarcini, care, n cazul unor decizii deosebit de
complexe, pot fi structurate de o manier logic i operaional utiliznd metode ca: PERT,
drumul critic etc. O atenie deosebit este indicat a se acorda pregtirii climatului psiho-social, n
special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n activitile organizaiei.
Pregtirea aplicrii deciziei este mult uurat n cazul n care managerii cu rol principal n
implementarea sa au participat i la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale
prezint i acest avantaj.

50

F) Procesul decizional nu se termin o dat cu aplicarea deciziei, ci continu cu

evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele
fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care iau pus amprenta asupra lor. Se reexamineaz critic modul de desfurare a etapelor
precedente, desprinznd corecturile i perfecionrile metodologice necesare n viitor, lund
decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificate de la obiectivele i decizia stabilit.
n activitatea practic de luare a deciziilor, operaiile corespunztoare diferitelor etape nu
sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor
decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre.
Acest model evit deficienele modelului lui Moris i ale altora, i evideniaz o serie
de elemente cheie ale unui proces de decidere strategic, adaptat la condiiile societilor
comerciale romneti dup cum urmeaz:
- Luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea
eficient sau dezvoltarea activitilor firmelor. ntotdeauna exist, sub o form sau alta, o
situaie stimul care, n condiiile tranziiei la economia de pia, poate fi reprezentat de
privatizare, restructurare, blocaj financiar, scderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou
manager general etc.
- Calitatea muncii factorului uman este esenial pentru eficacitatea deciziilor luate.
Fiecare pas decizional este rodul participrii sale n condiiile micro i macroeconomice date, aa
cum le percepe. ntre centrul de luare a deciziei i fiecare etap a procesului decizional se
stabilete o relaie bilateral, nemijlocit.
- n factorii de mediu se includ nu numai cei din firm, ci i cei exogeni, care intervin n
problema dat.

- Influena factorilor de mediu se manifest n fiecare etap a procesului de luare

a deciziei, n mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceast modalitate
de influenare a cursului decizional este indicat n model prin linii punctate. Se
evideniaz din nou importana factorului uman n luarea deciziei, influena sa
considerabil asupra eficacitii societii comerciale sau regiei autonome.
- n ultimele dou etape ale procesului decizional i nfluena mediului decizional se
manifest n mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicrii deciziei depind nu numai de
calitatea alegerii i de eforturile centrului decizional, ci i de aciunea conjugat a factorilor
de mediu, a cror evoluie nu poate fi ntotdeauna prevzut cu exactitate, mai ales n
situaiile de risc i de incertitudine. n acelai timp, aplicarea deciziei influeneaz asupra
mediului n mod direct, prin modificarea unora dintre caracteristicile componentelor sale.
De asemenea, i ntre factorii de mediu i evaluarea rezultatelor exist o relaie direct.
De data aceasta relaia este univoc, manifestndu-se n sensul influenei mediului
decizional asupra evalurii efectelor deciziei. Influena evalurii asupra mediului are loc
indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.
- Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei n
societile comerciale. Fiecare etap servete drept premis sau baz de plecare pentru
urmtoarea, ceea ce accentueaz necesitatea fiecreia i a nlnuirii lor n ansamblu.
Astfel procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o nlnuire organic a
elementelor i fazelor implicate
- Modelul sugereaz interdependenele care exist ntre diferitele decizii, indicnd c
evaluarea aplicrii unei decizii furnizeaz noi situaii stimul, care stau la baza unor viitoare
decizii. n practica activitilor organizaiilor, situaiile stimul pot aprea i n celelalte
etape, concretizndu-se n adoptarea unor decizii conexe sau independente.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o
imagine nchegat asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor
elemente i faze componente, precum i asupra corelaiilor dintre ele. Din punctul de

51

vedere al practicii, utilitatea const n aceea c poate fi folosit n formarea i

perfecionarea managerilor i specialitilor. La baza multora dintre aplicaiile
cunoscutelor tehnici de nvare activ, specifice managementului modern - cazul,
simularea i jocul managerial - se afl diversele modele decizionale. O dat asimilat,
modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi ntrebuinat
de manager n luarea unor decizii de mare nsemn: pentru funcionalitatea, eficacitatea i
eficiena societii comerciale i regiei autonome.
6.4. Modelarea deciziilor strategice
6.4.1. Locul deciziilor strategice n ansamblul deciziilor organizaionale
Orice firm se poate defini ca sistem, i n acest sens are trei componente majore:
intrrile, procesele de prelucrare i ieirile. ntreprinderea transform n permanen resurse, care
i ele pot fi grupate n patru mari categorii - materiale, financiare, umane i informaionale. Aceste
resurse diferite sunt combinate n funcie de interesele i prioritile firmei i se regsesc ca ieiri
sub multiple forme - produse i/sau servicii plasate pe pia, rezultate financiare pe ct posibil
pozitive, oameni, persoane, n sensul generic al termenului, foarte diferite n msura n care
trecerea lor n firm a provocat transformri multiple negative (oboseal, stress, frustrri), dar i
pozitive (munca nsi, interesul fa de aceasta, promovarea, experiena acumulat, activiti
complementare i informaii, adesea mult diferite de cele iniiale).
n prezentarea firmei ca sistem se poate utiliza tipologia care grupeaz deciziile n trei
mari categorii: decizii operaionale sau curente; decizii de pilotaj sau tactice; decizii strategice
(potrivit accepiunii lui Igor Ansoff).
Deciziile operaionale sau curente constituie inima sistemului pe care l formeaz
firma. Sunt foarte numeroase, aproape zilnice, repetitive i adesea se refer doar la un subsistem al
firmei; predominant, ele au efecte pe termen scurt. Privite individual, nu pun problema
supravieuirii firmei pe termen lung. Sunt adoptate pe baza unui numr relativ mic de variabile,
aproape ntotdeauna aceleai, ntr-un context n care riscul i incertitudinea sunt limitate. Ele pot
fi adesea cuantificate i se preteaz la optimizri. Msurabile, aceste decizii pot fi frecvent
modelate; ele sunt sau trebuie s fie descentralizate i delegate ct mai jos posibil n ierarhia
organizatoric pentru a putea lsa deciziile cele mai importante n sarcina managerilor de nivel
superior.
Deciziile de pilotaj sau tactice constau n identificarea diferenelor, analizarea
surselor sau cauzelor diferenelor i luarea msurilor corective atunci cnd ieirile din sistemul firm sunt diferite de cele ateptate. Aceste decizii sunt n general mai rare dect cele
precedente, fiind decizii de excepie, n consecin dificil de prevzut i de modelat; la
interferena dintre informaiile cantitative i cele calitative, ele sunt adoptate ntr-o zon de risc si;
incertitudine destul de ridicate. Aceste decizii nu repun n discuie strategia firmei dect foarte
rar. Ele constau mai degrab n pilotarea mai bun a firmei pe baza unui ax strategic bine definit i
n aciuni corective pentru a conduce firma la strategia aleas.
Deciziile strategice se situeaz la interfaa dintre sistemul - firm i mediul su i
constau n gestionarea acestei interfee, acestei relaii, ntruct diferitele medii ale firmei sunt din
ce n ce mai instabile i n schimbare. Deciziile strategice constau n pilotarea firmei pe termen
lung, ele implic o analiz aprofundat a firmei aa cum o impune mediul i o analiz la fel de
profund dar mai important a firmei aa cum va putea deveni ntr-un mediu susceptibil de
evoluie. Deciziile strategice sunt n mod necesar centralizate i nu pot fi delegate. Alegerea unei
strategii este ntotdeauna o decizie unic. Aceste decizii care privesc viitorul sunt ntotdeauna
luate pe baza unor informaii interne i externe, cantitative i calitative, privind rezultatul sau un
viitor incert i presupus. Nivelul de risc i de incertitudine al acestui tip de decizii este
ntotdeauna foarte ridicat. La fiecare decizie strategic, managementul pune n joc viitorul i soarta

