Anexa 1 Capacităţile necesare unei comunicări eficiente

Anexa 2 OF-urile unui cadru de conducere

Anexa 3 Ce fel de conducător sunteţi (sau aţi putea fi?)

Anexa 4 Ce fel de şef ai?

Anexa 5 Luaţi decizii corecte, sunteţi un viitor manager?

Anexa 6 Demonstrarea formulei de bază în nivelarea exponenţială

Anexa 7 Diagramă pentru controlul statistic al calităţii produselor/serviciilor

Anexe

Anexa 1

Capacităţile necesare unei comunicări eficiente

Nr. Etapa procesului de

Capacităţi necesare
crt. comunicare
Analitice: abilitate de a judeca clar, raţional,
1. Obiectivele comunicării
încredere în finalizarea acţiunilor.
Cunoaştere de sine: evaluarea corectă a
2. Emiţătorul/expeditorul forţelor proprii, percepţiile, slăbiciunile,
prejudecăţile şi personalitatea.
Interactive: cunoaşterea destinatarului,
punerea în locul acestuia (a simţi şi a gândi ca
3. Receptorul/destinatarul
el, a-i cunoaşte: interesul, experienţa,
inteligenţa).
Relaţionale plus sensibilitate, înţelegere, co-
rectitudine - necesare identificării posibilelor
4. Obstacolele
obstacole, înlăturarea prin: analiză, planificare
şi evaluare.
Cunoaşterea: contextului, mediului disponibil,
Modalităţile de valorii fiecărui mod de a comunica.
5.
comunicare (contextul) Suplimentar: potrivirea modalităţii de
comunicare cu tipul de mesaj.
Capacităţi similare cu cele din etapele 2, 3 şi 4.
Special: recunoaşterea diferenţelor de
ton şi stil, controlul asupra utilizării
6. Tonul şi stilul
cuvintelor şi frazelor cu încărcătură
emoţională, capacitatea de a selecta limbajul
potrivit.
A scrie, a vorbi, respectând paşii de la 1 la 5.
Limbajul simplu, concis, corect, clar.
Vocabular potrivit. Distingerea relevantului de
7. Mesajul irelevant, punere în ordine a priorităţilor,
prezentarea informaţiilor într-o ordine logică,
menţinerea mesajului cât se poate de scurt, fără
pierderea înţelesului final.
Evaluarea corectă a şanselor de a transmite
8. Controlul mesajul, în cazul unor şanse scăzute, este cazul
analizei celorlalte etape.
Variază în funcţie de: caz, situaţie, modalitate,
9. Transmiterea mesajului destinatar. Trebuie să fie întotdeauna bine
realizate.
 Fundamentele managementului firmei

Abilitate de a recunoaşte şi de a interpreta

mesajele comunicării nonverbale (pentru co-
municări verbale), precum şi arta punerii
10. Conexiunea inversă
întrebărilor (pentru a furniza emiţătorului/expe-
ditorului informaţia asupra receptării,
acceptării şi intenţiilor destinatarului).
A evalua mesajele, obiectivele, obstacolele şi
modurile de comunicare în vederea trecerii la
11. Modificarea
schimbări, pentru a veni în întâmpinarea
trebuinţelor existente.
Adaptare după: M. Savedra, J. Hawthorn - Supervizarea, Bucureşti, Editura Ştiinţă şi
Tehnică, 1996, pag. 90-91, preluat din R.EMILIAN (coordonator),
Iniţiere în Managementul serviciilor, Bucureşti, Editura Expert, 2001,
pag. 300.
Anexe

Anexa 2

OF-urile unui cadru de conducere1

Întârzii dimineaţa - eşti un exemplu negativ.

Nu întârzii - vii să-ţi spionezi subalternii la condică.

Eşti prietenos cu subalternii - vânezi o popularitate ieftină.

Eşti rezervat faţă de ei - eşti îngâmfat.

Îţi lauzi subalternii - eşti linguşitor.

Îţi critici subalternii - faci pe nebunul.

Faci curte subalternelor - eşti afemeiat.

Le tratezi cu indiferentă - eşti homosexual.

Te interesează munca subalternilor tăi - eşti turnător.

Nu te interesează munca lor - pentru că nu ai habar de ea.

Ţii şedinţe - eşti „şedinţoman”.

Nu ţii şedinţe - lucrezi în secret.

Eşti în vârstă - eşti sclerozat.

Eşti tânăr - nu ai experienţă.

Stai seara târziu - te prefaci că ai mult de lucru.

Pleci la sfârşitul programului - nu-ţi dai interesul.

Te consulţi cu colegii - nu eşti în stare să iei singur decizii.

Nu te consulţi - iei decizii singur, vrei să ţii totul în mână.

Spui bancuri - eşti neserios.

Nu spui bancuri - eşti plictisitor.

Pleci în concediu vara - abuzezi de poziţia ta.

Nu pleci în concediu vara - stai să-ţi păzeşti "scaunul".

Insişti asupra părerilor tale - eşti încăpăţânat.

Cedezi - eşti moale.

1
Prelucrat după. "Zeitscrift fur Organisation" nr. 11/1973, pag. 44
 Fundamentele managementului firmei

Ai succes - ai avut noroc.

Ai suferit un eşec - era de aşteptat.

Trimiţi subalternii la cursuri de perfecţionare - vrei să-i îndatorezi.

Nu-i trimiţi la perfecţionare - nu-i laşi pe alţii să se ridice.

Vii cu idei noi - eşti fantasmagoric.

Nu vii cu idei noi - eşti refractar faţă de tot ce-i nou.

Te preocupă problemele întreprinderii - nu ai ce face.

Nu te preocupă - NU EŞTI CADRU DE CONDUCERE.
Anexe

Anexa 3

Ce fel de conducător sunteţi?∗

(sau aţi putea fi?)

Pentru fiecare din cele 30 de afirmaţii ale probei,

alegeţi interpretarea, varianta care se apropie sau
s-ar apropia cel mai mult de modul personal de a
gândi şi de a vă comporta în procesul de
conducere.
Notaţi răspunsul dvs. la fiecare întrebare.

1. Pentru orice problemă cu care vă confruntaţi în grupul de muncă:

A) aveţi o opinie personală;
B) preferaţi ca mai întâi să ascultaţi opinia celorlalţi.

2. Înclinaţi să credeţi că, în general, în activitate:

A) cine rezolvă singur valorează cât trei;
B) se reuşeşte împreună sau nu se reuşeşte deloc.

3. Sunteţi convins că:

A) oamenii lucrează numai dacă sunt controlaţi;
B) oamenii lucrează mai mult şi mai bine într-un context participativ.

4. Problemele personale ale subalternilor:

A) sunt problemele lor, fără legătură cu instituţia;
B) trebuie cunoscute pentru a putea oferi sprijin.

5. Colaboratorii şi subalternii∗∗:
A) trebuie să execute ceea ce ştiu şi pentru care au fost angajaţi;
B) trebuie stimulaţi pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea pregătirii
profesionale.

∗
Testul a fost publicat în cotidianul LIBERTATEA de sâmbătă, 8 ianuarie 2000, pag. 7, însoţit de
următoarea precizare: "Psihotestul pe care vi-l propunem nu serveşte şi nu poate servi la evaluarea
instituţională a celor ce deţin o funcţie de conducere. Proba poate oferi însă criterii de autoanaliză
şi reflecţie referitoare la concepţiile şi comportamentele noastre de conducere, după cum poate fi
un suport adecvat pentru activităţile didactice specifice".
∗∗
Trebuie observat că noţiunea "subaltern" a fost înlocuită în prezentul curs cu aceea de
"colaborator", mai modernă şi mult mai apropiată de spiritul ce domneşte astăzi în management,
în relaţiile dintre manageri şi colaboratori, foştii lor subalterni.
 Fundamentele managementului firmei

6. Pentru subalterni:
A) criteriul de apreciere trebuie să fie acelaşi pentru toţi;
B) într-o apreciere trebuie să ţinem seamă şi de evoluţia personală.

7. Tensiunile interpersonale:
A) nu sunt altceva decât un factor perturbator pentru activitate;
B) reprezintă mai degrabă un element natural de manifestare şi descărcare
a celor agresivi.