52

firmei; deci i supravieuirea acesteia. Toate modelele de decizie strategice nu sunt de fapt dect
instrumente care servesc la mai buna pregtire a deciziilor.
n cadrul proceselor decizionale strategice din firm, managerii - decideni au de
rezolvat trei tipuri de probleme fundamentale:
- problema intraprenorial, adic a definirii domeniilor de activitate ale firmei sau a
reorientrii activitii acesteia;
- problema "engineering", care const n crearea unui sistem tehnic care face operaional
problema intraprenorial, adic alegerea unei tehnologii de producie i a unui sistem de
distribuire a produselor i serviciilor i de amenajare a circuitelor informaionale, de comunicare i
control pentru ca aceast tehnologie s poat funciona optim;
- problema administrativ definete structurile necesare i procesele care permit
funcionarea corespunztoare a firmei, inclusiv prin prisma posibilitilor de evoluie viitoare.
n procesul de alegere a obiectivelor strategice, ca obiect al deciziilor strategice, Igor
Ansoff a identificat trei elemente importante: obiectivele nsei, adic reguli de decizie
permind aciunea n scopul realizrii lor, constrngerile, adic reguli de decizie limitative care
priveaz firma de libertatea anumitor alegeri i responsabilitile, adic aciuni pe care firma i
propune s le realizeze i care fac parte din raiunea sa de a exista sau din misiunea sa.
Dac deciziile strategice trebuie s rmn rare, din contr, preocuparea strategic trebuie s fie
permanent la manageri, pentru c firma i mediul trebuie s fie analizate constant n scopul
convingerii c actuala strategie este cea mai bun i pentru c punerea n oper a strategiei se
realizeaz de fapt printr-o multitudine de decizii tactice i curente a cror adecvare la strategia
aleas trebuie verificat sistematic.
Importana deciziilor strategice n organizaiile economice deriv din principalele
caracteristici ale acestor decizii: perioada mare de timp pentru care se elaboreaz; obiectivul
fundamental la realizarea cruia contribuie; implicaiile asupra ansamblului funciunilor firmei;
planurile, programele, chiar strategiile pe care le integreaz.
Aceste decizii influeneaz n mod decisiv activitatea ulterioar a firmei sau una dintre
principalele sale componente (de exemplu, decizia efecturii unei investiii importante construirea unei secii de producie, a unei filiale, retehnologizarea unei secii)
Responsabilitatea pentru reuita acestor decizii revine managementului superior al firmei care
are, de altfel, menirea de a pregti corespunztor premisele adaptrii deciziilor strategice de ctre
organismele participative de management.
6.4.2. Modele ale procesului de decizie strategic
Modelarea proceselor decizionale strategice are scopul identificrii elementelor
care trebuie luate n considerare n procesele decizionale din cadrul organizaiilor i
prezentarea succesiunii etapelor care trebuie parcurse pentru aplicarea cu succes a acestor
modele.
Dei, n general, variabilele implicate sunt aceleai, viziunea particular a
autorilor acestor modele le individualizeaz.
A. Modelul Serge Oral
Potrivit lui Serge Oral, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma;
2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;
3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a dezvoltrii
portofoliului de activiti din firm
Autorul prezint o ierarhizare a obiectivelor strategice, cu ajutorul unei piramide;
acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s sesizm uor
caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt

53

obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund

scopurilor organizaiei, zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise. Obiectivele
strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i obiectivelor unei firme. n partea
superioar sunt plasate elementele permanente, durabile care evolueaz foarte lent, obiective
foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele strategice,
deciziile, n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai numeroase,
exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt. Odat stabilite
obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii care s permit
atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se
impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s
fie singura acceptabil.
Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n procesele decizionale
const n acordarea unei atenii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influena
acest proces: oportunitile economice ale mediului ambiant i ale firmei, variabile
(economice, culturale, profesionale) n care cred managerii organizaiei, i responsabilitatea
social a acesteia, rareori sesizat ca factor de influen n procesele strategice sau
decizionale. Din interdependena acestora rezult obiective strategice bine construite,
armonizate i posibil de atins. Apreciem ca reprezentnd un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecie axate pe criterii ferme
decizionale managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.
Este recomandat utilizarea acestui model n cadrul derulrii proceselor decizionale din
organizaiile mari, care i pot identifica n mod concret i complet variabilele care
influeneaz activitile. Anumite strategii sunt a priori imposibile, dat fiind situaia firmei
respective n momentul analizei. n funcie de constrngerile anticipate, urmeaz formularea
efectiv a obiectivelor strategice, identificarea opiunilor strategice posibile, adic acelea care
s-i permit atingerea obiectivelor strategice alese, nainte de a le evalua, de a le compara i
de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectiv a firmei n perioada urmtoare.
Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc procesul de formulare a deciziilor strategice
n vederea conceperii unei strategii sunt urmtoarele:
1. Coerena fiecrei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei
SWOT; pentru fiecare strategie posibil trebuie verificat gradul de coeren cu principalele
concluzii ale analizei interne i externe. Este necesar testarea relaiei dintre fiecare ax
strategic i sistemul de valori al managementului.
2. Atractivitatea economic a fiecrei opiuni. n funcie de mai multe criterii, precum
nivelul iniial al investiiilor, rentabilitatea potenial, repartizarea n timp a recuperrii
resurselor investiionale, se compar diferitele opiuni strategice posibile. Compararea se face
i n funcie de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnerabilitatea strategiei, iar factorii
care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi
determinai de caracteristicile sale inerente.
3. Realismul punerii n practic a strategiei. Adesea trebuie cutate rspunsuri la mai
multe ntrebri, ntre care: Ce grad de flexibilitate i va menine firma, n condiiile fiecrei
posibile strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea
unui efort al organizaiei n ansamblu i al fiecrui membru n parte?; Care sunt reaciile
mediului, n principal cele ale pieei i concurenilor?; Care este gradul de dificultate al
punerii n aplicare a fiecrei strategii propuse?
Importana modelului lui Serge Oreal const n luarea n considerare a mediului exogen
i endogen al firmei, pentru identificarea oportunitilor accesibile firmei i n "cuantificarea"
responsabilitii sociale a firmei i a sistemului de valori al managerilor n definirea obiectivelor
strategice. Considerm c modelul poate fi utilizat n orice tip de organizaie care dispune de mai
multe axe strategice de evoluie.