8. Spiritul dumneavoastră critic:

A) este mereu treaz, atent la orice detaliu şi nu iartă nimic;
B) ţine seama de momentele de oboseală fizică şi psihică ale
subalternilor.

9. Acceptarea propriilor erori în public de către un şef:

A) este o manifestare periculoasă, de slăbiciune;
B) este o probă de conştiinţă şi forţă.

10. Sensibilitatea:
A) trebuie păstrată pentru momentele sentimentale şi de intimitate;
B) apropie şi duce la solidaritate chiar în procesul muncii.

11. Autocontrolul:
A) este de preferat oricărei manifestări emotive;
B) trebuie să alterneze cu momentele de entuziasm şi/sau de manifestare
a neplăcerii faţă de ceva/cineva.

12. În privinţa rezultatelor, de la dumneavoastră înşivă şi de la alţii vă

aşteptaţi:
A) întotdeauna la maximum ce se poate da;
B) la un rezultat raţional şi motivat.

13. Pentru planificarea activităţilor şi gestiunea timpului:

A) vă bazaţi pe memorie şi rapiditate;
B) utilizaţi documente de planificare şi delegare a responsabilităţii.

14. Cel mai important lucru pentru activitatea profesională este:

A) câştigarea încrederii, cu timpul;
B) gândirea pozitivă, până la proba contrarie.

15. Pentru activitatea pe care o conduceţi:

A) sunteţi întotdeauna pus la punct cu problemele tehnice;
B) consultaţi destul de des experţi.
Anexe

16. Deciziile trebuie luate:

A) raţional şi numai raţional;
B) raţional, dar şi cu o participare afectivă.

17. Persoanele ostile din interiorul instituţiei:

A) contribuie la creşterea şi întărirea poziţiei dumneavoastră de putere;
B) trebuie cucerite şi transformate în aliaţi.

18. Indiferent de obstacol, acesta trebuie:

A) abordat imediat şi frontal;
B) mai întâi studiat, pentru a-i descoperi punctele slabe.

19. Care din următoarele noţiuni este mai aproape de formula dumneavoastră
de succes?
A) ordinea;
B) creativitatea.

20. Vorbitul în public:

A) e un exerciţiu de stil individual;
B) e un moment colectiv de creştere/dezvoltare.

21. Ascultarea celorlalţi:

A) este, de cele mai multe ori, o probă de răbdare;
B) poate constitui o sursă de informaţii în plus.

22. Lucrul în grup:

A) încetineşte ritmul;
B) duce la creşterea calităţii.

23. Atunci când un colaborator greşeşte:

A) vă înfuriaţi şi i-o arătaţi;
B) întrebaţi ce anume nu a funcţionat.

24. O critică de jos:

A) vă irită pentru o bună perioadă de timp;
B) vă face să reflectaţi.

25. La izbucnirea unui subaltern:

A) reacţionaţi pe acelaşi ton;
B) îl lăsaţi să se potolească şi apoi interveniţi.

26. Din limbajul dumneavoastră căutaţi să eliminaţi:

A) optimismul facil;
B) negaţiile şi locurile comune.
 Fundamentele managementului firmei

27. Credeţi că porţile instituţiei trebuie deschise, în forme adecvate, pentru

familiile subalternilor?
A) de preferinţă, NU;
B) în anumite situaţii, DA.
28. Sunteţi de acord cu momentele colective de sărbătorire a unor evenimente,
sport, călătorii?
A) nu, este ceva neserios;
B) da, ajută spiritul de echipă.

29. Simţul umorului:

A) trebuie păstrat pentru întâlnirile cu prietenii;
B) este util în activitate pentru a detensiona anumite situaţii.

30. Dacă apar grupări de opoziţie în instituţie:

A) acestea trebuie combătute până se conformează;
B) fenomenul poate fi util, în unele situaţii, pentru o competiţie bună.

COTAREA RĂSPUNSURILOR

• Dacă cel puţin 21 din răspunsurile dumneavoastră sunt A, atunci sunteţi un

conducător profil 1.
• Dacă cel puţin 21 din răspunsurile dumneavoastră sunt B, atunci sunteţi un
conducător profil 2.
• Dacă răspunsurile dumneavoastră se situează între cele două extreme, sunteţi un
conducător profil 3.