54

n condiiile perioadei de tranziie, absena posibilitilor de a se dezvolta pe mai multe

axe strategice poate reprezenta o restricie pentru unele firme, de unde rezult i caracterul
limitat al aplicabilitii modelului.
B. Modelul lui Alain Desremaux
O alt abordare a proceselor de decizie strategic pe care o prezentm este aceea a lui
Alain Desremaux. El opteaz pentru urmtoarele patru faze ale acestui proces:
1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal
dorit de firm. Definirea problemei are loc dup elaborarea prealabil a unui model descriptiv
al aciunilor anterioare i a unui model ideal al strii sistemului analizat.
2. Faza de definirea a soluiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce
diferena dintre modelul descriptiv i modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de
interpretare cauzal, care s permit identificarea motivelor care au generat probleme i prin
precizarea simptomelor firmei.
3. Faza de alegere a unei soluii, care se realizeaz prin evaluarea soluiilor inventariate
n faza precedent i prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raionale, deci mai mult
sau mai puin cuantificabile.
4. Faza de planificare a punerii n practic a soluiei alese, cuprinde identificarea
metodelor de implementare cele mai potrivite. Aceast faz reproduce operaiile din fazele
precedente, aplicndu-le ns ntr-un context diferit: acela al punerii n oper i nu al
identificrii de soluii.
O mare parte din reprezentrile proceselor de decizie strategic sunt variaiuni n jurul
descompunerii lor n aceste faze, fr aprofundarea aspectelor punerii n oper. Presiunea
timpului, gradul de urgen, stadiul de evoluie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rmne
fr efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategic i asupra procesului de
formulare i punere n oper a strategiei.
Modelul identific i analizeaz determinanii poteniali ai procesului de decizie
strategic i rolul acestora n obinerea performanei organizaiei. Astfel, procesul efectiv de
decizie strategic se bazeaz pe analiza realizat de persoanele care asigur managementul
firmei. Complexitatea firmei i caracterul complex al strategiei, mpreun cu factorii de mai
sus, influeneaz procesul de decizie strategic. Principalele elemente cu rol aparte n decizia
strategic sunt, dup autorul modelului, urmtoarele: actorii, procesele de raionalitate,
demersul strategic i ritmul de realizare a procesului. Din interferena acestora rezult
formalizarea strategiei i procesul de punere n aplicare, fapt care genereaz performana
organizaiei
Un avantaj esenial al utilizrii acestui model n procesele decizionale derulate n
organizaii l reprezint gruparea variabile de influen n trei mari categorii: variabile
organizaionale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adic
provenind din mediul ambiant exogen. Restriciile de natur politic i de natur economic
reprezint alte dou grupe majore de factori de influen, care n opinia autorului modelului,
diminueaz sau intensific, influena primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acest a doua raportare la mediu poate fi considerat ca un alt avantaj oferit de acest
model; permite posibilitatea de a se interveni la nevoie n etapele de formulare i punere n
practic a strategiei, fie asupra contribuiei unora dintre actori (manageri sau executani), fie
asupra necesitii respectrii cerinelor de raionalitate privind deciziile strategice, fie asupra
tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca vitez i direcie).
Acest model decizional strategic este util firmelor mari i foarte mari, n care
societatea i manifest interesele economice i politice. Pentru perioada actual pe care o
parcurge Romnia, se recomand utilizarea n abordrile strategice a acestui model pentru
acele situaii decizionale cu un grad redus de risc sau de incertitudine, ntruct cele 4

55

categorii de elemente cu rol deosebit n decizia strategic "cuantific" raionalitatea i

ritmul demersului strategic.
C. Modelul Joseph Carles
n elaborarea modelului, autorul pornete de la premisa c orientarea managerului
care propune strategia este condiionat de mediul extern i intern al firmei, iar aceste dou
elemente stau la baza realizrii diagnosticului strategic, pe baza diferitelor metodologii.
Vor rezulta obiectivele strategice, fundamentale pentru firm i planul strategic, cu
elemente tactice, mai concrete. Programele corespund unor orientri pe termen scurt, care
asigur flexibilitatea demersului strategic, fiind influenat de mediul intern, adic de
condiiile create n firm. Etapa de pilotare (ndrumare) presupune stabilirea unor
instrumente i a unor indicatori de gestiune i control, mai ales bugetar. Ea nu se
confund cu leadership-ul, deja presupus n etapa de programe. Modelul se ncheie cu
etapa de evaluare, care adesea conduce la modificarea viziunii managerului pentru
problemele strategice ulterioare.
Modelul Joseph Carles este util, din punct de vedere teoretic, organizaiilor
economice n general, datorit caracterului su simplu, direct coerent; l recomandm
ns, din punct de vedere pragmatic, n aceast perioad dificil pentru economia
Romniei, firmelor de dimensiune mic sau mijlocie, datorit contribuiei nsemnate
pe care o are "viziunea" managerului, perspectiva n care acesta crede i intuiete c
trebuie s evolueze firma pe care o conduce. Considerm, de asemenea, c modelul se
poate utiliza i n condiii de risc i incertitudine crescnd, de care trebuie inut cont in
etapele de planificare i programare strategic.
D. Modelul Gerard Konig
Pentru firmele moderne i pentru perioadele de tranziie n care mediul, cu toate
componentele sale, are o evoluie rapid, greu de supravegheat i aproape imposibil de
influenat, demersul strategic i procesul de adoptare a deciziilor strategice prezint unele
particulariti. Gerard Konig ofer o analiz a relaiei dintre deciziile strategice i
performana firmei n aceste condiii. Punctul de plecare al modelului l reprezint natura
schimbrilor care se produc n mediu i care genereaz efecte diferite pe mai multe
planuri (informaional, de pia i strategic) avnd deci consecine strategice particulare
precum posibilitatea comiterii de erori, posibilitatea protejrii firmei fa de concureni i
dificultatea de-a atepta urmarea strategiei aplicate.
Aceste consecine strategice vor impune n mod imperativ formarea strategiei,
prin decizii ndrznee i rapide, i printr-o echip managerial hotrt i influent.
Rezultatele concrete ale acestor imperative vor fi sesizate ulterior, sub forma unor
performane ridicate.
Modelul lui Gerard Konig este extrem de util firmelor romneti n momentul
actual. Schimbarea (evoluia) continu a mediului, concurena acerb cu firme din ar
sau din afar, caracterul lacunar al unor resurse, mai ales al celor informaionale, reprezint
tot attea condiionri pe care trebuie s le depeasc organizaiile noastre economice.
Modelul propus, fr a cuantifica posibilele influene negative, atenioneaz asupra
consecinelor strategice ale unui "mediu cu evoluie rapid". Deducem c, indiferent de
gradul de risc i incertitudine asociat perioadei urmtoare, modelul poate servi drept
"prghie" strategic unui management hotrt s fac fa provocrilor.
E. Modelul Ovidiu Nicolescu
Autorul propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizeaz o
modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate

56

i a iteraiilor acestora ntr-o schem logic, reflectnd funcionalitatea mecanismului

decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfurat n firmele
romneti, se afl ase etape:
a. identificarea i definirea problemei decizionale;
b. precizarea obiectivului decizional i stabilirea criteriilor decizionale;
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
d. deciderea, adic adoptarea variantei decizionale considerat optim;
e. aplicarea deciziei;
f. evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.
n activitatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare diferitelor etape
nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a
operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu
orice pre. Dac situaia-stimul poate fi comun pentru mai multe organizaii care
acioneaz n aceeai ramur i generaliznd, tuturor firmelor romneti (de exemplu, trecerea
de la o economie centralizat la o economie de pia, concurena crescnd, privatizarea i
implicaiile ei n materie de calitate i costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional
strategic normativ dobndesc dimensiuni particulare pentru fiecare firm, n funcie de cel
puin dou categorii de influene (cele exercitate de mediu i cele exercitate de decident).
Dup prerea autorului, modelul se recomand tuturor tipurilor de organizaii economice
romneti i pentru orice situaie decizional, indiferent de gradul de risc sau incertitudine
asociat, deoarece n etapa de decidere se va face apel la metoda decizional specific
fiecrui tip de situaie, ceea ce conduce dac nu la reducerea riscului asociat aplicrii deciziei,
atunci cel puin asigur cunoaterea mai exact (i complet) a posibilelor consecine.
Modelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic. Din punct de
vedere teoretic el ofer o imagine coerent a ansamblului procesului decizional cu elemente i
fazele sale componente i relevnd corelaiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic,
modelul poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor, specialitilor din
organizaiile economice care utilizeaz managementul tiinific drept instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea rezultatelor mai multor
firme, care n aceleai condiii economice, au apelat la acelai model strategic. Rezultatele
diferite care au fost acceptate sunt generate de influenele, reciproce sau unilaterale ale
mediului i ale decidentului/decidenilor asupra fiecrei etape a procesului decizional
strategic.
Deciziile strategice i modelele proceselor strategice decizionale se pot analiza i n
calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin
strategice atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei orientri strategice, iar
rezultatele operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea procesului decizional n
ansamblul procesului managementului strategic.
Modelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. n plus, trebuie
amintit i faptul c cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au
demonstrat necesitatea lurii n considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de "situaie
stimul", adic factorul - uneori greu de sesizat din afara contextului managerial - care,
demonstrat ca fiind determinant pentru evoluia unei abordri strategice de tip normativ,
permite integrarea corect a procesului de formulare a deciziilor n cadrul procesului
managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apeleaz n selectarea
variantelor decizionale este necesar s fie n concordan cu misiunea firmei, obiectivul
su fundamental, posibilitile conjuncturale i restriciile mediului

57

CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL SCHIMBRII- COMPONENT A
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
7.1. Conceptul managementul schimbrii
n conturarea definiiei managementului schimbrii trebuie s avem n vedere urmtoarele
aspecte:
gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat,
structurat,organizat. n centrul managementului schimbrii st problema schimbrii,
care este studiul la care vom ajunge n viitor plecnd de la stadiul actual i procesul
structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul. Problema
schimbrii este exprimat sub forma de ntrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. (Ex. Cum
reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai
productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce
standarde vom aplica? Ce msuri de performan ncercm s adoptm? De ce oamenii au
nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul?)
practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu
le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea
climatului social sau politic)
expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i
coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii; Acesta este trasat de
sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea
comportamentelor.
O definiie considerat general i care este esena managementului schimbrii este un
set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate
n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii. Adoptarea metodelor managementului
schimbrii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continu n pofida dificultilor.
7.2. Strategiile n procesul schimbrii
Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de
confruntare, identificare, evaluare i aciune. Chestiunea schimbrii reprezint o
preocupare cvasi-obsesiv n sociologa organizaiilor, poate din pricina rigiditii birocratice,
sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de
ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative.
7.2.1. Definirea factorilor care declaneaz schimbarea
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o
parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin
Elemente care determin schimbarea
Echilibru
Elemente care frneaz
schimbarea
Presiuni pentru schimbare
Rezisten la schimbare

58

 Schimbarea tehnologic
Explozia cunoaterii
nvechirea produselor
mbuntirea condiiilor de munc

Mentaliti nvechite
Blocaje mentale
Dezinteresul
Frica fat de nou
Teama de eec
Gradul redus de profesionalism
Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.
o Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile
produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de
preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care
doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun.
o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali,
care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de
management,contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv
sub aspect financiar.
o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i
mutaii n plan social.
o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul
Monetar Internaional i Uniunea European).
Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei sunt procesele
de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului
lor, genereaz schimbarea. Mai exist i ali factori care stau la baza schimbrilor, ce pot fi
grupai n patru mari grupe :
A. factori politici:
- legislaia politic,
- ideologia politic,
- legile/reglementrile internaionale,
- drepturile universale,
- rzboaiele,
- reglementrile locale,
- sistemul de impozite i taxe,
- activitatea grupurilor sindicale);
B. factori economici:
- Competiia,
- Furnizorii, respectiv colaboratorii,
- Reelele de schimb valutar ,
- Rata omajului,
- Ratele salariale,
- Politica economic a guvernului,
- Politica economic a altor ri ,
- Politicile de acordare a mprumuturilor,
- Schimbri de statut (de la stat la privat)
- gradul de autonomie.
C. factori socio-culturali:
- Tendinele demografice,
- Schimbri ale stilului de via,

59

D.
-

Atitudinea faa de munca,

Atitudinea faa de grupurile minoritare,
Probleme legate de sex,
Grija pentru mediu,
Etica n afaceri;
factori tehnologici
Tehnologiile informaionale internetul,
Noi procese de producie,
Computerizarea proceselor,
Schimbri n tehnologia de transport.

7.2.2. Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este
indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient
i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin
urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul
organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie
ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care
le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie
schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile
acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile
moderne de management. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea
convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala
politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare
presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de
execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau
mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.
7.2.3 Etapele schimbrii
n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s
parcurg urmtoarele etape:
deschiderea sau dezgheul n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre
situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva.
schimbarea sau transformarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la
situaia dorit.
nchiderea sau nghearea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al
sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei,
la structura organizatoric.
Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de
un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, urmtoarele
etape:
definirea factorilor care genereaz schimbarea;
recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;
stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;
nvingerea rezistenei la schimbare;
implementarea schimbrii;
evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

60

7.2.4 Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care
implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o
diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:
Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu
care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi
(pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei,
etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului
acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran
complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt
procesul de implementare a schimbrilor.
Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial,
orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i
negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative
pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza
precedent.
Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au
sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea
naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe,
indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe
care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la
diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul
rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de
aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor.
Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se
urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea
ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.
7.2.5 Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii
Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att
pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente
modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Schimbrile majore n organizaie nu
au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex
n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun
schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n
rndul managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun
schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se
impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i
structura organizaional pot fi:

61

 oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom

economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).
mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei
societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).
Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi
prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei. Ca
urmare, consider c apare o faz critic n care are loc lupta dintre noile i vechile
convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou
echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o
nou cultur organizaional.
Exist 4 tipuri de strategii pentru implementarea schimbrii:
1. Strategia
2. Strategia
3. Strategia
puterii
planificrii
negocierii
Actori
Conducere de la Iniiativa
Mai muli
vrf
conducerii
participani
Orientare
Scop
Plan
Problema
Putere
Ierarhia
Expertul
Poziia
Contribuii ale
Departamentelor Consultanilor
Stakeholderilor
de control
Motor
Putere
Raionalitate
Reziultatele
negociate
Rezisten
Ignorare
Convingere
Renegociere
pentru a reui

4. Strategia
interactiv
Grupuri
interactive
Viitor
Imaginaia
Tuturor
Dialog i
conflict
Apreciere

7.2.6 Rezistena la schimbare

Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz
rezistena la schimbare sunt:
interese personale;
nenelegerea fundamentelor schimbrii;
tolerana la schimbare (dezinteres);
teama de consecinele schimbrii;
tendina de autolimitare a efortului;
Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea
iniia un set de activiti, cum ar fi:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la
acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;
Schimbarea nseamn n esen o transformare , o trecere de la o stare de lucruri la
alta, de la un set de condiii la altul.
Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu
privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil
ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea
de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen
pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia
comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal
62

negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n
calea progresului.
Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare
Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale
pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei
rezistene.
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la
schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora
asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd
oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s
participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere
ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz
anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de
disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau
ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de
schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la
schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate
sau instituionalizate.
Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare.
Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea
schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa
de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate
de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un
numr mare de oameni.
Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd
faptele i fcndu-le astfel s par mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau
rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de
manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c
au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz.
Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic
gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru
a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni
nevoie. Se ntmpl de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c na rspuns, problemelor reale?
Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n
acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii
finali care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea.
n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n
interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii
organizaiei:
Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind:
- activitile care trebuie ndeplinite,
- caracteristicile acestor activiti,
- cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie
Structurile i sistemele organizaionale cuprind:
- responsabilitile i liniile de subordonare,
- sistemele informaionale,
- mecanismele de monitorizare i control,

63

- fiele de post,
- sistemele formale de retribuire i premiere,
- structurile edinelor,
- procedurile de funcionare etc.
Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s
fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.
Cultura organizaional se refer la:
- valorile, ritualurile,
- sursele de putere,
- normele i loialitile din organizaie,
- sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se
acioneaz n respectiva organizaie.
Indivizii vin cu diferitele lor :
- aptitudini,
- cunotine,
- experiene,
- personaliti,
- valori,
- atitudini
- comportamente.
Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un
mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie
favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa
managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i
pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei.
Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti:
- creterea satisfaciei profesionale,
- mbuntirea condiiilor de munc,
- ameliorarea practicilor adoptate,
- sporirea eficienei etc.
Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici,
sociologici i tehnologici (PEST) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte
presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile
de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul
organizaiei.
Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre
acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de
a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a
personalului i de a-l pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub
controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne
favorabile schimbrii:
abordarea de sus n jos;
abordarea de jos n sus;
abordarea bazat pe serviciile unui expert;
fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje.
Pentru a nelege starea prezent n care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea
prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman.
Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie,
structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei.
n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective

64

mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea.
Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia
i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile
reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de
schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele
care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce
fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite.
Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau
nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile.
O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos:
A. individual;
B. de echip;
C. de grup/divizie;
D. organizaional.
Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are
loc aceasta.
Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat
pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a
eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care
impun schimbarea.
Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:
interesul personal ngust
nelegerea eronat i lipsa de ncredere;
deosebirile n evaluarea situaiei;
tolerana sczut fat de schimbare;
presiunile exercitate de grupurile de colegi;
teama de stresul asociat schimbrii;
experienele negative legate de schimbrile trecute
Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:
instruirea i comunicarea;
participarea i implicarea;
facilitarea i sprijinul;
negocierea i acordul;
manipularea i cooptarea;
coerciia explicit i implicit.
Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia
asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este
deschis schimbrii, inovatoare :
orientare spre aciune;
apropiere fa de client;
autonomie;
productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ;
structuri simple;
centralizarea problemelor eseniale;
descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic;
concentrarea pe puncte forte.
n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari
managementului mijlociu.