Caracteristicile celor trei profiluri de conducători, în paginile următoare.

Profilul 1

Conducător centrat pe sarcină

Problemele personale nu au ce căuta în procesul activităţii.

Pe această concepţie se construieşte stilul dumneavoastră de conducere, care e mai

degrabă rece, autoritar şi structurat ierarhic.

Activitatea trebuie guvernată de reguli precise, în caz contrar eşecul total fiind
previzibil.

Consideraţi că subordonaţii şi colaboratorii dumneavoastră dau rezultatele cele mai

Anexe

bune dacă sunt controlaţi şi gratificaţi cu un salariu corespunzător, unica legătură

concretă între individ şi organizaţie.
În fine, în concepţia dumneavoastră, eficienţa este rezultatul adaptării psihofizice a
persoanei la activitate, la condiţiile de muncă, şi nu invers.

Această modalitate de a gândi şi acţiona în procesul conducerii – conceptualizată

de McGregor în aşa-numita teorie X – este corectă până la un punct.

Riscul (acestui stil de conducere - n.a.) constă, însă, într-o înstrăinare puternică a
membrilor organizaţiei, într-un climat psihosocial apăsător, cu consecinţe negative
destul de probabile.

Stilul de conducere descris poate să inducă, să genereze fenomene negative, pe care

doreşte, de fapt, să le prevină.

Profilul 2

Conducător centrat pe persoană

Atenţia dumneavoastră e concentrată preponderent spre trebuinţele, aşteptările şi

problemele subalternilor şi colaboratorilor.

O persoană care lucrează este, mai întâi de toate, o persoană cu lumea sa interioară,
în condiţii interne care influenţează comportamentele şi productivitatea.

În consecinţă, dumneavoastră consideraţi că un conducător trebuie să pună accent

pe crearea unui climat primitor, confortabil, care să alimenteze sentimentul de
integrare şi apartenenţă la organizaţie şi să satisfacă trebuinţele de valorizare şi
înţelegere din partea celorlalţi.

Recompensele materiale adecvate trebuie conjugate cu preocupări şi activităţi,

inclusiv de grup, care să contribuie la creşterea coeziunii acestuia.

Ştiţi să ascultaţi, să înţelegeţi, să preveniţi.

Riscul acestui stil de conducere este, însă, un exces de paternalism de care unii
subalterni/colaboratori pot profita, inclusiv prin încercarea de a vă manipula.
 Fundamentele managementului firmei

Profilul 3

Conducătorul echilibrat

Randamentul, productivitatea şi motivaţia adecvată pentru activitate se realizează,

în concepţia dumneavoastră, numai atunci când există un echilibru între necesitatea
îndeplinirii sarcinilor şi respectarea personalităţii celor care lucrează (Teoria Y a lui
McGregor).

În consecinţă, un conducător capabil este acela care, cu flexibilitate şi un anumit

grad de toleranţă, ştie să sesizeze anticipativ şi să înţeleagă momentele de criză şi
aşteptările subalternilor şi colaboratorilor.

Urmează apoi rezolvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o reţetă mixtă –

proceduri ştiinţifice şi oarecum impersonale, într-o combinaţie adecvată cu
ascultarea activă şi implicarea afectivă – ceea ce transformă activitatea de
conducere, cu greutăţile ei inerente, într-o operă personală şi o sursă de satisfacţii.

Rezultatul este un bun raport între exigenţele organizaţionale şi cele individuale,

reducerea numărului de conflicte şi a cauzelor de inadaptare, o puternică
identificare a indivizilor şi a grupurilor cu organizaţia.

Felicitări!
Anexe

Anexa 4

Ce fel de şef ai?2

Crezi că-l cunoşti pe şeful cel nou?

Uneori nu e aşa.
Fă-ţi testul de mai jos ca să afli cine este el şi cum e mai bine să te porţi ca să
te aprecieze aşa cum se cuvine.

1. Eşti în întârziere cu o jumătate de oră la interviu. Cum reacţionează

şeful tău?
a) „Nu contează că ai întârziat – este destulă treabă de făcut! Ai
terminat cu propunerea pentru ora 11,30? Abia aştept să văd cum
gândeşti!”
b) „Voiam să vorbesc cu tine de ceva timp despre punctualitate. Cred
că va trebui să propun un avertisment oficial dacă se mai întâmplă
luna aceasta. Ne datorezi deja exact 36 de minute şi 28 de
secunde”.
c) Ştiu, ştiu, şi mie mi-a luat ore ca să ajung la serviciu. Îmi amintesc
de dinainte de a se privatiza căile ferate... Era la fel de rău”.
d) Şeful nu a ajuns încă la serviciu.

2. Şeful te invită în oraş. Ce se întâmplă?

a) Îţi spune despre viziunea lui pentru companie şi locul tău în ea,
declarând cât de mult îi aminteşti de el la vârsta ta. Pleci cu capul
făcut calendar, însă te simţi entuziasmată că s-a interesat într-un
mod atât de personal de tine.
b) Te întreabă dacă te acomodezi şi ce crezi despre companie până
acum.
c) Îţi aminteşte că pauza de cafea e de 15 minute şi se scuză că nu
ţi-a spus asta mai devreme.
d) E interesat în mod sincer de tine, dar respinge întrebările despre el
cu o replică de tipul „Nu cred că sfatul meu mai contează prea
mult”. Cu toate astea, îţi dă informaţii folositoare despre felul cum
lucrează ceilalţi directori.

2
Preluat din „Libertatea” nr. 31/3741 din 6 octombrie 2002 pag. 14.
 Fundamentele managementului firmei

3. Primeşti în ultimul moment o mulţime de sarcini şi trebuie să rămâi

târziu la serviciu. Ce face şeful tău?
a) Şeful tău e oricum mereu ultimul care iese din birou, aşa că îţi
prepară un triplu expresso. Te simţi de parcă ai fi iniţiată într-un
club exclusivist, dar eşti sigură că vrei să fii membru.
b) Ţi se aminteşte că nu vei fi plătită pentru orele peste program, dar
şeful te asigură că nu-ţi va lua atât de mult, mai ales acum că ai
urmat „cursul ăla de internet”.
c) Te priveşte cu un zâmbet de om care a suferit mult, mai ales dacă
lucrezi în firmă la fel de mult timp ca şi el.
d) Te ajută să porneşti lucrul, îţi spune cum să termini cel mai repede
şi în ce pub va fi mai târziu după ce ai terminat (să-ţi facă cinste cu
o bere).

4. Tocmai ai primit nişte veşti proaste (personale) şi ai vrea să mergi

acasă. Ce spune şeful tău?
a) Îi pare sincer rău, şi spune că, desigur, trebuie să mergi acasă.
Adaugă că cel mai bun mod de a trece peste veştile proaste este să
te arunci în muncă pentru a uita.
b) Te lasă să pleci acasă, dar îţi aminteşte să suni a doua zi înainte de
ora 9,00, să-i spui dacă îţi iei mai mult timp liber.
c) Îţi spune să îţi iei cât timp vrei tu şi afirmă că va fi alături de tine
dacă vei avea nevoie de cineva cu care să vorbeşti.
d) Se oferă să te ducă acasă cu maşina. Refuzi, dar el apare din nou
insistând că vrea să se asigure că ajungi cu bine.

5. Faci turul biroului: aduni bani pentru cadoul de plecare al unui coleg.
Ajungi şi pe la şef. Ce scrie pe felicitare?
a) „Sper că simţi că ai învăţat ceva la noi. Eu ştiu că da. Orice
interacţiune umană este o experienţă din care înveţi ceva. Îţi doresc
mult succes în noul tău job şi sper că te vei bucura de provocările
care vor veni...”
b) „Noroc pe viitor”
c) „Felicitări că ai plecat de aici!”
d) „Bravo, colega! Viaţa poate continua şi fără tine pe aici”.