65

7.2.7 Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea
propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o
declaneaz de fapt. n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind
modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor
din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le
atrage.
7.2.8 Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect
social pentru continuarea implementri schimbrii.
Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c
schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de
asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate,
care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul
ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate
ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de
aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la
aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit
transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri.
Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor
firmei.
Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau,
Ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,
afectivitii comunitii de salariai. Ultimul nivel constituie baza primelor dou.
O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se
rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei
n ansamblul su.
Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler
Tipurile schimbrii
REACTIVE
ANTICIPATIVE

Ameliorative
Armonizare
Adaptare

Strategice
Reorientare
Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau
ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii
organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice
vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere.
din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi :
o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei;
o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale
mediului i firmei n cauz.
Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura
organizaional i sistemul organizatoric:
de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;
de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente
externe neanticipate;
66

 de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii

anumitor evenimente strategice anticipate;
de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de
apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt
necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia
managerial, sistemul managerial etc.
Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere
concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea
organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su.
Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai
multor specialiti, de existena unui set de precondiii:
managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor;
fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe
ce valori se bazeaz;
s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt
s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti;
persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale;
managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de
lung durat;
realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la
schimbri;
pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de
persoane;
majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile
preconizate;
organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util
schimbrii din cadrul i din afara firmei;
asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale.
7.3. Stiluri de leadership
7.3.1. Conceptul de leadership i factorii de influen
Leadership-ul reprezint procesul de influenare ,ntr-un context organizaional dat, a
comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod
sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea obiectivelor. Prin
leadership se inspir, se motiveaz i se direcioneaz activitatea altor persoane pentru
atingerea obiectivelor grupurilor sau ale organizaiei.
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i
coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii
leadership-ului intervin noiunile de manager i lider.
Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce
doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i
susinerea acestora.

67

Grupuri formale,
organizaie

Grupuri informale,

MANAGERI

LIDERI

(numii, cu autoritate formal

de a planifica, organiza i
controla; pot recompensa i
penaliza)

(pot influena comportamentul

i aciunile persoanelor din
grupuri informale, fr a avea
autoritate n a planifica,
organiza i controla activitatea
organizaiei)

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale managerilor

Manageri care nu
sunt lideri

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale liderilor

Manageri care sunt i lideri

(lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt

manageri

Fig. nr.2. 1. Manageri i lideri

Liderul i influeneaz pe alii;
Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;
Liderul devine vizibil" atunci cnd apare o criz sau o problem special;
Liderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea
acest lucru;

68

 Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, avnd capacitatea

de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane.
Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, liderul i
focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n
afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din
cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese.
Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru
a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. Conform opiniilor
exprimate de M. Whitman, acele stiluri de leadership care se bazeaz pe ncrederea
managerului n subordonai, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept
efect creterea performanelor organizaionale. Aceti lideri depun ei nii eforturi
considerabile i recunosc importana fiecruia n rezultatele obinute.
Stilul de leadership reflect modul n care un lider gndete i acioneaz. Dup opinia
lui J. Adair, stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de munc, iar liderii pot
asigura un climat stimulativ n cadrul grupului prin modul n care, ei planific, controleaz,
sprijin, se informeaz i evalueaz performanele.
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la
diferite situaii concrete, de sesizare a elementelor eseniale, tratnd difereniat probleme
aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Printr-un stil
adecvat, un manager i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o
confer poziia sa n ierarhia organizaiei, devenind un lider.
7.3.2. Stiluri de leadership bazate pe comportament
Un numr considerabil de studii ntreprinse n trei universiti americane (University of
Iowa, Ohio State University i University of Michigan) au vizat analiza leadership-ului prin
prisma comportamentului managerilor.
Studiile ntreprinse n cele trei universiti au detenninat apariia a tot attea maniere distincte
de abordare a stilurilor de leadership n funcie de comportament:
A. stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii ;
B. stiluri de leadership n funcie de comportamentul structural i consideraie ;
C. stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre
salariai/oameni .
A. Stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii
Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de Kurt Lewin i
colaboratorii si de la University of Iowa, n funcie de maniera de manifestare a autoritii.
stilurile de leadership pot fi grupate n trei categorii (figura 7.1.): autoritari, democrai i
permisivi (laisser-faire). Ulterior, cercetrile au fost extinse de R. Lippit i R. K. White, N.
Mayer, J. Brown i alii.
Autoritarul absolut

Autoritar

Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor

Paternalist

Majoritar
Democrat consultativ

Permisiv
(laisser faire)

Permisiv
cu
69
discuii

Democrat

Democrat participativ

Figura 7.1. Stiluri de management n funcie de autoritatea liderilor

Liderul autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. El este preocupat de
realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Acest
manager acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii
obiectivelor. Drept consecine, liderul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a
subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de
manager are tendina de exagerare a atitudinii critice, determinnd reducerea interesului
profesional al subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod
simitor. Liderul autoritar are un comportament dominant, fiind preocupat, n mod vdit, de
ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia unei organizaii. Persoanele cu un astfel de stil
sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i
conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea n eviden a propriilor merite dect de
performanele propriu-zise al organizaiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui scop
aceti lideri folosesc o larg palet de mijloace, printre care i formarea unor grupuri pentru a
le promova, imaginea, att n interiorul, ct i n afara organizaiei. Aceti lideri au n general
preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c
posturile superioare de management le revin de drept, ei i numai ei fiind api i dotai s
ndeplineasc n mod exemplar aceste responsabiliti. Din convingerea propriei superioriti
deriv i tendina acestor lideri de a-i menine propria opinie pe care o impun n adoptarea
deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare
persoanei lor. Ei se vor strdui s micoreze propria rspundere, plasnd responsabilitatea n
sarcina subalternilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti ntr-o situaie de eec
le reduce ansele de a-i forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica
msurile de corecie reclamate din situaiile viitoare similare. Considerndu-se perfeci, ei nu
accept ideea c pot grei i nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative ale
propriului comportament.
Liderul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea: subalternilor
att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin
reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la
ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau absena liderului, nu prezint
oscilaii semnificative.
Liderul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i
coordonarea grupului, punnd accentul pe intervenia spontan.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a realizat o clasificare, n care stilurile de
management se mpart n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare (figura 7.1).
Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt
datorate liderilor paternaliti, care n funcie de situaie au manifestri autoritare, dar sunt i
dezinteresai de rezultatele organizaiei. Liderul paternalist este mai mult preocupat de
avantajele obinute de un anume grup de interese. Din pcate. prevederile legislative existente
n prezent n Romnia, prin care membrii Consiliilor de administraie ale celor mai importante
instituii publice sunt desemnai de partide, guvern etc., fac ca acetia s nu fie preocupai de
70

performanele organizaiilor pe care le conduc", ci de satisfacerea intereselor grupului pe

care l reprezint.
Un alt cercettor, J. Brown, pornind de la stilul autoritar i cel democratic, a identificat
urmtoarele tipuri de lideri:

Liderul autoritar, care la rndul su poate fi: absolut, binevoitor, incompetent.

o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, n faa cruia subordonaii nu au
nici o ans de replic;
o autoritarul binevoitor ascult opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de
cuviin;
o autoritarul incompetent. este despotic, inegal i nesigur.