6. La şedinţe, şefului tău ...

a) Îi plac contribuţiile tale, dar îi plac contribuţiile tuturor, chiar şi
ideile care nu au nici un viitor.
b) Ascultă cu o privire goală şi repetă ultimul lucru pe care l-a auzit,
ca şi cum asta ar valida propunerea.
c) E mulţumit să-ţi audă ideile, dar îţi explică de multe ori că acel
lucru a mai încercat şi nu a ieşit.
Anexe

d) Îi plac ideile tale bune, se entuziasmează, dar atunci când vorbeşti

prostii îi vine greu să-ţi spună asta.

7. E ziua ta. Ce face şeful tău pentru tine?

a) Îţi dă o carte „managementul viselor tale”, scrisă de un profesor
renumit şi o jucărioară împotriva stresului.
b) Semnează pe felicitarea comună.
c) Îţi trimite un poster „Nu trebuie să fii nebun ca să lucrezi aici, dar
ajută”.
d) Nu-ţi aminteşte nimic pentru că te-a îmbătat prea tare ca să mai ţii
minte ceva. Din fericire, te-a sfătuit să-ţi iei liber a doua zi.

Interpretarea rezultatelor în pagina următoare.

Dacă cele mai multe răspunsuri sunt „a”, atunci ai un

SUPERŞEF

Un şef de acest tip reuşeşte să fie relativ popular fără să piardă din vedere
obiectivele echipei.
Te struneşte fără să ştii, te motivează fiindcă ştie cel mai bine ce-ţi doreşti
– în afară de bani, pe care-i vrea toată lumea –, adesea ştie mai bine decât
tine ce e bine pentru tine.

Dacă cele mai multe răspunsuri sunt „b”, atunci ai un

ŞEF STUPID

Autoritar, aplică mecanic regulamentul de ordine interioară, de care îţi

aminteşte adesea.
Funcţia pe care o are îl depăşeşte.
A ajuns pe propriu-i nivel de incompetenţă. Cu alte cuvinte, la acel nivel de
ierarhie, începând de la care nu mai e competent.
Se plânge de tot felul de boli, strigă, e speriat de propriii şefi.

Dacă cele mai multe răspunsuri sunt „c”, atunci ai un

ŞEF OBOSIT

Te înţelege cu adevărat, şi cu toate acestea îţi dai seama că înţelegerea lui

nu constituie un sprijin real. Adesea nu are răspunsuri la dilemele pe care
le formulezi.
 Fundamentele managementului firmei

Dacă e prea obosit, îl poţi pierde ca şef. Dar adesea poate fi un şef de
categoria „a” sau „d” care, după o vacanţă serioasă sau atunci când i se mai
ia din sarcini, îşi revine.

Dacă cele mai multe răspunsuri sunt „d”, atunci ai un

ŞEF PRIETENOS

Cel mai popular tip, cu nete aptitudini sociale şi un băiat de treabă de felul
lui.
Asta nu înseamnă că l-ai luat pe Dumnezeu de picior.
Dacă superşeful e echilibrat ca mediator între tine şi şefii mai mari ca el,
iar stupidul ţine cu aceştia, el înclină să fie o cloşcă pentru oamenii lui. S-
ar putea ca, pe termen scurt, să-ţi fie foarte bine cu el. Pe termen lung însă,
echipa va începe să dea kix-uri.
Anexe

Anexa 5

Luaţi decizii corecte3, sunteţi un viitor manager?

Capacitatea de a lua decizii în mod inteligent, calm şi în timp rezonabil este

utilă în viaţa de zi cu zi, pentru orice profesie, dar mai ales pentru manageri. Luarea
promptă a unei decizii adecvate este importantă pentru câştigarea respectului
subalternilor şi superiorilor. Pentru a afla cât de bine vă descurcaţi în luarea
deciziilor, răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Încercaţi adesea să evitaţi sau să amânaţi luarea

deciziilor importante, spunându-vă că problema Da Nu
se va rezolva de la sine?

2. Când vi se cere să luaţi o decizie foarte importantă, Da Nu

deveniţi agitat(ă) şi nu mai daţi randamentul maxim?

3. Consideraţi că este sub demnitatea dvs. să vă sfătuiţi Da Nu

cu subalternii în problemele în care ei au experienţă?

4. În cazul deciziilor în probleme importante, pentru care Da Nu

există argumente „de ambele părţi”, obişnuiţi să vă
bazaţi pe intuiţie, pe fler?

Da Nu
5. Doriţi adesea să fiţi în situaţia de a lua vreo decizie?

6. Când aveţi de luat o decizie importantă, aceasta Da Nu

vă afectează somnul şi pofta de mâncare?

7. Sincer vorbind, din cauza lipsei de încredere Da Nu

în dumneavoastră înşivă, vă displace să luaţi
decizii?

8. Sunteţi în dificultate şi atunci când aveţi de luat Da Nu

decizii lipsite de importanţă?

3
„Jurnalul Naţional” de joi, 25 martie 2004, pag.18, preluat din „Psihoteste”, Bucureşti,
Editura Ştiinţă şi Tehnică, 1997.
 Fundamentele managementului firmei

9. Aţi concedia un prieten dacă menţinerea lui

ar contraveni intereselor firmei în care deţineţi Da Nu
o poziţie importantă?

10. Dacă aţi eşuat în rezolvarea unei probleme din aria Da Nu

dumneavoastră de activitate, încercaţi să ascundeţi
celorlalţi acest lucru?

11. În familie, participaţi la toate sau la majoritatea Da Nu

deciziilor importante?

12. De obicei sunteţi nervos atât după, cât şi înainte Da Nu

de luarea unei decizii importante?

Calcularea scorului

Cel mai dezirabil răspuns primeşte 4 puncte, cel mai puţin dezirabil 1 punct.

4 puncte pentru răspunsul DA dat la întrebările 4, 9 şi 11 şi pentru răspunsul NU

dat la celelalte întrebările.

1 punct pentru răspunsul DA dat la întrebările 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 10 şi 12 şi pentru

răspunsul NU dat la întrebările 4, 9 şi 11.

Între 41 – 48 de puncte.
Scorul vă situează peste medie, sugerând o mare capacitate de a lua decizii.
La nivelul dumneavoastră ar fi indicat să începeţi să „daţi lecţii”.

Între 30 – 40 de puncte.
Cele mai multe persoane obţin acest scor la test.
Este un scor mediu, care vă denotă faptul că sunteţi o persoană echilibrată.
Încercaţi totuşi să vă străduiţi mai multe.
Cereţi sfatul altora înainte de a lua o hotărâre.

Sub 30 de puncte.
Nu vă recomandă pentru o funcţie de decizie.
Încercaţi să vă autoanalizaţi conduita şi să depistaţi blocajele în luarea deciziilor.
Nu uitaţi că această capacitate vă poate propulsa în carieră.
Anexe

Anexa 6

Demonstrarea formulei de bază

în nivelarea exponenţială

Pentru a demonstra logic formula de bază folosită în nivelarea

exponenţială, se pot lua în calculul previziunii doar următoarele două elemente:
1. media desfacerilor, ca o caracteristică a seriei cronologice şi
2. desfacerea realizată a ultimei luni.
În aceste condiţii, pot apărea următoarele două situaţii:
• desfacerea ultimei luni cunoscute să fie mai mare decât media şi atunci, în mod
logic, estimarea desfacerii pentru luna următoare va trebui să fie mai mare decât
media de până acum;
• invers, când ultima informaţie privind desfacerea este mai mică decât media, se
impune micşorarea acesteia pentru a estima desfacerea lunii următoare.
În acelaşi timp, cu cât diferenţa în plus sau în minus este mai mare, cu atât
valoarea ce se va adăuga sau scădea din vechea medie, pentru a estima desfacerea,
va trebui să fie mai mare.
Având în vedere aceste posibilităţi, se adoptă următoarea regulă: "o nouă
estimare a mediei se realizează adăugând mediei precedente o fracţie a sumei
cu care ultima valoare reală întrece această veche medie".
Fracţia utilizată se numeşte constantă de lisaj (nivelare) şi se notează
convenţional cu: α,β, şi δ.
Ecuaţia care redă, pe scurt, regula stabilită este următoarea:
Noua estimare = vechea estimare + α (noua cerere - vechea estimare),
sau, după rearanjarea termenilor:
Noua estimare = α noua cerere + (1- α) vechea estimare.
Dacă înlocuim în ultima formulă vechea estimare cu expresia ei anterioară,
vom obţine:
Noua estimare = α noua cerere + (1- α)[ cererea precedentă + (1- α)
precedenta veche estimare]
şi putem proceda la înlocuirea vechii estimări la infinit; să notăm desfacerile
(cererea) realizată în momentele 0, 1, 2, ... n cu D0, D1, D2, ... Dn şi vom obţine din
ultima expresie:
Noua estimare = D0 + α (1- α) D1 + α (1- α)2D2 + α (1- α)3D3 + ..... + α
(1- α)nDn + +(1- α)n
(estimarea făcută cu "n" luni înainte).
Dacă "n" este suficient de mare, atunci factorul (1- α)n va deveni atât de
mic, încât estimarea făcută cu "n" perioade înainte nu va mai avea nici o influenţă
asupra noii estimări a mediei, asupra previziunii acesteia.
 Fundamentele managementului firmei