Liderul democratic poate fi i el democrat-consultativ i democrat-participativ.

o democratul-consultativ solicit opiniile subordonailor, dar ia decizia de unul singur;
o democratul-participativ implic grupul, n mod direct, n adoptarea deciziilor.

sczut

nalt

Stiluri
de
leadership
n
funcie
de
structurarea
comportamentului i de consideraie
Unul dintre cele mai sistematice studii privind leadership-ul a fost ntreprins de ctre
Ohio State University nc din anii 1940 - 1950 i avea un pronunat caracter aplicativ. Studiul
a nceput printr-o cercetare n care un mare numr de persoane au fost solicitate s-i descrie
superiorii ierarhici prin intermediul unor trsturi comportamentale. Au fost identificate astfel
peste 1000 de trsturi, dintre care n urma analizelor statistice au fost reinute numai dou:
consideraia i structurarea.
Consideraia este apreciat ca fiind msura n care liderul este abordabil i manifest
respect i atenie fa de subordonai. Liderul care manifest consideraie pentru subordonai
este perceput ca prietenos, imparial i interesat de binele grupului.
Structurarea este considerat ca o msur a concentrrii liderului asupra atingerii
obiectivelor grupului. Liderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea
clar a relaiilor dintre el i subordonai i stabilete proceduri pe care subordonaii urmeaz
s le respecte atunci cnd ntreprind o serie de aciuni specifice postului deinut.
Prin combinarea celor dou dimensiuni s-au identificat patru stiluri distincte de
leadership, prezentate n figura 7.2.

Consideraie

B.

Structurare
sczut
Consideraie
nalt

Structurare
nalt
Consideraie
nalt

Structurare
sczut
Consideraie
sczut

Structurare
nalt
Consideraie
sczut

sczut

sczut

Structurarea71
comportamentului

ridicat

Dominare

Colaborare

Compromis

slab

Consideraie fa de sine

Figura 7.2. Stiluri de leadership n funcie de structurarea comportamentului i de

consideraie
Cercetrile iniiate de ctre grupul de la Ohio State University au fost urmate de alte
cteva sute de studii, n care fiecare dintre cele dou dimensiuni a fost studiat sub diferite
aspecte. Conform unuia dintre aceste studii, consideraia liderului, n special. n procesele
care presupun o negociere, este apreciat prin dou dimensiuni:

consideraia fa de sine, ca o msur a gradului n care liderul este orientat si susin i s-i apere propria opinie atunci cnd n discuie apar i alte puncte de vedere;

consideraia fa de alii. ca o msur a gradului n care liderul este dispus s

accepte alte puncte de vedere, diferite de ale lui.
n funcie de intensitatea de manifestare ale celor dou accepiuni ale consideraiei
managerilor au fost identificate cinci stiluri de leadership: neglijare, dominare, adaptare,
compromis si colaborare.

Neglijare

Adaptare

Fig. 7.3. Stiluri de leadership n funcie

de consideraie
slab

ridicat

C. Stiluri de leadership n funcie de Consideraie

comportamentul
fa deorientat
alii spre rezultate sau spre
salariai/oameni
n paralel cu studiile descrise mai sus, cercettorii de la University of Michigan,
condui de Rensis Likert. i-au orientat cercetrile asupra leadership-ului, scond n eviden
dou tipuri de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul
orientat asupra salariailor. n anul 1964, Robert Blake i Jane Mouton aveau s publice un
studiu n care stilurile de leadership erau evideniate cu ajutorul unei ,,grile
manageriale(figura 2.6.), care a devenit n prezent una dintre cele. mai comune abordri n
domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru oameni i
rezultate. permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 81 situaii
oferite de reeaua propus. autorii au studiat i interpretat cinci stiluri de baz (figura 2.6).

72

Interesul pentru rezultate

Stilul 1.1. Un astfel de lider manifest un interes minim att pentru oameni, ct i pentru
rezultate; efortul lui este minim, aa cum sunt i rezultatele.
Stilui I.9. Acest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane, neglijnd rezultatele i
performanele. El asigur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la nivelul
potenialului.
Stilul 9.1 caracterizeaz liderul care urmrete obinerea performanelor maxime. dar
neglijeaz latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de
munc, cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor.
Stilul 5.5. Un astfel de lider urmrete un echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel
pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar
rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 9.9. Este tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune
rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane.
Un asemenea stil de management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv
randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile.

9.1
.

9.9

5.5
Fig. 7.4.Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni
Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni i
eficien
Pornind de la modelul bidimensional elaborat de Robert Blake i Jane Mouton, W.
Reddin
a dezvoltat un mode; tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul
1.1
1.9
pentru eficien. Prin mprirea fiecrei variabile n dou prti, rezult opt tipuri distincte de
lideri (figura 7.5.)

Interesul pentru oameni

73

Interesul pentru rezultate

Interesul pentru eficien

1. Altruistul

2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
5. Promotorul
6. Birocratul
7. Autocratul consecvent
8. Realizatorul

4
7

2
Figura 7.5. Tipuri de lideri n funcie de interesul pentru
oameni, rezultate i eficien
3
1. Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd
rezultatele i eficiena. Este nclinat pentru a menine o atmosfer Interesul
de colaborare,
este
pentru nu
oameni
exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare. Nu
caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin
trecerea timpului. Este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.
2. Delstorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifest interes pentru
nici una din variabilele eseniale: rezultate, relaii umane i eficien. Este neeficient i
influeneaz negativ grupul. Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul

74

celorlali att prin interveniile, ct i prin neinterveniile sale. Din comoditate, tinde spre
atingerea unor rezultate minim acceptabile, att ct s nu aib neplceri.
3. Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i
preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Este de prere c oamenii lucreaz din
constrngere i de aceea ei trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru
nendeplinirea responsabilitilor. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului,
fiind mpotriva iniiativelor personale; nbu conflictele, consider opiniile contrare ca o
lezare a autoritii sale; favorizeaz constituirea unor grupuri neformale, realiznd fie o
disciplin cazon", fie un dezinteres total. Este neeficient.
4. Ezitantul este tipul de lider care recunoate necesitatea preocuprilor pentru
ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul organizaiei. Este
ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen
lung. Partizan ai compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena
cariera, crend un climat de incertitudine; se ocup de problemele care merg de la sine, fcnd
i el parte din categoria liderilor neeficieni.
5. Promotorul are ncredere maxim m toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
umane, precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient, crend un climat: de
munc favorabil i o cooperare ntre subordonai. Nu i se observ talentele personale, dar tie
s-i fac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile lor. Consider munca
subordonailor ca ceva firesc, natural. apreciind c oamenilor le place s se autoconduc i s
se autocontroleze. Accept adevrul c inteligena, imaginaia, creativitatea i alte caliti
personale se ntlnesc i la subordonai, nu numai la lider.
6. Birocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. Este
eficient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme.
Dei eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de aplicare a deciziilor i nu
urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului. Subordonat regulamentelor i,
practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele pe termen lung
7. Autocratul consecvent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Este
preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene maxime. i face pe oameni
s-l asculte i obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul
firmei i este la curent cu toate noutile n domeniu. Realizeaz un randament personal
ridicat, ns nu tie s obin performane maxime de la subordonai.
8. Realizatorul sau adevratul manager. Acord atenie laturilor principale ale
activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest
interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice. Consider c liderul are
rolul de a organiza ct mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate,
pretinznd de la fiecare colaborator un randament maxim, dar difereniat n raport cu
posibilitile fiecruia. Stimuleaz interesul colaboratorilor pentru gsirea soluiilor de
rezolvare a problemelor; tie cnd s ia o decizie de unul singur i cnd s apeleze la grup.
Consider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le
soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii
simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru eventualele eecuri.
7.3.3. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul
Liderii organizaiilor de astzi se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit
rezolvri eficace i eficiente, dar care pot genera importante reacii de adversitate. Reducerile
masive de personal, restructurarea activitii prin renunarea la unele operaii tradiionale i
dezvoltarea altora noi care necesit alte competene i abiliti se pot dovedi a fi nepopulare,

75

putnd genera micri sindicale sau reacii de adversitate din partea propriul personal. Drept
rspuns la aceste situaii, organizaiile se orienteaz spre adoptarea unor noi stiluri de
leadership care s duc la creterea gradului de implicare al salariailor n rezolvarea
problemelor majore.
Printre aceste abordri noi, un loc aparte l dein urmtoarele: liderul carismatic i
posibilele probleme de etic, liderul tranzacional i liderul transformator, credibilitatea i
ncrederea n lider.
Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate n cea mai
mare parte pe identificarea acelor comportamente care difereniaz liderul carismatic de cel
necarismatic. O serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale liderului
carismatic. Astfel, Robert House a identificat trei asemenea trsturi: un grad extrem de nalt
de ncredere n forele proprii; capacitate de a domina pe alii; pasiune i siguran n
susinerea propriilor idei.
Carisma - putere spiritual sau calitate personal care i confer unui individ
capacitatea de a influena ori de a-i exercita autoritatea asupra unui mare numr de
oameni.
Un alt cercettor, Warren Bennis, dup ce a studiat 90 dintre cei mai proemineni lideri
americani, a formulat urmtoarele competene de baz ale acestora: o puternic viziune a
sensului obiectivelor urmrite; capacitate de a comunica viziunea n mod clar ctre adepi i
de a-i face pe acetia s se identifice cu raionamentele sale; i cunosc propriile puncte tari i
fac totul pentru a le valorifica.
Principalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri:

Un mare grad mare de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente i

abilitatea de a aciona;

viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modificarea situaiei actuale:
aceste idealuri vor fi astfel selectate nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;

Capacitate de a-i susine cu pasiune viziunea, astfel nct s fie perceput ca o

persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se sacrific pentru punerea n
practic a viziunii sale;

Comportament neobinuit, neconvenional, crend imaginea unei persoane orientate

spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialilor adepi;

Capacitatea de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii actualei stri de

lucruri;

Capacitate de a analiza constrngerile mediului i a evalua resursele necesare pentru

abordarea schimbrii.
Liderul carismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile
pentru subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi cele de natur religioas, problema
naional sau aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, precum i a unor soluii
neconvenionale de rezolvare a acestor probleme. n esen, carisma este o trstur neutral
din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit fie n serviciul unor cauze nobile,
fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu n serviciul unor
cauze benefice, dar n egal msur poate genera fanatism i megalomanie.
Carisma etic este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n
general, ducnd la dezvoltarea creativitii, a gndirii critice, oferind oportuniti de
dezvoltare i permind recunoaterea contribuiei altora.
Carisma neetic este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale liderului,
organizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul
carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanele organizaiei
conduse dect n msura n care acestea i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale.
76

Din aceast cauz, un astfel de lider este dispus oricnd s sacrifice imaginea organizaiei i a
propriilor subordonai dac aceasta i poate aduce un plus de apreciere din partea celor aflai
n afara grupului sau a organizaiei n cauz.
Sintetiznd, n continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului carismatic
cu un comportament etic i ale celui cu un comportament neetic.
Liderul transformator i liderul tranzacional. Liderul transformator ncearc s-i
contientizeze angajaii cu privire la problemele majore ale organizaiei, la modalitile de
rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme. Adesea, liderul
transformator este asociat cu liderul carismatic.
Leadership-ul transformator se bazeaz pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri
care s asigure succesul organizaional prin influenarea profund a convingerilor
subordonailor n legtur cu ceea ce trebuie s devin o organizaie, cu valorile sale i
atitudinea salariailor. Prin acest stil de leadership se creeaz sentimentele de responsabilitate
i de datorie fa de organizaie, stimulndu-se noi modaliti de abordare si de soluionare a
problemelor.
n opoziie cu liderul transformator, o serie de studii evideniaz existena liderului
tranzacional. Acesta i orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii
obiectivelor prin clarificarea rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Liderul
tranzacional utilizeaz sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor
pentru a-i face pe acetia s acioneze n direcia dorit. Adesea, leadership-ul tranzaciona!
este asociat cu sistemul militar.
n esen, principalele trsturi prin care se caracterizeaz cele dou categorii de lideri
sunt urmtoarele:
Credibilitatea i ncrederea n lider. Credibilitatea reprezint acea caracteristic
atribuit liderului care se refer la onestitate, competen profesional i capacitate de a
dezvolta relaii umane, precum i capacitatea de a inspira.
ncrederea. fiind n strns legtur cu credibilitatea. vizeaz integritatea, caracterul.
consistena raionamentelor i loialitatea fa de persoanele din grupul sau organizaia
condus. Att credibilitatea ct i ncrederea n lider au un rol esenial n angajamentul
subordonailor pentru realizarea obiectivelor organizaionale.

NOT:
Nota final se stabilete astfel: 50% din nota obtinuta la testul de la examen
(care trebuie sa fie min 5) + 50 % din nota obtinuta pe parcursul activitatii
seminar ( care trebuie sa fie min 5).

77