Noua estimare este, deci, o medie ponderată∗ a desfacerilor din lunile

trecute.
Deci putem nota formula de bază a nivelării (lisajului) exponenţiale:
D t = α D t + (1 − α )D t − 1 (1)
în care: D t reprezintă noua medie (previziune);
Dt - cererea reală în momentul "t";
D t − 1 - vechea medie (previziune);
α - constanta de nivelare.

Menţionăm că formula prezentată a fost apreciată drept "de bază", având în

vedere faptul că se poate utiliza indiferent de parametrul fenomenului cercetat
(tendinţă, sezonalitate etc.).

∗
Este calificată drept medie, datorită faptului că suma ponderilor este egala cu
1 {α + α (1- α) + α (1- α)2+... α [1/1-(1- α)]x1}.
Anexe

Anexa 7

Diagramă pentru controlul statistic al calităţii produselor / serviciilor

212,009

Limită maximă admisa (212,007)

Media de selecţie (212,001)

221,998
Limită minimă admisă (211,995)

A B eşantioane

Din analiza încadrării produselor în standardul elaborat a rezultat că

sarcina de calitate pentru produsul exemplificat este 212,001.
Pentru o probabilitate dată, cu ajutorul tabelelor statistice vom stabili drept
limită maximă admisă 212,007 şi 211,995 cea minim admisă.
Dacă abaterile se datorează şansei, atunci variaţiile vor avea un caracter
stabil şi vor tinde să se grupeze în jurul mediei de selecţie, respectând legea de
distribuţie “normală”.
Din moment ce variaţia caracteristicii de calitate urmărite este predictibilă,
bazându-ne pe distribuţia normală, putem spune că media unui eşantion de, să
zicem, cinci elemente, luate la întâmplare, se datorează probabil şansei, dacă media
calculată se încadrează în intervalul “normal” şi nu se datorează şansei, dacă media
eşantionului se situează în afara intervalului acceptat.
Să presupunem că, la intervale stabilite, recoltăm două eşantioane (A şi B)
cu următoarele abateri ale caracteristicii de calitate urmărită:
Eşantion A Eşantion B
212,003 212,006
211,994 212,009
212,002 212,011
212,008 212,012
211,983 212.007
Media: 211,998 Media: 212,009
 Fundamentele managementului firmei

Constatăm:
• Media eşantionului “A” – 211,998 – se încadrează în
intervalul acceptat; rezultă că variaţia caracteristici de
calitate de la mărimea standard (212,001) se datorează
şansei şi nu necesită intervenţia managerului pentru
corecturi, procesul de producţie se află sub control,
sau, altfel spus, performanţele de calitate se încadrează
în parametri de performanţă stabiliţi.
• Media eşantionului “B” – 212,009 – nu se încadrează
în intervalul acceptat; în această situaţie, probabil că
variaţia nu se datorează şansei, procesul de producţie
este scăpat de sub control şi managerul este nevoit să
intervină, prin acţiuni de corectare a acestuia pentru ca
mediile viitoarelor eşantioane să “reintre” în intervalul
acceptat.
• Interpretând rezultatele analizei celor două eşantioane,
putem spune despre concluzii că sunt probabil
corecte şi nu sigur corecte.